PT BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) TBK
Oleh
PUPUT NURAINI
H24104075
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
PT BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) TBK
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
PUPUT NURAINI
H24104075
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Nama : Puput Nuraini
NIM : H24104075
Disetujui oleh
Pembimbing
Ir. Budi Purwanto, ME NIP 196307051994031003
Diketahui
Ketua Departemen
Dr. Mukhamad Najib, STP, MM NIP 197606232006041001
PUPUT NURAINI. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kepuasan dan Kinerja Karyawan Outsourcing dan Tetap PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Dibimbing oleh BUDI PURWANTO.
Sumber daya manusia merupakan salah satu peran utama dalam suatu perusahaan. Berbagai cara akan ditempuh oleh perusahaan dalam meningkatkan kinerja karyawan outsourcing dan karyawan tetap. Permasalahan yang ada pada BNI Divisi CMM yaitu jumlah karyawan yang mengundurkan diri dan tidak melanjutkan kontrak selalu bertambah setiap tahun. Selain itu kompensasi yang diterima karyawan outsourcing sangat berbeda dengan karyawan tetap, meskipun tanggung jawabnya sama besar.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui (1) bagaimana pengaruh kompensasi finansial dan kompensasi non finansial terhadap kepuasan karyawan dan kinerja karyawan; (2) Bagaimana pengaruh status terhadap kompensasi finansial, kompensasi non finansial, kepuasan karyawan, dan kinerja karyawan.
Penelitian ini dilakukan pada PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Divisi Customer Management and Marketing (CMM). Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode purposive sampling. Alat analisis yang digunakan adalah analisis Structural Equation Modeling (SEM) dengan Metode Partial Least Square (PLS) dan bantuan program software SmartPLS Versi 2.0.
Hasil analisis SEM dengan PLS menunjukkan bahwa kompensasi finansial berpengaruh terhadap kepuasan karyawan memiliki nilai t-hitung 9.13. Kompensasi finansial berpengaruh terhadap kinerja karyawan memiliki nilai t-hitung 8.85. Kompensasi non finansial berpengaruh terhadap kinerja karyawan memiliki t-hitung 2.87. Status berpengaruh terhadap kompensasi finansial memiliki nilai t-hitung 50.51. Status berpengaruh terhadap kompensasi non finansial memiliki nilai t-hitung 4.49. Status berpengaruh terhadap kepuasan karyawan memiliki nilai t-hitung 8.93. Status berpengaruh terhadap kinerja karyawan memiliki nilai t-hitung 13.19. Sedangkan kompensasi non finansial tidak berpengaruh terhadap kepuasan karyawan memiliki nilai t-hitung 0.50 dan kepuasan karyawan tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan memiliki nilai t-hitung 0.73.
iii
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan pada tanggal 15 Februari 1989 di Jakarta. Penulis merupakan anak kedua dari pasangan H.Achmad Supriyatin dan Hj. Sumarni. Penulis mengawali pendidikan di TK Aisyah 71 pada tahun 1995, lalu melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri 07 Pagi Jakarta,lulus pada tahun 2001. Kemudian melanjutkan pendidikan ke Sekolah Menengah Pertama Negeri 139 Jakarta, lulus pada tahun 2004 dan menamatkan pendidikan menengah atas pada Sekolah Menengah Atas Negeri 103 Jakarta pada tahun 2007. Pada tahun yang sama di terima di Universitas Gadjah Mada Yogyakarta (UGM) Program Diploma Fakultas Ekonomika dan Bisnis melalui jalur Ujian Mandiri, dan lulus pada tahun 2010 dengan IPK 3,28.
Pada tahun 2010, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor (IPB) melalui jalur tes pada Program Sarjana Manajemen Alih Jenis, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen.
iv
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Allah SWT atas segala limpahan rahmat, hidayah dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul
“Pengaruh Kompensasi Terhadap Kepuasan dan Kinerja Karyawan Outsourcing dan Tetap PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk”, di mana skripsi ini merupakan syarat untuk memperoleh gelar sarjana pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Penulis mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang telah membantu proses penulisan skripsi ini, namun lazimnya suatu penelitian tidak luput dari kekurangan, oleh karena itu saran dan kritik yang membangun sangat diharapkan oleh penulis, akhir kata semoga skripsi ini dapat memberikan manfaat. Terima Kasih.
Bogor, Juli 2014
v
UCAPAN TERIMA KASIH
Pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan terima kasih yang
sebesar-besarnya kepada:
1. Ir. Budi Purwanto,ME selaku dosen pembimbing yang telah banyak
meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, saran, inspirasi,
pengarahan, semangat dalam penyusunan skripsi.
2. Dr. Ir. Abdul Kohar Irwanto, M.Sc dan Dra. Siti Rahmawati, M.Pd yang
telah meluangkan waktu sebagai dosen penguji sidang serta memberikan
saran dalam penulisan skripsi.
3. Dr. Mukhamad Najib, STP, MM selaku Ketua Departemen Manajemen,
Fakultas Ekonomi dan Manajamen, Institut Pertanian Bogor.
4. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati Program Sarjana Manajemen Alih
Jenis Departemen Manajemen, FEM IPB yang telah selama ini telah
membantu dalam perkuliahan.
5. Hj. Sumarni (Mama), H. Achmad Suprihatin (Bapak) dan M. Zaenal Arifin
(Kakak) tercinta yang selalu memberikan doa tanpa henti, dukungan,
semangat dalam penyelesaian penulisan skripsi ini.
6. Seluruh keluarga besar yang telah memberikan semangat, doa serta
bimbingan sehingga dapat menyelesaikan penulisan penelitian ini.
7. Devy, Lina dan Maya sebagai sahabat yang selalu memberikan do’a,
dukungan, motivasi dan semangat dalam menyelesaikan skripsi.
8. Aryansyah sebagai kekasih yang selalu memberikan do’a, dukungan,
motivasi dan semangat dalam penyelesaian penulisan skripsi ini.
9. Indra Saputra, Ninik Silviani, Budi Pramuji dan Trita Artiyadi sebagai rekan
kerja BNI Divisi CMM yang telah memberikan izin dan membantu penulis
selama penyusunan skripsi ini.
10. Teman-teman BNI Divisi CMM yang telah membantu untuk mengisi
kuesioner penelitian.
11. Teman-teman BNI Divisi OPR yang selalu memberikan motivasi dan
semangat dalam menyelesaikan skripsi.
vi
DAFTAR ISI
Halaman
RINGKASAN
RIWAYAT HIDUP ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
UCAPAN TERIMA KASIH... v
DAFTAR ISI ... vi
DAFTAR TABEL ... viii
DAFTAR GAMBAR ... ix
DAFTAR LAMPIRAN ... x
I. PENDAHULUAN ... 1
1.1. Latar Belakang ... 1
1.2. Perumusan Masalah ... 3
1.3. Tujuan Penelitian ... 3
1.4. Manfaat Penelitian ... 4
1.5. Ruang Lingkup Penelitian ... 4
II. TINJAUAN PUSTAKA ... 5
2.1. Status Karyawan ... 5
2.1.1. Karyawan Tetap ... 5
2.1.2. Karyawan Outsourcing... 6
2.2. Kompensasi ... 7
2.2.1. Pengertian Kompensasi ... 7
2.2.2. Jenis Kompensasi ... 8
2.2.3. Tujuan Kompensasi ... 8
2.2.4. Sistem Kompensasi ... 10
2.2.5. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Besarnya Kompensasi 11 2.3. Kinerja Karyawan ... 13
2.4. Kepuasan Karyawan ... 14
2.5. Hubungan Kompensasi dengan Kinerja ... 14
2.6. Hubungan Kompensasi dengan Kepuasan ... 15
2.7. Penelitian Terdahulu ... 16
III. METODE PENELITIAN ... 18
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian ... 18
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 20
3.3. Metode Pengumpulan Data ... 20
3.4. Populasi dan Sampel ... 21
3.5. Metode Pengolahan dan Analisis data ... 22
vii
3.6.1. Karakteristik Responden ... 22
3.6.2. Model Analisis Structural Equation Modeling (SEM) dengan Metode Smart Partial Least Score (PLS) ... 22
4.4. Hasil Analisis Structural Equation Modeling (SEM) dengan Metode Smart Partial Least Score (PLS) ... 30
4.4.1. Model Struktural ... 30
4.4.2. Pengujian Model Pengukuran atau Outer Model ... 31
4.4.3. Pengujian Model Struktural atau Inner Model ... 36
4.4.4. Analisis Pengaruh Kompensasi Finansial, Kompensasi Non Finansial, Kepuasan, Kinerja dan Status Karyawan ... 38
a. Pengaruh Kompensasi Finansial terhadap Kepuasan .. 38
b. Pengaruh Kompensasi Finansial terhadap Kinerja ... 39
c. Pengaruh Kompensasi Non Finansial terhadap Kepuasan ... 39
d. Pengaruh Kompensasi Non Finansial terhadap Kinerja 40 e. Pengaruh Kepuasan terhadap Kinerja ... 40
f. Pengaruh Status terhadap Kompensasi Finansial, Kompensasi Non Finansial, Kepuasan dan Kinerja .... 41
4.5. Implikasi Manajerial ... 42
4.5.1. Kompensasi Finansial terhadap Kinerja Karyawan ... 42
4.5.2. Kompensasi Non Finansial terhadap Kinerja Karyawan .. 42
4.5.3. Status terhadap Kinerja Karyawan ... 43
4.5.4. Kompensasi Finansial, Kompensasi Non Finansial, dan Status terhadap Kepuasan Karyawan ... 43
KESIMPULAN DAN SARAN ... 44
1. Kesimpulan ... 44
2. Saran ... 45
DAFTAR PUSTAKA ... 46
viii
DAFTAR TABEL
No. Halaman
1. Perhitungan tingkat turn over karyawan BNI Divisi CMM ... 2
2. Perbedaan karyawan tetap dan karyawan outsourcing ... 3
3. Karakteristik responden ... 29
4. Outer loadings ... 32
5. Cross loadings ... 34
6. AVE dan akar AVE ... 35
7. Composite reliability ... 35
8. R Square ... 37
ix
DAFTAR GAMBAR
No. Halaman
x
DAFTAR LAMPIRAN
No. Halaman
1. Penelitian terdahulu ... 49
2. Kuesioner penelitian ... 51
3. Outer loading (Mean,STDEV,T-Values) sebelum recording ... 58
4. Outer loading (Mean, STDEV, T-Values) sesudah recording ... 59
5. Cross loading, akar AVE, dan reliabilitas ... 60
5a.Cross loading ... 60
5b. AVE dan Akar AVE ... 60
5c. Reliabilitas ... 60
6. Total effect (Mean, STDEV, T-Values) dan evaluasi model ... 61
6a. Total effect (Mean, STDEV, T-Values) ... 61
6b. Evaluasi model ... 61
7. Struktur Organisasi BNI ... 62
1
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Dunia bisnis dituntut menciptakan kinerja karyawan yang tinggi untuk
pengembangan perusahaan. Perusahaan harus mampu membangun dan
meningkatkan kinerja didalam lingkungannya. Keberhasilan perusahaan
dapat dipengaruhi oleh sumber daya manusia yang merupakan pelaku dari
keseluruhan tingkat perencanaan sampai dengan pengendalian yang mampu
memanfaatkan sumber daya lainnya yang dimiliki oleh perusahaan.
Setiap perusahaan akan selalu berusaha untuk meningkatkan kinerja
karyawan dengan harapan bahwa tujuan perusahaan akan tercapai. Berbagai
cara akan ditempuh oleh perusahaan dalam meningkatkan kinerja
karyawannya termasuk karyawan outsourcing. Outsourcing merupakan
usaha untuk mengontrakan suatu kegiatan pada pihak luar untuk
memperoleh layanan pekerjaan yang dibutuhkan (Sunyoto 2012).
Keberadaan karyawan outsourcing adalah suatu kenyataan yang sulit untuk
dihilangkan karena tidak semua perusahaan sudah benar-benar siap untuk
memiliki karyawan tetap dengan segala konsekuensinya. Adanya suatu
kenyataan bahwa beberapa jenis bisnis tertentu mengandung ketidakpastian
yang tinggi sehingga merupakan resiko besar kalau perusahaan langsung
mengangkat karyawan tetap. Namun, resiko yang mungkin timbul dari
karyawan outsourcing yang dipilih tidak kompeten, jika proses seleksi dan
penempatan tidak dilakukan secara cermat oleh perusahaan outsourcing.
Sebagai akibatnya, kinerja perusahaan akan menurun sebab keberhasilan
suatu perusahaan dipengaruhi oleh kinerja karyawannya termasuk juga
kinerja karyawan outsourcing di dalam perusahaan tersebut.
Kompensasi yang diterapkan kepada karyawan tetap dan outsourcing
di BNI Divisi Customer Management and Marketing (CMM) meliputi
kompensasi finansial baik langsung maupun tidak langsung dan kompensasi
non finansial. Permasalahan yang ada pada BNI Divisi CMM yaitu jumlah
bertambah setiap tahun. Menurut Handaru (2012), saat ini tingginya tingkat
turn over telah menjadi masalah serius bagi banyak perusahaan, bahkan
beberapa perusahaan mengalami frustasi ketika mengetahui proses
rekrutmen yang telah berhasil menjaring staf yang berkualitas pada akhirnya
ternyata menjadi sia-sia karena staf yang direkrut tersebut telah memilih
pekerjaan diperusahaan lain. Menurut Sumarto (2009), setiap perusahaan
mempunyai sifat turn over karyawan yang khas. Secara umum perusahaan
semakin maju akan semakin rendah pula tingkat turn over karyawannya.
Berikut perhitungan tingkat turn over pada karyawan BNI Divisi CMM
yang bertambah dan berkurang mulai dari tahun 2011 sampai dengan tahun
2013 dapat dilihat pada Tabel 1 dibawah ini.
Tabel 1. Perhitungan tingkat turn over karyawan BNI Divisi CMM
Tahun
Sumber : BNI Divisi CMM Kelompok Marketing Support, 2013
Menurut Riyanto (2008), keinginan untuk pindah dapat dijadikan
gejala awal terjadinya turn over dalam sebuah perusahaan. Ketidakpuasan
merupakan salah satu alasan untuk meninggalkan perusahaan. Kepuasan dan
keinginan berpindah perusahaan mempunyai pengaruh langsung dan
memiliki hubungan negatif. Dengan adanya hubungan yang negatif ini
sehingga muncul pemikiran bahwa kompensasi yang diterima karyawan
outsourcing sangat berbeda dengan karyawan tetap, meskipun tanggung
jawabnya sama besar. Adapun beberapa perbedaan antara karyawan tetap
Tabel 2. Perbedaan karyawan tetap dengan karyawan outsourcing
Karyawan Tetap Karyawan Outsourcing
1. Dapat pendidikan dan pelatihan 2. Fasilitas memuaskan
3. Kompensasi diberikan langsung dari BNI
1. Tidak dapat pendidikan dan pelatihan 2. Fasilitas cukup
3. Kompensasi diberikan melalui perusahaan penyedia tenaga outsourcing
Sumber : PKB BNI, 2011 dan PKB PT Dongan Persada Abadi, 2011
Berdasarkan pada data diatas, penelitian ini memfokuskan diri untuk
melihat apakah ada pengaruh kompensasi yang diberikan perusahaan
terhadap kepuasan dan kinerja karyawan outsourcing dan karyawan tetap.
Dengan demikian dapat diketahui apakah kompensasi yang tidak sesuai
yang membuat tingginya tingkat turn over. Sehingga penelitian ini
mengambil judul “Pengaruh Kompensasi Terhadap Kepuasan dan Kinerja Karyawan Outsourcing dan Tetap PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk”.
1.2. Perumusan Masalah
Dengan adanya tingkat persentase turn over yang tinggi dan
perbedaan antara karyawan tetap dan karyawan outsourcing merupakan
suatu hal yang menjadi masalah dalam penelitian ini. Berikut merupakan
perumusan masalah yang akan diteliti adalah :
1. Bagaimana pengaruh kompensasi finansial dan kompensasi non finansial
terhadap kepuasan dan kinerja karyawan?
2. Bagaimana pengaruh status terhadap kompensasi finansial, kompensasi
non finansial, kepuasan dan kinerja karyawan?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian ini
adalah:
1. Untuk mengetahui pengaruh kompensasi finansial dan kompensasi non
finansial terhadap kepuasan dan kinerja karyawan.
2. Untuk mengetahui pengaruh status terhadap kompensasi finansial,
1.4. Manfaat Penelitian
Penelitian ini dapat memberikan masukan sejauh mana pengaruh
kompensasi finansial dan kompensasi non finansial terhadap kepuasan dan
kinerja karyawan dan pengaruh status terhadap kompensasi finansial,
kompensasi non finansial, kepuasan dan kinerja karyawan.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini dilakukan di PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk
pada Divisi Customer Management and Marketing. Penelitian ini hanya
membahas pengaruh kompensasi terhadap kepuasan dan kinerja karyawan
II. TINJAUAN PUSTAKA
Outsourcing pada hakikatnya adalah suatu kegiatan pembelian, yaitu
kegiatan pembelian jasa dengan tujuan strategis berjangka panjang. Salah satu
tujuan yang penting dari outsourcing adalah untuk meningkatkan efisiensi
perusahaan dalam menekan biaya operasi. Oleh karena itu banyak wujud
outsourcing yang berupa mengganti memperkerjakan karyawan tetap dan purna
waktu dengan karyawan tidak tetap dan paruh waktu, karyawan kontrak atau
bentuk lain dimana para karyawan tidak atau lebih sedikit menerima fringe
benefit. Dengan kata lain, outsourcing dapat berupa penggantian mempekerjakan
karyawan secara tetap dengan gaji tinggi dengan mempekerjakan karyawan secara
temporer dengan gaji lebih rendah (Sunyoto 2012).
2.1.Status Karyawan 2.1.1. Karyawan Tetap
Menurut Yasar (2008), karyawan tetap adalah karyawan yang
dipekerjakan di perusahaan tanpa batasan waktu. Perusahaan dapat
mensyaratkan masa percobaan maksimal 3 bulan. Jika terjadi
pemutusan hubungan kerja bukan karena pelanggaran berat atau
karyawan mengundurkan diri maka karyawan tetap mendapatkan uang
pesangon. Karyawan tetap dalam perusahaan tentu akan merasa aman
karena tidak akan ada batas waktu bekerja di perusahaan tersebut.
Mereka hanya tinggal terus meningkatkan kinerjanya untuk mencapai
peningkatan karir di perusahaan sehubungan dengan kompensasi yang
diberikan. Mereka akan diberikan kompensasi finansial tidak langsung
seperti tunjangan, asuransi, kendaraan, maupun fasilitas lainnya.
Terutama pengingkatan jenjang karir yang akan menyebabkan
peningkatan kompensasi finansial langsung pula seperti peningkatan
gaji pokok, bonus dan sebagainya. Dan tentunya kerja mereka di
perusahaan sudah terjamin karena adanya berbagai kompensasi yang
diberikan perusahaan. Salah satunya ialah peningkatan jenjang karir,
tunjangan dan sebagainya. Sehingga mereka terus termotivasi untuk
2.1.2. Karyawan Outcsourcing
Menurut Yasar (2008), karyawan outsourcing yaitu karyawan
atau tenaga kerja yang dipekerjakan perusahaan namun dengan batas
waktu tertentu, misalnya hanya 3 bulan. Selebihnya, itu tergantung
pada perusahaan apakah ingin memperpanjang waktu kontrak dari
karyawan tersebut atau tidak. Perusahaan tidak dapat mensyaratkan
adanya masa percobaan.
Hubungan kerja antara perusahaan dan karyawan outsourcing
dituangkan dalam “Perjanjiaan Kerja Untuk Waktu Tertentu (PKWT)”. Apabila salah satu pihak mengakhiri hubungan kerja sebelum berakhirnya jangka waktu yang ditetapkan dalam PKWT atau
berakhirnya hubungan kerja bukan karena terjadinya pelanggaran
terhadap ketentuan yang telah disepakati bersama, maka pihak yang
mengakhiri hubungan kerja diwajibkan membayar ganti rugi kepada
pihak lainnya sebesar gaji karyawan sampai batas berakhirnya jangka
waktu perjanjian kerja. Karena karyawan outsourcing bekerja
berdasarkan kontrak dengan perusahaan penyedia jasa outsourcing,
bukan dengan perusahaan pengguna jasa outsourcing.
Karyawan outsourcing dalam perusahaan akan merasa khawatir
dalam bekerja apabila sudah mendekati batas waktu penghabisan
kontraknya. Mereka akan khawatir mengenai diperpanjang atau tidak
kontrak di perusahaan ditempat mereka bekerja. Dan mereka pun tidak
mendapatkan kompensasi tunjangan ataupun kompensasi finansial
tidak langsung lainnya. Hal ini sehubungan dengan masa kerja
karyawan kontrak yang terbatas sehingga perusahaan tidak
memungkinkan untuk memberikan itu semua. Sehingga ini akan
menjadi beban untuk mereka sendiri dalam kinerjanya terhadap
2.2.Kompensasi
2.2.1. Pengertian Kompensasi
Pada dasarnya manusia bekerja ingin memperoleh uang untuk
memenuhi kebutuhan hidupnya. Untuk itu seorang karyawan mulai
menghargai kerja keras dan semakin menunjukkan loyalitas terhadap
perusahaan, karena perusahaan memberikan penghargaan terhadap
prestasi kerja karyawan yaitu dengan memberikannya kompensasi.
Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan baik
finansial maupun non finansial sebagai balas jasa atas pekerjaan yang
dilakukan.
Menurut Hasibuan (2013), kompensasi adalah semua
pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung
yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan
kepada perusahaan. Menurut Bangun (2012), kompensasi merupakan
salah satu faktor penting dan menjadi perhatian pada banyak
organisasi dalam mempertahankan dan menarik sumber daya manusia
yang berkualitas. Menurut Mangkuprawira (2011), kompensasi
merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai penukar dari
kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Menurut Mondy (2008),
kompensasi adalah total seluruh imbalan yang diterima karyawan
sebagai pengganti balas jasa mereka berikan. Menurut Dessler (2007),
kompensasi karyawan adalah semua bentuk pembayaran atau hadiah
yang diberikan kepada karyawan dan muncul dari pekerjaan
karyawan. Menurut Rivai (2004), kompensasi merupakan sesuatu
yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka
pada perusahaan. Menurut Simamora (1997), kompensasi meliputi
imbalan finansial dan jasa nirwujud serta tunjangan yang diterima
oleh para karyawan sebagai bagian dari hubungan kepegawaian.
Menurut Handoko (1992), kompensasi adalah pemberian kepada
karyawan dengan pembayaran finansial sebagai balas jasa untuk
pekerjaan yang dilaksanakan dan sebagai motivator untuk pelaksanaan
2.2.2. Jenis Kompensasi
Menurut Simamora (1997), kompensasi dapat dikelompokkan
ke dalam dua kelompok, yaitu:
1. Kompensasi yang berbentuk finansial
a. Kompensasi finansial yang diberikan secara langsung, terdiri
dari bayaran yang diperoleh seseorang dalam bentuk gaji, upah,
bonus, dan komisi.
b. Kompensasi finansial yang diberikan secara tidak langsung,
disebut dengan tunjangan, meliputi semua imbalan finansial
yang tidak tercakup dalam kompensasi finansial langsung.
2. Kompensasi yang berbentuk non finansial
a. Kompensasi non finansial yang berhubungan dengan pekerjaan
yang terdiri dari kepuasan yang diperoleh seseorang dari
pekerjaan itu sendiri.
b. Kompensasi non finansial yang berhubungan dengan lingkungan
psikologis dan fisik dimana orang tersebut bekerja.
2.2.3. Tujuan Kompensasi
Menurut Bangun (2012), tujuan-tujuan kompensasi yaitu sebagai
berikut:
1. Mendapatkan karyawan yang berkualifikasi
Dengan semakin berkembangnya industri, terlihat semakin
dibutuhkannya sumber daya manusia yang memiliki kecakapan
diatas rata-rata. Kebanyakan organisasi mengalami kesulitan untuk
memperoleh sumber daya manusia sesuai kebutuhan karena jumlah
penawaran yang semakin kecil. Organisasi-organisasi akan
bersaing untuk mendapatkan sumber daya manusia yang
berkualitas. Suatu pilihan bagi kebanyakan organisasi adalah
menawarkan fasilitas kompensasi yang menarik.
2. Mempertahankan karyawan yang ada
Pada umumnya, setiap orang akan menginginkan untuk
memperoleh kesejahteraan, kebutuhan ini dapat diperoleh dari
merekrut sumber daya manusianya dari organisasi lain, dengan
pertimbangan karyawan tersebut sudah memiliki kualitas kerja
yang baik. Untuk mengatasi tindakan itu, organisasi tertentu
mempertahankan atau memperbaiki sistem kompensasi agar
menarik bagi karyawannya. Sistem administrasi kompensasi yang
menarik akan dapat mempertahankan sumber daya manusia yang
dimiliki sekarang.
3. Meningkatkan produktivitas
Program kompensasi yang menarik akan dapat memotivasi dan
kepuasan karyawan untuk meningkatkan produktivitas.
Produktivitas merupakan suatu variabel dependen yang dicari
faktor pengaruhnya. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
kompensasi mempunyai pengaruh yang sangat berarti terhadap
produktivitas.
4. Memperoleh keunggulan kompetitif
Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang
memiliki kontribusi penting dalam organisasi. Sebagian besar biaya
yang dikeluarkan untuk kebutuhan usaha dialokasikan pada biaya
sumber daya manusia. Tergantung pada industrinya, biaya tenaga
kerja bisa mencapai 30% sampai 70% yang dialokasikan pada
kegiatan produksi dan pemasaran. Karena besarnya biaya ini,
sebagai pilihan yang dilakukan organisasi adalah menggunakan
komputer dan mesin-mesin atau pindah ke daerah yang upah tenaga
kerjanya lebih murah.
5. Aturan hukum
Berkaitan dengan aturan hukum, organisasi harus menyesuaikan
kompensasi sesuai dengan peraturan yang berlaku secara nasional
dan daerah. Organisasi dituntut agar taat atas aturan yang berkaitan
dengan kompensasi karena menyangkut kebutuhan hidup
orang-orang dalam suatu Negara atau daerah tertentu. Setiap organisasi
diharuskan membayar upah tenaga kerjanya sesuai upah minimum
Undang-undang Ketenagakerjaan No.13 Tahun 2003). Sebagai
acuan yang digunakan untuk menetapkan upah pada batas minimal
adalah kebutuhan hidup layak, yang setiap daerah berbeda sesuai
dengan tingkat harga yang berlaku pada suatu daerah tertentu,
pemerintah bersama dewan upah.
6. Sasaran strategi
Banyak perusahaan dalam menjalankan usahanya menginginkan
yang terbaik dalam industrinya. Untuk dapat bersaing, organisasi
membutuhkan tenaga-tenaga yang memiliki kompetensi tinggi.
Dapat diketahui bahwa untuk memperoleh tenaga-tenaga yang
berkualitas baik harus mengeluarkan biaya yang besar pula. Suatu
strategi yang hampir setiap organisasi melakukan kebijakan yang
sama adalah memperbaiki sistem administrasi kompensasinya.
2.2.4. Sistem Kompensasi
Menurut Mangkuprawira (2011), sistem penghargaan finansial
(upah pembayaran) dirancang agar mampu menarik perhatian,
mempertahankan dan mendorong karyawan, agar bekerja dengan
produktif, oleh karena itu kompensasi harus dikelola seoptimal
mungkin.
Prinsip dalam manajemen kompensasi menurut Mangkuprawira
(2011) antara lain sebagai berikut :
1. Terdapatnya rasa keadilan dan pemerataan pendapatan dalam
perusahaan.
2. Setiap pekerjaan dinilai melalui proses evaluasi pekerjaan dan
kinerja.
3. Mempertimbangkan keuangan perusahaan.
4. Nilai rupiah dalam sistem penggajian mampu bersaing dengan
harga pasar tenaga kerja yang sejenis.
5. Sistem penggajian yang baru dapat membedakan orang yang
berprestasi baik dan yang tidak dalam golongan yang sama.
6. Sistem penggajian yang harus dikaitkan dengan penilaian kinerja
Menurut Hasibuan (2013), menyatakan bahwa sistem
pembayaran kompensasi yang umum diterapkan adalah sebagai
berikut:
1. Sistem waktu
Dalam sistem waktu, besarnya sistem kompensasi berupa gaji dan
upah, telah ditetapkan berdasarkan standar waktu seperti jam,
minggu atau bulan. Administrasi pengupahan sistem waktu relatif
mudah serta dapat diterapkan kepada karyawan tetap maupun
pekerja harian.
2. Sistem hasil (output)
Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi berupa gaji dan upah,
telah ditetapkan atas kesatuan unit yang dihasilkan pekerja, seperti
per potong, meter, liter, dan kilogram.
3. Sistem borongan
Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan
besarnya jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama
mengerjakannya.
2.2.5. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Besarnya Kompensasi
Menurut Hasibuan (2013), tinggi rendahnya kompensasi
dipengaruhi faktor-faktor sebagai berikut :
1. Penawaran dan permintaan tenaga kerja
Jika pencari kerja (penawaran) lebih banyak daripada lowongan
pekerjaan (permintaan) maka kompensasi relatif kecil. Sebaliknya,
jika pencari kerja lebih sedikit daripada lowongan pekerjaan maka
kompensasi relatif semakin besar.
2. Kemampuan dan kesediaan perusahaan
Apabila kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar
semakin baik maka tingkat kompensasi akan semakin besar.
Sebaliknya, jika kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk
3. Serikat buruh/organisasi karyawan
Apabila serikat buruhnya kuat dan berpengaruh maka tingkat
kompensasi semakin besar. Sebaliknya, jika serikat buruh tidak
kuat dan kurang berpengaruh maka tingkat kompensasi relatif
kecil.
4. Produktivitas kerja karyawan
Jika produktivitas kerja karyawan baik dan banyak maka
kompensasi akan semakin besar. Sebaliknya, kalau produktivitas
kerjanya buruk serta sedikit maka kompensasinya kecil.
5. Pemerintah dengan Undang-Undang dan Keppres
Pemerintah dengan Undang-Undang dan Keppres menetapkan
besarnya batas upah/balas jasa minimum. Peraturan pemerintah ini
sangat penting supaya pengusaha tidak sewenang-wenang
menetapkan besarnya balas jasa bagi karyawan. Pemerintah
berkewajiban melindungi masyarakat dari tindakan sewenang-
wenang.
6. Biaya hidup
Apabila biaya hidup di daerah itu lebih tinggi maka tingkat
kompensasi semakin besar. Sebaliknya, jika tingkat biaya hidup di
daerah itu rendah maka tingkat kompensasi relatif kecil. Seperti
tingkat upah di Jakarta lebih besar dari Bandung, karena tingkat
biaya hidup di Jakarta lebih besar daripada di Bandung.
7. Posisi jabatan karyawan
Karyawan yang menduduki jabatan lebih tinggi akan menerima
kompensasi lebih besar. Sebaliknya, karyawan yang menduduki
jabatan yang lebih rendah akan memperoleh kompensasi yang
kecil. Hal ini wajar karena seseorang yang mendapat kewenangan
dan tanggung jawab yang besar harus mendapatkan kompensasi
yang lebih besar pula.
8. Pendidikan dan pengalaman kerja
Jika pendidikan lebih tinggi dan pengalaman kerja lebih lama maka
keterampilannya lebih baik. Sebaliknya, karyawan yang
berpendidikan rendah dan pengalaman kerja yang kurang maka
tingkat kompensasinya kecil.
9. Kondisi perekonomian nasional
Apabila kondisi perekonomian nasional sedang maju maka tingkat
kompensasi akan semakin besar, karena akan mendekati kondisi
full employment. Sebaliknya, jika kondisi perekonomian kurang
maju maka tingkat upah rendah, karena terdapat banyak
penggangur (unemployment).
10.Jenis dan sifat pekerjaan
Kalau jenis dan sifat pekerjaan yang sulit dan mempunyai risiko
(keuangan dan keselamatan) yang besar maka tingkat
kompensasinya semakin besar karena membutuhkan kecakapan
serta ketelitian untuk mengerjakannya. Tetapi jika jenis dan sifat
pekerjaannya mudah dan resiko (keuangan dan keselamatan) kecil,
maka tingkat kompensasinya relatif rendah.
Kesimpulannya, banyak faktor yang dapat mempengaruhi
besar/kecilnya tingkat kompensasi. Hal ini perlu mendapat perhatian
agar prinsip kompensasi adil dan layak.
2.3.Kinerja Karyawan
Menurut Bangun (2012), kinerja adalah hasil pekerjaan yang dicapai
seseorang berdasarkan persyaratan-persyaratan pekerjaan. Untuk menentukan
kinerja karyawan baik atau tidak, tergantung pada hasil perbandingannya
dengan standar pekerjaan. Menurut Mangkuprawira (2011), penilaian kinerja
merupakan proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja
seseorang. Apabila hal itu dikerjakan dengan benar, maka para karyawan,
penyelia mereka, departemen SDM, dan akhirnya perusahaan akan
menguntungkan dengan jaminan bahwa upaya para individu karyawan
mampu mengkontribusi pada fokus strategik dari perusahaan. Menurut
Dessler (2007) menyatakan bahwa penilaian kinerja adalah mengevaluasi
kinerja karyawan saat ini dan/atau di masa lalu relatif terhadap standar
ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh
karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Kinerja karyawan
merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk
mencapai tujuannya.
2.4.Kepuasan Karyawan
Menurut Sunyoto (2012), kepuasan karyawan (job satisfaction) adalah
keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dimana
para karyawan memandang pekerjaannya. Kepuasan kerja mencerminkan
perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Hal ini nampak pada sikap positif
karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi dilingkungan
kerjanya. Departemen SDM atau manajemen harus selalu memonitor
kepuasan kerja karena hal ini mempengaruhi sikap absensi, perputaran tenaga
kerja (turn over), kepuasan kerja dan masalah-masalah penting lainnya.
Menurut Bangun (2012), kepuasan merupakan penilaian keatas suatu
pekerjaan apakah menyenangkan atau tidak menyenangkan untuk dikerjakan.
Menurut Rivai (2004), kepuasan merupakan evaluasi yang menggambarkan
seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak
puas dalam bekerja.
2.5.Hubungan Kompensasi dengan Kinerja
Menurut Mangkuprawira (2011), kompensasi merupakan sesuatu yang
diterima karyawan sebagai penukar dari kontribusi jasa karyawan pada
perusahaan. Jika dikelola dengan baik, kompensasi membantu perusahaan
untuk mencapai tujuan dan memperoleh, memelihara, dan menjaga
karyawan dengan baik. Sebaliknya, tanpa kompensasi yang cukup,
karyawan yang ada sangat mungkin untuk meninggalkan perusahaan dan
untuk melakukan penempatan kembali tidaklah mudah.
Para tenaga kerja melakukan tugasnya diperusahaan salah satunya
adalah untuk mengharapkan kompensasi atau balas jasa dari perusahaan
tersebut. Pada umumnya, kompensasi yang diberikan tentu tidak akan
disamaratakan untuk semua karyawan atau tenaga kerja diperusahaan
belum cukup dengan kompensasi. Sehingga seringkali terjadi pemogokan
kerja karena masalah kompensasi tersebut.
Kompensasi memang menjadi salah satu motivasi bagi karyawan itu
sendiri untuk meningkatkan kinerjanya. Sehingga para karyawan berlomba
untuk meningkatkan kreativitasnya untuk perusahaan tersebut. Bagi mereka
yang dapat terus meningkatkan kreativitasnya, maka kompensasi pun akan
ditingkatkan seiring dengan meningkatkan kinerja dan kreativitas karyawan
tersebut. Namun bagi yang belum bisa meningkatkan kreativitasnya,
kompensasipun tidak akan diberi peningkatan sehingga terkadang
mengakibatkan frustasi bagi karyawan itu sendiri dan akhirnya kinerja
karyawan tersebut semakin menurun.
Jadi pada intinya, semakin besar kompensasi yang diberikan
perusahaan kepada karyawannya, maka akan semakin tinggi usaha para
karyawan untuk meningkatkan kinerjanya. Dan begitupun sebaliknya,
apabila kompensasi yang diberikan kepada karyawan semakin rendah
bahkan dibawah rata-rata yang telah ditetapkan hukum, maka akan semakin
rendah kinerja yang diberikan karyawan untuk perusahaan tersebut karena
mereka akan merasa kompensasi yang diberikan baik kompensasi finansial
maupun non finansial tidak sebanding dengan mereka berikan perusahaan.
Dan hal ini dapat menyebabkan karyawan tersebut berpindah ke perusahaan
lain. Sedangkan jika diberikan kompensasi yang semakin meningkat, maka
karyawan tersebut akan terus memberikan kinerja yang semakin meningkat
di perusahaan tersebut tanpa berpindah ke perusahaan lain.
2.6. Hubungan Kompensasi dengan Kepuasan
Menurut Simamora (1997), kepuasan merupakan istilah evaluatif yang
menggambarkan suatu sikap suka atau tidak suka. Keputusan untuk
hengkang dari organisasi melibatkan dua pertimbangan, yaitu keinginan
karyawan untuk meninggalkan perusahaan dan kemampuan karyawan untuk
keluar. Karena karyawan-karyawan tertentu memiliki informasi lebih
mengenai keadilan (ketidakadilan) internal, ada kemungkinan ketidakpuasan
terhadap gaji mempunyai dampak yang lebih besar terhadap perputaran
baik di perusahaan lain. Kecuali untuk karyawan yang luar biasa berbakat
atau sangat ahli, sebagian besar karyawan tidak secara rutin mendapat
tawaran kerja yang tidak diminta dari perusahaan lain. Dengan demikian,
keinginan hengkang mungkin berakar dalam ketidakpuasan kerja daripada
ketersediaan pekerjaan yang lebih menguntungkan di tempat lainnya.
Permasalahan lainnya dapat muncul bagi karyawan-karyawan yang
digaji secara tidak memadai yang terjebak dalam suatu pekerjaan karena
kondisi pasar tenaga kerja atau keusangan pengetahuan, keahlian, dan
kemampuan. Para karyawan dalam keadaan sulit seperti ini dapat menderita
stress, penarikan diri psikologis, dan kesehatan fisik dan mental yang buruk.
Permasalahan-permasalahan seperti ini dapat menyebabkan perputaran
karyawan secara terpaksa jika seorang karyawan memerlukan perawatan
medis atau tidak mampu lagi bekerja karena tidak sehat.
2.7. Penelitian Terdahulu
Penelitian ini memiliki persamaan dan perbedaan dengan
penelitian sebelumnya. Perbedaan dalam penelitian ini dengan
penelitian-penelitian terdahulu adalah hasil penelitian-penelitian terdahulu terdapat kekurangan.
Pertama, kekurangan obyek yaitu karyawan kontrak. Dimana hal tersebut
merupakan salah satu bagian dari karyawan yang bekerja di PT Sinar Sosro
Kantir Penjualan Bogor.Karena pada dasarnya karyawan kontrak pun
memiliki kinerja yang tak kalah baik dengan karyawan tetap. Sehingga
karyawan konrtrak perlu diteliti bahwa ada atau tidak pengaruh kompensasi
finansial terhadap kinerja karyawan.
Kedua, adanya kekurangan variabel turn over dan kepuasan karyawan.
Dimana variabel tersebut sangat penting dalam sumber daya manusia karena
adanya kompensasi yang tidak sesuai dengan kinerja karyawan disebabkan
oleh ketidakpuasan karyawan terhadap kompensasi yang diterima sehingga
tingginya tingkat turn over yang menyebabkan produktivitas perusahaan
menurun. Sedangkan dalam penelitian ini dicantumkan variabel turn over
dan kepuasan karyawan guna untuk mengetahui hubungan kompensasi
Ketiga, adanya kekurangan analisis variabel yaitu pengaruh kepuasan
karyawan terhadap kinerja karyawan. Dimana analisis variabel tersebut
merupakan satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan. Jika karyawan puas
terhadap kompensasi yang diberikan perusahaan maka kinerja karyawan
akan semakin meningkat. Maka dalam penelitian ini akan menganalisis
apakah kepuasan berpengaruh terhadap kinerja karyawan atau tidak.
Sedangkan persamaan dalam penelitian ini dengan
penelitian-penelitian sebelumnya adalah dari beberapa variabel yang dianalisis oleh
Masayu (2009) yaitu kompensasi, kepuasan dan kinerja karyawan. Alat
analisis yang digunakan pada penelitian ini juga menggunakan analisis SEM
SmartPLS. Ringkasan hasil penelitian terdahulu dapat dilihat pada lampiran
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian
PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk memiliki visi menjadi bank
yang unggul terkemuka dan terdepan dalam layanan dan kinerja. Dalam
melaksanakan visinya, BNI memiliki beberapa misi, salah satunya adalah
memberikan layanan prima dan solusi yang bernilai tambah kepada seluruh
nasabah dan selaku mitra pilihan utama (the bank choice). Visi dan misi
perusahaan merupakan suatu arahan untuk mencapai sebuah tujuan, yaitu
untuk dapat melayani negeri dan menjadi kebanggan bangsa.
Pelayanan ini merupakan salah satu inti dalam kinerja karyawan yang
sangat membutuhkan peran penting sumber daya manusia. Hal ini menjadi
tugas bagi perusahaan yang dikelola oleh Manajemen SDM dalam
memberikan kompensasi dengan prinsip adil dan wajar yang akan sangat
mempengaruhi kinerja karyawan. Kompensasi yang diberikan perusahaan
diharapkan dapat meningkatkan kinerja karyawan. Kinerja karyawan yang
baik akan berdampak positif terhadap kinerja perusahaan.
Pengaruh kompensasi terhadap kepuasan dan kinerja karyawan
dilakukan dengan melihat persepsi karyawan outsourcing dan tetap melalui
kuesioner. Tingkat kepuasan karyawan diukur dengan menggunakan
indokator-indikator kepuasan, yaitu: turn over, tingkat kehadiran kerja,
kondisi fisik dan kondisi psikologis serta hubungan kerja karyawan.
Sedangkan tingkat kinerja karyawan diukur dengan menggunakan
indikator-indikator kinerja, yaitu: efisiensi kinerja, efektivitas kinerja, tanggung
jawab, kerjasama dan komunikasi antar karyawan.
Dan dapat diketahui pengaruh kompensasi finansial, kompensasi non
finansial terhadap kepuasan dan kinerja karyawan outsourcing dan tetap
BNI Divisi CMM dengan menggunakan analisis SEM SmartPLS. Setelah
diketahui seberapa besar pengaruhnya maka dapat diberikan implikasi
manajerial dalam meningkatkan kinerja karyawan BNI Divisi CMM.
PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk
Visi dan Misi Perusahaan
Bagian
Sumber Daya Manusia (SDM)
Pelaksanaan Program Kompensasi
Kompensasi
Kompensasi Finansial Kompensasi Non Finansial
Langsung
b.Tunjangan Hari Raya c.Tunjangan kesehatan
Pekerjaan
a.Pekerjaan yang sehat dan sesuai b.Pekerjaan menarik, menantang c.Peluang untuk dipromosikan d.Pemberian jabatan
Pekerjaan
a.Lingkungan yang sehat, aman b.Fasilitas yang baik
c.Lingkungan yang kondusif d.Jabatan yang dimiliki
Kepuasan
a.Turn over
b.Tingkat kehadiran kerja c.Kondisi fisik dan psikologis d.Hubungan kerja
h.Komunikasi antar karyawan
Status Karyawan
a.Karyawan Tetap b.Karyawan Outcource
Pengaruh kompensasi, kepuasan, kinerja dan status karyawan
Implikasi manajerial Analisis SEM SmartPLS
Keterangan : – – ––– ruang lingkup penelitian
20
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk
pada Divisi Customer Management and Marketing (CMM) yang terletak di
Gedung Wisma 46 Lantai 43 Jl. Jenderal Sudirman Kavling 1, Jakarta Pusat
dan waktu penelitian ini dilaksanakan pada bulan November 2013 sampai
dengan Desember 2013.
3.3. Metode Pengumpulan Data
Data primer adalah data yang diperoleh secara langsung dari
perusahaan. Data primer secara khusus dikumpulkan untuk menjawab
pertanyaan penelitian. Salah satunya adalah wawancara, penyebaran
kuesioner, struktur organisasi, dan data karyawan. Data sekunder adalah
data primer yang telah diolah lebih lanjut dan disajikan baik oleh pihak
pengumpul data primer atau oleh pihak lain misalnya dalam bentuk
tabel-tabel atau diagram-diagram. Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini
adalah:
1. Data primer dalam penelitian ini diperoleh melalui pengamatan,
pencatatan, pengumpulan data, penyebaran kuesioner dan wawancara
secara langsung dengan para karyawan PT Bank Negara Indonesia
(Persero) Tbk Divisi Customer Management and Marketing.
2. Data sekunder adalah data yang dikumpulkan secara tidak langsung dari
perusahaan. Data sekunder penelitian ini yang diperoleh dari literatur
lainnya yang mempunyai keterkaitan dan mendukung penelitian.
Kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini terbagi atas empat
bagian. Bagian pertama berkaitan dengan karakteristik responden. Bagian
kedua berkaitan dengan pertanyaan karyawan mengenai kompensasi yang
diterima dari perusahaan. Bagian ketiga berkaitan dengan pertanyaan
karyawan mengenai kinerja karyawan. Bagian keempat berkaitan dengan
3.4. Populasi dan Sampel
3.4.1.Populasi
Populasi yang diamati dalam penelitian ini adalah PT
Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Divisi Customer
Management and Marketing (CMM) memiliki jumlah karyawan
sebanyak 113 orang, yang terdiri dari karyawan tetap sebanyak
79 orang yang memiliki jabatan pemimpin divisi, wakil
pemimpin, assistant wakil pemimpin, manager, assistant
manager dan karyawan outsourcing sebanyak 34 orang yang
memiliki jabatan assistant manager dan administrasi.
3.4.2.Penentuan Sampel
Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam
penelitian ini adalah metode purposive sampling artinya
populasi yang dijadikan sampel dalam penelitian ini adalah
populasi yang memenuhi kriteria sampel tertentu sesuai yang
dikehendaki peneliti (Singgih, 2001).
Kriteria pemilihan sampel dengan metode purposive sampling,
yaitu:
1. Karyawan BNI Divisi CMM
2. Karyawan tetap BNI Divisi CMM yang memiliki jabatan
manager dan assistant manager yang dapat mewakili setiap
kelompok atau unit kerjanya .
3. Seluruh karyawan outsourcing BNI Divisi CMM yang
memiliki jabatan assistant manager dan administrasi.
Sampel yang diambil dalam penelitian ini adalah
karyawan BNI Divisi CMM sebanyak 81 orang, yang terdiri dari
47 karyawan tetap yang memiliki jabatan manager, assistant
manager dan administrasi dan 34 karyawan outsourcing yang
3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Data dan informasi yang telah dikumpulkan kemudian diolah dengan
menggunakan analisisStructural Equation Modeling (SEM) dengan Metode
Partial Least Score (PLS) dan bantuan program software komputer Smart
PLS Versi 2.0.
3.6. Model Analisis Data
3.6.1. Karakteristik Responden
Data mengenai karakteristik responden yang diperoleh akan
ditabulasi dan disajikan dalam bentuk tabel frekuensi disertai dengan
persentase yang memberikan informasi demografi responden
penelitian. Pengolahan akan dilakukan dengan menggunakan
program Excell 2007.
3.6.2.Metode Analisis Structural Equation Modeling (SEM) dengan Metode Partial Least Score (PLS)
Penelitian ini menggunakan analisis Structural Equation
Modeling (SEM) dengan Metode Partial Least Score (PLS) dan
bantuan program software komputer Smart PLS Versi 2.0. PLS adalah
model persamaan struktural (SEM) yang berbasis komponen atau
varian (variance). Menurut Ghozali (2008) PLS merupakan
pendekatan alternatif yang bergeser dari pendekatan SEM berbasis
covariance menjadi berbasis varian.SEM yang berbasis kovarian
umumnya menguji kausalitas/teori, sedangkan PLS lebih bersifat
predictive model. PLS merupakan metode analisis yang powerfull oleh
karena tidak didasarkan pada banyak asumsi. Data tidak harus
terdistribusi normal multivariate (indikator dengan skala kategori,
ordinal, interval sampai ratio dapat digunakan pada model yang
sama), sampel tidak harus besar. Walaupun PLS dapat juga digunakan
untuk mengkonfirmasi teori, tetapi dapat juga digunakan untuk
menjelaskan ada tidaknya hubungan antar variabel laten.
Menurut Ghozali (2008), tujuan PLS adalah membantu peneliti
untuk mendapatkan nilai variabel laten untuk tujuan prediksi. Model
indikator-indikatornya. Weight estimate untuk menciptakan komponen
skor variabel laten didapat berdasarkan bagaimana inner model
(model struktural yang menghubungkan antar variabel laten) dan outer
model (model pengukuran yaitu hubungan antar indikator dengan
konstruknya) dispesifikasi. Hasilnya adalah residual variance dari
variabel dependen (keduanya variabel laten dan indikator)
diminimumkan.
Estimasi parameter yang didapat dengan PLS dapat
dikatagorikan menjadi tiga. Pertama, adalah weight estimate yang
digunakan untuk menciptakan skor variabel laten. Kedua,
mencerminkan estimasi jalur (path estimate) yang menghubungakan
variabel laten dan antar variabel laten dan blok indikatornya (loading).
Ketiga adalah berkaitan dengan mean dan lokasi parameter (nilai
konstan regresi) untuk indikator dan variabel laten. Untuk
memperoleh ketiga estimasi ini, PLS menggunakan proses iterasi tiga
tahap dan setiap tahap iterasi menghasilkan estimasi. Tahap pertama,
menghasilkan weight estimate, tahap kedua menghasilkan estimasi
untuk inner model dan outer model, dan tahap ketiga menghasilkan
estimasi means dan lokasi (konstanta).
Dalam evaluasi model dengan menggunakan PLS ada 2 hal yang
dilakukan yaitu:
1. Menilai Outer Model atau Model Pengukuran
Menurut Ghozali (2008:24), ada tiga kriteria untuk menilai outer
model yaitu:
a) Convergent validity, dari model pengukuran dengan indicator
refleksif dinilai berdasarkan korelasi antara score item/
component score dengan construct score yang dihitung dengan
PLS. Ukuran refleksif individual dikatakan reliabel jika
berkorelasi > 0.70 dengan construct yang ingin diukur. Namun
demikian untuk penelitian tahap awal dari pengembangan skala
b) Discriminant Validity, dari model pengukuran dengan indicator
refleksif dinilai berdasarkan crossloading pengukuran dengan
construct. Jika korelasi construct dengan item pengukuran lebih
besar daripada ukuran construct lainnya, maka hal menunjukkan
construct laten memprediksi ukuran pada blok mereka lebih
baik daripada ukuran pada blok lainnya.Metode lain untuk
menilai discriminant validity adalah dengan membandingkan
nilai square root of average vatience extracted ( ) setiap
construct dengan korelasi antara construct dengan construct
lainnya dalam model. Jika nilai akar kuadrat AVE setiap
construct lebih besar daripada nilai korelasi antar construct
dengan construct lainnya dalam model, maka dikatakan
memiliki nilai discriminant validity yang baik.
Direkomendasikan nilai > 0.50.
c) Uji reliabilitas konstruk yang diukur dengan dua kriteria yaitu
composite reliability dan cronbach’s alpha dari blok indikator
yang mengukur konstruk. Konstruk dinyatakan reliabel jika nilai
composite reliability maupun cronbach’s alpha > 0.60.
2. Menilai Inner Model atau Model Struktural
Menurut Ghozali (2008), pengujian inner model atau model
struktural dilakukan untuk melihat hubungan antara konstruk, nilai
signifikansi dan nilai R-square dari model penelitian. Dalam
menilai model dengan PLS dimulai dengan melihat R-square untuk
setiap variabel laten dependen. Interpretasinya sama dengan
interpretasi pada regresi. Perubahan nilai R-square dapat
digunakan untuk menilai pengaruh variabel laten indepanden
tertentu terhadap variabel laten dependen apakah mempunyai
pengaruh yang substantif. Disamping melihat model R-square,
model PLS juga dievaluasi dengan melihat Q-square predictive
relevance untuk model konstruk. Q-square mengukur seberapa
baik nilai observasi dihasilkan oleh model dan juga estimasi
mempunyai nilai predictive relevance, sedangkan nilai Q-square <
0 menunjukkan bahwa model kurang memiliki predictive
relevance.
3.7. Pengujian Hipotesis
Hipotesis yang dirumuskan dalam penelitian ini adalah
variabel-variabel yang telah didefinisikan memiliki pengaruh positif terhadap
kinerja karyawan dan turn over. Hipotesis merupakan pernyataan dan
jawaban sementara sebelum penelitian dilakukan dan diharapkan teruji
kebenarannya. Perumusan hipotesis adalah sebagai berikut:
Ho1 : Kompensasi finansial tidak berpengaruh positif dengan kepuasan karyawan
Ha1 : Kompensasi finansial berpengaruh positif dengan kepuasan karyawan
Ho2 : Kompensasi finansial tidak berpengaruh positif dengan kinerja karyawan
Ha2 : Kompensasi finansial berpengaruh positif dengan kinerja karyawan
Ho3 : Kompensasi non finansial berpengaruh positif dengan kepuasan karyawan
Ha3 : Kompensasi non finansial tidak berpengaruh positif dengan kepuasan karyawan
Ho4 : Kompensasi non finansial tidak berpengaruh positif dengan kinerja karyawan
Ha4 : Kompensasi non finansial berpengaruh positif dengan kinerja karyawan
Ho5 : Kepuasan karyawan berpengaruh positif dengan kinerja karyawan
Ha5 : Kepuasan karyawan tidak berpengaruh positif dengan kinerja karyawan
Ho6 : Status tidak berpengaruh positif dengan kompensasi finansial Ha6 : Status berpengaruh positif dengan kompensasi finansial
Ho7 : Status tidak berpengaruh positif dengan kompensasi non finansial
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan BNI
PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk adalah salah satu bank milik
pemerintah yang tersebar di Indonesia. Sejak awal didirikan pada tanggal 5
Juli 1946, sebagai Bank Pertama yang secara resmi dimiliki Negara
Republik Indonesia.BNI mulai mengedarkan alat pembayaran resmi pertama
yang dikeluarkan Pemerintah Indonesia, yakni ORI atau Oeang Republik
Indonesia, pada malam menjelang tanggal 30 Oktober 1946, hanya beberapa
bulan sejak pembentukkannya. Hingga kini, tanggal tersebut diperingati
sebagai Hari Keuangan Nasional, sementara hari pendiriannya yang jatuh
pada tanggal 5 Juli ditetepkan sebagai Hari Bank Nasional. Saat ini, BNI
adalah bank terbesar ke-4 di Indonesia berdasarkan total asset, total kredit
maupun total dana pihak ketiga. BNI menawarkan layanan jasa keuangan
terpadu kepada nasabah, didukung oleh perusahaan anak: Bank BNI
Syariah, BNI Multi Finance, BNI Securities dan BNI Life Insurance.
Pada akhir tahun 2012, BNI memiliki total asset sebesar Rp.333.3
triliun dan memperkerjakan lebih dari 24.861 karyawan. Untuk melayani
nasabahnya, BNI mengoperasikan jaringan layanan yang luas mencakup
1.585 outlet domestik dan 5 cabang luar negeri di New York, London,
Tokyo, Hong Kong dan Singapura, 8.227 unit ATM milik sendiri, 42.000
EDC serta fasilitas Internet Banking dan SMS banking, BNI selalu berusaha
untuk menjadi bank pilihan yang menyediakan layanan prima dan solusi
bernilai tambah kepada seluruh nasabah.
BNI terdiri dari macam-macam divisi, salah satunya adalah Divisi
Customer Management and Marketing (CMM). BNI Divisi CMM didirikan
pada tanggal 01 Maret 2011. Dengan jumlah karyawan sebanyak 68 orang,
terdiri dari 36 karyawan tetap dan 32 karyawanoutsource. Divisi CMM
merupakan pecahan dari Marketing Communication (MarComm)
sebelumnya yang ada pada Divisi Wealth Management (WEM), Divisi
4.1.1.Visi Perusahaan
Menjadi bank yang unggul, terkemuka dan terdepan dalam layanan
dan kinerja.
4.1.2.Misi Perusahaan
a. Memberikan layanan prima dan solusi yang bernilai tambah kepada
seluruh nasabah dan selaku mitra pilihan utama (the bank choice)
b. Meningkatkan nilai investasi yang unggul bagi investor
c. Menciptakan kondisi terbaik sebagai tempat kebanggaan untuk
berkarya dan berprestasi
d. Meningkatkan kepedulian dan tanggung jawab terhadap lingkungan
dan sosial
e. Menjadi acuan pelaksanaan kepatuhan dan tata kelola perusahaan
yang baik
4.1.3.Values
Kenyamanan dan kepuasan
4.1.4.Budaya Perusahaan
Budaya kerja BNI “PRINSIP 46” merupakan tuntutan perilaku
insan BNI, terdiri dari:
4 (empat) Nilai Budaya Kerja
a. Profesionalisme (professionalism)
b. Integritas (integrity)
c. Orientasi Pelanggan (customer orientation)
d. Perbaikan Tiada Henti (continuous improvement)
6 (enam) Nilai Perilaku Utama Insan BNI
a. Meningkatkan kompetensi dan memberikan hasil terbaik
b. Jujur, tulus dan ikhlas
c. Disiplin, konsisten dan bertanggungjawab
d. Memberikan layanan terbaik melalui kemitraan yang sinergis
e. Senantiasa melakukan penyempurnaan
4.2. Gambaran Umum Perusahaan Outsourcing
PT Dongan Persada Abadi yang merupakan salah satu perusahaan
yang bergerak dalam bidang penyediaan jasa tenaga kerja (outsourcing)
dengan segment pasar bidang perdagangan, jasa perbankan dan industri.PT
Dongan Persada Abadi terbentuk sejak tanggal 5 Mei 2005. Perusahaan ini
berlokasi di Ruko Palem Indah Jl. Pondok Kelapa Raya Blok R.1 No.3
Jakarta Timur 13450.
PT Dongan Persada Abadi menjalin mitra kerja usaha hanya dengan
PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk yang terdiri dari beberapa divisi
yang berlokasi di Kantor Pusat BNI di Jl. Jenderal Sudirman Kavling 1
Jakarta Pusat dan BNI Kantor Wilayah Banjarmasin, Padang dan juga
Semarang.
PT Dongan Parsada Abadi mampu menjalankan tugasnya dan akan
menjadi mitra usaha terbaik dalam memberikan pelayanannya kepada para
mitra kerja, dengan selalu memantau perkembangan teknologi dan potensi
sumber daya manusia, serta peluang bisnis yang tidak mengenal batas
wilayah maupun waktu, yang mengharuskan para pelaku bisnis yang
menguasai tentang perkembangan perekonomian serta memanfaatkan
potensi sumber daya manusia yang handal dan profesional. Oleh karena itu
melihat peluang tersebut, PT Dongan Persada Abadi berusaha untuk
memperluas jaringan usaha kami sesuai dengan keinginan customer.
4.2.1.Visi Perusahaan
Menjadi mitra usaha yang terbaik dan terpercaya kepada
pelanggan-pelanggan kami serta meningkatkan kesejahteraan bagi
masyarakat melalui tanggung jawab social dan lingkungan.
4.2.2.Misi Perusahaan
Memberikan pelayanan yang terbaik dan terpecaya kepada
perusahaan-perusahaan jasa, perdagangan, industri, dan masyarakat
dalam pengadaan dan pendistribusian barang dan jasa kepada mitra
4.3. Karakteristik Responden
Dalam penelitian ini karakteristik responden yang digunakan dalam
penelitian ini berjumlah 81 orang yang dianalisa secara deskriptif.
Karakteristik karyawan dilihat dari jenis kelamin, usia, pendidikan
terakhir, jabatan, status karyawan, lama bekerja, dan jumlah tanggungan.
Karakteristik karyawan BNI Divisi CMM dapat dilihat pada Tabel 3
dibawah ini.
Tabel 3. Karakteristik responden
Keterangan Frekuensi
(orang)
Persentase (%)
Jumlah Sampel 81 100%
Jenis Kelamin Laki-Laki Perempuan Pendidikan Terakhir D3
S1 Status Karyawan Tetap
Karyawan Outsourcing Jumlah Tanggungan Tidak ada
1-3 orang
Berdasarkan pada Tabel 3, dapat dilihat bahwa mayoritas karyawan
BNI Divisi CMM berusia 31-40 tahun dengan pendidikan terakhir S1 yang
memiliki jabatan assistant manajer dan bekerja selama 3 tahun. Hal ini
menunjukkan karyawan lama berpikir bahwa kompensasi yang diterima
sudah sesuai dengan latar belakang pendidikannya tetapi tidak sesuai
dengan masa kerjanya sehingga dapat berdampak adanya penyesuaian
4.4. Metode Analisis Structural Equation Modeling (SEM) dengan Metode
Partial Least Score (PLS) 4.4.1. Model Struktural
Menurut Chin (1998) dalam Ghozali (2008), Partial Least
Square (PLS) tidak mengasumsikan adanya distribusi tertentu untuk
estimasi parameter, maka teknik parametrik untuk menguji
signifikansi parameter tidak diperlukan. Oleh karena itu, model
evaluasi PLS berdasarkan pada pengukuran prediksi yang bersifat
non-parametik. Untuk mengevaluasi model dalam penelitian ini
diperlukan beberapa kriteria yang bergantung pada model yang
terakhir dibentuk. Berikut merupakan gambar dari model struktural
awal yang dibentuk sebelum dievaluasi dengan menggunakan uji
t-statistik yang didapat lewat prosedur bootstrapping.
Gambar 2. Model struktural awal
Keterangan :
KF1 : Ketidakhadiran yang dibayarkan/cuti
KF2 : Uang lembur
KF3: Gaji sesuai jenjang jabatan
KF4: Gaji sesuai pengalaman
KF7: Tunjangan pensiun
KF8 : Tunjangan kesehatan
KF9 : Gaji
KNF6 : Jenjang karir
KNF10 : Fasilitas kantor
KP1 : Kepuasan akan penghasilan
KP2 : Kepuasan atas promosi dan kenaikan jabatan
KP3 : Kepuasan atas bonus dan tunjangan
KP4 : Kondisi fisik
KP5: Hubungan kerja
KP6 : Turn over
KP7: Turn over
KP8 : Fasilitas kesehatan
KP9: Kepuasan atas bimbingan dan pembinaan atasan
KP10 : Proses kerja
KJ1 : Tempat pelatihan
KJ2 : Jenis pelatihan
KJ3 : Masa pelatihan
KJ4 : Penghargaan
KJ5 : Prestasi kerja
KJ6 : Penempatan kerja
KJ7 : Kemampuan kinerja karyawan
KJ8 : Pertanggungjawaban kinerja karyawan
KJ9 : Disiplin pada peraturan
KJ10 : Job desk
4.4.2. Pengujian Model Pengukuran atau Outer Model
Secara umum uji validitas adalah untuk melihat apakah item
pertanyaan yang dipergunakan mampu mengukur apa yang ingin
diukur. Suatu item pertanyaan dalam suatu kuesioner dipergunakan
untuk mengukur suatu konstruk (variabel) yang akan diteliti. Uji
dipergunakan untuk mengukur suatu konstruk tidak mempunyai
kecenderungan tertentu.
1) Convergent Validity
Korelasi antara skor indikator dengan skor variabel latennya.
Indikator individu dianggap reliable jika memiliki nilai korelasi >
0.50, karena merupakan tahap awal pengembangan skala pengukuran
dan jumlah indikator per variabel sebanyak 1 sampai 4 indikator.
Berikut ini merupakan Tabel Outer Loadings untuk masing-masing
indikatornya.
Tabel 4. Outer loadings
Variabel Outer Loading
Syarat
Valid Keterangan KOMPENSASI FINANSIAL
Tunjangan pensiun 0.885594 0.50 Valid Tunjangan kesehatan 0.914663 0.50 Valid
Gaji 0.736585 0.50 Valid
KOMPENSASI NON FINANSIAL
Jenjang karier 1.000000 0.50 Valid KEPUASAN
Kondisi Fisik 0.703063 0.50 Valid Hubungan kerja 0.635166 0.50 Valid
Turn over 0.631017 0.50 Valid
KINERJA KARYAWAN
Tempat pelatihan 0.912554 0.50 Valid Jenis Pelatihan 0.919329 0.50 Valid Masa pelatihan 0.761769 0.50 Valid Prestasi kerja 0.739266 0.50 Valid STATUS KARYAWAN
Status 1.000000 0.50 Valid
Berdasarkan Tabel 4, dapat dilihat bahwa nilai outer loading
lebih dari 0.5 yang berarti bahwa semua indikator dinyatakan valid.
1. Kompensasi finansial diukur dari tiga indikator yaitu tunjangan
pensiun dengan nilai outer loading 0.886; fasilitas kesehatan
dengan nilai outer loading 0.915; gaji dengan nilai outer loading
0.737.
2. Kompensasi non finansial diukur dari satu indikator yaitu jenjang
