PENGARUH PENGEMBANGAN KARYAWAN (PEOPLE
DEVELOPMENT) TERHADAP PENINGKATAN KINERJA
KARYAWAN PT. GARUDA PLAZA HOTEL ( GPH ) MEDAN
TESIS
Oleh
DOLI M JAFAR DALIMUNTHE
057019008/IM
S
E K O L AH
P A
S C
A S A R JA NA
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
PENGARUH PENGEMBANGAN KARYAWAN (PEOPLE
DEVELOPMENT) TERHADAP PENINGKATAN KINERJA
KARYAWAN PT. GARUDA PLAZA HOTEL (GPH) MEDAN
TESIS
Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk memperoleh gelar Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemen pada Sekolah Pascasarjana
Universitas Sumatera Utara
Oleh
DOLI M JAFAR DALIMUNTHE 057019008/IM
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
Judul Tesis : PENGARUH PENGEMBANGAN KARYAWAN (PEOPLE DEVELOPMENT) TERHADAP PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN PT. GARUDA PLAZA HOTEL (GPH) MEDAN
Nama Mahasiswa : Doli M Jafar Dalimunthe Nomor Pokok : 057019008
Program Studi : Ilmu Manajemen
Menyetujui Komisi Pembimbing
(Prof. Dr. Dra. Arnita Zainuddin, M.Si) (Prof. Dr. Rismayani, SE, MS) Ketua Anggota
Ketua Program Studi, Direktur
(Prof. Dr. Rismayani, SE, MS) (Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B., M.Sc)
Telah diuji pada
Tanggal : 14 Februari 2008
PANITIA PENGUJI TESIS
Ketua : Prof. Dr. Dra. Arnita Zainuddin, M.Si
Anggota :1. Prof. Dr. Rismayani, SE, MS
2. Prof. Dr. Ritha F Dalimunthe, SE, M.Si
3. Drs. H.B Tarmizi, SU
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis yang berjudul : “PENGARUH
PENGEMBANGAN KARYAWAN (PEOPLE DEVELOPMENT)
TERHADAP PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN PT. GARUDA
PLAZA HOTEL (GPH) MEDAN. ”
Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum pernah dipublikasikan oleh
siapapun sebelumnya kecuali yang secara tertulis diacu dalam tesis ini dan disebutkan
dalam daftar pustaka. Sumber-sumber data dan informasi yang digunakan telah
dinyatakan secara benar dan jelas.
Medan, Pebruari 2008 Yang membuat pernyataan,
ABSTRAK
Doli M Jafar Dalimunthe, 2008. Pengaruh Pengembangan Karyawan (People
Development) Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan PT. Garuda Plaza Hotel
(GPH) Medan. Dengan Komisi Pembimbing Arnita Zainuddin (Ketua) dan Rismayani (Anggota)
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh pengembangan karyawan
(people development) terhadap peningkatan kinerja karyawan PT. Garuda Plaza Hotel
(GPH) Medan. Pengembangan karyawan yang terdiri dari rekrutmen, pelatihan, pengembangan karir dan kompensasi serta Kinerja Karyawan adalah variable yang digunakan dalam penelitian ini. Penelitian dilakukan kepada seluruh karyawan PT. Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan.
Data Primer dalam penelitian ini diperoleh dari kuisioner yang pengukurannya menggunakan Skala Likert, Uji Asumsi Klasik dan diolah secara statistic dengan Program SPSS Versi 14.0 yaitu Model Uji F, Uji t dan Identifikasi Determinan (R2), serta menggambarkan kuisioner secara deskriptif. Sebelumnya kuesioner diuji terlebih dahulu untuk melihat Validitas dan Reabilitas dengan Program SPSS Versi 14.0
Hasil penelitian menunjukkan adanya pengaruh yang positif dan signifikan secara serempak antara pengembangan karyawan terhadap peningkatan kinerja karyawan, sedangkan secara parsial masing- masing variabel yakni variabel rekrutmen memiliki nilai sig adalah 0.000 yang mana artinya variabel ini memiliki pengaruh yang kuat terhadap penilaian kinerja karena nilai sig jauh dibawah 0.05. Sedangkan untuk variabel pelatihan diperoleh nilai sig 0.012 yang mana artinya variabel ini memiliki pengaruh terhadap penilaian kinerja karena nilai sig lebih rendah dari 0.05 .
Kemudian untuk variabel pengembangan karir dengan nilai sig 0,309 yang mana artinya variabel ini tidak memiliki pengaruh terhadap penilaian kinerja karena nilai sig lebih besar dari 0.05. Selanjutnya untuk variabel kompensasi memiliki nilai sig 0,027 yang mana ini artiya variabel ini memiliki pengaruh terhadap penilaian kinerja karena nilai sig dibawah 0.05.
Hasil penelitian juga menunjukkan variabel- variabel bebas yang diteliti yaitu
rekrutmen, pelatihan, karir dan kompensasi dapat menjelaskan 33,8% pengaruh terhadap variabel terikatnya. Sedangkan sisanya sebesar 66,2% dijelaskan oleh variabel-variabel bebas lain yang tidak diteliti.
ABSTRACT
Doli M Jafar Dalimunthe, 2008. Influence of People Development to Increase the Employees Performance of PT. Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan. With the Commission of Counselor of Arnita Zainuddin (Head) And Rismayani (Member)
This Research aim to to know the influence of people development to make-up of the performance of the PT. Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan employees. Employees Development consisted of recruitment, training, development of career and compensation and also employees performance with variable used is research. Research conducted to all employees of PT. Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan.
Primary Data in this research is obtained from questioner which its measurement using the Likert scale, the classic assumption tested and organized by SPSS version 14.0 statistical program which are the F test model, the T test and Determinant Identifying (R2), and also depict the questioner descriptively. Previously the questioner is being tested beforehand to see the validity and reabilities with the SPSS Version 14.0 statistical program.
The research result shows the existence of influence which are positive and significant simultaneously between employees development to increase the employees performance, while each of the partials variables namely recruitment variable have the sig value of 0.000 which its meaning is this variable have the strong influence to performance development because the sig value far below 0.05. While for the variable of training obtained by the sig value of 0.012 which its meaning is this variable have the influence to performance development because the sig value is lower from 0.05. Afterwards the variable of career development with sig value of 0,309 which its meaning is this variable do not have any connection to the performance development because the sig value is bigger than 0.05. Result of this research also shows the variable accuracy by the free variable which is recruitment, training, career and compensation can explain the 33,8% influence to variable tied of. While the rest of the result is equal to 66,2% explained by other free variable which is not conducted.
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Allah SWT dan Rasulullah SAW, sehingga penulis dapat
menyelesaikan tesis ini yang berjudul Pengaruh Pengembangan Karyawan
(People Development) Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan PT. Garuda
Plaza Hotel (GPH) Medan.
Tesis ini disusun untuk memenuhi persyaratan dalam penyelesaian program
pendidikan di Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara untuk memperoleh
gelar Magister Sains dalam bidang Ilmu Manajemen.
Penulis menyadari bahwa proses penyelesaian tesis ini tidak terlepas dari
dukungan dan bantuan berbagai pihak. Oleh karena itu penulis menyampaikan hormat
dan ucapan terima kasih yang tiada cukup hanya dengan kata-kata kepada :
1. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B., M.Sc selaku Direktur Sekolah Pascasarjana
Universitas Sumatera Utara - Medan.
2. Ibu Prof. Dr. Rismayani, SE, M.S selaku ketua Sekolah Pascasarjana Ilmu
Manajemen. Terima kasih atas saran, bantuan dan masukannya dalam
penyempurnaan Thesis ini.
3. Ibu Prof. Dr. Dra. Arnita Zainuddin MSi selaku Ketua Komisi Pembimbing.
Terima kasih untuk semua bimbingan dan arahannya.
4. Ibu Prof. Dr. Rismayani, SE, M.S selaku Anggota Komisi Pembimbing. Terima
kasih untuk semua kebijaksanaan dan arahan yang telah Bunda berikan selama
proses bimbingan.
5. Ibu Prof. Dr. Ritha F Dalimunthe, SE, MSi selaku dosen penguji I. Terima kasih
atas saran dan masukannya atas kesempurnaan Tesis ini.
6. Bapak Drs. HB Tarmizi, SU selaku dosen penguji II. Terima kasih atas saran dan
masukannya atas kesempurnaan Tesis ini.
7. Ibu Dra. Nisrul Irawati, MBA selaku dosen penguji III. Terima kasih atas saran
8. Bapak dan Ibu Staf Pengajar Sekolah Pascasarjana Ilmu Manajemen yang telah
membimbing penulis selama perkuliahan berlangsung.
9. Ayahanda H. Saidina Hamzah Daliemunthe, drg.Sp.Perio(K) dan Ibunda tercinta
Hj. Derliana Lubis yang selalu mendukung ananda dalam setiap doa.
10.Kakak –kakak ku Tapi Julina Dalimunthe, S.Psi, M.SiT dan suami Rustam
Dharmawan, Tapi Anggita Dalimunthe, SE.Ak dan suami Rahmat Taufik
Harahap, ST, dan Adik kuTapi Zahprilia Dalimunthe.
11.Almarhumah Opung Hj. Tapi Rumondang Lubis dan keponakan-keponakan
tercinta Khayyara Aliefa Harahapdan Naura Azeeza Dharmawan.
12.Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, M.Ec, Drs. Arifin Hamzah, MM, Ak , abangda
Fahmi Natigor, SE, Macc.Ak, serta Drs. Ami Dilham, MSi, Syafrizal Helmi, SE,
MSi, Iskandar Muda, SE. MSi.Ak, Fadli, SE, Drs. Chairudin Nst, Drs.
Syahyunan, MSi, Mhd. Zulham,SE dan Ahmad Faizul, SE. beserta
pegawai-pegawai bagian administrasi dan bagian kemahasiswaan.
Terima kasih atas dukungan dan semoga persahabatan tetap langgeng sepanjang
masa. Terima kasih juga kepada staf administrasi Sekolah Pascasarjana : Kak
Yuli, Bang Heri, Bang Ari dan teman – teman seangkatan di Sekolah
Pascasarjana Ilmu Manajemen Universitas Sumatera Utara.
13.Rekan – rekan di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara dan teman –
teman lainnya yang pada kesempatan ini tidak dapat penulis cantumkan namanya
satu persatu.
Akhir kata, ucapan terima kasih tiadalah cukup untuk semua dukungannya bagi
penulis. Tuhanlah yang akan membalasnya. Wassalam
Medan, Februarip 2008 Penulis,
RIWAYAT HIDUP
Doli Muhammad Ja’far Dalimunte, lahir di Kota Medan pada tanggal 19
Januari 1983, anak ketiga dari empat bersaudara dari pasangan Ayahanda H. Saidinah
Hamzah Dalimunte, drg, Sp.Perio dan IbundaHj. Derliana Lubis. Belum Menikah.
Menyelesaikan Pedidikan Sekolah Dasar SD Swasta Kemala Bhayangkari I
Medan pada tahun 1994, Pendidikan Sekolah Menengah Pertama di SMP Negeri I
Medan pada tahun 1997, Pendidikan Sekolah Menengah Atas di SMA Negeri I
Medan tahun 2000, dan melanjutkan studi di Fakultas Ekonomi Jurusan Manajemen
Universitas Sumatera Utara tamat pada tahun 2005. Pada tahun 2005 melanjutkan
studi di Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana USU.
Saat ini bekerja di Fakultas Ekonomi USU Medan sebagai Staff pengajar
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK ... i
ABSTRACT ... ii
KATA PENGANTAR... iii
RIWAYAT HIDUP ... v
DAFTAR ISI... vi
DAFTAR TABEL ... ix
DAFTAR GAMBAR... x
BAB I. PENDAHULUAN... 1
1.1.Latar Belakang ... 1
1.2.Perumusan Masalah ... 5
1.3.Tujuan Penelitian ... 5
1.4. Manfat Penelitian ... 5
1.5. Kerangka Pemikiran... 6
1.6. Hipotesis... 9
BAB II. TINJAUAN PUSTAKA... 10
2.1. Penelitian Terdahulu ... 10
2.2. Pengembangan Karyawan ... 10
2.3. Rekrutmen ... 11
2.3.1. Proses Perekrutan Karyawan ... 11
2.4. Pelatihan... 14
2.5. Pengembangan Karir... 18
2.5.1. Kerangka Dasar Pengembangan Karir ... 19
2.5.2. Manfaat Pengembangan Karir ... 19
2.6.1. Pengertian kompensasi... 20
3.3. Populasi dan Teknik Pengambilan Sampel ... 33
3.4. Metode Pengumpulan Data ... 35
3.5. Jenis dan Sumber Data ... 36
3.6. Identifikasi dan Defenisi Operasional Variabel ... 36
3.7. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen ... 38
3.7.1. Uji Validitas ... 39
3.7.2. Uji Reliabilitas ... 41
3.8. Metode Analisis Data... 42
BAB IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN... 45
4.1. Hasil Penelitian ... 45
4.1.3. Analisis Deskripsi Variabel... 62
4.1.3.1. Variabel Rekrutmen (XI) ... 63
DAFTAR TABEL
Nomor Judul Halaman
1.1 Data Rekrutmen Karyawan Garuda Plaza Hotel Medan Periode
2004 s/d 2006 ... 3
1.2. Data Pelatihan Karyawan Garuda Plaza Hotel Medan Periode 2004 s/d 2006 ... 3
2.1. Kerangka Dasar Pengembangan Karir ... 21
3.1 Jumlah Populasi dan Sampel... 35
3.2. Definisi Operasional Variabel... 36
3.3 Hasil Uji Validitas... 40
3.4 Hasil Uji Reabilitas ... 41
4.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 60
4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia... 60
4.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja... 61
4.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan... 62
4.5. Tanggapan Responden Terhadap Rekrutmen ... 63
4.6. Tanggapan Responden Terhadap Pelatihan ... 65
4.7. Tanggapan Responden Terhadap Karier... 66
4.8. Tanggapan Responden Terhadap Kompensasi ... 68
4.9. Tanggapan Responden Terhadap Kinerja ... 69
4.10. One – Sample Kolmogorov – Smirnov Test ... 74
4.11. Nilai variance Inflation Factor (VIF) dan Tolerance ... 75
4.12. Uji Gletser ... 75
4.13. Goodness of Fit Test ... 76
4.14. Uji Regresi Secara Serempak (Uji F)... 77
DAFTAR GAMBAR
Nomor Judul Halaman
1.1. Kerangka Pemikiran... 8
2.1. Kerangka Dasar Pengembangan Karir ... 19
4.1. Struktur Organisasi PT. Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan... 49
ABSTRAK
Doli M Jafar Dalimunthe, 2008. Pengaruh Pengembangan Karyawan (People
Development) Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan PT. Garuda Plaza Hotel
(GPH) Medan. Dengan Komisi Pembimbing Arnita Zainuddin (Ketua) dan Rismayani (Anggota)
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh pengembangan karyawan
(people development) terhadap peningkatan kinerja karyawan PT. Garuda Plaza Hotel
(GPH) Medan. Pengembangan karyawan yang terdiri dari rekrutmen, pelatihan, pengembangan karir dan kompensasi serta Kinerja Karyawan adalah variable yang digunakan dalam penelitian ini. Penelitian dilakukan kepada seluruh karyawan PT. Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan.
Data Primer dalam penelitian ini diperoleh dari kuisioner yang pengukurannya menggunakan Skala Likert, Uji Asumsi Klasik dan diolah secara statistic dengan Program SPSS Versi 14.0 yaitu Model Uji F, Uji t dan Identifikasi Determinan (R2), serta menggambarkan kuisioner secara deskriptif. Sebelumnya kuesioner diuji terlebih dahulu untuk melihat Validitas dan Reabilitas dengan Program SPSS Versi 14.0
Hasil penelitian menunjukkan adanya pengaruh yang positif dan signifikan secara serempak antara pengembangan karyawan terhadap peningkatan kinerja karyawan, sedangkan secara parsial masing- masing variabel yakni variabel rekrutmen memiliki nilai sig adalah 0.000 yang mana artinya variabel ini memiliki pengaruh yang kuat terhadap penilaian kinerja karena nilai sig jauh dibawah 0.05. Sedangkan untuk variabel pelatihan diperoleh nilai sig 0.012 yang mana artinya variabel ini memiliki pengaruh terhadap penilaian kinerja karena nilai sig lebih rendah dari 0.05 .
Kemudian untuk variabel pengembangan karir dengan nilai sig 0,309 yang mana artinya variabel ini tidak memiliki pengaruh terhadap penilaian kinerja karena nilai sig lebih besar dari 0.05. Selanjutnya untuk variabel kompensasi memiliki nilai sig 0,027 yang mana ini artiya variabel ini memiliki pengaruh terhadap penilaian kinerja karena nilai sig dibawah 0.05.
Hasil penelitian juga menunjukkan variabel- variabel bebas yang diteliti yaitu
rekrutmen, pelatihan, karir dan kompensasi dapat menjelaskan 33,8% pengaruh terhadap variabel terikatnya. Sedangkan sisanya sebesar 66,2% dijelaskan oleh variabel-variabel bebas lain yang tidak diteliti.
ABSTRACT
Doli M Jafar Dalimunthe, 2008. Influence of People Development to Increase the Employees Performance of PT. Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan. With the Commission of Counselor of Arnita Zainuddin (Head) And Rismayani (Member)
This Research aim to to know the influence of people development to make-up of the performance of the PT. Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan employees. Employees Development consisted of recruitment, training, development of career and compensation and also employees performance with variable used is research. Research conducted to all employees of PT. Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan.
Primary Data in this research is obtained from questioner which its measurement using the Likert scale, the classic assumption tested and organized by SPSS version 14.0 statistical program which are the F test model, the T test and Determinant Identifying (R2), and also depict the questioner descriptively. Previously the questioner is being tested beforehand to see the validity and reabilities with the SPSS Version 14.0 statistical program.
The research result shows the existence of influence which are positive and significant simultaneously between employees development to increase the employees performance, while each of the partials variables namely recruitment variable have the sig value of 0.000 which its meaning is this variable have the strong influence to performance development because the sig value far below 0.05. While for the variable of training obtained by the sig value of 0.012 which its meaning is this variable have the influence to performance development because the sig value is lower from 0.05. Afterwards the variable of career development with sig value of 0,309 which its meaning is this variable do not have any connection to the performance development because the sig value is bigger than 0.05. Result of this research also shows the variable accuracy by the free variable which is recruitment, training, career and compensation can explain the 33,8% influence to variable tied of. While the rest of the result is equal to 66,2% explained by other free variable which is not conducted.
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Seiring perkembangan bisnis global saat ini yang menuntut persaingan yang
kompetitif untuk dapat memasuki pasar atau bahkan berhasil menguasai pasar dimana
salah satu tujuan utama setiap perusahaan adalah memperoleh laba semaksimal
mungkin. Perusahaan harus menyiapkan semua sumber daya yang dimiliki nya untuk
dapat bersaing.
Pada hakikatnya modal terbesar yang dimiliki perusahaan adalah sumber daya
manusia yakni karyawan yang berada di dalam perusahaan tersebut yang merupakan
penggerak utama dari sumber daya lainnya .Oleh karena besarnya peranan karyawan
tersebut, perusahaan harus dapat mengoptimalkan kinerja karyawan nya sehingga
memberikan kontribusi optimal dalam peningkatan kinerja perusahaan secara
keseluruhan.Salah satu cara yang dapat dilakukan perusahaan adalah dengan
melakukan program pengembangan karyawan.
Salah satu cara untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja yang dapat
meningkatkan kinerja perusahaan adalah dengan menjalankan usaha-usaha
pengembangan karyawan. Tujuan pengembangan karyawan adalah untuk
memperbaikan efektifas dan efesiensi karyawan dalam mencapai hasil kerja yang
ditetapkan. Selain itu pengembangan karyawan merupakan cara yang efektif untuk
perubahan fungsi sumber daya manusia dalam hal ini karyawan sebagai mitra
strategik dalam perusahaan. Dalam pengembangan karyawan ada beberapa faktor
yang dilakukan yaitu rekrutmen yang baik, pelatihan karyawan, pengembangan karir
dan kompensasi.
Sistem perekrutan karyawan sebagai fungsi pengadaan (procurement) dalam
fungsi operasional sumber daya manusia merupakan titik awal dari proses
pemberdayaan karyawan dalam menjalankan dan meningkatkan kinerja perusahaan.
Perekrutan karyawan yang sesuai dengan tingkat pendidikan dan keahlian yang di
butuhkan perusahaan merupakan peran penting yang harus diperhatikan,sehingga
tercipta team work yang solid dalam mendukung kinerja perusahaan.
Proses perekrutan karyawan melalui prosedur dan standar yang baik sangat
diharapkan akan mampu menghasilkan karyawan-karyawan yang handal sebagai
mitra strategik perusahaan, sehingga proses penempatan karyawan yang disesuaikan
dengan job specification dan job description dapat berjalan dengan efektif sehingga
akan tercipta the right man in the right place.
Sistem perekrutan karyawan di Garuda Plaza Hotel Medan mengalami
kendala karena ketidaksesuaian jenjang pendidikan yang melamar sebagai karyawan.
Hal ini terjadi disebabkan sebagian besar yang melamar merupakan tamatan sekolah
umum dan bukannya tamatan sekolah pariwisata atau akademi pariwisata. Sehingga
Tabel 1.1 Data Rekrutmen Karyawan Garuda Plaza Hotel Medan Periode 2004 s/d 2006
Tahun Jumlah Lamaran di terima Yang terseleksi Yang lulus seleksi
2004 30 15 7
2005 40 27 26
2006 60 45 37
Sumber :Garuda Plaza Hotel Medan
Program pengembangan karyawan melalui pelatihan akan menunjukkan
peningkatan prestasi dari karyawan, sehingga dapat mengevaluasi keahlian dan
kemampuan dari karyawan dalam proses pencapaian kinerja perusahaan. Program
pelatihan yang dilakukan Garuda Plaza Hotel Medan belum berjalan efektif, hal ini
terlihat dari kurang rutin nya dilaksanakan pelatihan karyawan. Hal ini terlihat pada
Tabel 1.2. dibawah ini :
Tabel 1.2. Data Pelatihan Karyawan Garuda Plaza Hotel Medan Periode 2004 s/d 2006
Training Development 01 Februari s/d
05 Mei 2005
01 Maret s/d 12 Mei 2006
Kebakaran 24 Februari 2005
Pengenalan Produk Hotel 14 April 2004 26 Mei 2005 08 Februari
2006
Seminar Costumer Service 01 Februari
2004
12 April 2005 26 Mei 2006
Sumber :Garuda Plaza Hotel Medan
Program pengembangan karyawan juga dapat memberikan motivasi kepada
karyawan untuk memberikan kepastian jenjang karier yang akan dicapainya sesuai
dengan key performance indicator (KPI) yang dihasilkan karyawan. Garuda Plaza
dianggap dapat menghambat puncak karir karyawan untuk dapat mencapai puncak
dari jalur karir. Kinerja yang baik dari karyawan akan berdampak pada pemberian
kompensasi dari perusahaan yang dapat menambah motivasi karyawan untuk lebih
meningkatkan kinerjanya.
Program pengembangan karyawan ini diharapkan dapat efektif, sehingga
dapat menciptakan karyawan sebagai modal utama perusahaan yang dapat berperan
aktif dalam perkembangan perusahaan,bukan hanya sebagai operasional tetapi dapat
berperan aktif dalam peran barunya guma meningkatkan competitive advantage
Garuda Plaza Hotel Medan.
Pengembangan karyawan sebagai unsur yang berpengaruh pada pencapaian
kinerja perusahaan yang optimal ,menggerakkan Garuda Plaza Hotel berkonsentrasi
menyiapkan karyawan sebagai modal utamanya untuk berkompetisi dalam bisnis
perhotelan yang sedang maju pesat seiring meningkatnya program kunjungan wisata
ke Indonesia khususnya Medan .
Berdasarkan uraian- uraian diatas perlu dilakukan penelitian untuk dapat
melihat sejauh mana efektifitas pelaksanaan program pengembangan yang telah
dilaksanakan pada PT. Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan, sehingga program
pengembangan yang telah dilaksanakan dapat memberikan manfaat yang optimal
1.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas dirumuskan masalah sebagai berikut: “
Apakah pengembangan karyawan yang terdiri dari rekrutmen, pelatihan,
pengembangan karir dan kompensasi berpengaruh terhadap peningkatan kinerja
karyawan Garuda Plaza Hotel Medan “
1.3. Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menganalisis :
1. Pengaruh pengembangan karyawan yang terdiri dari rekrutmen, pelatihan
pengembangan, karir, kompensasi terhadap kinerja karyawan Garuda Plaza
Hotel Medan
2. Faktor-faktor yang paling dominan yang mempengaruhi pengembangan
karyawan yang terdiri dari : rekrutmen, pelatihan, pengembangan karir dan
kompensasi terhadap kinerja karyawan Garuda Plaza Hotel Medan.
1.4. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat untuk :
1. Bahan masukan bagi Garuda Plaza Hotel Medan dalam masalah rekrutmen,
pelatihan, pengembangan karir, kompensasi dan pengaruhnya terhadap
2. Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara dalam menembah studi
kepustakaan dan sebagai bahan penelitian selanjutnya mengenai pengaruh
rekrutmen, pelatihan pengembangan, karir, kompensasi terhadap peningkatan
kinerja karyawan .
3. Memberikan wawasan tambahan bagi penulis dan melatih diri berfikir secara
ilmiah pada bidang Manajemen Sumber Daya Manusia, khususnya yang
berkaitan tentang rekrutmen,pelatihan pengembangan, karir, kompensasi.
4. Sebagai referensi bagi peneliti selanjutnya yang memfokuskan studi penelitian
pada masalah yang sama di masa datang.
1.5.Kerangka Pemikiran
Salah satu upaya perusahaan dalam pencapaian peningkatkan kualitas sumber
daya manusia adalah dengan merancang dan melakukan program pengembangan
karyawan (people development) agar lebih sesuai dengan kebutuhan pekerjaan dan
tujuan organisasi ,sehingga optimalisasi kinerja karyawan akan tercapai sesuai
keinginan perusahaan dan kebutuhan karyawan.
Menurut Schuler and Jackson ( 2006 ) , development refers to activities
intended to improve competencies over a longer period of time in anticipation of the
organizations future needs. Sedangkan Mathis and Jackson ( 2006 ) juga menyatakan
bahwa pengembangan karyawan adalah usaha-usaha untuk meningkatkan
meningkatkan kapabilitas diluar kapabilitas yang dibutuhkan pekerjaan saat ini.
Pengembangan akan menguntungkan organisasi dan individu.
Pengembangan karyawan yang dilakukan diharapkan meningkat kan kinerja
karyawan. Menurut Mathis and Jackson (2006) bahwa kinerja (performance) pada
dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Sedangkan
menurut Rivai (2004), kinerja adalah merupakan perilaku nyata yang ditimbulkan
setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan
perannya dalam perusahaan.
Menurut Bharwani (2006) dalam Situmorang(2007) juga menyatakan bahwa
mengukur pengembangan SDM unggul (Development Human Capital Excellence) ke
dalam 4(empat) kategori yakni: (1) Rekruitmen,seleksi,dan penempatan
(recruitment,selection,and placement) yaitu apakah perusahaan memiliki metodologi,
strategi, praktek dan system yang menunjang proses tersebut.Apakah program suksesi
menjadi bagian dari rencana rekrutmen. (2) Pelatihan dan Pengembangan (training
and development),salah satu alat ukur untuk meningkatkan skill and knowledge
management suatu perusahaan adalah dengan melakukan pelatihan dan
pengembangan karyawan. (3) Manajemen Kinerja (performance management),yakni
menyelaraskan sasaran kerja individu dan kelompok dengan sasaran perusahaan. (4)
Kompensasi dan penghargaan (compensation and reward),kemampuan perusahaan
dalam menggunakan kompensasi dan penghargaan untuk memotivasi dan mendorong
Salah satu cara untuk meningkatkan kapasitas kinerja karyawan menurut
Gilley,Boughton and Maycunich (1999) dalam Rivai (2005) adalah dengan
menghubungkan kompensasi dan penghargaan dengan pengembangan karyawan.Jika
semua hasil dihargai dan ditingkatkan ,mereka akan ikhlas melakukan pekerjaan yang
menjadi tanggung jawabnya secara berulang dan meningkatkan kinerjanya. Menurut
Siagian (2006) yang menyatakan bahwa Pengembangan karir sangat berkaitan dengan
sifat fundamental individu karyawan, yakni menjadi pangkal tolak seseorang untuk
menunjukkan kinerja nya.
Berdasarkan uraian –uraian diatas maka hubungan antara variabel-variabel
bebas dan variabel terikat dalam penelitian ini digambarkan dalam kerangka
pemikiran sebagai berikut:
Rekrutmen
Pelatihan Karyawan
Karir
Kinerja Perusahaan
Kompensasi
Sumber : Bharwani (2006) dalam Situmorang(2007) dan Gilley,Boughton and Maycunich (1999) dalam Rivai (2005), (diolah).
1.6. Hipotesis
Dari uraian- uraian kerangka berpikir diatas maka diambil hipotesis
”Pengembangan karyawan yang terdiri atas rekrutmen , pelatihan, pengembangan
karir dan kompensasi berpengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan Garuda
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Penelitian terdahulu
Situmorang (2003) melakukan penelitian dengan judul pengaruh pelatihan
dan pengembangan serta prestasi kerja terhadap pengembangan karir karyawan
pada PTPN III Medan. Hasil penelitian yang diperoleh adalah tedapat pengaruh yang
signifikan antara pelatihan dan pengembangan karyawan dengan pengembangan
karir karyawan sebesar 0.619 dan terdapat pengaruh yang signifikan antara prestasi
kerja dengan pengembangan karir karyawan sebesar 0.764.
Baskara (2004) melakukan penelitian dengan judul pengaruh pengembangan
karyawan terhadap peningkatan produktivitas kerja pada Tiara Medan Hotel. Hasil
dari penelitian tersebut program pengembangan karyawan Tiara Medan hotel
mempunyai hubungan yang positif terhadap peningkatan produktivitas kerjanya.
Dimana hubungan korelasi 0.821. Serta hasil uji signifikansi ditunjukkan t hitung
adalah Ho. Artinya program pengembangan karyawan yang dilakukan Tiara medan
hotel tidak berpengaruh signifikan terhadap produktivitas karyawannya.
2.2. Pengembangan Karyawan
Pengembangan karyawan adalah usaha-usaha untuk meningkatkan
kemampuan para karyawan untuk menangani beraneka tugas dan untuk
Pengembangan akan menguntungkan organisasi dan individu (Mathis & Jackson,
2006).
2.3. Rekrutmen
Menurut Noe at all (2006) Recruitment is the practice or activity carried on
by the organization with the primary purpose of identifying and attracting potential
employees. Sedangkan menurut Mathis and Jackson (2006) menyatakan bahwa
rekrutmen adalah proses menghasilkan satu kelompok pelamar yang memenuhi syarat
untuk pekerjaan-pekerjaan organisasional.
Maksudnya adalah bahwa perekrutan itu adalah suatu proses pencarian dan
pemikatan para calon tenaga kerja/pegawai yang mampu bekerja di dalam organisasi.
Jadi intinya yaitu perekrutan ialah usaha mencari dan menarik tenaga kerja potensial
agar melamar lowongan pekerjaan yang ada pada suatu perusahaan.
2.3.1. Proses Perekrutan Karyawan
Menurut Hasibuan (2006) Proses perekrutan karyawan yang baik adalah
sebagai berikut:
1. Penentuan Dasar Perekrutan
Dasar perekrutan calon karyawan harus terlebih dahulu ditetapkan agar para
pelamar yang memasukkan lamarannya sesuai dengan pekerjaan atau jabatan
yang akan dijabatnya. Dasar perekrutan harus berpedoman pada spesifikasi
pekerjaan yang telah ditentukan untuk menjabat jabatan tersebut. Job
mengetahui kualifikasi-kualifikasi yang dituntut oleh lowongan kerja tersebut.
Misalnya batas usia, pendidikan, jenis kelamin, kesehatan, dll. Jika spesifikasi
pekerjaan dijadikan dasar & pedoman perekrutan, maka karyawan yang diterima
akan sesuai dengan uraian pekerjaan dari jabatan atau pekerjaan tersebut.
2. Penentuan Sumber-sumber Perekrutan
Setelah diketahui spesifikasi pekerjaan karyawan yang dibutuhkan maka kita
harus menentukan sumber-sumber perekrutan calon karyawan tersebut. Sumber
perekrutan calon karyawan itu adalah sumber internal dan eksternal perusahaan.
a. Sumber Internal
Sumber internal adalah karyawan yang akan mengisi lowongan kerja diambil
dari dalam perusahaan tersebut, yakni dengan cara memutasikan atau pemindahan
karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan jabatan itu. Pemindahan
karyawan itu baik yang bersifat vertikal (promosi ataupun demosi) maupun
bersifat horizontal. Jika masih ada karyawan yang memenuhi spesifikasi
pekerjaan, sebaiknya pengisian jabatan tersebut diambil dari dalam perusahaan,
khususnya untuk jabatan manajerial. Hal ini sangat penting untuk memberikan
kesempatan promosi bagi karyawan yang ada.
Kebaikan dari rekrutmen intenal adalah:
1. Meningkatkan moral kerja & kedisiplinan karyawan, karena ada
kesempatan promosi.
2. Perilaku dan loyalitas karyawan semakin besar terhadap perusahaan.
4. Waktu perekrutan relatif singkat.
5. Orientasi dan induksi tidak diperlukan lagi.
6. Kestabilan karyawan semakin baik.
Kelemahan dari rekrutmen eksternal adalah:
1. Kewibawaan karyawan yang dipromosikan itu kurang.
2. Kurang membuka kesempatan sistem kerja baru dalam perusahaan.
b. Sumber Eksternal
Sumber Eksternal adalah karyawan yang akan mengisi jabatan yang lowong
dilakukan perekrutan dari sumber-sumber tenaga kerja diluar perusahaan, yaitu:
1. Kantor penempatan tenaga kerja.
2. Lembaga-lembaga pendidikan.
3. Referensi karyawan atau rekanan.
4. Serikat-serikat buruh.
5. Pencangkokan dari perusahaan lain.
6. Nepotisme dan leasing.
7. Pasar tenaga kerja dengan memasang iklan pada media massa.
8. Sumber-sumber lainnya.
Kebaikan- kebaikan dari sumber eksternal:
1. Kewibawaan pejabat relatif baik.
Kelemahan – kelemahan sumber eksternal:
1. Prestasi karyawan lama cenderung turun, karena tidak ada kesempatan
untuk promosi.
2. Biaya perekrutan besar, karena iklan dan seleksi.
3. Waktu perekrutan relatif lama.
4. Orientasi dan induksi harus dilakukan.
5. Turnover cenderung akan meningkat.
6. Perilaku dan loyalitasnya belum diketahui.
2.4. Pelatihan
Penggunaan istilah pelatihan (training) dikemukakan oleh beberapa para ahli.
Pendapat-pendapatnya dapat diketahui sebagai berikut :
Training has as its main objective improving performance in the near term
and in a specific job by increasing employees competencies.(Schuler/Jackson,2006)
Pelatihan merupakan proses membantu para tenaga kerja untuk memperoleh
efektivitas dalam pekerjaan mereka yang sekarang atau yang akan dating melalui
pengembangan kebiasaan tentang pikiran, tindakan, kecakapan, pengetahuan, dan
sikap yang layak.
Berdasarkan rumusan tersebut, pelatihan merupakan kunci manajemen lini
dan staf. Manajemen lini memiliki tanggung jawab yang sebesar terhadap
penyelanggaraan pelatihan, sedangkan staf membri teknis opersaional untuk
efektivitas pekerjaan individu tenaga kerja dan hubungan antar tenaga kerja yang
dikembangkan merupakan program untuk memudahkan pencapaian tujuan
perusahaan. Tujuan pelaksanaan pelatihan adalah agar para manajer mendapat
pengetahuan tentang sikap dan kelakuan tenaga kerja yang diperlukan agar kondisi
perusahaan efektif. Selain tujuan yang ingin dicapai agar pelaksanaan pelatihan dalam
ilmu pengetahuan, perilaku ini berhubungan erat dengan fungsi pelatihan yang
berperan luas dalam pengambangan manajer.
Berbagai metode dapat digunakan dalam program pelatihan. Menurut
Hasibuan (2006), metode pelatihan yang paling terkenal dan banyak digunakan,
antara lain :
1) Metode On The Job Training
Hampir 90% dari pengetahuan pekerjaan diperoleh melalui metode on the job
training. Prosedur metode ini informal, observasi sederhana dan mudah serta praktis.
Pegawai mempelajari pekerjaannya dengan mengamati pekerja lain yang sedang
bekerja, dan kemudian mengobservasi perilakunya. Aspek-aspek lain dari on the job
training adalah lebih formal dalam format. Pegawai senior memberikan contoh cara
mengerjakan pekerjaan dan pegawai baru memperhatikannya.
Metode ini dapat pula menggunakan peta-peta, gambar-gambar,
sample-sampel masalah dan mendemonstrasikan pekerjaan agar pegawai baru dapat
memahaminya dengan jelas. Metode ini sangat tepat untuk mengajarkan skill yang
adalah peserta belajardengan perlengkapan yang nyata dan dalam limgkungan
pekerjaan atau job yang jelas.
2) Metode Vestibule atau balai
Vestibule adalah suatu ruangan isolasi atau terpisah yang disunakan untuk
tempat pelatihan bagi pegawai baru yang akan menduduki suatu pekerjaan. Metode
ini merupakan metode pelatihan yang sangat cocok untuk banyak peserta (pegawai
baru) yang dilatih dengan jenis pekerjaan yang sama dan dalam waktu yang sama.
Pelaksanaan metode ini biasanya dilakukan dalam waktu beberapa hari sampai
beberapa bulan dengan pengawasan instruktur, misalnya pe;atihan pekerjaan,
pengetikan klerek, operator mesin.
3) Metode Demonstrasi dan Contoh
Suatu demonstrasi menunjukkan dan merencanakan suatu pekerjaan atau
bagaimana sesuatu itu dikerjakan. Metode ini melibatkan penguraian dan
memeragakan sesuatu melalui contoh-contoh. Metode ini sangat mudah bagi manajer
dalam mengajarkan pegawai baru mengenai aktivitas nyata melaui suatu tahap
perencanaan dari “Bagaimana dan apa sebab” pegawai mengerjakan pekerjaan yang
ia kerjakan. Metode ini sangat efektif, kaena lebih mudah menunjukkan kepada
peserta cara mengerjakan suatu tugas, karena dikombinasikan dengan alat Bantu
4) Metode Simulasi
Metode ini merupakan suatu situasi atau peristiwa menciptakan bentuk
realitas atau imitasi dari realitas. Simulasi ini merupakan pelengkap sebagai tehnik
duplikat yang mendekati kondisi nyata pada pekerjaan. Metode simulasi yang popular
adalah permainan bisnis (bussiness games).Metode ini merupakan metode pelatihan
yang sangat mahal, tetapi sangat bermanfaat dan diperlukan dalam pelatihan.
5) Metode Apprenticeship
Metode ini adalah suatu cara mengembangkan ketrampilan (skill) pengrajin
atau pertukangan. Metode ini tidak mempunyai standar format. Pegawai peserta
mendapatkan bimbingan umum dan dapat langsung mengerjakan pekerjaannya.
6) Metode Ruang Kelas
Metode ini merupakan metode training yang dilakukan di dalam kelas
walaupun dapat dilakukan di area pekerjaan. Metode ruang kelas adalah kuliah,
konferensi, studi kasus, bermain peran dan pengajaran berprogram (programmed
instruction).
Pelatihan karyawan dewasa ini menjadi sangat penting dikarenakan beberapa
alasan. Pelatihan dapat mengurangi jumlah waktu belajar yang diperlukan karyawan
utnuk mencapai suatu tingkat atau standar yang telah ditetapkan pada suatu pekerjaan
tertentu. Pe;atihan bermanfaat bagi karyawan secara individual karena
memungkinkan mereka memperoleh tambahan pengetahuan dan ketrampilan dan
bahkan mungkin dapat membentuk sikap positif karyawan yang bermanfaat bagi
baik bagi suatu perusahaan untuk memenuhi kebutuhan akan tenaga kerja, baik dari
segi jumlah maupun mutunya.
Pelatihan karyawan, seperti halnya penempatan karyawan, harus dipandang
sebagai suatu proses, bukan sebagai kejadian sesaat (short affair). Pada umumnya
dalam seluruh masa kerjanya, karyawan akan dilatih dan dilatih kembali berkali-kali
dari waktu ke waktu.
2.5. Pengembangan Karir
Fubrin (Hasibuan,2006) menyatakan pengembangan karir adalah aktivitas
yang membantu karyawan merencanakan masa depan karir mereka di perusahaan
agar karyawan dan perusahaan dapat mengembangkan diri secara maksimum.
Sedangkan menurut Hasibuan(2006) pengembangan karir adalah suatu rangkaian
kegiatan kerja yang terpisah tetapi berkaitan, yang memberikan kesinambungan,
keteraturan dan arti dalam kehidupan seseorang.
Titik awal pengembangan karir di mulai dari diri karyawan. Setiap orang
harus bertanggung jawab atas pengembangan atau kemajuan karirnya. Disinilah
perlunya pengembangan diri sesuai dengan keterampilan dan kemampuan yang
dimilikinya. Handoko, (1996) mengatakan ada enam kegiatan pengembangan karir
yang dapat dilakukan oleh setiap orang yaitu : prestasi kerja, exposure, permintaan
berhenti, kesetiaan organisasional mentor dan sponsor serta kesempatan untuk
2.5.1. Kerangka Dasar Pengembangan Karir
Untuk dapat menyusun program perencanaan dan pengembangan karir yang baik,
maka harus diperhatikan konsep-konsep dasar perencanaan karir. sehingga
sasaran-sasaran karir, proses perencanaan dan pengembangan karir dapat dipahami
oleh para karyawan dengan mengidentifikasi jalur-jalur karir untuk menuju
sasaran yang ingin dicapai dalam kaitannya dengan perencanaan dan
pengembangan karir.
Perencanaan Karir
Jalur-Jalur Karir
Sasaran-Sasaran Karir
Pengembangan Karir
Sumber : T. hani handoko, manajemen personalia dan sumber daya manusia, edisi 2, hal. 124, bpfe, yogyakarta, 1996
Gambar 2.1. Kerangka Dasar Pengembangan Karir
2.5.2. Manfaat Pengembangan Karir
2.6. Kompensasi
Sistem kompensasi dalam organisasi harus dihubungkan dengan tujuan dan
strategi organisasi. Akan tetapi, kompensasi juga menuntut keseimbangan antara
keuntungan dan biaya pengusaha dengan harapan dari karyawan ( Hasibuan,2006).
Program kompensasi harus memiliki 4 (empat) tujuan :
1. Terpenuhinya sisi legal dengan segala peraturan dan hukum yang sesuai
2. Efektivitas biaya untuk organisasi
3. Keseimbangan individual, internal, eksternal untuk seluruh karyawan
4. Peningkatan keberhasilan kinerja organisasi
Untuk pengusaha, biaya kompensasi haruslah pada tingkat yang memastikan
adanya efektivitas perusahaan maupun pemberian imbalan yang adil dan layak bagi
seluruh karyawan untuk kemampuan, keterampilan, pengetahuan, dan pencapaian
kinerja mereka. Untuk mengembangkan aspek-aspek tersebut sehingga pengusaha
dapat menarik, memperhatikan dan memberi imbalan pada kinerja karyawan
menuntut adanya pertimbangan beberapa jenis kompensasi yang ada.
2.6.1. Pengertian Kompensasi
Noe et al ( 2006 ) berpendapat bahwa kompensasi adalah faktor penting yang
mempengaruhi bagaimana dan mengapa orang-orang bekerja pada suatu organisasi
dan bukan pada organisasi lainnya. Pengusaha harus cukup kompetitif dengan
beberapa jenis kompensasi untuk memeperkerjakan, memperhatikan dan memberi
imbalan terhadap kinerja setiap individu di dalam organisasi.
Menurut Dessler (2000) Imbalan dapat berbentuk instrinsik dan ekstrinsik.
Imbalan intrinsik antara lain termasuk pujian yang didapatkan untuk penyelesaian
suatu proyek atau berhasil memenuhi beberapa tujuan kinerja. Efek psikologis dan
sosial yang lain dari kompensasi juga merupakan gambaran dari jenis imbalan
intrinsik. Kompensasi mempunyai dua komponen yaitu pembayaran keuangan
langsung, gaji pokok (upah/gaji) dan gaji variabel (bonus, insentif, dan kepemilikan
saham) dan pembayaran tidak langsung, tunjangan (asuransi kesehatan, pensiun, dan
liburan/cuti). Untuk lebih jelas penggolongan kompensasi ini dapat dilihat pada
gambar berikut.
Tabel 2.1. Kerangka Dasar Pengembangan Karir
Kompensasi dasar yang diterima oleh karyawan biasanya sebagai gaji atau
upah. Banyak organisasi menggunakan dua kategori gaji yaitu : gaji pokok dan gaji
harian.
Upah
Bayaran yang secara langsung dihitung berdasarkan jumlah waktu
kerja.
Gaji
Bayaran yang konsisten dari suatu periode ke periode lain dengan
tidak memandang jumlah jam kerja.
Gaji variabel
Kompensasi yang dikaitkan dengan kinerja individual, kelompok atau
organisasi.
Tunjangan
Imbalan tidak langsung, seperti asuransi kesehatan, uang cuti, atau uang
pensiun yang diberikan kepada karyawan sebagai bagian dari keanggotaannya di
organisasi.
Menurut Miner and Crane (1995) kompensasi harus memperhatikan dasar
penetapan upah dan proses penetapan upah.
a. Aspek Dasar Penetapan Kompensasi
2) Berdasarkan kompetensi (kinerja)
3) Berdasarkan senioritas
4) Berdasarkan berat ringannya pekerjaan
b. Proses Penetapan Tarif Upah
Proses penetapan untuk tarif upah menjamin keadilan eksternal dan internal
menempuh lima langkah.
1) Lakukan sebuag survei gaji, tentang berapa pembayaran majikan lain untuk
pekerjaan yang sejenis untuk keadilan eksternal
2) Tentukan nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui
evaluasi jabatan untuk keadilan internal. Adapun tujuan evaluasi jabatan
menetapkan nilai relatif suatu jabatan. Evaluasi jabatan merupakan
perbandingan formal dan sistematis dari jabatan untuk menetapkan nilai dari
satu jabatan dalam hubungannya dengan jabatan lain, yang akhirnya
menghasilkan suatu hirarki upah dan gaji. Sistem evaluasi jabatan ini masih
sering diinginkan karena perbedaan keterampilan individual sehingga
perusahaan menggunakan kisaran gaji untuk kelompok jabatan yang serupa,
kisaran gaji yang digunakan perusahaan sering mencerminkan perbedaan
dalam keterampilan.
4) Tentukan dengan tepat tarif upah, ini sesuai dengan UMP (Upah Minimum
Pemerintah.
2.7. Kinerja
Menurut Rivai (2005) bahwa kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan
seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas
dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau
sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati
bersama.
Jika dilihat dari asal katanya, kata kinerja adalah terjemahan dari kata
performance, yang menurut The Scribner-Bantam English Dictionary, terbitan
Amerika Serikat dan Canada (1979), berasal dari akar kata ”to perform” dengan
beberapa ”entries” yaitu : (1) melakukan, menjalankan, melaksanakan (to do or carry
out, execute); (2) memenuhi atau melaksanakan kewajiban suatu niat atau nazar (to
discharge of fulfill, as vow); (3) melaksanakan atau menyempurnakan tanggung
jawab (to execute or complete an understanding); dan (4) melakukan sesuatu yang
diharapkan oleh seseorang atau mesin (to do what is expected of a person machine).
Kinerja ditentukan oleh faktor-faktor kemampuan, motivasi dan kesempatan.
Kesempatan kinerja adalah tingkat-tingkat kinerja yang tinggi yang sebagian
merupakan fungsi dari tiadasnya rintangan-rintangan yang mengendalakan karyawan
itu. Meskipun seorang individu mungkin bersedia dan mampu, bisa saja ada rintangan
Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, tapi berhubungan
dengan kepuasan kerja dan tingkat imbalan, dipengaruhi oleh keterampilan,
kemampuan dan sifat-sifat individu. Oleh karena itu, menurut model partner-lawyer
(Donelly, Gibson and Ivanevich: 1994),
Kinerja individu pada dasarnya dipengaruhi oleh faktor-faktor: (a) harapan
mengenai imbalan; (b) dorongan, (c) kemampuan, kebutuhan dan sifat; (d) persepsi
terhadap tugas; (e) imbalan internal dan eksternal; (f) persepsi terhadap tingkat
imbalan dan kepuasan kerja. Dengan demikian, kinerja pada dasarnya ditentukan oleh
tiga hal, yaitu : (1) kemampuan, (2) keinginan dan (3) lingkungan. Oleh karena itu,
agar mempunyai kinerja yang baik, seseorang harus mempunyai keinginan yang
tinggi untuk mengerjakan serta mengetahui pekerjaannya.
Menurut Noe at all (2006) bahwa evaluasi kinerja (performance evaluation),
yang dikenal juga dengan istilah penilaian kinerja (performance appraisal),
performance rating, performance assessment, employee evaluation, merit, efficiency
rating, service rating, pada dasarnya merupakan proses yang digunakan perusahaan
untuk mengevaluasi job performance. Umpan balik yang spesifik memungkinkan
mereka untuk membuat perencanaan karier (career planning), pelatihan dan
pengembangan (training and development), peningkatan gaji (pay increases),
promosi, dan keputusan-keputusan penempatan lainnya. Performance evaluation
berkaitan dengan kinerja dan pertanggungjawaban karyawan pada perusahaan.
2.7.1. Syarat-syarat Berkualitasnya Penilaian Kinerja
Menurut Rivai (2005) menyatakan bahwa agar penilaian kinerja tidak bias dan
dapat mencapai sasaran sesuai yang dikehendaki oleh perusahaan, maka perlu
ditetapkan, disepakati, dan dikethui faktor-faktor yang akan dinilai/dievaluasi
sebelumnya sehingga setiap karyawan yang ada dalam perusahaan telah
mengetahui dengan pasti faktor-faktor apa yang akan dinilai. Dengan demikian,
akan tercipta ketenangan kerja. Perlu ada kejelasan ruang lingkup pengukuran,
seperti berikut ini
a. Who?
Pertanyaan ini mencakup hal-hal berikut ini.
1) Siapa yang harus dinilai?
Yaitu seluruh karyawan yang ada dalam perusahasan dari jabatan yang
tertinggi sampai dengan yang jabatan terendah.
2) Siapa yang harus menilai?
Evaluasi kinerja dapat dilakukan oleh atasan langsung dan atasan tidak
langsung. Atau dapat ditunjuk orang tertentu yang menurut pimpinan
perusahaan memiliki keahlian dalam bidangnya.
b. What?
Apa yang harus dinilai? Pertanyaan ini mencakup hal-hal berikut ini.
1) Objek atau materi yang dinilai, antara lain hasil kerja, kemampuan sikap,
kepemimpinan kerja dan motivasi kerja (atau disesuaikan dengan
2) Dimensi waktu, yaitu kinerja yang dicapai pada saat ini (current
performance), dan potensi yang dapat dikembangkan pada waktu yang
akan datang (future potential).
c. Why?
Mengapa penilaian kinerja itu harus dilakukan?
Hal ini digunakan untuk :
1) Memelihara potensi kerja;
2) Menentukan kebutuhan pelatihan;
3) Dasar untuk pengembangan karir;
4) Dasar untuk promosi jabatan.
d. When?
Waktu pelaksanaan penilaian kinerja dapat dilakukan secara formal dan
informal.
1) Penilaian kinerja secara formal dilakukan secara periodik, seperti setiap
hari, minggu, bulan, triwulan, semester atau setiap tahun.
2) Penilaian kinerja secara informal dilakukan secara terus menerus dan
setiap saat atau setiap hari kerja.
e. Where?
Penilaian kinerja dapat dilakukan pada dua tempat berikut ini.
Pelaksanaan penilaian kinerja di tempat kerja yang bersangkutan, atau di
tempat lain yang masih dalam lingkungan perusahaan itu.
2) Di luar tempat kerja (off the job evaluation)
Pelaksanaan penilaian kinerja dapat dilakukan di luar perusahaan dengan
cara meminta bantuan konsultan.
f. How?
Bagaimana penilaian dilakukan, yaitu dengan menggunakan metode
tradisional atau metode modern. Penilaian dengan menggunakan metode
tradisional, antara lain dengan rating scale dan employee comparison,
sedangkan penilaian dengan menggunakan metode modern, antara lain dengan
management by objective dan assessment centre.
Setelah beberapa pertanyaan di atas dapat dijawab dan semakin jelas baik
bagi karyawan, supervisor, maupun perusahaan, hal-hal berikut ini perlu pula
ditetapkan sejak awal sebelum seorang karyawan akan dinilai.
Ukuran-ukuran keberhasilan dalam pekerjaan dapat ditentukan dengan
tepat dan lengkap, dan diuraikan dalam bentuk perilaku yang dapat diamati dan
diukur secara cermat dan tepat. Ukuran-ukuran keberhasilan yang sering
digunakan dalam pekerjaan ialah ciri kepribadian dalam bentuk sifat (prakarsa,
kemampuan dalam bekerja sama, dan hasil/prestasi kerja).
2.7.2. Pengukuran Kinerja dan Penilaian Hasil Pengukuran
Menurut Schuler and Jackson (2005)bahwa hal-hal yang perlu dilakukan
a. Penetapan indikator kinerja, dengan memerhatikan :
1) Karakteristik indikator kinerja yang baik, yaitu :
a) Terikat pada tujuan program dan menggambarkan pencapaian hasil;
b) Terbatas pada hal-hal yang perlu mendapat prioritas;
c) Terpusat pada hal-hal yang vital dan penting bagi pengambilan
keputusan;
d) Terkait dengan sistem pertanggungjawaban yang memerlihatkan hasil.
2) Pertimbangan utama penetapannya bahwa indikator kinerja harus :
a) Menggambarkan hasil atau usaha pencapaian hasil;
b) Merupakan indikator di dalam wewenangnya (uncontrollable);
c) Mempunyai dampak negatif yang rendah;
d) Digunakan untuk menghilangkan insentif yang sudah ada;
e) Ada pengganti atau manfaat yang lebih besar jika menghilangkan
insentif.
b. Cara Pengukuran Kinerja
Keberhasilan ataupun kegagalan manajemen dapat diukur dengan melakukan :
1) Perbandingan antara kinerja nyata dengan kinerja yang direncanakan;
2) Perbandingan antara kinerja nyata dengan hasil (sasaran) yang diharapkan;
3) Perbandingan antara kinerja nyata tahun ini dengan tahun-tahun
sebelumnya;
4) Perbandingan kinerja suatu perusahaan dengan perusahaan lain yang
5) Perbandingan capaian tahun berjalan dengan rencana dalam (dua, tiga,
empat atau lima tahun) tren pencapaian.
c. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja merupakan analisis dan interpretasi keberhasilan atau
kegagalan pencapaian kinerja. Penilaian sebaiknya dikaitkan dengan sumber
daya (input) yang berada di bawah wewenangnya seperti SDM,
dana/keuangan, sarana-prasarana, metode kerja dan hal lainnya yang
berkaitan. Tujuannya adalah agar dapat diketahui dengan pasti apakah
pencapaian kinerja yang tidak sesuais (kegagalan) disebabkan oleh faktor
input yang kurang mendukung atau kegagalan pihak manajemen.
2.7.3. Pentingnya Hasil Penilaian Kinerja
Menurut Rivai (2005)Hasil penilaian kinerja penting digunakan untuk :
a. Meninjau ulang kinerja masa lalu.
b. Memperoleh data yang pasti, sistematis dan faktual dalam penentuan ”nilai” suatu
pekerjaan;
c. Memeriksa kemampuan perusahaan;
d. Memeriksa kemampuan individu karyawan;
e. Menyusun target masa depan;
f. Melihat prestasi seseorang secara realistis;
g. Memperoleh keadilan dalam sistem pengupahan dan penggajian yang berlaku
h. Memperoleh data dalam penentuan struktur upah dan gaji yang sepadan dengan
apa yang berlaku secara umum;
i. Memungkinkan manajemen mengukur dan mengawasi biaya yang dikeluarkan
oleh perusahaan secara lebih akurat;
j. Memungkinkan manajemen melakukan negoisasi yang objekti dan rasional
dengan serikat pekerja apabila ada atau langsung dengan karyawan;
k. Memberikan kerangka berpikir dalam melakukan peninjauan secara berkala
terhadap sistem pengupahan dan penggajian yang berlaku dalam perusahaan;
l. Memungkinkan manajemen lebih objektif dalam memperlakukan karyawan
berdasarkan prinsip-prinsip perusahaan yang sehat dan teknik-teknik penilaian
yang tidak berat sebelah;
m. Membantu manajemen dalam memilih, menempatkan, promosi, memindahkan
dan meningkatkan kualitas karyawan.
n. Memperjelas tugas pokok, fungsi, kegiatan, wewenang dan tanggung jawab
satuan-satuan kerja dalam perusahaan, yang apabila dapat terlaksana dengan baik
akan mempunyai arti yang sangat penting dalam usaha penyederhanaan kerja
sehingga dapat menghilangkan duplikasi atau tumpang tindih dalam pelaksanaan
berbagai kegiatan dalam perusahaan;
o. Menghilangkan, atau paling sedikit mengurangi berbagai jenis keluhan karyawan
yang apabila tidak teratasi dengan baik dapat berakibat para karyawan
meninggalkan perusahaan dan pindah ke tempat kerja yang lain. Apabila dapat
hubungan kerja yang menguntungkan baik pihak manajemen maupun pihak
karyawan sendiri.
p. Menyejajarkan penilaian kinerja dengan bisnis sehingga keefektifan penilaian
kinerja dalam mencapai tujuan perusahaan tergantung pada seberapa sukses
perusahaan menyejajarkan dan mengintegrasikan penilaian kinerja dengan sasaran
bisnis strategis;
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Garuda Plaza Hotel Medan, Yang berlokasi di Jl.
Sisingamangaraja no 18 Medan. Penelitian dilakukan mulai bulan Mei 2007 sampai
dengan bulan November 2007.
3.2. Metode Penelitian
Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan bentuk deskriptif kuantitatif,
yaitu penelitian yang dilakukan untuk mengetahui nilai variabel bebas, baik satu
variabel ataupun lebih (Nasir, 1999). Jenis penelitian ini adalah metode survey yaitu
penelitian yang diadakan untuk memperoleh fakta- fakta dari gejala–gejala yang ada
dan mencari keterangan secara faktual (Sugiono, 2004). dan sifat penelitian adalah
deskriptif eksplanatory.
3.3. Populasi dan Teknik Pengambilan Sampel
Pada penelitian ini yang menjadi populasi adalah seluruh karyawan dari
PT.Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan sebanyak 190 orang. Teknik pengambilan
sample yang dilakukan pada penelitian ini menggunakan teknik proportioned
Umar (1998) menyatakan bahwa proportioned stratified random sampling
digunakan jika populasi yang diteliti dianggap heterogen dan memiliki karakteristik
yang berbeda yaitu meliputi karakteristik pendapatan, jenis pekerjaan, jenis kelamin,
dan sebagainya. Untuk menentukan jumlah sampel yang diambil dalam populasi
maka digunakan rumus Slovin sebagai berikut :
N 190 n = 1 + Ne2 = 1 + [ 190 x (0.05)2 ] = 128,81
Hasil yang didapat dari perhitungan menggunakan rumus Slovin tersebut
adalah128,81sehingga dibulatkan menjadi 129.
Dengan demikian jumlah sampel dalam penelitian ini adalah sebanyak 129
orang, karena sampel dari seluruh unit bagian kerja digunakan metode proportioned
stratified random sampling pada masing-masing departemen di Garuda Plaza Hotel
Medan sebagai berikut :
Jumlah populasi pada suatu kelompok (Ni)
Total populasi (N)
x Jumlah sampel yang diharapkan (n)
Dengan demikian sampel yang diambil pada masing-masing departemen yang
terdapat pada PT. Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan dapat dilihat pada Tabel
Tabel 3.1 Jumlah Populasi dan Sampel
No. Departemen Populasi Sampel Jlh.Sampe l
Sumber : Garuda Plaza Hotel Medan 2007 ( Data Diolah )
3.4. Metode Pengumpulan Data
1. Pengamatan (observation) atas pengembangan dan kinerja karyawan Garuda
Plaza Hotel Medan
2. Wawancara (interview) kepada yang berhak dan berwenang memberikan data
sehubungan penelitian.
3. Daftar pertanyaan (questionaire) yang diberikan kepada karyawan Garuda Plaza
Hotel Medan yang menjadi sampel.
4. Studi dokumentasi dengan mengumpulkan dan mempelajari beberapa dokumen
yang relevan dan mendukung penelitian,antara lain laporan perusahaan,Jurnal dan
3.5. Jenis dan Sumber Data
Jenis dan sumber data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah :
1. Data Primer, yaitu data yang diperoleh dari pengamatan (observation),
wawancara (interview) dan daftar pertanyaan (questionaire) yang diberikan
kepada karyawan (responden) Garuda Plaza Hotel Medan.
2. Data Sekunder, yaitu data yang diperoleh melalui studi dokumentasi.
3.6. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel
Variabel terikat (dependent variable) dalam penelitian adalah kinerja
karyawan (Y), dan sebagai variabel bebas (independent variable) adalah rekrutmen
(X1), Pelatihan (X2), Pengembangan karir (X3) dan kompensasi (X4).
Definisi operasional dari masing-masing variabel pada penelitian ini adalah
sebagai berikut :
Tabel. 3.2. Definisi Operasional Variabel
Variabel Defenisi Indikator Kategori Pengukuran
Variabel Data
1. tingkat pendidikan 2. Keahlian
3. Penempatan
Ordinal Skala Likert
1. Gaji 2. Fasilitas 3. Insentif (Bonus)
Balas jasa dari hasil kinerja yang
Definisi operasional dari masing-masing variabel pada penelitian ini dapat
diuraikan sebagai berikut :
1. Kinerja karyawan (Y), yaitu output yang diberikan karyawan kepada perusahaan
yang terdiri atas disiplin, performance, attitude, team work, antusias, customer
focus, environment care, dan inisiatif dimana pengukurannya menggunakan skala
Likert.
2. Pengembangan Karyawan merupakan kegiatan yang berkaitan dengan
peningkatan kecakapan karyawan guna pertumbuhan yang berkesinambungan di
dalam organisasi. Pengembangan karyawan tersebut meliputi:
a. Rekrutmen (X1) yaitu proses penarikan karyawan yang sesuai kebutuhan
pekerjaan, yang dinilai dengan tingkat pendidikan ,keahlian, dan penempatan
yang diukur menggunakan skala Likert.
b. Pelatihan (X2) yaitu peningkatan keahlian dan pengetahuan karyawan, yang
dinilai dengan analisis kebutuhan, pelaksanaan pelatihan dan evaluasi pelatihan
c. Pengembangan karir (X3) yaitu proses pencapaian jalur karir yang akan dicapai
karyawan, yang dinilai dengan perencanaan karir dan jalur karir yang diukur
dengan menggunakan skala Likert.
d. Kompensasi (X4) yaitu balas jasa darihasil kinerja yang diberikan karyawan,
yang dinilai dengan gaji,fasilitas dan insentif yang diukur menggunakan skala
Likert.
3.7. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen
Ketepatan pengujian suatu hipotesis tentang hubungan variabel penelitian
sangat tergantung pada kualitas data yang dipakai dalam pengujian tersebut.
Pengujian hipotesis penelitian tidak akan mengenai sasarannya bila mana data yang
dipakai tidak reliabel dan tidak menggambarkan secara tepat konsep yang diukur.
Oleh karena itu, perlu dilakukan uji validitas dan reliabilitas instrumen.
Pengujian validitas dan reablitas untuk intrumen pengembangan karyawan
dan kinerja dilakukan pada sampel yang berjumlah 30 orang. Respondennya diluar
dari sampel penelitian yang jumlah 129 orang. Singarimbun (1989), menyatakan
bahwa jumlah responden untuk uji validitas dan reliabilitas instrumen minimal 30
orang, dengan jumlah minimal 30 orang ini maka distribusi skor (nilai) lebih
3.7.1. Uji Validitas
Uji validitas instrumen dilakukan untuk memastikan seberapa baik suatu
instrumen digunakan untuk mengukur konsep yang seharusnya diukur. Untuk
menguji validitas konstruk, dilakukan dengan cara mengkorelasikan antara skor butir
pertanyaan dengan skor totalnya. Bila korelasi positip dan r tabel sebesar atau sama
dengan 0.341, maka butir instrumen tersebut dinyatakan valid atau memiliki
validitas konstruk yang baik (Sugiono, 2004).
Berdasarkan hasil pengujian validitas instrumen dengan software pengolahan
data SPSS versi 14.0 nilai validitas yang terdapat pada kolom Corrected Item – total
Correlation dari variabel rekrutmen (X1), pelatihan (X2), karir (X3), kompensasi
(X4) dan kinerja karyawan (Y), terlihat butir pertanyaan 2 dan 5 yang negatif karena
< 0,341, sedangkan butir pertanyaan lainnya dikatakan valid karena > 0,341. Hasil uji
3.7.2. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas instrumen dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh
sebenarnya butir pertanyaan tersebut memiliki konsistensi. Untuk reliabilitas
instrumennya yang skornya dalam bentuk skala 1-3, 1-5, atau 1-7, dan seterusnya
dapat digunakan “koefisien alpha” dari Cronbach (Umar, 2003). Cronbarch alpha
yang baik adalah yang makin mendekati 1. Menurut Sekaran (2005) yang kurang
dari 0,6 adalah kurang baik, sedangkan 0,7 dapat diterima dan reliabilitas dengan
Cronbach alpha 0,8 atau di atasnya adalah baik. Hasil uji reabilitas ditunjukkan pada
Tabel 3.4. dibawah ini.
Tabel 3.4 Hasil Uji Reabilitas
VAR00026
3.8.Metode Analisis Data
Analisis yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan alat uji Regresi
Linier Berganda untuk mengukur pengaruh pengembangan karyawan terhadap
peningkatan kinerja karyawan. Regresi Linier Berganda digunakan oleh peneliti, bila
peneliti bermaksud meramalkan bagaimana keadaan(naik turunnya) variabel
devenden(kriterium), bila dua atau lebih variabel independent sebagai predictor
dimanipulasi (dinaik turunkan nilainya) Jadi analisis rekresi linier berganda akan
dilakukan bila jumlah variabel independennya minimal 2 (dua) Sugiyono ( 2004).
Metode regresi yang digunakan adalah sebagai berikut :
2
β = Koefisien variabel χ2
3
β = Koefisien variabel χ3
4
β = Koefisien variabel χ4
ε = Epsilon atau Variabel tidak terungkap.
Pengujian regresi linier berganda menggunakan perangkat lunak mengolah data
Statistic Package for Social Sciences (SPSS) versi 14.0
a. Pengujian Asumsusi Klasik : untuk pengujian regresi harus memenuhi uji asumsi
klasik yakni normalitas data, multikolinearitas, heteroskedastisitas dan
autokorelasi
b. Uji Kelayakan Model : untuk melihat layak tidaknya model yang digunakan
dalam penelitian maka dilakukan uji nilai koefisien determinan (R²).
c. Uji Hipotesis : untuk melihat pengaruh bersama-sama antara pengaruh
pengembangan karyawan terhadap peningkatan kinerja karyawan dilakukan uji F
dimana hipotesis diterima jika Fhitung > dari FTabel dan nilai Signifikan < 0.05,
sedangkan melihat pengaruh secara parsial dilakukan uji t dimana hipotesis
diterima jika thitung > dari ttabel dan nilai Signifikan < 0.05. Dengan confidental
level 95 %.
Ho : Pengembangan karyawan yang terdiri dari rekrutmen, pelatihan, pengembangan
karir, dan kompensasi tidak berpengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan
Ha : Pengembangan karyawan yang terdiri dari rekrutmen, pelatihan, pengembangan
karir, dan kompensasi berpengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan Garuda
