ANALISIS PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA
ORGANISASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI
DENGAN SISTEM REWARD SEBAGAI
VARIABEL MODERATING
(Studi Kasus Di Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara)
GELADIKARYA
Oleh:
DEWI LINA
NIM : 067007066
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN
LEMBAR PENGESAHAN
Judul Geladikarya :
Nama : Nim : Program Studi :
ANALISIS PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN
BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA
PEGAWAI DENGAN SISTEM REWARD SEBAGAI
VARIABEL MODERATING (Studi Kasus Di
Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara)
Dewi Lina 067007066
Magister Manajemen
Menyetujui
Komisi Pembimbing
Prof. Dr. Ir. Sukaria Sinulingga, M.Eng
Ketua
Dra. Sri Mulyani, Ak,MBA
Anggota
Ketua Program Studi,
Prof.Dr.Ir.Darwin Sitompul, M.Eng
Direktur Sekolah Pascasarjana,
RINGKASAN EKSEKUTIF
Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan menganalisis pengaruh kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja pegawai serta pengaruh sistem reward dalam hubungan antara kepemimpinan dan budaya organisasi dengan kinerja pegawai.
Jenis Penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian kausal, yaitu penelitian yang bertujuan untuk mengukur hubungan antara variabel atau untuk menganalisis bagaimana pengaruh suatu variabel terhadap variabel lainnya. Populasi penelitian ini adalah seluruh kepala dan pegawai biro Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara Medan yang berjumlah 111 orang. Penentuan jumlah sampel yang diambil sebagai responden adalah menggunakan penarikan proportionate stratified random sampling. Adapun jumlah sampel dari penelitian berjumlah 87 orang. Teknik pengumpulan data dengan menggunakan data primer berupa kuesioner.Teknik analisis data menggunakan statistik deskriptif dengan metode perhitungan indeks dan statistik inferensial dengan analisa regresi linier berganda untuk menjawab tujuan penelitian pertama dan analisa regresi bertingkat untuk tujuan kedua.
yang positif terhadap kinerja sedangkan Budaya Organisasi memiliki arah negatif. (6) Kepemimpinan dan Budaya Organisasi secara serempak berpengaruh terhadap kinerja pegawai biro UMSU. Besarnya pengaruh yang diberikan kepada Kinerja Pegawai sebesar 11,6% sedangkan sisanya 88,4% dapat dijelaskan oleh variabel lain yang tidak dimasukkan dalam penelitian ini. Hal berarti
Kepemimpinan dan Budaya Organisasikurang kuat untuk mempengaruhi Kinerja
LEMBAR PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa geladikarya yang berjudul :
“ANALISIS PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI DENGAN SISTEM
REWARD SEBAGAI VARIABEL MODERATING” (Studi Kasus di Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara)
adalah benar hasil karya sendiri yang belum pernah dipublikasikan. Semua
sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan dengan jelas.
Medan, 27 Pebruari 2012
Yang Membuat Pernyataan
RIWAYAT HIDUP
Dewi Lina, lahir di Tebing Tinggi 29 Januari 1956 dari pasangan Chin Lai dan Saimah. Menikah dengan Drs. Silvanus Ginting,Ak. pada tahun 1987 dan dikarunia 3 orang anak yakni Kania Ginting, Riski Titian Ginting,Bsc, dan Pepita Nesi Ginting.
Pendidikan:
SD karya Medan
SMP Abadi Jaya Medan
SMA Negeri II Medan
Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara
Lulus Tahun 1971
Lulus Tahun 1973
Lulus Tahun 1976
Lulus Tahun 1984
Riwayat pekerjaan:
Staff pembukuan di PT. Pantja Simpati Tahun1977 – 1984 Kepala Pembukuan di PT. Wijaya Permai Tahun 1983 – 1984 Tax Accountant di PT. Kimsari Paper Indonesia Tahun 1985 – 1988 Financial Controller di PT. United Kingdom Indonesia Plantation Tahun 1988 - 1999
General Manager di Estate Departement PT. Tolan Tiga Indonesia Tahun 1999 – 2003
KATA PENGANTAR
Puji syukur dipanjatkan kehadirat TUHAN YME karena atas berkat
rahmat dan karunia-Nya, penulis dapat menyelesaikan penelitian dan penulisan
geladikarya ini yang berjudul “Analisis Pengaruh Kepemimpinan Dan Budaya
Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Dengan Sistem Reward Sebagai Variabel Moderating (Studi Kasus di Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara)” yang
merupakan tugas akhir dalam menyelesaikan pendidikan di Program Studi
Magister Manajemen pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
Geladikarya ini diselesaikan berkat bimbingan dan arahan serta bantuan
dari berbagai pihak. Dalam kesempatan ini penulis menyampaikan penghargaan
yang setinggi-tingginya serta ucapan terima kasih yang setulus-tulusnya kepada :
1. Bapak Prof. Dr.Ir. A. Rahim Matondang, MSIE,. selaku Direktur Program
Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
2. Bapak Prof. Dr.Ir. Darwin Sitompul, M.Eng., selaku Ketua Program Studi
Magister Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
3. Bapak Dr.Ir. Nazaruddin,M.T. selaku Sekretaris Program Studi Magister
Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara
4. Bapak Prof. Dr. Ir. Sukaria Sinulingga, M.Eng., selaku Ketua Komisi
Pembimbing, dan Ibu Dra. Sri Mulyani, Ak,MBA., selaku Anggota Komisi
Pembimbing.walaupun dalam kesibukan beliau-beliau yang luar biasa masih
menyempatkan diri meluangkan waktu untuk memberikan bimbingan dan
petunjuk-petunjuk, saran-saran, masukan dan koreksi serta pengarahan kepada
5. Seluruh Dosen Program Studi Magister Manajemen Sekolah Pascasarjana
Universitas Sumatera Utara yang telah memberikan pengetahuan dan
bimbingan kepada penulis dalam masa pendidikan di Program Studi Magister
Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
6. Bapak Rektor dan Wakil Rektor Universitas Muhamaddiyah Sumatera Utara
yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk melakukan
penelitian di Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara.
7. Bapak Dekan dan Wakil Dekan Seluruh Fakultas yang ada di lingkungan
Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara yang telah memberikan
kesempatan dan bantuan dalam rangka pengumpulan data yang berhubungan
dengan geladikarya ini.
8. Bapak-bapak / Ibu-ibu Pimpinan Biro dan Pegawai Biro Universitas
Muhammadiyah Sumatera Utara yang telah banyak membantu penulis dalam
rangka mendapatkan data-data yang diperlukan dalan penyelesaian geladikarya
ini.
9. Rekan-rekan seperjuangan, Dian. Bron, Niko, Dewa, Haris, Edwin, Lely, Pak
Nana, Budi yang telah mengisi hari-hari penulis dengan berbagi suka dan duka
selama menempuh pendidikan di Program studi Magister Manajemen Sekolah
Pascasarjana Universitas Sumatera dan seluruh Staff Sekretariat Program
Magister Manajemen.
Yang sangat penulis sayangi dan sanjung Ibunda Saimah dan Ayahanda
Chin Lai (alm) yang pertama kali memberikan ilmu pengetahuan kepada penulis
untuk keberhasilan penulis dalam menyelesaikan pendidikan di Program Studi
Magister Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara
Teristimewa kepada suamiku tercinta Drs. Silvanus Ginting,Ak., yang senantiasa memberi dukungan moril dan materil dan do‟a yang tak henti-hentinya
demi keberhasilan penulis dalam menyelesaikan studi di Program Magister
Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
Kepada anak-anakku tersayang Kania Ginting, Riski Titian Ginting,BSc.,
dan Pepita Nesi Ginting, yang senantiasa memberikan dukungan moril sehingga
ibunda dapat menyelesaikan studi di Program Magister Manajemen Sekolah
Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
Akhirnya dengan kerendahan hati, penulis memohon kepada TUHAN
semoga kebaikan Bapak-bapak dan Ibu-ibu, keluarga serta rekan-rekan yang telah
membantu dalam penyelesaian studi ini diterima oleh TUHAN YME , Amin.
Medan, 27 Pebruari 2012
Penulis
DAFTAR ISI
1.1 Latar Belakang Masalah ...
1.2 Rumusan Masalah ...
1.3 Tujuan Penelitian ...
1.4 Manfaat Hasil Penelitian ...
1.5 Ruang Lingkupdan Batasan Penelitian ...
1.6 Asumsi-Asumsi ...
2.1.1.3. Penilaian Kinerja ...
2.1.1.4. Pejabat Penilai Kinerja ...
2.1.2. Kepemimpinan...
2.1.2.1. Pengertian Kepemimpinan ...
2.1.3.1. Pengertian Budaya Organisasi...
2.1.3.2.Fungsi dan Manfaat Budaya Organisasi...
2.1.4. SISTEM REWARD...
2.1.4.1. Pengertian Reward...
2.1.4.2. Jenis-jenis Reward...
2.2. Review Hasil-Hasil Penelitian ...
2.3. Resume Hasil-Hasil Penelitian ...
BAB III KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS ... 3.1. Kerangka Konseptual ...
3.2. Rumusan Hipotesis Penelitian ...
BAB IV RANCANGAN PENELITIAN ... 4.1. Jenis Penelitian ...
4.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ...
4.3. Metode Penelitian ...
4.3.1 Populasi dan Sampel ...
4.3.2 Teknik Pengumpulan Data ...
4.3.3 Variabel Penelitian ...
4.3.4 Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel...
4.3.5 Teknik Analisis Data...
4.3.5.1. Statistik Deskriptif...
4.3.5.2. Statistik Inferensial...
4.3.6. Uji Kualitas Data...
4.3.7. Pengujian Asumsi Klasik...
4.4. Uji Hipotesis...
BAB V. GAMBARAN UMUM LEMBAGA...
5.2. Struktur Organisasi...
5.3. Visi Dan Misi...
BAB VI. HASIL ANALISIS DAN PEMBAHASAN...
6.1. Deskriptif Data...
6.1.1. Demofrafik Responden...
6.1.2. Gambaran Jawaban Responden atas Variabel Penelitian...
6.1.3. Pengujian Kualitas Data ...
6.1.4. Analisis Data dan Pengujian Hipotesis ...
6.1.5 Pengujian Hipotesis ...
6.2. Pembahasan ...
6.2.1.Pengaruh Kepemimpinan, Budaya Organisasi, dan Sistem
Reward Terhadap Kinerja Pegawai Biro Universitas
Muhammadiyah Sumatera Utara...
6.2.2. Pengaruh Sistem Reward Terhadap hubungan antara
Kepemimpinan, Budaya Organisasi dengan Kinerja Pegawai
DAFTAR TABEL
Perkembangan Jumlah Mahasiswa dan Jumlah Pegawai Biro Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara...
Review Penelitian Terdahulu...
Jadwal Pelaksanaan Penelitian...
Penentuan Sampel Penelitian...
Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel...
Responden Menurut Usia...
Responden Menurut Jenis Kelamin...
Responden Menurut Pendidikan Terakhir...
Responden Menurut Masa Kerja...
Tanggapan Responden Mengenai Kepemimpinan...
Tanggapan Responden Mengenai Budaya Organisasi...
Tanggapan Responden Mengenai Sistem Reward...
Tanggapan Responden Mengenai Kinerja Pegawai...
Hasil UJi Validitas Item Pertanyaan Variabel Kepemimpinan....
Hasil Uji Validitas - Item Pertanyaan Variabel Budaya Organisasi...
Hasil Uji Validitas - Item Pertanyaan Variabel Sistem Reward.
Hasil Uji Validitas - Item Pertanyaan Variabel Kinerja Pegawai
Hasil Uji Reliabilitas - Item Pertanyaan Variabel
Kepemimpinan, Budaya Organisasi, Sistem Reward dan
Kinerja Pegawai...
Hasil Uji Multikolinearitas Dengan SPSS...
sil Pengujian Multikolinearitas Dengan SPSS
Tabel 6.16
Tabel 6.17
Hasil Analisis Regresi Pengaruh Kepemimpinan Dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai di UMSU...
Hasil Regresi Bertingkat Pengaruh Sistem Reward Terhadap Hubungan Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Dengan Kinerja Pegawai UMSU...
78
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1.
Gambar 3.1.
Gambar 5.1.
Gambar 6.1.
Gambar 6.2.
Gambar 6.3.
Dimensi-Dimensi Budaya Organisasi...
Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja dengan Sistem Reward Sebagai Variabel Moderating...
Bagan Struktur Organisasi Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara...
Hasil Uji Normalitas Dengan SPSS Dalam Grafik...
Hasil Uji Normalitas Dengan SPSS Dalam Scater Plot...
Hasil Uji Heteroskedastisitas Dengan SPSS...
Hal
29
40
58
74
74
RINGKASAN EKSEKUTIF
Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan menganalisis pengaruh kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja pegawai serta pengaruh sistem reward dalam hubungan antara kepemimpinan dan budaya organisasi dengan kinerja pegawai.
Jenis Penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian kausal, yaitu penelitian yang bertujuan untuk mengukur hubungan antara variabel atau untuk menganalisis bagaimana pengaruh suatu variabel terhadap variabel lainnya. Populasi penelitian ini adalah seluruh kepala dan pegawai biro Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara Medan yang berjumlah 111 orang. Penentuan jumlah sampel yang diambil sebagai responden adalah menggunakan penarikan proportionate stratified random sampling. Adapun jumlah sampel dari penelitian berjumlah 87 orang. Teknik pengumpulan data dengan menggunakan data primer berupa kuesioner.Teknik analisis data menggunakan statistik deskriptif dengan metode perhitungan indeks dan statistik inferensial dengan analisa regresi linier berganda untuk menjawab tujuan penelitian pertama dan analisa regresi bertingkat untuk tujuan kedua.
yang positif terhadap kinerja sedangkan Budaya Organisasi memiliki arah negatif. (6) Kepemimpinan dan Budaya Organisasi secara serempak berpengaruh terhadap kinerja pegawai biro UMSU. Besarnya pengaruh yang diberikan kepada Kinerja Pegawai sebesar 11,6% sedangkan sisanya 88,4% dapat dijelaskan oleh variabel lain yang tidak dimasukkan dalam penelitian ini. Hal berarti
Kepemimpinan dan Budaya Organisasikurang kuat untuk mempengaruhi Kinerja
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Kinerja sangat penting bagi sebuah organisasi atau perusahaan dalam
upaya mencapai tujuannya. Dalam konteks pengembangan sumber daya manusia ,
pegawai dalam sebuah organisasi sangat dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang
baik bagi pegawai itu sendiri dan juga untuk keberhasilan perusahaan.
Menurut Mangkunegara (2000) kinerja ( prestasi kerja ) adalah hasil kerja
secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”. Selanjutnya Mangkuprawira (2007) menarik kesimpulan bahwa
kinerja merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu
maupun kelompok dalam suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh
kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta
keinginan untuk berprestasi. Dengan demikian kinerja terbagi dua jenis yaitu:
kinerja peran pekerjaan yang digambarkan dalam bentuk kualitas dan kuantitas
hasil dari pekerjaan tersebut. Kinerja kontekstual memberikan sumbangan pada
keefektipan organisasi dengan mendukung keadaan organisasional, sosial dan
psikologis.
Faktor penting yang menentukan kinerja karyawan dan kemampuan
organisasi beradaptasi dengan perubahan lingkungan menurut Bass et.al,
kepemimpinan (leadership). Kepemimpinan yang efektif harus memberikan
pengarahan terhadap usaha-usaha semua pekerja dalam mencapai tujuan
organisasi. Tanpa kepemimpinan, hubungan antara tujuan perseorangan dan
tujuan organisasi mungkin menjadi tidak searah. Keadaan ini menimbulkan situasi
dimana perseorangan bekerja untuk mencapai tujuan pribadinya, sementara itu
keseluruhan organisasi menjadi tidak efisien dalam pencapaian
sasaran-sasarannya.
Kepemimpinan merupakan suatu kemampuan yang melekat pada diri
seorang yang memimpin yang tergantung dari macam-macam faktor baik
faktor-faktor intern maupun faktor-faktor-faktor-faktor ekstern. Menurut Winardi (2000)
kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang membentuk dan membantu
orang lain untuk berkerja dan antusias mencapai tujuan yang direncanakan dalam
kaitannya dengan keberhasilan organisasi. Handoko (2003) menyatakan, dalam
kenyataannya para pemimpin dapat mempengaruhi moral dan kepuasan kerja,
loyalitas kerja, keamanan, kualitas kehidupan kerja terutama tingkat prestasi suatu
organisasi.
Selain kepemimpinan faktor paling kritikal yang dipandang dapat
mempengaruhi kinerja karyawan adalah budaya organisasi. Budaya organisasi
dikenal luas sebagai fondasi sistem dan aktivitas manajemen dalam setiap
organisasi (Harber et al 1997).
Budaya organisasi menurut Anthony dan Govindarajan (2004) meliputi
keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma prilaku serta
seluruh jajaran organisasi. Unsur - unsur ini menjadi dasar untuk mengawasi
perilaku pegawai, cara mereka berfikir, kerja sama dan berinteraksi dengan
lingkungannya. Jika budaya organisasi baik, maka akan dapat meningkatkan
prestasi kerja pegawai dan akan dapat menyumbangkan keberhasilan kepada
perusahaan.
Budaya organisasi dapat menjadi instrumen keunggulan kompetitif yang
utama, yaitu bila budaya organisasi mendukung strategi organisasi, dan bila
budaya organisasi dapat menjawab atau mengatasi tantangan lingkungan dengan
cepat dan tepat. Budaya organisasi selain berpengaruh terhadap prestasi kerja
organisasi, berpengaruh terhadap kepuasan kerja pegawai. Selanjutnya prestasi
kerja organisasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja pegawai. Kepuasan kerja
pegawai yang tinggi merupakan salah satu indikator efektivitas manajemen, yang
berarti bahwa budaya organisasi telah dikelola dengan baik.
Menurut Sule dan Saefullah (2005) budaya organisasi merupakan
nilai-nilai dan norma yang dianut dan dijalankan oleh sebuah organisasi terkait dengan
lingkungan di mana organisasi tersebut menjalan kegiatannya. Adanya kesesuaian
antara nilai pribadi dengan nilai perusahaan akan meningkatkan kinerja. Budaya
organisasi merupakan apa yang dipersepsikan oleh para pegawai dan bagaimana
persepsi ini menciptakan pola-pola kepercayaan, nila-nilai, dan harapan-harapan.
Pegawai sebagai bagian dari organisasi perusahaan akan mempersepsikan
nilai-nilai budaya organisasi yang ada di perusahaan, apakah nilai-nilai-nilai-nilai perusahaan
sesuai dengan nilai-nilai individu. Adanya kesesuaian antara nilai pribadi dengan
berpendapat bahwa semakin meningkat bukti bahwa hanya perusahaan -
perusahaan dengan budaya organisasi yang efektif yang dapat menciptakan
peningkatan produktivitas, meningkatkan rasa ikut memiliki dari karyawan, dan
pada akhirnya meningkatkan keuntungan perusahaan.
Kinerja suatu organisasi tergantung pada kerja pegawainya. Namun, atasan
dapat berperan dalam merencanakan, melaksanakan, dan mengendalikan suatu
organisasi. Dalam hal ini, atasan harus mempunyai peran yang penting dalam
usahanya untuk memotivasi dan mengelola pegawainya. Berkaitan hal diatas,
maka organisasi perlu memberikan perhatian khusus terhadap prestasi yang
diperoleh oleh pegawai dengan cara pemberian reward (hadiah, imbalan, dan
penghargaan) dan motivasi untuk bekerja penuh semangat, memiliki tanggung
jawab yang tinggi terhadap tugasnya, sehingga suatu organisasi akan mudah
dalam memenuhi tujuan yang direncanakan. Menurut Anthony dan Govindarajan
(2004) menyatakan bahwa perusahaan merekrut orang-orang yang baik,
mengharapkan mereka untuk berkinerja dengan baik dan membayar mereka
dengan baik jika kinerja benar-benar aktual.
Bekerjanya seseorang dalam suatu organisasi atau perusahaan tersebut
tidak hanya dalam bentuk upah atau gaji, akan tetapi juga imabalan yang
dimaksudkan untuk memenuhi berbagai kebutuhan dengan berbagai jenis dan
bentuknya. Untuk maksud tersebut manajemen diharapkan mampu menerapkan
suatu imbalan yang efisien. Suatu reward yang dirancang oleh suatu organisasi
harus mampu memacu motivasi kinerja pegawainya agar kinerja yang tinggi. Oleh
Sastrohadiwiryo (2002) bahwa reward adalah imbalan jasa atau balas jasa yang
diberikan oleh perusahaan kepada para tenaga kerja, karena tenaga kerja tersebut
telah memberikan sumbangan tenaga atau pikiran demi kemajuan perusahaan
guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Beberapa studi empiris mengenai pengaruh kompensasi terhadap kinerja
karyawan menunjukkan bahwa pemberian kompensasi yang layak dalam wujud
moneter (monetary rewards), seperti insentif tahunan (annual incentives), dan
dalam wujud non moneter (psychological rewards) seperti promosi jabatan,
pemberian otonomi dan tanggung jawab memiliki pengaruh yang positif terhadap
peningkatan produktivitas karyawan dan peningkatan kinerja perusahaan secara
keseluruhan. Scott, Anthony dan Govindarajan serta Merchant dalam Lako
(2004).
Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara disingkat dengan UMSU
merupakan salah satu dari lembaga pendidikan milik persyarikatan
Muhammadiyah, berfungsi menyelenggarakan pendidikan dan pengajaran,
penelitian, dan pengabdian masyarakat.
Penelitian ini dilakukan terhadap pegawai biro di Universitas
Muhammadiyah Sumatera Utara (UMSU). Sebagai sumber daya manusia, yang
mengemban tugas tidak kalah pentingnya untuk memberikan pelayanan pada
mahasiswa. Mahasiswa dapat mengikuti kegiatan-kegiatan akademik dengan
lancar sampai lulus, selain karena telah menempuh semua mata kuliah sesusai
program studi yang dipilih, juga telah melaksanakan kegiatan administratif yang
konsekuensi terhadap beban kerja bagi pegawai UMSU. Berikut perbandingan
perkembangan mahasiswa dengan pegawai biro UMSU.
Tabel 1.1. Perkembangan Jumlah Mahasiswa dan Jumlah Pegawai Biro Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara
Sumber: Biro Administrasi Umum dan Biro Administrasi Akademik UMSU
Berdasarkan tabel di atas, dapat dilihat bahwa perkembangan antara
jumlah mahasiswa dengan jumlah pegawai biro tidak berbanding lurus mulai dari
tahun ajaran 2008/2009 s/d tahun ajaran 2011/2012, antara lain jumlah
mahasiswa tahun ajaran 2011/2012 sebanyak 18.281 orang atau naik sebesar
19,14% dari tahun sebelumnya, sedangnya jumlah pegawai biro hanya naik
sebesar 5,71% dari tahun sebelumnya. Kondisi tersebut menjadikan beban kerja
pegawai biro semakin berat, karena perbandingan perubahan secara mutlak dan
relatif (dalam prosentase) dari keduanya pada tahun yang sama tidak
proporsional. Maka kemungkinan pegawai biro sering mengalami kejenuhan , hal
ini akan berdampak pada hasil kerja yang kurang baik yang dapat mempengaruhi
kualitas dan kuantitas kerja serta tingkat kesalahan pekerjaan meningkat (Robbins,
Kesalahan dalam pencetakan Kartu Hasil Studi (KHS) dan keterlambatan
pemberian Kartu Hasil Studi (KHS), pada semester genap tahun ajaran
2011/2012 , dimana ± 95% KHS mahasiswa dibagikan setelah dimulainya
perkuliahan, yang pada akhirnya terjadi keterlambatan pada pencetakan Kartu
Rencana Studi (KRS) mahasiswa, pelayanan terhadap penerbitan ijazah yang
lebih dari satu bulan sampai dua bulan padahal mahasiswa yang telah
menyelesaikan studinya dapat secepatnya memperoleh ijazah untuk melamar
pekerjaan, dan pelayanan-pelayanan administrasi lainnya seperti up date data
dosen.
UMSU sebagai organisasi yang menekankan formalisasi dan terstruktur di
bawah koordinator Kopretis Wilayah I, salah satu hal yang terpenting untuk
memastikan bahwa SDM yang dimiliki dapat menunjang kinerja, maka UMSU
perlu memperhatikan sistem reward kepada pegawai. Bagaimanapun juga sistem
reward yang dirasakan karyawan tidak terlepas dengan adanya faktor
kepemimpinan dan budaya organisasi yang ada. Selanjutnya hal ini akan
berimplikasi pada peningkatan kinerja pegawai.
1.2 Rumusan Masalah
Dari uraian pada latar belakang di atas, dirumuskan masalah sebagai
berikut :
1. Apakah ada pengaruh kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja
pegawai ?
2. Apakah sistem reward mempengaruhi hubungan antara kepemimpinan dan
1.3 Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian geladikarya ini adalah sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi dan menganalisis pengaruh kepemimpinan dan budaya
organisasi terhadap kinerja pegawai.
2. Mengidentifikasi dan menganalisis pengaruh sistem reward dalam hubungan
antara kepemimpinan dan budaya organisasi dengan kinerja pegawai.
1.4. Manfaat Hasil Penelitian
Manfaat yang diharapkan dari hasil penelitian ini adalah:
1. Bagi Peneliti, dapat meningkatkan kompetensi keilmuan dan menambah
wawasan.
2. Penelitian ini juga diharapkan dapat memberi manfaat bagi Universitas
Muhammadiyah Sumatera Utara dapat menjadi bahan pertimbangan
mengenai hal-hal yang berkaitan dengan upaya peningkatan kinerja pegawai.
3. Sedangkan bagi akademisi dan peneliti lanjutan, penelitian ini diharapkan
dapat menjadi bahan rujukan dalam melakukan penelitian selanjutnya.
1. 5 Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian
Sehubungan dengan rumusan masalah dan tujuan yang ingin dicapai dari
penelitian ini, ruang lingkup analisis dibatasi pada masalah kepemimpinan,
budaya organisasi, sistem reward dan kinerja pegawai biro Universitas
1.6 Asumsi- Asumsi
Asumsi-asumsi yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
1. Bahwa kepemimpinan, budaya organisasi dapat mempengaruhi kinerja
pegawai dalam bekerja, sistem reward diduga sebagai variabel moderating
yang memperkuat atau memperlemah hubungan kepemimpinan dan budaya
organisasi terhadap kinerja pegawai.
2. Responden diasumsikan mengerti isi kuisioner.
3. Responden penelitian adalah pegawai biro UMSU yang terlibat langsung
dengan pelayanan terhadap mahasiswa.
4. Selama penelitian berlangsung, kegiatan atau aktivitas pegawai tetap berjalan.
5. Indikator-indikator yang ditentukan sesuai dengan teori dan keadaan yang
sebenarnya.
6. Data-data yang digunakan dalam pengukuran kepemimpinan, budaya
organisasi, sistem reward dan kinerja pegawai dianggap benar sehingga layak
digunakan dalam analisis setelah melalui proses uji validitas dan reliabilitas
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1. Deskripsi Teori
2.1.1 Kinerja
2.1.1.1. Pengertian Kinerja
Menurut Hasibuan (2005) kinerja adalah gabungan dari tiga faktor
penting yaitu kemampuan dan minat seseorang bekerja, kemampuan dan
penerimaan atas penjelasan delegasi tugas dan peran serta tingkat motivasi
seorang pekerja. Semakin tinggi ketiga faktor di atas, maka semakin besarlah
kinerja karyawan bersangkutan (Hasibuan, 2005)
Menurut Dharma (2003) bahwa kinerja adalah sesuatu yang dikerjakan
atau produk/jasa yang dihasilkan dan diberikan oleh seseorang atau sekelompok
orang. Mathis dan Jackson (2002) berpendapat bahwa, kinerja pada dasarnya
adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan
adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada
organisasi yang antara lain termasuk: (1) kuantitas output, 2) kualitas output, (3)
jangka waktu output, (4) kehadiran di tempat kerja, dan (5) sikap kooperatif.
Berdasarkan beberapa pendapat di atas, maka kinerja karyawan dapat
merupakan hasil yang dicapai karyawan dalam pelaksanaan suatu pekerjaan yang
diberikan kepadanya baik secara kuantitas maupun kualitas melalui prosedur yang
berfokus pada tujuan yang hendak dicapai serta dengan terpenuhinya standard
2.1.1.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan
Kinerja yang dicapai karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting
dalam menjamin kelangsungan hidup organisasi. Dalam mencapai kinerja yang
tinggi ada beberapa faktor yang mempengaruhi untuk menjadi pemicu apakah
kinerja karyawan tinggi atau rendah. Faktor yang mempengaruhi pencapaian
kinerja yang baik, menurut Mathis dan Jackson (2002) diantaranya adalah : “Kemampuan, motivasi, dukungan yang diterima, keberadaan pekerjaan yang
mereka lakukan dan hubungan mereka dengan organisasi “.
Sedangkan menurut Mangkunegara (2000) faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja adalah :
1. Faktor Motivasi
Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang karyawan dalam menghadapi
situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi menggerakkan diri karyawan yang
terarah untuk mencapai tujuan organisasi.
2. Faktor Kemampuan
Secara psikologis, kemampuan (ability) karyawan terdiri dari kemampuan
potensi (IQ) dan kemampuan reality (Knowledge+ skill). Artinya, karyawan
yang memiliki IQ di atas rata-rata (IQ 110-120) dengan pendidikan yang
memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan
sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh sebab
itu karyawan perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan
Selanjutnya Stern dalam Mangkunegara (2000) menyatakan bahwa
faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja individu adalah faktor individu dan
faktor lingkungan kerja organisasi.
1. Faktor Individu
Secara psikologis, individu yang normal yang memiliki integritas yang tinggi
antara fungsi psikis (rohani) dan fisiknya (jasmaniah). Dengan adanya
integritas yang tinggi antara fungsi psikis dan fisik, maka inidividu tersebut
memiliki konsentrasi diri yang baik. Konsentrasi yang baik ini merupakan
modal utama individu manusia untuk mampu mengelola dan mendayagunakan
potensi dirinya secara optimal dalam melaksanakan kegiatan atau aktivitas
kerja sehari-hari dalam mencapai tujuan organisasi. Dengan kata lain, tanpa
adanya konsentrasi yang baik dari individu dalam bekerja, maka mimpi
pimpinan mengharapkan mereka dapat bekerja produktif dalam mencapai
tujuan organisasi. Konsentrasi individu dalam bekerja sangat dipengaruhi oleh
kemampuan potensi, yaitu kecerdasan pikiran/Intelegensi Quotiont (IQ) dan
kecerdasan emosi/Emotional Quotiont (EQ).
2. Faktor Lingkungan Organisasi
Faktor lingkungan kerja organisasi sangat menunjang bagi individu dalam
mencapai kinerja. Faktor lingkungan organisasi yang dimaksud antara lain
uraian jabatan yang jelas, autoritas yang memadai, target kerja yang
menantang, pola komunikasi kerja efektif, hubungan kerja harmonis, iklim
kerja respek dan dinamis, peluang berkarir dan fasilitas kerja yang relatif
maka bagi individu yang memiliki tingkat kecerdasan pikiran memadai
dengan kecerdasan emosi baik, sebenaranya ia tetap dapat berprestasi dalam
bekerja. Hal ini bagi individu tersebut, lingkungan organisasi itu dapat diubah
dan bahkan dapat diciptakan oleh dirinya serta merupakan pemacu
(pemotivator), tantangan bagi dirinya dalam berprestasi di organisasinya.
Timple dalam Mangkunegara (2000) menyatakan faktor-faktor kinerja
terdiri dari faktor internal dan eksternal.
1) Faktor internal (disposisional) yaitu faktor yang dihubungkan dengan
sifat-sifat seseorang. Misalnya, kinerja seseorang baik disebabkan karena
mempunyai kemampuan tinggi dan seseorang itu tipe pekerja keras,
sedangkan seseorang mempunyai kinerja jelek disebabkan orang tersebut
mempunyai kemampuan rendah dan orang tersebut tidak memiliki
upaya-upaya untuk memperbaiki kemampuannya.
2) Faktor eksternal yaitu faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang
yang berasal dari lingkungan. Seperti perilaku, sikap dan tindakan-tindakan
rekan kerja, bawahan atau pimpinan, fasilitas kerja, dan iklim organisasi.
Dari beberapa kutipan di atas dapat diambil kesimpulan bahwa kinerja
seorang karyawan dipengaruhi oleh individu (internal) dan faktor yang ada di
lingkungan kerja karyawan (faktor eksternal). Kinerja yang optimal selain
didorong oleh motivasi seseorang dan tingkat kemampuan yang memadai, oleh
adanya kesempatan yang diberikan, dan lingkungan yang kondusif. Meskipun
seorang individu bersedia dan mampu, bisa saja ada rintangan yang jadi
2.1.1.3. Penilaian Kinerja
Mangkunegara (2000) menyatakan bahwa: “Penilaian kinerja adalah
suatu proses penilaian kinerja karyawan yang dilakukan pemimpin perusahaan secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya”.
Sastrohadiwiryo (2002) menyatakan bahwa: “Penilaian kinerja adalah
suatu kegiatan yang dilakukan manajemen/penyelia penilai untuk menilai kinerja
tenaga kerja dengan cara membandingkan kinerja atas kinerja uraian/deskripsi
pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya setiap akhir tahun”. Menurut Hasibuan (2005) bahwa: “Penilaian kinerja adalah menilai hasil kerja nyata
dengan standar kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan setiap karyawan.
Menempatkan kebijaksanaan berarti, apakah karyawan akan dipromosikan,
didemosikan, dan atau balas jasanya dinaikkan.”
Berdasarkan pendapat di atas, maka dapat dikatakan penilaian kinerja
adalah suatu proses penilaian kinerja karyawan yang dilakukan pemimpin
perusahaan secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya.
Masalah penilaian kinerja merupakan suatu hal yang sangat penting, karena
penilaian kinerja mempunyai banyak manfaat, baik bagi karyawan maupun
perusahaan. Penilaian kinerja sangat perlu diperhatikan untuk pengembangan
karier karyawan tersebut lebih lanjut.
Menurut Mangkunegara (2000) unsur-unsur yang dinilai dari kinerja
adalah kualitas kerja, kuantitas kerja, keandalan, Kualitas kerja terdiri dari
ketepatan, ketelitian, keterampilan, kebersihan. Kuantitas kerja terdiri dari output
inisiatif, kehati-hatian, kerajinan. Sedangkan Sastrohadiwiryo (2002) menyatakan
unsur-unsur yang dinilai dalam penilaian kinerja antara lain : kesetiaan, prestasi
kerja, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran, kerja sama, prakarsa dan
kepemimpinan.
Bernardin dan Russel dalam Rosyidi (2007) menyebutkan adanya enam
kriteria untuk mengukur kinerja seorang karyawan, yaitu:
1) Quality, sejauh mana kemampuan menghasilkan sesuai dengan kualitas
standar yang ditetapkan perusahaan.
2) Quantity, sejauh mana kemampuan menghasilkan sesuai dengan jumlah
standar yang ditetapkan perusahaan.
3) Timeleness, tingkat sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada waktu yang
dikehendaki dengan memperhatikan koodinasi out put lain serta waktu yang
tersedia untuk kegiatan lain.
4) Cost of effectiveness, sejauh mana tingkat penerapan sumberdaya manusia,
keuangan, teknologi, dan material yang mampu dioptimalkan.
5) Need of supervision, sejauh mana tingkatan seorang karyawan untuk bekerja
dengan teliti tanpa adanya pengawasan yang ketat dari supervisor.
6) Interpersonal input, sejauh mana tingkatan seorang karyawan dalam
pemeliharaan harga diri, nama baik dan kerjasama, diantara rekan kerja dan
bawahan.
Keseluruhan unsur/komponen penilaian kinerja di atas harus ada dalam
pelaksanaan penilaian agar hasil penilaian dapat mencerminkan kinerja dari para
karyawan. Secara umum, penilaian kinerja bertujuan untuk memberikan feedback
meningkatkan produktifitas organisasi, dan secara khusus dilakukan dalam
kaitannya dengan berbagai kebijaksanaan terhadap karyawan, seperti tujuan
promosi (pengembangan karier), kenaikan gaji, pendidikan dan pelatihan.
2.1.1.4. Pejabat Penilai Kinerja
Menurut Mathis dan Jackson (2002) Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh
siapapun yang mengetahui dengan baik kinerja dari karyawan secara individual.
Kemungkinannya adalah sebagai berikut
1. Para Supervisor yang Menilai Karyawan Mereka
Penilaian secara tradisional atas karyawan oleh supervisor didasarkan pada
asumsi bahwa supervisor langsung adalah orang yang paling memenuhi syarat
untuk mengevaluasi kinerja karyawan secara realistis dan adil. Untuk mencapai
tujuan ini, beberapa supervisor menyimpan catatan kinerja mengenai pencapaian
karyawan mereka. Catatan ini menyediakan contoh spesifik untuk digunakan
ketika menilai kinerja.
2. Para Karyawan yang Menilai Atasan Mereka
Sejumlah organisasi dimasa sekarang meminta para karyawan atau
anggota kelompok untuk memberi nilai pada kinerja supervisor dan manajer. Satu
contoh utama dari penilaian jenis ini terjadi diperguruan tinggi dan universitas,
dimana para mahasiswa mengevaluasi kinerja para pengajarnya diruang kelas.
Industri juga menggunakan penilaian karyawan untuk tujuan pengembangan
manajemen. Praktek terbaru bahkan mengevaluasi dewan direksi perusahaan.
Tanggung jawab dasar dari dewan untuk menetapkan tujuan dan mengarahkan
dewan. Dalam beberapa contoh, para eksekutif mengevaluasi dewan direksi, tetapi
tinjauan dewan terhadap dirinya sendiri atau evaluasi dari luar juga dapat
digunakan.
3. Anggota Tim yang Menilai Sesamanya
Penggunaan rekan kerja dan anggota tim sebagai penilai adalah jenis
penilaian lainnya yang berpotensi baik untuk membantu ataupun sebaliknya.
Sebagai contoh, ketika kelompok dari tenaga penjualan mengadakan pertemuan
sebagai komite untuk menbicarakan mengenai nilai satu sama lain, mereka dapat
mencari ide-ide yang dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja dari
individu-individu yang memiliki nilai lebih rendah. Kemungkinan lainnya, kritik yang ada
dapat mempengaruhi secara negatif hubungan kerja dimasa depan.
4. Sumber-Sumber Dari Luar
Penilai juga dapat dilalukan oleh orang-orang (penilain) dari luar yang
dapat diundang untuk melakukan tinjauan kinerja. Contoh-contoh meliputi tim
peninjau yang mengevaluasi potensi perkembangan seseorang dalam organisasi.
Tetapi orang-orang dari luar mungkin tidak mengetahui permintaan penting dalam
organisasi. Pelanggan atau klien dari sebuah organisasi adalah sumber nyata untuk
penilaian dari luar. Untuk tenaga penjualan atau pekerjaan jasa lainnya, para
pelanggan dapat memberikan masukan yang sangat berguna pada perilaku kinerja
dari tenaga penjualan.
5. Karyawan Menilai Diri Sendiri
Menilai diri sendiri dapat ditetapkan dalam situasi-situasi tertentu Sebagai
mengenai kekuatan dan kelemahan mereka dan menetapkan tujuan untuk
peningkatan. Para karyawan yang bekerja dalam isolasi atau mempunyai
ketrampilan unik mungkin adalah satu-satunya yang memenuhi syarat untuk
menilai mereka sendiri. Tetapi para karyawan tidak dapat menilai diri sendiri
sebagaimana para supervisor menilai mereka; mereka dapat menggunakan standar
yang sangat berbeda..
6. Karyawan dan Multisumber (umpan balik 360 derajat)
Penilaian dari multi sumber atau umpan balik 360 derajat, popularitasnya
meningkat. Dalam umpan balik multisumber, manajer tidak lagi menjadi sumber
tunggal dari informasi penilaian kinerja. Alih-alih, berbagai rekan kerja dan
pelanggan memberikan umpan balik mengenai karyawan kepada manajer, jadi
memungkinkan manajer untuk mendapatkan masukan dari berbagai sumber.
Tetapi manajer tetap menjadi titik pusat untuk menerima umpan balik dari awal
dan untuk terlibat dalam tindak lanjut yang diperlukan, bahkan dalam sistem yang
multisumber. Jadi persepsi manajer mengenai kinerja karyawan masih
berpengaruh dalam jalannya proses tersebut. Harus diingat bahwa tujuan dari
umpan balik 360 derajat adalah tidak untuk meningkatkan reliabilitas dengan
mengumpulkan pandangan yang sama, tetapi lebih untuk menangkap berbagai
evaluasi atas peran yang berbeda dari karyawan secara individual. Meskipun para
peserta biasanya memandang umpan balik multisumber adalah sesuatu yang
berguna, mereka mengidentifikasi tindak lanjut pada aktifitas pengembangan
berdasarkan pada umpan balik tersebut sebagai faktor paling penting dalam
2.1.2. Kepemimpinan
2.1.2.1. Pengertian Kepemimpinan
Masalah kepemimpinan menyangkut bidang yang sangat luas dan
memainkan peran yang sangat penting dalam bidang pemasaran, pendidikan,
industri, organisasi sosial bahkan dalam kehidupan sehari-hari. Tanpa adanya
seorang pemimpin maka tujuan organisasi yang ditetapkan tidak akan ada artinya
karena tidak ada orang yang bertindak sebagai penyatu terhadap berbagai
kepentingan yang ada.
Definisi kepemimpinan yang dikutip dari http://www.nwlink.com “Leadership is a process by which a person influences others to accomplish an
objective and directs the organization in a way that makes it more cohesive and
coherent.” Definisi ini hampir mirip dengan Northouse's (2007) “ Leadership is
a process whereby an individual influences a group of individuals to achieve a
common goal”.
Menurut Hersey dan Blanchard dalam Robbins (2001) kepemimpinan
adalah suatu proses mempengaruhi kegiatan-kegiatan seseorang atau sekelompok
orang dalam usaha mencapai suatu tujuan dalam situasi tertentu. Gibson et.al
(1999) memberikan pengertian kepemimpinan (leadership) sebagai suatu upaya
penggunaan jenis pengaruh bukan paksaan untuk memotivasi orang-orang
mencapai tujuan tertentu. Dengan kata lain seorang leader adalah seseorang yang
mempunyai daya untuk menarik orang lain dengan tanpa paksaan agar mereka
. Selanjutnya Hasibuan (2005) menyatakan kepemimpinan adalah cara
seorang mempengaruhi perilaku bawahan, agar mau bekerjasama dan bekerja
secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi. Pandji Anoraga (2004)
menyatakan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi aktivitas
orang lain melalui komunikasi, baik individual maupun kelompok ke arah pencapaian tujuan.” Sedangkan Winardi (2000) menyatakan kepemimpinan
merupakan suatu kemampuan yang melekat pada diri seorang yang memimpin
yang tergantung dari macam-macam faktor baik faktor-faktor intern maupun
faktor-faktor ekstern.”
Berdasarkan beberapa pengertian di atas dapat diartikan bahwa
kepemimpinan merupakan suatu proses mempengaruhi dan mengarahkan perilaku
orang lain, baik individu maupun kelompok untuk mencapai tujuan tertentu.
Dalam kepemimpinan terdapat unsur-unsur seperti pimpinan, kelompok yang
dipimpin, sasaran, aktivitas, interaksi dan kekuatan.
2.1.2.2. Teori-teori Kepemimpinan
Terry dalam Winardi (2000) mengemukakan 8 (delapan) buah teori
kepemimpinan sebagai berikut :
1. Teori Otokratis
Kepemimpinan menurut teori ini didasarkan atas perintah-perintah,
pemaksaan dan tindakan yang agak arbitrer dalam hubungan antara pemimpin
dengan pihak bawahan. Pemimpin di sini cenderung mencurahkan perhatian
sepenuhnya pada pekerjaan; ia melaksanakan pengawasan seketat mungkin
Pemimpin otokratis menggunakan perintah-perintah yang biasanya diperkuat
oleh adanya sanksi-sanksi di antara mana, disiplin adalah faktor yang
terpenting.
2. Teori Psikologis
Pendekatan ini terhadap kepemimpinan menyatakan bahwa fungsi
seorang pemimpin adalah mengembangkan sistem motivasi terbaik.
Pemimpin memberikan semangat kepada bawahannya untuk bekerja ke arah
pencapaian sasaran-sasaran organisatoris maupun untuk memenuhi
tujuan-tujuan pribadi mereka. Kepemimpinan yang memotivasi sangat
memperhatikan hal-hal seperti misalnya pengakuan (recognizing), kepastian
emosional, dan kesempatan untuk memperhatikan keinginan dan
kebutuhannya.
3. Teori Sosiologis.
Pihak lain menganggap bahwa kepemimpinan terdiri dari usaha-usaha
yang melancarkan aktivitas para pemimpin dan yang berusaha untuk
menyelesaikan setiap konflik organisatoris antara para pengikut. Pemimpin
menetapkan tujuan-tujuan dengan mengikutsertakan para pengikut dalam
pengambilan keputusan terakhir.
Identifikasi tujuan kerapkali memberikan petunjuk yang diperlakukan
oleh para pengikut. Mereka mengetahui hasil-hasil apa, kepercayaan apa, dan
kelakuan apa diharapkan dari mereka. Tetapi, usaha-usaha untuk mencapai
tujuan mempengaruhi interaksi-interaksi antara para pengikut, kadang-kadang
kelompok-kelompok. Dalam situasi demikian, pemimpin diharapkan untuk
mengambil tindakan-tindakan korektif, menjalankan pengaruh
kepemimpinannya dan mengembalikan harmoni dan usaha-usaha kooperatif
antara para pengikutnya.
4. Teori Suportif
Di sini, pihak pemimpin beranggapan bahwa para pengikutnya ingin
berusaha sebaik-baiknya dan bahwa ia dapat memimpin dengan sebaiknya
melalui tindakan membantu usaha-usaha mereka. Untuk maksud itu, pihak
pemimpin menciptakan suatu lingkungan kerja yang membantu mempertebal
keinginan pada setiap pengikut untuk melaksanakan pekerjaan sebaik
mungkin, bekerjasama dengan pihak lain, serta mengembangkan skillnya
serta keinginannya sendiri.
Saran-saran mengenai bagaimana melaksanakan pekerjaan lebih baik,
perbaikan-perbaikan apa dapat dicapai pada kondisi-kondisi kerja, dan ide-ide baru apa harus dicoba, perlu dikembangkan. Adakalanya teori “suportif”
dinyatakan orang sebagai “Teori Partisipatif” (Participative Theory). Ada
juga yang menamakannya “Democratic Theory Of Leadership”.
5. Teori “Laissez Faire”
Berdasarkan teori ini, seorang pemimpin memberikan kebebasan
seluas-luasnya kepada para pengikutnya dalam hal menentukan aktivitas mereka. Ia
tidak berpartisipasi, atau apabila hal itu dilakukannya, maka partisipasi
tersebut hampir tidak berarti. Pendekatan ini merupakan kebalikan langsung
dari pihak pimpinan. Kelompok-kelompok “Laissez-Faire” cenderung
membentuk pemimpin-pemimpin informal.
6. Teori Perilaku Pribadi
Kepemimpinan dapat pula dipelajari berdasarkan kualitas-kualitas
pribadi ataupun pola-pola kelakuan para pemimpin. Pendekatan ini
melakukan apa yang dilakukan oleh pemimpin dalam hal pemimpin. Salah
satu sumbangsih penting teori ini menyatakan bahwa seorang pemimpin tidak
berkelakuan sama ataupun melakukan tindakan-tindakan identik dalam setiap
situasi yang dihadapi olehnya.
Hingga tingkat tertentu ia bersifat fleksibel, karena ia beranggapan
bahwa ia perlu mengambil langkah-langkah yang paling tepat untuk
menghadapi sesuatu problem tertentu. Hal ini memberikan gambaran tentang sebuah “kontinuum” di mana tindakan-tindakan pihak pemimpin dan jumlah
otoritas yang digunakan dihubungkan dengan kebebasan pembuatan
keputusan atau partisipasi yang terbuka bagi pihak bawahan.
Pemimpin macam ini memberikan banyak kebebasan kepada pihak
bawahannya. Seorang pemimpin otokratis yang bijaksana (The Autocratic
Leader Who Is Benevolent). Tipe macam ini memang terdapat dalam
kenyataan orang ini memiliki banyak kekuasaan dan prestise. Ia banyak
menaruh minat terhadap kesejateraan bawahannya; ia sangat bersedia
memecahkan problem mereka dan biasanya ia dapat bertindak cepat dalam
7. Teori Sosial/Sifat
Sudah banyak usaha dilakukan orang untuk mengidentifikasi sifat-sifat
pemimpin yang dipergunakan untuk menerangkan dan meramalkan
kesuksesan dalam bidang pemimpin. Di antara sifat-sifat yang dianggap harus
dimiliki oleh seorang pemimpin dapat disebut :
a. Intelegensi.
Orang umumnya beranggapan bahwa tingkat intelegensi seorang individu
memberikan petunjuk tentang kemungkinan-kemungkinan baginya untuk
berhasil sebagai seorang pemimpin (hingga suatu tingkat intelegensi
tertentu). Di atas tingkat tersebut yang bersifat relatif tinggi, sukses tidak
begitu pasti. Hal tersebut kiranya dapat diterangkan berdasarkan fakta
bahwa individu-individu yang memiliki tingkat-tingkat intelegensi sangat
tinggi menganggap bahwa aktivitas-aktivitas kepemimpinan dan
tantangan-tantangan tidak cukup bagi mereka; mereka lebih senang
dengan ide-ide abstrak dan pekerjaan riset dasar.
b. Inisiatif.
Hal ini terdiri dari dua bagian :
1) Kemampuan untuk bertindak sendiri dan mengatur tindakan-tindakan
2) Kemampuan untuk “melihat” arah tindakan yang tidak “terlihat” oleh
pihak lain. Sifat ini sangat diinginkan pada setiap calon manajer.
3) Energi atau Rangsangan.
Banyak orang berpendapat bahwa salah satu di antara ciri pemimpin
mencapai tujuan dibandingkan dengan seorang bukan pemimpin.
Energi mental dan fisik diperlukan.
4) Kedewasaan Emosional
Di dalam sifat ini tercakup : dapat diandalkan (dependability)
persistensi dan objektivitas. Seorang pemimpin dapat diandalkan
janji-janjinya mengenai apa yang akan dilaksanakannya. Ia bersedia bekerja lama dan menyebarluaskan sikap “enthusiasme” di antara para
pengikutnya. Ia mengetahui apa yang ingin dicapainya hari ini, tahun
depan atau 5 tahun yang akan datang.
5) Persuasif
Tidak terdapat adanya kepemimpinan tanpa persetujuan pihak yang
akan dipimpin. Untuk memperoleh persetujuan tersebut, seorang
pemimpin biasanya harus menggunakan persuasi.
6) Skill Komunikatif
Seorang pemimpin pandai berbicara dan dapat menulis dengan jelas
serta tegas. Ia memiliki kemampuan untuk mengemukakan secara
singkat pendapat-pendapat orang lain dan mengambil inti-sari dari
pernyataan pihak lain. Seorang pemimpin menggunakan komunikasi
dengan tepat untuk tujuan-tujuan persuasif, informatif serta stimulatif.
7) Kepercayaan Pada Diri Sendiri
Hal tersebut dapat dinyatakan sebagai kepercayaan dalam skill
kepemimpinannya. Seorang pemimpin adalah seorang yang cukup
matang dan ia tidak banyak memiliki sifat-sifat berhasil, kebanyakan
8) Perseptif
Sifat ini berhubungan dengan kemampuan untuk mendalami ciri-ciri
dan kelakuan orang-orang lain, dan terutama pihak bawahannya. Hal
tersebut juga mencakup kemampuan untuk memproyeksi diri sendiri
secara mental dan emosional ke dalam posisi orang lain.
9) Kreativitas.
Kapasitas untuk bersifat orisinal, untuk memikirkan cara-cara baru
merintis jalan baru sama sekali, guna memecahkan sebuah problem
merupakan sifat yang sangat didambakan pada sorang pemimpin.
10) Partisipasi Sosial
Seorang pemimpin “mengerti” manusia dan ia mengetahui pula
kekuatan serta kelemahan mereka. Ia menyesuaikan diri dengan
berbagai kelompok dan ia memiliki kemampuan untuk berhadapan
dengan orang-orang dari kalangan manapun juga dan ia pula
berkemampuan untuk melakukan konversiasi tentang macam-macam
subjek. Orang-orang bekerjasama secara sukarela dengannya. Ia dapat
didekati, ia seorang yang ramah dan suka menolong orang lain. Teori
tentang sifat, memiliki banyak kekurangan dalam hal mencapai
pengertian mengenai kepemimpinan.
8. Teori Situasi.
Pendekatan ini untuk menerangkan kepemimpinan menyatakan bahwa
harus terdapat cukup banyak fleksibilitas dalam kepemimpinan untuk
“Multidimensi”. Pada teori ini, dianggap bahwa kepemimpinan terdiri dari tiga
macam elemen yakni : Pemimpin – Pengikut – Situasi. Situasi dianggap sebagai
elemen yang terpenting karena ia memiliki paling banyak variabel.
Selanjunya Edwin Ghizeli dalam Handoko (2003) dalam penelitian
ilmiahnya menunjukkan sifat-sifat tertentu yang tampaknya penting untuk
kepemimpinan efektif adalah : kemampuan dalam kedudukannya sebagai
pengawas, kebutuhan akan prestasi, kecerdasan, ketegasan, kepercayaan diri, dan inisiatif.”
Selain itu Hersey-Blanchard dalam Robbins (2001) serta Wirjana dan
Supardo (2005) menyatakan bahwa seorang pemimpin sebaiknya memilki
sifat-sifat yaitu sebagai berikut: (1) Telling (kemampuan untuk memberitahu anggota
apa yang harus mereka kerjakan), (2) Selling (kemampuan menjual/memberikan
ide-ide kepada anggota), (3) Participating (kemampuan berpartisipasi dengan
anggota), dan (4) Delegating (kemampuanmendelegasikan kepada anggota).
2.1.3. Budaya Organisasi
2.1.3.1. Pengertian Budaya Organisasi
Seperti halnya pengertian kepemimpinan, pengertian budaya organisasi
banyak diungkapkan oleh para ilmuwan yang merupakan ahli dalam ilmu budaya
organisasi yang pada hakekatnya tidak jauh berbeda antara satu ahli dengan ahli
lainnya. Menurut Jones (2004) budaya organisasi “ A set of shared values and
norms that controls organizational members’ inteactions with each other and
organisasi (organizational culture) sebagai suatu sistem makna bersama yang
dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi yang lain.” Lebih lanjut, Robbins (2001) menyatakan bahwa sebuah
sistem pemaknaan bersama dibentuk oleh warganya yang sekaligus menjadi
pembeda dengan organisasi lain. Sistem pemaknaan bersama merupakan
seperangkat karakter kunci dari nilai-nilai organisasi.
Moeljono (2005) menyatakan bahwa budaya organisasi adalah sistem
nilai-nilai yang diyakini semua anggota organisasi dan yang dipelajari, diterapkan
serta dikembangkan secara berkesinambungan, berfungsi sebagai sistem perekat,
dan dapat dijadikan acuan berperilaku dalam organisasi untuk mencapai tujuan
perusahaan yang telah ditetapkan. Pengertiannya, bahwa budaya perusahaan
adalah nilai yang menentukan arah perilaku dari anggota di dalam organisasi. Jika
value tadi menjadi shared value, maka terbentuk sebuah kesamaan persepsi akan
perilaku yang sesuai dengan karakter organisasi. Dengan demikian, budaya
organisasi memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan.
David (2004) menyatakan bahwa budaya organisasi adalah pola tingkah
laku yang dikembangkan oleh suatu organisasi yang dipelajarinya ketika
menghadapi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, yang telah terbukti
cukup baik untuk disahkan dan diajarkan kepada anggota baru sebagai cara untuk
menyadari, berpikir dan merasa. Menurut Sule dan Saefullah (2005) budaya
organisasi merupakan nilai-nilai dan norma yang dianut dan dijalankan oleh
sebuah organisasi terkait dengan lingkungan di mana organisasi tersebut
Riduwan (2005) menyatakan bahwa ada 10 (sepuluh) dimensi budaya
organisasi yaitu inisiatif individu, toleransi terhadap tindakan, pengarahan,
integrasi, dukungan manajemen, kontrol, identitas, sistem imbalan, toleransi
konflik dan pola komunikasi.
Selanjutnya berdasarkan hasil penelitian Hofstede, Geert, Michael Harris
Bond dan Chung-Leung Luk (1993) terdapat 6 (enam) karakteristik dalam suatu
budaya perusahaan yaitu : profesionalisme, jarak dari manajemen, percaya pada
rekan sekerja, keteraturan, permusuhan, dan integrasi. Maka dengan menilai
organisasi itu berdasarkan enam karakteristik ini, akan diperoleh gambaran
majemuk dari budaya organisasi itu. Gambaran ini menjadi dasar untuk perasaan
pemahaman bersama yang dimiliki para anggota mengenai organisasi, bagaimana
urusan diselesaikan di dalamnya, dan cara para anggota diharapkan berperilaku.
Sumber : Hofstede, Geert, Michael Harris Bond dan Chung-Leung Luk (1993)
Gambar II.1. Dimensi-Dimensi Budaya Organisasi Budaya
Organisasi
Jarak Dari Manajemen
Percaya Pada Rekan
Sekerja
Keteraturan Permusuhan
Integrasi.
2.1.3.2. Fungsi dan Manfaat Budaya Organisasi
Menurut Kreitner dan Kinicki (2003) budaya organisasi mempunyai 4
(empat) fungsi yaitu:
1. Memberikan identitas kepada karyawannya
2. Memudahkan komitmen kolektif
3. Mempromosikan stabilitas sistem sosial
4. Membentuk perilaku dengan membantu manajer merasakan keberadaannya.
Beberapa manfaat budaya organisasi dikemukakan oleh Robbins (2001)
sebagai berikut:
1. Budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas. Artinya budaya
menciptakan perbedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lainnya.
2. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi.
Dengan budaya organisasi yang kuat, anggota organisasi akan memiliki
identitas yang merupakan ciri khas organisasi.
3. Mementingkan tujuan bersama daripada mengutamakan kepentingan individu.
Nilai-nilai yang sudah disepakati bersama, akan dijadikan tolak ukur tindakan
dari setiap individu, dan akan mengesampingkan kepentingannya sendiri.
4. Menjaga stabilitas organisasi. Kesatuan komponen-komponen organisasi yang
direkatkan oleh pemahaman budaya yang sama akan membuat kondisi
organisasi relatif stabil.
Keempat fungsi tersebut menunjukkan bahwa budaya organisasi dapat
membentuk perilaku dan tindakan karyawan dalam menjalankan aktivitasnya di
dalam organisasi, sehingga nilai-nilai yang ada dalam budaya organisasi perlu
2.1.4. Sistem Reward
2.1.4.1. Pengertian Reward
Menurut Sudarmo dan Sudita (1998), “Reward adalah hadiah, imbalan dan
penghargaan atas suatu dan menguntungkan bagi perusahaan”. Ilmu perilaku telah
membagi imbalan menjadi dua kategori besar yaitu imbalan intrinsik dan imbalan
ektrinsik, hal ini penting di lakukan karena tujuan memberikan imbalan pada
dasarnya adalah untuk memotivasi anggota organisasi, membuat kerasan pekerja
yang sudah ada, dan menarik orang yang berkualitas masuk dalam organisasi.
Menurut Mulyadi (2001) sistem reward dan pengakuan atas kinerja
karyawan merupakan sarana untuk mengarahkan perilaku karyawan keperilaku
yang dihargai dan diakui oleh organisasi
Reward menarik perhatian karyawan dan memberi informasi atau
mengingatkan akan pentingnya sesuatu yang diberi reward dibandingkan dengan
yang lain, reward juga meningkatkan motivasi karyawan terhadap ukuran kinerja,
sehingga membantu karyawan mengalokasikan waktu dan usaha karyawan.
Reward berbasis kinerja mendorong karyawan dapat mengubah kecenderungan
semangat untuk memenuhi kepentingan diri sendiri ke semangat untuk memenuhi
tujuan organisasi (Mulyadi dan Johny, 2001). Dengan demikian reward adalah
semua bentuk return baik finansial maupun non-finansial yang diterima karyawan
karena jasa yang disumbangkan ke perusahaan. Reward dapat berupa finansial
yaitu berbentuk gaji, upah, bonus, komisi, asuransi karyawan, bantuan sosial
non-finansial seperti tugas yang menarik, tantangan tugas, tanggung jawab tugas,
peluang kenaikan pangkat, pengakuan, dan lain-lain.
Merchant dalam Lako (2004) menyatakan bahwa rewards dapat
memberikan dua tipe manfaat pengendalian, yaitu bersifat informational dan
motivational. Informational artinya pemberian rewards dimaksudkan untuk
menarik perhatian para karyawan dan mengingatkan mereka tentang pentingnya
hasil-hasil yang diperoleh dari bidang-bidang usaha mereka lakukan seperti costs,
quality, customer service, asset management, dan future growth.
Menurut Mulyadi (2001) sistem penghargaan berbasis kinerja
merupakan satu alat pengendalian penting yang digunakan oleh perusahaan untuk
memotivasi personil agar mencapai tujuan perusahaan dengan prilaku
sesuai dengan yang diharapkan perusahaan. Penerapan sistem penghargaan
berbasis kinerja dilakukan melalui empat langkah yaitu : (1) Penetapan asumsi
tentang lingkungan bisnis yang dimasuki (2) Penetapan faktor penentu
keberhasilan perusahaan (3) Penetapan ukuran kinerja berbasis faktor
keberhasilan perusahaan (4) Penetapan sistem penghargaan berbasis kinerja.
Dengan pemberian Reward yang telah ditetapkan organisasi, bagaimana dukungan
seseorang dalam menghadapi pekerjaan akan melihat bagaimana dampak
pemberian reward kepada seseorang sesuai dengan yang ditetapkan organisasi,
dan bagaimana dampak pemberian reward yang telah ditetapkan organisasi,
memperkuat atau memperlemah hubunganya dengan kinerja.
2.1.4.2. Jenis-jenis Reward
Menurut MBAO 6030, “Reward Systems consist of two elements :1.
benefits Non-financial Rewards,2. Intrinsic Rewards – centers on the work itself.
praise, recognition, time off and other rewards given to the employee by peers or
superiors”
Menurut Mathis dan Jackson (2002) reward dapat berbentuk intrinsik
(internal) atau ekstrinsik (eksternal). Sedangkan Rananauskas-Marconi dalam
Lako (2004) menyatakan bahwa penghargaan (rewards) manajemen yang
diberikan kepada para karyawan pada umumnya dapat dikelompokkan ke dalam
dua kategori yaitu: intrinsic rewards dan extrinsic rewards.
Intrinsic reward yaitu penghargaan yang diberikan dalam bentuk job
enrichment, pemberian tanggung jawab, partisipasi dalam pengambilan keputusan
dan upaya-upaya lain untuk meningkatkan kepercayaan para karyawan dan
mendorong mereka lebih unggul. Sementara extrinsic rewards yaitu penghargaan
yang diberikan kepada karyawan dalam bentuk direct compensastions, indirect
compensations dan nonfinancial rewards. Direct compensations adalah
kompensasi yang diberikan dalam bentuk gaji dan upah, tunjangan lembur dan
hari raya, profit sharing, stock options, dan pemberian bonus berdasarkan kinerja
setiap individu. Indirect compensastions adalahkompensasi yang diberikan dalam
wujud fringe benefit seperti asuransi, pensiun, dana kesehatan, dan lainnya.
Sedangkan non financial rewards adalah penghargaan yang diberikan dalam
bentuk fasilitas-fasilitas tambahan seperti perumahan, fasilitas kantor yang disukai,
parkir khusus, gelar atau jabatan yang membanggakan, dan punya sekretaris
2.2. Review Hasil-Hasil Penelitian
Hasil studi empiris yang dilakukan oleh Dalmy (2009) tentang Pengaruh
SDM, Komitmen, Motivasi terhadap Kinerja Auditor dan Reward sebagai variabel
moderating pada Inspektorat Provinsi Jambi. Perbedaan penelitian terletak pada
penggunaan variabel, lokasi penelitian serta populasi penelitian yang diambil
bukanlah kinerja auditor dan ingin pula membuktikan apakah sistem reward
sebagai variabel moderating mempengaruhi hubungan Kepemimpinan dan
Budaya Organisasi terhadap Kinerja pada Universitas Muhammadiyah Sumatera
Utara. Mathilda (2008) dalam penelitannya tentang Pengaruh Partisipasi Dalam
Penyusunan Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial Dengan Reward Sebagai
Variabel Moderating Pada Asian Agri Group menyimpulkan bahwa Partsipasi
dalam penyusunan anggaran tidak berpengaruh terhadap kinerja dan reward tidak
berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan.
Sinaga (2008) dalam penelitannya tentang Pengaruh Budaya Organisasi
dan Reward Terhadap Kinerja Karyawan pada PT Soelong Laoet Medan
menyimpulkan bahwa budaya organisasi dan reward secara simultan maupun
parsial berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Rani Mariam (2009)
dalam penelitannya tentang Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Budaya
Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja Karyawan
Sebagai Variabel Intervening : Studi Pada Kantor Pusat PT.Asuransi Jasa
Indonesia (Persero) menyimpulkan bahwa ada pengaruh yang searah antara gaya
kepemimpinan dengan kepuasan kerja, ada pengaruh yang searah antara budaya
kepimpinan dengan kinerja karyawan, ada pengaruh yang searah antara budaya
organisasi dengan kinerja karyawan, dan pengaruh yang searah antara kepuasan
kerja dengan kinerja karyawan.
Selanjutnya penelitian A. Tolkah Mansur (2009) yang berjudul Analisis
Pengaruh Budaya Organisasi Dan Rotasi Pekerjaan Terhadap Motivasi Kerja
Untuk Meningkatkan Kinerja Pegawai Ditjen Pajak (Studi Pada Kantor Pelayanan
Pajak Berbasis Administrasi Modern KPP Pratama Semarang Timur)
berkesimpulan bahwa budaya organisasi berpengaruh positif terhadap motivasi
kerja dan kinerja karyawan KPP Pratama Semarang Timur, rotasi pekerjaan
berpengaruh positif terhadap motivasi kerja dan kinerja karyawan KPP Pratama
Semarang Timur, Hasil pengujian pengaruh langsung dan tidak langsung
menunjukkan bahwa motivasi kerja tidak bersinergi dengan budaya organisasi dan
rotasi pekerjaan dalam meningkatkan kinerja karyawan di KPP Pratama Semarang
Timur.
2.3 Resume Hasil-hasil Penelitian
Beberapa penelitian diatas akan di jadikan sebagai pedoman dalam
melakukan penelitian ini mengenai pengaruh kepemimpinan dan budaya organisai
terhadap kinerja pegawai dan sistem reward sebagai variabel moderating dapat
