Pengaruh Pemimpin Terhadap Motivasi Kerja Pegawai di Lembaga Penyiaran Publik Radio Republik Indonesia Medan Sumatera Utara (Studi Korelasional Pengaruh Pemimpin Terhadap Motivasi Kerja Pegawai di Lembaga Penyiaran Publik RRI Medan Sumatera Utara)

(1)

PENGARUH PEMIMPIN TERHADAP MOTIVASI KERJA PEGAWAI DI LEMBAGA PENYIARAN PUBLIK RADIO REPUBLIK INDONESIA Kuesioner penelitian

MEDAN SUMATERA UTARA

Responden yang terhormat, saya sangat mengharapkan kerja samanya untuk mengisi kuesioner ini dengan benar. Kuesioner ini hanya digunakan untuk penyelesaian data penelitian dan tugas akhir semata, saya menyadari bahwa sedikit banyak kuesioner ini akan mengganggu aktivitas bapak/ibu, namun saya sangat mengharapkan kesediaan bapak/ibu untuk memberikan jawaban yang sebenar-benarnya demi keberhasilan penelitian saya ini dan peneliti menjamin kerahasiaan jawaban bapak/ibu, karena data hanya digunakan untuk kepentingan ilmiah semata.

Atas perhatian bapak/ibu, saya ucapkan terimakasih. A. Petunjuk pengisian kuesioner

1. Seluruh pertanyaan berikut berkaitan dengan pemimpin dan motivasi kerja 2. Bacalah setiap pertanyaan terlebih dahulu dan pahami secara seksama 3. Jawaban pertanyaan dibaca secara teliti tanpa ada yang terlewatkan 4.Check List atau lingkarilah jawaban yang menurut anda benar 5. Kotak sebelah kanan tidak perlu di isi

Terimah kasih telah meluangkan waktu anda untuk mengisi kuesioner ini.

Medan September 2016 Salam hormat

Peneliti

(2)

I. Karakteristik Responden

1. Selama ini, apakah bapak/ibu dilibatkan dalam pengambil keputusan yang terkait dengan organisasi dalam hal ini LPP RRI Medan?

a. Sangat dilibatkan

b. Dilibatkan

c. Kurang dilibatkan/kadang-kadang

d. Tidak dilibatkan

2. Menurut Bapak/ibu apakah pemimpin melakukan analisis sebelum membuat keputusan?

a. Sangat menganalisis

b. Menganalisis

c. Kurang menganalisis/kadang-kadang

d. Tidak menganalisis

(3)

4. Menurut Bapak/ibu apakah pemimpin mendengarkan opini dan saran yang Bapak/ibu berikan?

a. Selalu mendengarkan

b. mendengarkan

c. kurang mendengarkan/kadang-kadang

d. tidak mendengarkan

5. Apakah pemimpin memberikan bimbingan jika Bapak/ibu mengalami kesulitan/masalah dalam melakukan pekerjaan?

a. Selalu memberikan bimbingan

b. Memberikan bimbingan

c. Kurang memberikan bimbingan/kadang-kadang

d. Tidak memberikan bimbingan

6. Menurut Bapak/ibu apakah pemimpin memberikan pengarahan jika terdapat kesalahan dalam melaksanakan tugas?

a. Selalu memberikan pengarahan

b. Memberikan pengarahan

c. Kurang memberikan pengarahan/kadang-kadang

d. Tidak memberikan pengarahan

7. Menurut Bapak/ibu apakah pemimpin mampu mengendalikan organisasi dengan baik dengan menciptakan suasana kerja yang bersahabat dan kondusif?

a. Sangat mampu

b. mampu

c. kurang mampu/kadang-kadang

d. tidak mampu

8. Menurut Bapak/ibu apakah pemimpin mendelegasikan wewenang/tugas kepada Bapak/ibu dengan baik?

a. Sangat baik

b. baik

c. kurang baik/kadang-kadang

d. tidak baik

9. Menurut Bapak/ibu, apakah pemimpin memberikan informasi yang jelas mengenai pekerjaan yang akan dilakukan?

(4)

d. tidak jelas

10. Menurut Bapak/ibu, apakah pemimpin percaya bahwa Bapak/ibu dapat mencapai standar dan bekerja maksimal?

a. Sangat percaya

b. Percaya

c. Kurang percaya/kadang-kadang

d. tidak percaya

III. MOTIVASI KERJA (Y)

11. Apakah Bapak/Ibu terdorong untuk meningkatkan prestasi kerja melalui peningkatan pengetahuan dan keterampilan?

a. Sangat terdorong

b. Terdorong

c. Kurang terdorong/kadang-kadang

d. Tidak terdorong

12. Apakah Bapak/Ibu memiliki keinginan untuk melakukan pekerjaan lebih baik dari rekan sekerja yang lain?

a. Sangat berkeinginan

b. berkeinginan

c. Kurang berkeinginan

d. Tidak berkeinginan

13. Apakah Bapak/Ibu terdorong untuk bekerja lebih giat jika diberikan penghargaan terhadap prestasi kerja?

a. Sangat terdorong

b. terdorong

c. kurang terdorong/kadang-kadang

d. Tidak terdorong

14. Apakah Bapak/ibu merasa diperlakukan dengan baik?

(5)

15. Apakah pekerjaan Bapak/ibu saat ini membuat Bapak/ibu merasa berarti di

16. Apakah pekerjaan yang sekarang telah memberikan rasa bangga bagi Bapak/ibu?

a. Sangat bangga

b. bangga

c. Kurang bangga

d. Tidak bangga

17. Apakah Bapak/Ibu optimis terhadap peluang peningkatan karir di LPP RRI Medan?

a. Sangat optimis

b. Optimis

c. Kurang ptimis/kadang-kadang

d. Tidak optimis

18. Apakah Bapak/Ibu mendapatkan kesempatan meningkatkan pendidikan/pelatihan baik secara formal ataupun informal?

a. Sangat mendapatkan

b. Mendapatkan

c. Kurang mendapatkan

d. Tidak mendapatkan

19. Menurut Bapak/Ibu, apakah gaji yang diterima Bapak/ibu saat ini telah cukup memadai?

a. Sangat memadai

b. Memadai

c. Kurang memadai

d. Tidak memadai

20. Menurut Bapak/Ibu, apakah fasilitas kerja yang ada cukup mendukung dan membuat Bapak/ibu senang bekerja?

(6)

b. Mendukung

c. Kurang mendukung

d. Tidak mendukung

21. Menurut Bapak/ibu, apakah suasana kerja saat ini cukup memadai dan kondusif, sehingga mendorong Bapak/ibu bekerja secara optimal?

a. Sangat memadai

b. Memadai

c. Kurang memadai/kadang-kadang

d. Tidak memadai

22. Menurut Bapak/ibu, apakah ada dukungan yang kuat dari atasan dalam menjalankan pekerjaan?

a. Sangat mendukung

b. Mendukung

c. Kurang mendukung/kadang-kadang

d. Sangat mendukung

23. Apakah ada pengawasan kepada Bapak/ibu terhadap pelaksanaan tugas dikantor?

a. Sangat diawasi

b. Diawasi

c. Kurang diawasi/kadang-kadang

d. Tidak diawasi

24. Apakah jabatan/pekerjaan Bapak/ibu sesuai dengan latar belakang pendidikan formal?

a. Sangat sesuai

b. Sesuai

c. Kurang sesuai

d. Tidak sesuai

25. Menurut Bapak/ibu, Apakah pemimpin memberikan perhatian yang besar terhadap Bapak/ibu sehingga memicu semangat kerja?

(7)

26. Apakah ada hubungan informal di luar jam kerja untuk mempererat Bapak/ibu dengan atasan?

a. Sangat ada

b. ada

c. Kurang ada/kadang-kadang

d. Tidak ada

27. Menurut Bapak /ibu, apakah pemimpin sering mengatur dan mengarahkan Bapak/ibu dalam melakukan pekerjaan?

a. Sangat sering

b. Sering

c. Kadang-kadang

d. Tidak sering

Apakah saran Bapak/Ibu agar motivasi kerja pegawai di Lembaga Penyiaran Publik Radio Republik Indonesia Medan Sumatera Utara dapat meningkat?

... ...

TERIMAH KASIH

31

(8)

(9)

LAMPIRAN OUTPUT DATA

Jenis kelamin Responden

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Pelibatan dalam Proses Pengambilan Keputusan

Cumulative

Pemimpin Menganalisis Sebelum Membuat Keputusan

(10)

Analisis yang dilakukan pemimpin berkualitas

Cumulative

Pemimpin mendengarkan opini dan saran karyawan

Cumulative

(11)

Pemimpin mampu mengendalikan organisasi

Cumulative

Pemimpin memberikan informasi yang jelas mengenai pekerjaan

Cumulative

Pemimpin percaya pegawai mampu mencapai standar

Cumulative

Pemimpin mendelegasikan wewenang dengan baik

(12)

Pegawai terdorong meningkatkan prestasi kerja

Cumulative

Pegawai berkeinginan melakukan pekerjaan lebih baik dari rekan kerja

Cumulative

Pegawai terdorong bekerja lebih giat jika ada penghargaan terhadap prestasi kerja

Cumulative

Pegawai merasa diperlakukan dengan baik

(13)

Pegawai merasa berarti dengan pekerjaan yang sekarang

Cumulative

Pegawai merasa bangga dengan pekerjaan yang sekarang

Cumulative

Pegawai optimis terhadap peningkatan karir di LPP RRI Medan

Cumulative

Pegawai mendapat kesempatan meningkatkan pendidikan/pelatihan

(14)

Gaji yang diterima pegawai memadai

Cumulative

Fasilitas yang ada mendukung pegawai untuk melakukan pekerjaannya

Cumulative Percent

Valid 3 17 33.3 33.3 33.3

4 34 66.7 66.7 100.0

Total ₅₁ _100.0 _100.0

Suasana kerja memadai dan kondusif

Cumulative

Pemimpin mendukung pegawai dalam menjalankan pekerjaan

Cumulative

Pekerjaan pegawai sesuai dengan latar belakang pendidikannya

(15)

Pemimpin memerhatikan pegawai

Cumulative

Ada hubungan informal di luar jam kerja dengan atasan

Cumulative

Pemimpin mengawasi pegawai dalam melaksanakan pekerjaan

Cumulative

Pemimpin sering mengatur pegawai dalam melakukan tugas

(16)

Analisis Regresi Linier Sederhana

a All requested variables entered.

b Dependent Variable: Total Skor Motivasi Kerja (Y)

Model Summary(b)

a Predictors: (Constant), Total Skor Fungsi Kepemimpinan (X) b Dependent Variable: Total Skor Motivasi Kerja (Y)

ANOVA(b)

a Predictors: (Constant), Total Skor Fungsi Kepemimpinan (X) b Dependent Variable: Total Skor Motivasi Kerja (Y)

Coefficients(a)

(17)

BIODATA PENELITI

Nama Lengkap : Mhd Soleh Harahap

Tempat/ Tanggal Lahir : Sibuhuan, 12 Oktober 1992

NIM : 120904019

Jenis Kelamin : Laki-laki

Agama : Islam

Suku : Mandailing

Status Marital : Belum Menikah

Kewarganegaraan : Indonesia

Alamat : Jalan Setia Budi, Pasar II, Medan

No Hp : 085398496944

Email

Anak ke : 5 dari 6 bersaudara

Nama orangtua :

• Ayah : Ali Kahar Harahap

• Ibu : Nur Tama Hasibuan

Alamat orangtua : Link. 1 Pasar SibuhuanKabupaten Padang Lawas

Nama Saudara Kandung :

• Saudara pertama : Linda Harahap

• Saudara kedua : Erni Harahap

• Saudara ketiga :Jurriah Harahap

• Saudara keempat :Maradona Harahap

• Saudara kelima : Siti Amizah Harahap

Pendidikan :

• 2000-2006 : SDN No 04 Sibuhuan

• 2006-2009 : MTs NU Sibuhuan

• 2009-2012 : MANSibuhuan

(18)

Departemen Ilmu Komunikasi

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

DEPARTEMEN ILMU KOMUNIKASI

Jl. Dr. A. Sofyan No. 1 Telp. (061) 8217168

NAMA : Ardian Suhendra Lubis LEMBAR CATATAN BIMBINGAN SKRIPSI

NIM : 120904099

PEMBIMBING : Dra. Dayana, M.Si

NO TGL.

Penyerahan Perbaikan Bab I-III

(19)

DAFTAR PUSTAKA

Aref, Ishak dan Tanjung. (2003). Manajamen Motivasi. PT Grasindo: Jakarta

Bulaeng, Andi. (2004). Metode Penelitian Komunikasi Kontemporer. Yogyakarta: Andi.

Fajar, Marhaeni. 2009. Ilmu Komunikasi: Teori dan Praktek. Yogyakarta: Graha Ilmu.

Hasibuan, Malayu S.P. (2010). Organisasi dan Motivasi: Dasar Peningkatan Produktivitas. Cetakan Ketujuh. Jakarta: Bumi Aksara

Krisyantono, Rakhmat. (2008). Teknik Praktis Riset Komunikasi. Jakarta: Kencana Prenada Media Group.

Liliweri, Alo. 2004. Wacana komunikasi organisasi. Bandung : Mandar Maju. Masmuh, Abdullah. (2010). Komunikasi Organisasi dalam Perspektif Teori dan

Praktek. Malang: UMM Press.

Muhammad, Arni. (2009). Komunikasi Organisasi. Jakarta: Bumi Aksara

Nawawi, Hadari. (2005). Metode Penelitian Bidang Ilmu Sosial. Yogyakarta: Gajah Mada Press.

. (2004). Kepemimpinan yang Efektif. Yogyakarta: Gajah Mada Press.

Rakhmat, Jalaluddin. (2004). Metode Penelitian Komunikasi. Bandung: PT Remaja Rosdakarya.

Rivai, Veithzal. (2008). Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.

Rivai, Veithzal dan Sagala, Ella Jauvani. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan:Dari Teori ke Praktik. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.

RRI. (1993). RRI Se Sumatera. Medan

Safaria, Triantoro. (2004). Kepemimpinan. Yogyakarta: Graha ilmu.

(20)

Siagian, Sondang P. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Bumi aksara.

Singarimbun, Masri dan Effendy. (2008). Metode Penelitian Survei. Jakarta: Pustaka Indonesia.

Sugiyono. (2011). Metode Penelitian Administrasi.. Bandung: Alfabeta.

Sunarto. (2005). Manajemen Karyawan. Yogyakarta: Amus.

(21)

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1) Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Lembaga Penyiaran Publik Radio Republik Indonesia Medan, Sumatera Utara. LPP RRI Medan beralamat di jalan Jenderal Gatot Subroto No. 214 Km. 5,5 Medan 21123.

3.2) Metode Penelitian

Metode penelitian ini menggunakan metode korelasional. Metode ini digunakan untuk meneliti sejauh mana variasi pada waktu variabel berkaitan dengan variasi variabel yang lain (Rakhmat, 2004:27). Metode ini bertujuan untuk menemukan ada atau tidaknya hubungan, dan apabila ada, seberapa erat hubungannya tersebut.

3.3) Populasi dan Sampel A. Populasi

(22)

B. Sampel

Sampel merupakan bagian dari populasi yang memperoleh perlakuan penelitian yang secara keseluruhan mempunyai sifat yang sama dengan sifat populasi. Sampel merupakan wakil yang representatif dari populasi, khususnya dalam hal pendataan (Bulaeng, 2004:156). Jumlah responden dalam penelitian ini didapat dari kalkulasi rumus Slovin sebagai berikut :

n = �

1+� (�)²

keterangan : n = jumlah sampel N = jumlah populasi

e = kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang dapat ditolerir, yaitu 10%

n = 127

1+127 (0,1)²

n = 127

1+127(0,01)

n = 127

1+1,5

n =127

2,5

n = 50,8 = 51 responden

C. Teknik Penarikan Sampel

(23)

organisasi yang mempunyai pegawai dari latar belakang pendidikan yang berstrata, maka populasi pegawai itu berstrata (Sugiyono, 2011:93).

3.4) Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data adalah cara-cara yang digunakan peneliti untuk mengumpulkan data sehingga dapat menghasilkan data yang valid. Adapun teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:

a. Penelitian Lapangan (Field Research)

Penelitian lapangan ini merupakan data primer yang diperoleh dengan cara terjun langsung ke lapangan terhadap objek yang telah dipilih yaitu dengan cara mengedarkan kuesioner (quisioner). Kuesioner merupakan suatu daftar yang berisikan suatu rangkaian pertanyaan mengenai suatu hal atau suatu bidang. Kuesioner ini dimaksudkan sebagai daftar pertanyaan untuk memperoleh

jawaban-jawaban dari para responden (Kriyantono, 2008:95). Selain

mengggunakan kuesioner untuk pengumpulan data, peneliti juga melakukan wawancara dengan pemimpin.

b. Studi Kepustakaan (Library Research)

(24)

3.5) Teknik Analisis Data

Analisis data merupakan suatu proses penyederhanaan data ke dalam bentuk yang lebih mudah dibaca dan diinterpretasi. Dalam penelitian ini peneliti menggunakan analisis data sebagai berikut:

1. Analisis Tabel Tunggal

Analisis tabel tunggal adalah suatu analisis yang dilakukan dengan membagi-bagi variabel penelitian ke dalam kategori-kategori yang dilakukan atas dasar frekuensi. Tabel tunggal merupakan langkah awal dalam menganalisis data yang terdiri dari dua kolom yatu sejumlah frekuensi dan kolom persentase untuk setiap kategori (Singarimbun, 2008:266).

2. Uji Hipotesis

Uji hipotesa merupakan pengujian data dan statistik untuk mengetahui data hipotesis yang diajukan dapat diterima atau ditolak. Untuk menguji hubungan antara kedua variabel yang dikorelasikan, peneliti menggunakan analisis Regresi Linier Sederhana. Regresi sederhana didasarkan pada hubungan fungsional ataupun kausal satu variabel indevenden dengan satu variabel dependen. Persamaan umum regresi linier sederhana adalah. (Sugiyono, 2011:237):

(25)

Y = motivasi kerja pegawai a = harga Y bila X= 0

b = angka arah atau koefisien regresi peningkatan atau penurunan variabel. X = pengaruh kepemimpinan

(26)

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1) Tahapan Pelaksanaan Penelitian

Peneliti menempuh beberapa tahapan penelitian dalam pengumpulan data. Tahapan-tahapan tersebut sebagai berikut:

1. Langkah pertama dalam penelitian ini, peneliti melakukan pra penelitian

dengan mengumpulkan segala informasi mengenai apa yang hendak diteliti dan informasi mengenai tempat penelitian dilaksanakan yang bertempat di LPP RRI, Medan. Peneliti kemudian menyusun proposal penelitian, menyerahkannya kepada dosen pembimbing untuk diperiksa dan disetujui kemudia melaksanakan seminar proposal. Setelah melaksanakan seminar proposal, peneliti kemudian menyerahkan revisi hasil seminar proposal untuk disetujui, setelah itu memulai proses penyusunan skripsi dengan dosen pembimbing sampai dengan tahap pembuatan kuesioner.

2. Langkah kedua, studi kepustakaan. Dalam tahap penelitian ini, peneliti

(27)

3. Utara), yang selanjutnya akan digunakan sebagai referensi dalam proses pengerjaan skripsi.

4. Langkah ketiga adalah pelaksanaan pengumpulan data. Dalam tahap ini

peneliti melakukan penyebaran kuesioner kepada responden, yaitu pegawai LPP RRI Medan sebanyak 51 orang yang telah dipilih secara acak. Peneliti mendampingi beberapa responden untuk mengantisipasi pertanyaan yang kurang dimengerti. Selanjutnya responden mengumpulkan kembali kuesioner yang telah diisi oleh responden untuk memperoleh data yang diperlukan ,dan selanjutnya melakukan proses pengolahan data.

4.2) Teknik Pengolahan Data

Setelah peneliti mengumpulkan data dari 51 responden terpilih, selanjutnya peneliti melakukan pengolahan data dengan tahapan-tahapan sebagai berikut:

1. Penomoran Kuesioner

Memberikan nomor urut pada kuesioner sebagai pengenal, dimulai dari nomor 01 sampai dengan 51.

2. Editing

Melakukan proses pengeditan jawaban responden untuk memperjelas jawaban yang meragukan dan menghindari terjadinya kesilapan pengisian data dalam kode yang disediakan.

(28)

Memberi label pada setiap pertanyaan sebagai tanda untuk membedakan pertanyaan yang satu dengan yang lain untuk memudahkan data ke dalam variable view pada SPSS.

4. Coding

Proses pemindahan jawaban responden ke dalam kotak-kotak kode yang telah disediakan pada lembar kuesioner dalam bentuk angka (score).

5. Inventarisasi

Memasukan data mentah yang diperoleh ke dalam lembar FC (Fotron Cobol) sehingga membentuk satu kesatuan.

6. Tabulasi Data

Tabulasi data yaitu data dari FC dimasukkan kedalam tabel. Tabulasi ini terbagi atas tabulasi tunggal dan tabulasi silang. Sebaran data dalam tabel secara rinci meliputi kategori frekuensi, persentase, dan selanjutnya dianalisis dengan perangkat lunak SPSS versi 15.0.

4.3) Deskripsi Lokasi Penelitian

A. Sejarah Radio Republik Indonesia Stasiun Medan

(29)

Pertama kali kota medan mempunyai siaran radio adalah atas inisiatif seorang pengusaha bioskop yaitu Direktur Nibem Tumeyer mendirikan radio swasta dengan nama Meyers Omroep Voor Allen (MOVA) pada tahun 1930. MOVA menjadi perangsang bagi perusahaan-perusahaan Belanda untuk mengadakan siaran radio juga. Kemudian berdirilah sebuah organisasi radio yang diberi nama Algemene Vereneging Radio Omroep Medan (AVROM) yang diprakarsai oleh maskapai perkebunan Berlanda di Sumatera Timur dan siarannya memakai bahasa Belanda.

(30)

mendominasi angkasa Sumatera Utara. Kondisi ini berakhir setelah tentara pendudukan Jepang tiba di Indonesia tahun 1942.

Selama menduduki Indonesia, Jepang telah menyadari pentingnya siaran radio. Pemancar NIROM kepunyaan Belanda di Medan dibumi hanguskan oleh Belanda sendiri beberapa saat sebelum Jepang masuk ke Medan pada bulan Maret 1942. Usaha Jepang yang pertama adalah memerintahkan kepada penduduk yang mempunyai pesawat radio untuk mendaftarkan pesawat radionya dan menyimpannya di kantor Polisi.

Kebijaksanaan ini dimaksudkan untuk mencegah rakyat dapat mendengar siaran-siaran luar negeri. Jepang juga tidak menggunakan pegawai-pegawai yang lama untuk Penyiaran Radio Medan (Medan Hoso Kyoku), mereka mengangkat pegawai-pegawai baru yang tidak pernah bekerja pada NIROM. Medan Hoso Kyoku memperoleh sebuah gedung yang baik, bekas gedung Perkebunan Deli Maatschappij di Sungai Sikambing. Kemudian pada pertengahan tahun 1943, Medan Hoso Kyoku memperoleh kantornya sendiri yang terletak di sebelah gedung studio di Jalan Serdang. Sedangkan gedung studio itu sendiri baru selesai diperbaiki pada bulan Nopember 1943, selanjutnya di Sungai Sikambing hanya berfungsi sebagai gedung pemancar.

(31)

mereka sajalah yang diperbolehkan memakai pesawat radio. Pejabat-pejabat bangsa Indonesia termasuk pegawai Medan Hoso Kyoku tidak seorangpun diperbolehkan memakai pesawat radio sekalipun radio yang sudah dilak. Untuk masyarakat disediakan radio-radio umum yang diletakkan di tempat-tempat strategis dan ramai di kota Medan.

Sementara itu, situasi perang dari hari ke hari semakin tidak menguntungkan bagi pihak Jepang. Jatuhnya bom atom di Hiroshima dan Nagasaki yang mengakhiri Perang Dunia ke II dan membuat Jepang menyerah tanpa syarat kepada sekutu. Peristiwa ini membawa perubahan besar pada Medan Hoso Kyoku.

Dengan diproklamasikannya Kemerdekaan Republik Indonesia oleh Bung Karno dan Bung Hatta, pegawai-pegawai radio di Medan memulai perjuangannnya untuk mengisi kemerdekaan. Dari kalangan peawai-pegawai penyiaran radio Medan muncullah beberapa pemimpin dalam bidang keradioan. Pengalaman-pengalaman pahit yang dialami mereka selama pendudukan Jepang mendorong mereka untuk menjadikan sarana radio sebagai alat penting dalam membantu perjuangan mempertahankan kemerdekaan. Tugas mereka sekarang adalah mengambil alih pimpinan dan kekuasaan atas peralatan radio dan menjadikannya sebagai Radio Republik Indonesia. Diantara mereka yang memegang peranan penting dalam tugas ini adalah Loetan Soetan Toenaro, Ibrahim, Kamarsyah, Mohammad Arief, dan A. Diapari Nasution.

(32)

tangan sekutu. Dengan tidak menghiraukan akibat-akibat yang akan terjadi, mereka memindahkan pemancar ke tempat yang lebih aman yaitu ke gedung bertingkat di Kampung Baru.

Dalam saat-saat yang demikian penting dan mencekam, usaha penyelenggaraan siaran Radio Republik Indonesia terus dilaksanakan. Dalam masa percobaan siaran inilah, secara tiba-tiba pasukan sekutu berhasil menerobos pengawalan pemuda-pemuda dan para pejuang bersenjata kita dan maju menuju Kampung Baru dan gedung pemancar dikepung. Pasukan sekutu kemudian mendinamit gedung tersebut sehingga semua peralatan yang ada menjadi hancur lebur. Dengan demikian berakhirlah usaha pertama untuk mengumandangkan suara Indonesia Merdeka melalui pemancar Radio Republik Indonesia (RRI) Medan di Kampung Baru.

Pada penghujung tahun 1945 usaha kedua dijalankan, didirikan pemancar baru di Jalan Asia atas persetujuan wakil Gubernur Sumatera Alm. Dr. Amir dengan pihak sekutu. Para teknisi RRI bekerja siang dan malam dan akhirnya berhasil membuat sebuah pemancar darurat. Tetapi sebelum Rri Medan yang berada di Jalan Asia ini mengumandangkan suaranya, suasana politik di Medan menjadi genting kembali. Seluruh aparat pemerintahan diperintahkan mengungsi ke Pematang Siantar, disusul oleh pengungsian penduduk. Suasana ini memaksa RRI Medan memindahkan pemancar dan alat-alatnya ke Pematang Siantar.

(33)

Kamarsyah, Loetan Soetan Toenaro dan Arief beserta keluarga mengungsi ke Bukittinggi untuk melanjutkan perjuangan bangsa dan mengumandangkan terus semboyan RRI “ sekali di udara tetap di udara”.

Dalam sejarah perjuangan RRI di Bukittinggi, dalam tahun-tahun Perang Kemerdekaan sampai pada masa penyerahan kedaulatan kepada RI telah mempercayakan pimpinan RRI Sumatera kepada Kamarsyah (Kepala), Loetan Soetan Toenaro (wakil kepala) dan M. Arief. Kemudian RRI kembali ke Jl. Serdang 28 Medan.

Di Medan RRI tampil sebagai pemersatu bangsa. Berdasarkan ketentuan yng ditetapkan oleh Kepala Jawatan Radio Maladi pada tanggal 1 Agustus 1954 , persentase antara siaran kata dan musik di RRI Medan adalah 47% untuk siaran kata (pemberitaan 20%, siaran pemerintah dan penerangan umum 10%, siaran pendidikan 5%, siaran keagamaan 5%, siaran sastra/sandiwara 7%) dan alokasi siaran musik 53% (kesenian daerah 30%, kesenian Indonesia baru 15% dan kesenian asing 8%).

(34)

B. VISI, MISI, dan KEBIJAKAN PENYIARAN

VISI LPP RRI

Mewujudkan Lembaga Penyiaran Publik Radio Republik Indonesia sebagai radio berjaringan terluas, pembangunan karakter bangsa dan berkelas dunia.

MISI LPP RRI

1). Memberikan pelayanan informasi terpercaya yang dapat menjadi acuan dan sarana kontrol sosial masyarakat dengan memperhatikan kode etik jurnalistik/kode etik penyiaran.

2). Mengembangkan siaran pendidikan untuk mencerahkan , mencerdaskan dan memperdayakan serta mendorong kreatifitas masyarakat dalam kerangka membangun karakter bangsa.

3). Menyelenggarakan siaran yang bertujuan menggali, melestarikan dan mengembangkan budaya bangsa, memberikan hiburan yang sehat bagi keluarga, membentuk budi pekerti dan jati diri bangsa di tengah arus globalisasi.

4). Menyelenggarakan program siaran berperspektif gender yang sesuai dengan budaya bangsa dan melayani kebutuhan kelompok minoritas.

5). Memperkuat program siaran diwilah perbatasan untuk menjaga kedaulatan Negara Kesatuan Republik Indonesia.

(35)

7). Meningkatkan parsitifasi publik dalam proses penyelenggaraan siaran mulai dari tahap perencanaan, pelaksanaan hingga evaluasi program siaran.

8). Meningkatkan kualitas audio dan memperluas jangkauan siaran secara nasional dan internasional dengan mengoptimalkan sumber daya teknologi yang ada dan mengadaptasi perkembangan teknologi penyiaran serta mengefisienkan pengelolaan operasional maupun pemeliaraan perangkat teknik.

9). Mengembangkan organisasi yang dinamis, efektif dan efesien dengan sistem manajamen sumber daya ( SDM, keuangan, aset, informasi, dan operasional ) berbasis teknologi informasi dalam rangka mewujudkan tata kelola lembaga yang baik (Good Corporate Governance).

10). Memperluas jejaringan dan kerjasama dengan berbagai lembaga di dalam dan diluar negeri yang saling memperkuat dan menguntungkan.

11). Meberikan pelayanan jasa jasa yang terkait dengan penggunaan dan pemanfaatan asset negara secara proFesional dan akuntabel serta menggali sumber sumber penerimaan lain untuk mendukung operasional siaran dan meningkatkan kesejahteraan pegawai.

Kebijakan Penyiaran LPP RRI:

(36)

3). Kegiatan penyiaran harus memberikan ruang kepada kelompok minoritas, kelompok khusus, perempuan, dan anak.

4). Kegiatan penyiaran harus dilakukan dengan kreatif dan berkualitas tinggi. 5). Kegiatan penyiaran harus memberikan peluang bagi pengembangan

kreativitasdan inovasi masyarakat serta nilai-nilai kearifan lokal.

6). Kegiatan penyiaran harus menjadi wahana pelestarian dan pengembangan kebudayaan nasional.

7). Kegiatan penyiaran harus mendukung integrasi nasional, kedaulatan NKRI, dan menjaga citra positif bangsa di dunia internasional.

8). Kegiatan penyiaran berpedoman pada Pedoman Perilaku Penyiaran/Standar Program Siaran (P3SPS) Komisi Penyiaran Indonesia. 9). Kegiatan pengembangan siaran diarahkan untuk me-layani seluruh

lapisan masyarakat, demi penguatan karakter bangsa.

4.4) Analisis Tabel Tunggal

Analisis tabel tunggal merupakan analisis yang dilakukan dengan membagi-bagi variabel penelitian ke dalam kategori-kategori yang dilakukan atas dasar frekuensi dan persentase. Analisis tabel tunggal dimaksudkan untuk melihat distribusi jawaban responden dari setiap variabel penelitian.Biasanya tabel tunggal hanya memuat kolom yang berisi keterangan, jumlah dan persentase.

(37)

4.4.1) Karakteristik Responden

Karakteristik responden perlu disajikan untuk mengetahui latar belakang responden. Karakteristik yang dipakai dalam penelitian ini adalah jenis kelamin dan usia.

Tabel 4.1

Distribusi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

No Jenis Kelamin Frekuensi Percent (%)

1 Laki-laki 28 54,9%

2 Perempuan 23 45,1%

Jumlah 51 100%

Sumber: P.1/FC.03

Dari tabel 4.1 di atas dapat dilihat bahwa responden pria sebanyak 28 orang (54,9%) dan responden wanita sebanyak 23 orang (45,1%). Jadi, dapat disimpulkan bahwa mayoritas pegawai LPP RRI Medan adalah Pria (54,9%).

Tabel 4.2

Distribusi Responden Berdasarkan Usia

No Usia responden Frekuensi Percent (%)

1 21 – 30 tahun 3 5,9%

2 31 – 40 tahun 1 2,0%

3 41 – 50 tahun 12 23,5%

4 51 – 60 tahun 35 68,6%

Jumlah 51 100%

Sumber: P.2/FC.04

(38)

4.4.2) Dimensi Fungsi Kepemimpinan

Pemimpin yang berhasil adalah pemimpin yang mampu mengelola dan mengatur organisasi secara efektif serta mampu melaksanakan kepemimpinan secara efektif pula. Untuk itu seorang pemimpin harus betul-betul dapat menjalankan fungsinya sebagai seorang pemimpin.

Menurut Nawawi (2004:74) menjabarkan beberapa fungsi kepemimpinan yaitu fungsi instruktif, fungsi konsultatif, fungsi partisipatif, fungsi delegasi, fungsi pengendalian. Berikut adalah hasil analisis penelitian tentang Pengaruh Kepemimpinan terhadap Motivasi Kerja Pegawai Di LPP RRI Medan.

Tabel 4.3

Pelibatan Pegawai dalam Pengambilan Keputusan No Pelibatan Pegawai dalam

Pengambilan Keputusan Frekuensi Percent (%)

1 Sangat dilibatkan 25 49,0 %

2 Dilibatkan 25 49,0%

3 Kurang dilibatkan 1 2,0%

4 Tidak dilibatkan - -

Jumlah 51 100%

Sumber: P.3/FC.05

Dari tabel di atas menunjukkan bahwa dari 51 responden terdapat 25 responden atau 49,0% yang berpendapat bahwa pemimpin sangat melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan, 25 responden atau 49,0% berpendapat bahwa pemimpin melibatkan, 1 responden atau 2,0% berpendapat bahwa pimpinan kurang melibatkan, dan tidak satupun dari responden yang menyatakan bahwa pimpinan tidak melibatkan karyawan dalam proses pengambilan keputusan.

(39)

terkait organisasi, bisa diartikan bahwa atasan merasa bahwa kepercayaan yang sudah diberikan kepada bawahannya telah dapat dipertanggung jawabkan sehingga dalam pengambilan keputusan pun atasan mau melibatkan bawahannya dan berdampak pada suasana kerja yang menyenangkan bahwa bawahan tidak selalu hanya menerima perintah namun dapat juga memberikan ide untuk menyelesaikan masalah terkait pekerjaan/organisasi.

Tabel 4.4

Analisis Pemimpin sebelum Membuat Keputusan No Analisis Pemimpin sebelum

Membuat Keputusan Frekuensi Percent (%)

1 Sangat menganalisis 14 27,5%

2 Menganalisis 32 62,7%

3 Kurang menganalisis ² 7,8%

4 Tidak menganalisis 1 2,0%

Jumlah 51 100%

Sumber: P.4/FC.06

Dari tabel di atas menunjukkan bahwa dari 51 responden terdapat 14 responden atau 27,5% yang berpendapat bahwa pemimpin sangat menganalisis sebelum pengambilan keputusan, 32 responden atau 62,7% berpendapat bahwa pemimpin menganalisis sebelum pengambilan keputusan, 4 responden atau 7,8% berpendapat bahwa pemimpin kurang menganalisis, dan 1 responden atau 2,0% yang menyatakan bahwa pimpinan tidak menganalisis sebelum pengambilan keputusan.

(40)

Tabel 4.5

Kualitas Analisis Pemimpin

No Kualitas Analisis Pemimpin Frekuensi Percent (%)

1 Sangat berkualitas 11 21,5%

Dari tabel di atas menunjukkan bahwa dari 51 responden terdapat 11 responden atau 21,5% yang berpendapat bahwa analisis yang dilakukan pemimpin sangat berkualitas, 38 responden atau 74,5% berpendapat bahwa analisis yang dilakukan pemimpin berkualitas, 1 responden atau 2,0% berpendapat bahwa analisis yang dilakukan pemimpin kurang berkualitas, dan 1 responden atau 2,0% berpendapat bahwa analisis yang dilakukan pemimpin tidak berkualitas. Dari keterangan tersebut dapat digambarkan bahwa sekitar 96,0% karyawan menyatakan bahwa pimpinan sudah mampu melakukan analisis yang baik sebelum mengambil sebuah keputusan. Hal ini akan berdampak pada kepercayaan karyawan terhadap pimpinan sehingga organisasi dapat berjalan dengan harmonis.

Tabel 4.6

Kesediaan Pemimpin dalam Menerima Opini dan Saran Pegawai

No Kesediaan Pemimpin dalam _{Menerima Opini dan Saran} Pegawai

Frekuensi Percent (%)

1 Selalu mendengarkan 7 13,7%

(41)

opini dan saran karyawan, 38 responden atau 74,5% berpendapat bahwa pemimpin mendengarkan, 5 responden atau 9,8% berpendapat bahwa pimpinan kurang mendengarkan, dan 1 responden atau 2,0% yang menyatakan bahwa pimpinan tidak mendengarkan opini dan saran karyawan dalam proses pengendalian organisasi.

Uraian di atas menunjukan bahwa mayoritas responden menganggap bahwa pemimpin menerima opini dan saran dari pegawai sehingga pegawai akan mau memberikan ide-ide sehingga masalah lebih mudah terselesaikan dan pegawai merasa ia punya andil dalam organisasi sehingga loyalitas pegawai terhadap organisasi akan meningkat.

Tabel 4.7

Bimbingan Pemimpin Bagi Karyawan yang Mengalami Kesulitan

No Bimbingan Pemimpin Bagi _{Karyawan yang Mengalami} Kesulitan

1 Selalu membimbing 8 15,7%

2 Membimbing 29 56,8%

3 Kurang membimbing 11 21,6%

4 Tidak membimbing 3 5,9%

Jumlah 51 100%

Sumber: P.7/FC.09

(42)

karyawan menyatakan bahwa pimpinan sudah mampu menjalankan fungsinya sebagai pengendali organisasi dalam mengatasi kesulitan-kesulitan yang dihadapi karyawan dalam melaksanakan tugas. Hal ini akan berdampak pada kepercayaan karyawan terhadap kemampuan pimpinan dalam mengendalikan organisasi sehingga organisasi dapat berjalan dengan harmonis dan tujuan organisasi dapat tercapai.

Tabel 4.8

Arahan Pemimpin Bagi Karyawan yang Melakukan Kesalahan

No Arahan Pemimpin Bagi _{Karyawan yang Melakukan} Kesalahan

1 Sangat mengarahkan 16 31,4%

2 Mengarahkan 31 60,8%

3 Kurang mengarahkan 2 3,9%

4 Tidak mengarahkan 2 3,9%

Jumlah 51 100%

Sumber: P.8/FC.10

(43)

dalam mengendalikan organisasi sehingga organisasi dapat berjalan dengan harmonis.

Tabel 4.9

Peran Pemimpin dalam Mengendalikan Organisasi No Peran Pemimpin dalam

Mengendalikan Organisasi Frekuensi Percent (%)

1 Sangat mampu 15 29,4%

Dari tabel di atas telihat bahwa dari 51 pegawai terdapat 15 responden atau 29,4% yang berpendapat bahwa pimpinan sangat mampu untuk mengendalikan organisasi, 30 responden atau 58,9% berpendapat bahwa pimpinan mampu untuk mengendalikan organisasi, 4 responden atau 7,8% berpendapat bahwa pimpinan kurang mampu untuk mengendalikan organisasi, 2 responden atau 3,9% berpendapat bahwa pimpinan tidak mampu untuk mengendalikan organisasi. Dari keterangan tersebut dapat digambarkan bahwa sebagian besar karyawan menyatakan bahwa pimpinan sudah dapat menjalankan fungsi kepemimpinan yaitu fungsi pengendalian organisasi.

Tabel 4.10

Kejelasan Informasi dari Pemimpin No Kejelasan Informasi dari

Pemimpin Frekuensi Percent (%)

(44)

Dari tabel di atas menunjukkan bahwa dari 51 responden terdapat 16 responden atau 31,4% yang berpendapat bahwa pemimpin memberikan informasi yang sangat jelas mengenai pekerjaan yang akan dilakukan, 33 responden atau 64,7% berpendapat bahwa pemimpin memberikan informasi yang jelas, 2 responden atau 3,9% berpendapat bahwa pemimpin memberikan informasi yang kurang jelas, dan tidak satupun dari responden yang menyatakan bahwa pemimpin memberikan informasi yang tidak jelas dalam proses pendelegasian wewenang.Dari keterangan tersebut dapat digambarkan bahwa sebagian besar karyawan menyatakan bahwa pemimpin memberikan informasi yang jelas dalam proses pendelegasian wewenang sehingga karyawan dapat melaksanakan tugas dengan baik dan kesalahan dalam melaksanakan tugas dapat diminimalisir sehingga kegiatan organisasi berjalan dengan efektif.

Tabel 4.11

Kepercayaan Pemimpin terhadap Standar Kerja Pegawai No Kepercayaan Pemimpin terhadap

Standar Kerja Pegawai Frekuensi Percent (%)

1 Sangat percaya 16 31,4%

2 Percaya 33 64,6%

3 Kurang percaya 1 2,0%

4 Tidak percaya 1 2,0%

Jumlah 51 100%

Sumber: P.11/FC.13

(45)

responden atau 2% menyatakan bahwa pemimpin tidak percaya karyawan dapat mencapai standar dan bekerja maksimal.Dari keterangan tersebut dapat digambarkan bahwa sebagian besar karyawan menyatakan bahwa pimpinan percaya bahwa pegawai dapat mencapai standar dan bekerja maksimal. Hal ini akan berdampak positif terhadap kerjasama yang baik antara pemimpin dan pegawai.

Tabel 4.12

Pendelegasian Wewenang oleh Pemimpin No Pendelegasian Wewenang oleh

1 Sangat baik 18 35,3%

2 Baik 29 56,9%

3 Kurang baik 2 3,9%

4 Tidak baik 2 3,9%

Jumlah 51 100%

Sumber: P.12/FC.14

(46)

4.4.3) Motivasi kerja

Motivasi kerja pegawai adalah faktor yang mendorong pegawai dalam melakukan pekerjaan. Dalam melakukan pengukuran tentang motivasi kerja, yang dapat dilakukan ialah mengidentifikasi beberapa indikator motivasi kerja. Dalam penelitian ini pengukuran motivasi berdasar kepada teori isi (content theories) dari teori motivasi dua faktor Herzberg atau Herzberg’s two factors motivation theory. Kepuasan dalam bekerja disebut motivator, adapun ketidakpuasan dalam bekerja disebut faktor higienis. Yang termasuk kedalam faktor motivator adalah prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, pengembangan potensi individu. Yang termasuk faktor higienis adalah gaji atau upah, kondisi kerja, kebijaksanaan dan administrasi perusahaan, hubungan antar pribadi, kualitas supervisi.

Tabel 4.13

Dorongan untuk Meningkatkan Prestasi Kerja No Dorongan untuk Meningkatkan

Prestasi Kerja Frekuensi Percent (%)

1 Sangat terdorong 16 31,4%

2 Terdorong 28 54,9%

3 Kurang terdorong/kadang-kadang 5 9,8%

4 Tidak terdorong 2 3,9%

Jumlah 51 100%

Sumber: P.13/FC.15

(47)

terdorong untuk meningkatkan prestasi kerja. Jawaban kurang dan tidak terdorong mungkin disebabkan beberapa faktor yaitu mungkin tidak adanya penghargaan akan prestasi kerja dari atasan dan hal lainnya.

Tabel 4.14

Keinginan Melakukan Pekerjaan Lebih Baik No Keinginan Melakukan Pekerjaan

Lebih Baik Frekuensi Percent (%)

1 Sangat berkeinginan 18 35,3%

Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa dari 51 orang responden, terdapat 18 orang responden atau 35,3% yang menyatakan bahwa mereka (pegawai) sangat berkeinginan untuk melakukan pekerjaan lebih baik dari rekan sekerja, 30 orang responden atau 58,8% menyatakan berkeinginan, 1 orang responden atau 2,0% menyatakan kurang berkeinginan dan 2 orang responden atau 3,9% menyatakan tidak berkeinginan untuk melakukan pekerjaan lebih baik dari rekan sekerja.Dari keterangan tersebut dapat digambarkan bahwa sebagian besar karyawan menyatakan bahwa mereka berkeinginan untuk melakukan pekerjaan lebih baik dari rekan sekerja.

Tabel 4.15

Dorongan Bekerja Lebih Giat jika Ada Penghargaan Prestasi Kerja No Dorongan Bekerja Lebih Giat _{jika Ada Penghargaan Prestasi}

Kerja

1 Sangat terdorong 17 33,3%

2 Terdorong 24 47,1%

3 Kurang terdorong/kadang-kadang 7 13,7%

² Tidak terdorong 3 5,9%

Jumlah 51 100%

(48)

Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa dari 51 orang responden, terdapat 17 orang responden atau 33,3% yang menyatakan bahwa mereka (pegawai) sangat terdorong untuk bekerja lebih giat jika diberikan penghargaan terhadap prestasi kerja, 24 orang responden atau 47,1% menyatakan terdorong, 7 orang responden atau 13,7% menyatakan kurang terdorong dan 3 orang responden atau 5,9% menyatakan tidak terdorong untuk bekerja lebih giat jika diberikan penghargaan terhadap prestasi kerja.Dari keterangan tersebut dapat digambarkan bahwa sebagian besar karyawan menyatakan bahwa mereka terdorong untuk bekerja lebih giat jika diberikan penghargaan terhadap prestasi kerja. Memberikan penghargaan/apresiasi kepada pegawai sangatlah penting agar membangkitkan perilaku positif dan prestasi pegawai sehingga mereka dapat melakukan pekerjaan dengan lebih baik.

Tabel 4.16

Perlakuan Pemimpin terhadap Pegawai No Perlakuan Pemimpin terhadap

Pegawai Frekuensi Percent (%)

1 Sangat baik 14 27,5%

2 Baik 27 52,9%

3 Kurang baik 6 11,8%

4 Tidak baik 4 7,8%

Jumlah 51 100%

Sumber: P.16/FC.18

(49)

diperlakukan dengan baik. Hal ini akan berdampak pada kerjasama yang baik antara pemimpin dan pegawai.

Tabel 4.17

Pegawai Merasa Berarti dengan Pekerjaannya No Pegawai Merasa Berarti dengan

Pekerjaannya Frekuensi Percent (%)

1 Sangat berarti 12 23,5%

Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa dari 51 responden terdapat 12 responden atau 23,5% yang menyatakan bahwa pekerjaan saat ini membuat mereka merasa sangat berarti di kantor, 38 responden atau 74,5% menyatakan bahwa pekerjaan saat ini membuat mereka merasa berarti, 1 responden atau 2,0% yang menyatakan bahwa pekerjaan saat ini membuat mereka merasa kurang berarti di kantor dan tidak satupun dari responden yang menyatakan bahwa pekerjaan saat ini membuat mereka merasa tidak berarti di kantor. Dari keterangan tersebut dapat digambarkan bahwa sebagian besar karyawan menyatakan bahwa pekerjaan saat ini membuat mereka merasa berarti di kantor. Hal ini menunjukkan bahwa pegawai menyukai pekerjaannya sehingga pegawai akan bekerja dengan maksimal.

Tabel 4.18

Pegawai Bangga dengan Pekerjaannya No Pegawai Bangga dengan

Pekerjaannya Frekuensi Percent (%)

1 Sangat bangga 18 35,3%

2 Bangga 30 58,8%

3 Kurang bangga/kadang-kadang 3 5,9%

4 Tidak bangga - -

Jumlah 51 100%

(50)

Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa dari 51 responden terdapat 18 responden atau 35,3% yang menyatakan bahwa mereka (pegawai) merasa sangat bangga dengan pekerjaan yang sekarang, 30 responden atau 58,8% menyatakan merasa bangga dengan pekerjaan yang sekarang, 3 responden atau 5,9% yang menyatakan merasa kurang bangga dengan pekerjaan yang sekarang dan tidak satupun dari responden yang menyatakan bahwa mereka merasa tidak bangga dengan pekerjaan yang sekarang.Dari keterangan tersebut dapat digambarkan bahwa sebagian besar karyawan menyatakan bahwa pegawai merasa bangga dengan pekerjaan yang sekarang. Hal ini menunjukkan bahwa pegawai menyukai pekerjaannya sehingga pegawai akan bekerja dengan maksimal. Responden yang menyatakan kurang bangga dengan pekerjaannya dikarenakan tidak sesuai dengan keahlian mereka ataupun karena hal lainnya.

Tabel 4.19

Pegawai Optimis tehadap Peluang Peningkatan Karir No Pegawai Optimis tehadap

Peluang Peningkatan Karir Frekuensi Percent (%)

1 Sangat optimis 18 35,3%

2 Optimis 29 56,8%

3 Kurang optimis 1 2,0%

4 Tidak optimis 3 5,9%

Jumlah 51 100%

Sumber: P.19/FC.21

(51)

karyawan menyatakan bahwa pegawai optimis terhadap peluang peningkatan karir di LPP RRI Medan sehingga pegawai terdorong untuk bekerja dengan maksimal.

Tabel 4.20

Kesempatan Pegawai mendapatkan Pendidikan/Pelatihan No Kesempatan Pegawai _mendapatkan

Pendidikan/Pelatihan

1 Sangat mendapatkan 17 33,3%

2 Mendapatkan 28 54,9%

3 Kurang

mendapatkan/kadang-kadang 3 5,9%

4 Tidak mendapatkan 3 5,9%

Jumlah 51 100%

Sumber: 20/FC.22

(52)

Tabel 4.21

Gaji/upah Pegawai Memadai

No Gaji/upah Pegawai Memadai Frekuensi Percent (%)

1 Sangat memadai 21 41,1%

Dari tabel di atas terlihat bahwa dari 51 responden terdapat 21 responden atau 41,1% yang berpendapat bahwa gaji yang diterima sangat memadai, 24 responden atau 47,1% berpendapat bahwa gaji yang diterima memadai, 6 responden atau 11,8% berpendapat bahwa gaji yang diterima kurang memadai dan tidak ada responden yang menyatakan bahwa gaji yang diterima tidak memadai.Dari keterangan tersebut dapat digambarkan bahwa sebagian besar karyawan menyatakan bahwa gaji yang diterima memadai sehingga pegawai akan bekerja dengan semangat.

Tabel 4.22

Fasilitas untuk Menunjang Pekerjaan No Fasilitas untuk Menunjang

Pekerjaan Frekuensi Percent (%)

1 Sangat mendukung 34 66,7%

(53)

dalam melakukan pekerjaan. Dari keterangan tersebut dapat digambarkan bahwa semua karyawan menyatakan bahwa fasilitas kerja yang ada mendukung dan membuat karyawan senang dalam melakukan pekerjaannya. Hal ini akan mendorong pegawai untuk bekerja dengan baik.

Tabel 4.23 Suasana Kerja

No Suasana Kerja Frekuensi percent (%)

1 Sangat memadai 15 29,4%

2 Memadai 34 66,7%

3 Kurang memadai/kadang-kadang 2 3,9%

4 Tidak memadai - -

Jumlah 51 100%

Sumber: P.23/FC.25

Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa dari 51 orang responden terdapat 15 responden atau 29,4% yang menyatakan suasana kerja sangat memadai dan kondusif sehingga mendorong pegawai bekerja secara optimal, 34 responden atau 66,7% menyatakan suasana kerja memadai dan kondusif, 2 responden atau 3,9% menyatakan suasana kerja kurang memadai dan kondusif dan tidak ada responden yang menyatakan suasana kerja tidak memadai dan kondusif. Dari keterangan tersebut dapat digambarkan bahwa sebagian besar karyawan menyatakan bahwa suasana kerja sangat memadai dan kondusif sehingga mendorong pegawai bekerja secara optimal.

Tabel 4.24

Dukungan Pemimpin terhadap Pekerjaan Pegawai No Dukungan Pemimpin terhadap

Pekerjaan Pegawai Frekuensi Percent (%)

(54)

Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa dari 51 orang responden terdapat 10 orang responden atau 19,6% yang menyatakan bahwa atasan sangat mendukung dalam menjalankan pekerjaan, 35 responden atau 68,6% menyatakan atasan mendukung, 6 responden atau 11,8% menyatakan atasan kurang mendukung dan tidak ada yang menyatakan atasan tidak mendukung karyawan dalam menjalankan pekerjaan.Dari keterangan tersebut dapat digambarkan bahwa sebagian besar karyawan menyatakan bahwa atasan mendukung pegawai dalam menjalankan pekerjaan. Hal ini membuat pegawai merasa diperhatikan sehingga pegawai akan bekerja lebih maksimal.

Tabel 4.25

Jabatan sesuai dengan Latar Belakang Pendidikan Formal No Jabatan sesuai dengan Latar

Belakang Pendidikan Formal Frekuensi Percent (%)

1 Sangat sesuai 10 19,6%

2 Sesuai 37 72,5%

3 Kurang sesuai 3 5,9%

4 Tidak sesuai 1 2,0%

Jumlah 51 100%

Sumber: P.25/FC.27

(55)

Tabel 4.26

Perhatian Pemimpin terhadap Pegawai No Perhatian Pemimpin terhadap

Pegawai Frekuensi Percent (%)

1 Sangat perhatian 7 13,7%

2 Perhatian 39 76,5%

3 Kurang perhatian/kadang-kadang 2 3,9%

4 Tidak perhatian 3 5,9%

Jumlah 51 100%

Sumber: P.26/FC.28

Dari tabel di atas terlihat bahwa dari 51 responden terdapat 7 responden atau 13,7% yang berpendapat bahwa pemimpin sangat perhatian terhadap pegawai sehingga memicu semangat kerja pegawai, 39 responden atau 76,5% menyatakan perhatian, 2 responden atau 3,9% menyatakan kurang perhatian dan 3 responden atau 5,9% yang menyatakan tidak perhatian.Dari keterangan tersebut dapat digambarkan bahwa sebagian besar karyawan menyatakan bahwa pemimpin memberi perhatian terhadap pegawai sehingga memicu semangat kerja pegawai.

Tabel 4.27

Hubungan Informal dengan Pemimpin No Hubungan Informal dengan

1 Sangat ada 6 11,8%

(56)

bahwa sebagian besar karyawan menyatakan bahwa terdapat hubungan informal di luar jam kerja untuk mempererat hubungan pegawai dengan atasan. Hal ini terlihat dari interaksi pemimpin dengan karyawan seperti saling memberikan sapaan atau senyuman, mengobrol dengan karyawan/sharing mengenai hal di luar pekerjaan, saling membantu dan mengunjungi jika ada karyawan yang mengalami musibah/kemalangandan ini menurut karyawan akan berdampak pada kerjasama yang baik antara pemimpin dengan pegawai.

Tabel 4.28

Pengawasan Pemimpin terhadap Pelaksanaan Tugas No Pengawasan Pemimpin terhadap

Pelaksanaan Tugas Frekuensi Percent (%)

1 Sangat diawasi 10 19,6%

2 Diawasi 33 64,7%

3 Kurang diawasi/kadang-kadang 6 11,8%

4 Tidak diawasi 2 3,9%

Jumlah 51 100%

Sumber: P.28/FC.30

(57)

responden yang menyatakan kurang diawasi dan tidak diawasi. Oleh karena itu, perlu untuk meningkatkan pengawasan pemimpin terhadap pelaksanaan tugas pegawai.

Tabel 4.29

Pemimpin Mengatur/Mengarahkan Pegawai dalam Melaksanaan Tugas

No Pemimpin _{Mengatur/Mengarahkan Pegawai}

dalam Melaksanaan Tugas

1 Sangat sering 8 15,7%

2 Sering 37 72,5%

3 Kadang-kadang 5 9,8%

4 Tidak sering 1 2,0%

Jumlah 51 100%

Sumber: P.29/FC.31

Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa dari 51 responden terdapat 8 responden atau 15,7% yang menyatakan bahwa pemimpin sangat sering mengarahkan pegawai dalam melakukan pekerjaan, 37 responden atau 72,5% menyatakan sering, 5 responden atau 9,8% menyatakan kadang-kadang dan 1 orang responden atau 2,0% menyatakan tidak sering mengarahkan pegawai dalam melakukan pekerjaan. Dari keterangan tersebut dapat digambarkan bahwa sebagian besar karyawan menyatakan bahwa pemimpin sering mengatur dan mengarahkan pegawai dalam melakukan pekerjaan sepertipemimpin melakukan rapat dengan pegawai dan semua anggota organisasi harus bekerja dengan SOP yang telah ditetapkan, pemimpin memberi arahan kepada kabid/kabag dan perincian kebijakan prosedur dan rencana kerja sehingga kesalahan dalam melakukan pekerjaan dapat diminimalisir

(58)

Analisis regresi sederhana didasarkan pada hubungan fungsional ataupun kausal satu variabel independen dengan satu variabel dependen. Persamaan umum regresi linier sederhana adalah (Sugiyono, 2011:237):

Y = a + bX

Analisis regresi linear sederhana dalam penelitian ini menggunakan program SPSS versi 15.0 dan dapat dilihat pada tabel di bawah ini.

Tabel 4.30

Analisis Regresi Linier sederhana Model Unstandardized

Coefficients

Berdasarkan hasil pengolahan data seperti terlihat pada tabel 4.15 kolom 2 (unstandardized Coefficients) bagian B diperoleh persamaan regresi linear sederhana Y = 14,947 + 1,222X. dari persamaan tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:

a. Konstanta (a) = 14,947, menunjukkan harga konstan, dimana jika nilai

variabel X = 0, maka motivasi karyawan (Y) = 14,947

b. Koefisien X (b) = 1,222 menunjukkan bahwa variabel fungsi

(59)

4.6) Pengujian Hipotesis

A. Uji koefisien regresi sederhana (uji t)

Uji ini digunakan untuk mengetahui apakah variabel independen (X) berpengaruh secara signifikan terhadap variabel dependen (Y) . Signifikan berarti pengaruh yang terjadi dapat berlaku untuk populasi (dapat digeneralisasikan).Nilai t hitung akan dibandingkan dengan nilai t tabel dengan

tingkat kesalahan α = 5% :2 = 2,5% (uji dua sisi) dengen derajat kebebasan (df) n

-k-1 yaitu 51-2-1 = 48. Dengan kriteria sebagai berikut:

1. Ho diterima jika t hitung < t tabel

2. Ho ditolak jika t hitung > t tabel

Nilai thitung diperoleh dengan bantuan program SPSS versi 15.0 seperti yang terlihat pada tabel di atas yaitu sebesar 7,426. Nilai ttabel dengan pengujian

dua sisi α = 5% :2 = 2,5% (uji dua sisi) dengan derajat kebebasan (df) n-k-1 yaitu

51-2-1 = 48 diperoleh nilai t tabel = 2,010635.

Berdasarkan kriteria uji hipotesis yaitu jika t hitung > t tabel maka Ho ditolak. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa Ha diterima yaitu terdapat pengaruh fungsi kepemimpinan (X) terhadap motivasi kerja pegawai di LPP RRI Medan. Fungsi kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja pegawai di LPP RRI Medan.

B. Analisis Korelasi

(60)

Interval Koefisien Tingkat Hubungan

0,00 – 0,199 Sangat rendah

0,20 – 0,399 Rendah

0,40 – 0,599 Sedang

0,60 – 0,799 Kuat

0,80 – 1,000 Sangat kuat

Dari hasil analisis regresi diatas dapat dilihat bahwa variabel pemimpin berpengaruh terhadap variabel motivasi kerja pegawai. Tabel dibawah ini juga menjelaskan hubungan variabel.

Tabel 4.31 Analisis Korelasi

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the

Estimate

1 .728(a) .530 .520 3.384

Sumber: P.31/FC.33

Dapat dilihat bahwa dari hasil regresi didapatkan nilai koefisien kolerasi (R) sebesar 0,728 dalam kategori memiliki hubunganyang kuat antara pemimpin terhadap motivasi kerja pegawai, dan nilaiR Square atau Koefisien Determinasi (KD) sebesar 53,0% yang artinya variabel pemimpin memiliki pengaruh sebesar 53,0% terhadap variabel motivasi kerja pegawai di LPP RRI Medan, dengan sisanya sebesar 47% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain diluar faktor pemimpin.

4.7) Pembahasan

(61)

menunjukkan tingkat kepuasan terhadap fungsi kepemimpinan yang kemudian menimbulkan jawaban pro dan kontra terhadap fungsi kepemimpinan.

Kemudian dari jawaban-jawaban tersebut dapat diketahui bahwa sebagian besar responden menjawab setuju dan membenarkan bahwa pemimpin sudah mampu menjalankan fungsi kepemimpinannya yaitu dalam hal pengambilan keputusan, pengendalian organisasi dan pendelegasian wewenang. Akan tetapi, berdasarkan jawaban dari responden mengenai kemapuan mengendalikan organisasi, pemimpin masih kurang dalam memberikan bimbingan jika pegawai mengalami kesulitan dalam melaksanakan tugas. Oleh karena itu, perlu ditingkatkan agar aktivitas organisasi dapat berjalan dengan baik.

Selanjutnya dari jawaban-jawaban responden jugadapat diketahui bahwa sebagian besar motivasi pegawai di LPP RRI sudah cukup baik. Akan tetapi perlu untuk memberikan penghargaan terhadap prestasi karyawan agar mereka lebih terdorong untuk meningkatkan prestasi kerja mereka. Selain itu, perlu peningkatan pengawasan terhadap pelaksanaan pekerjaan pegawai supaya motivasi pegawai tinggi dan disiplin kerja meningkat. Kedua hal tersebut perlu ditingkatkan karena berdasar jawaban dari responden menunjukkan bahwa pemimpin kurang terhadap pemberian penghargaan terhadap prestasi karyawan dan kurang dalam hal pengawasan terhadap pelaksanaan tugas pegawai.

(62)

BAB V

SIMPULAN DAN SARAN

5.1) Simpulan

Setelah dilakukan penelitian dan pembahasan, maka dari seluruh hasil penelitian dapat dikemukakan beberapa kesimpulan antara lain:

1. Motivasi kerja pegawai di LPP RRI Medan sudah cukup baik. Responden

berpendapat bahwa sesuai denganindikator motivasi kerja yang dibuat oleh Herzberg yakni :prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, pengembangan potensi individu, gaji atau upah, kondisi kerja, kebijaksanaan dan administrasi perusahaan, hubungan antar pribadi dan kualitas supervisi sudah cukup baik, namun masih ada beberapa hal yang perlu ditingkatkan lagi seperti penghargaan akan prestasi kerja dari atasan kepada bawahan, karena beberapa responden menyatakan kurang terdorong meningkatkan prestasi kerja, disebabkan masih kurangnya penghargaan terhadap prestasi kerja karyawan. Selain itu, perlu peningkatan pengawasan terhadap pelaksanaan pekerjaan pegawai agar motivasi pegawai tinggi dan disiplin kerja meningkat. Hal ini perlu ditingkatkan karena berdasar jawaban dari responden menunjukkan bahwa pemimpin kurang dalam hal pengawasan terhadap pelaksanaan tugas pegawai.

2. Upaya yang dilakukan pemimpin untuk memotivasi pegawai diantaranya

(63)

3. kerja mendukung pegawai dalam melaksanakan tugasnya sehingga pegawai termotivasi untuk bekerja dengan baik.

4. Berdasarkan hasil penelitian juga dapat disimpulkan bahwa fungsi

kepemimpinan memiliki pengaruh terhadap motivasi kerja pegawai di LPP RRI Medan. Hal ini dapat dilihat dari persamaan regresi linear sederhana Y = 14,947 + 1,222X yang menunjukkan bahwa variabel pemimpin berpengaruh positif terhadap motivasi kerja pegawai (Y). Dengan kata lain, jika variabel fungsi kepemimpinan ditingkatkan sebesar satu satuan maka motivasi kerja karyawan akan bertambah sebesar 1,222. Koefisien bernilai positif artinya terjadi hubungan positif antara fungsi kepemimpinan dengan motivasi kerja pegawai, semakin baik fungsi kepemimpinan maka semakin meningkatkan motivasi kerja pegawai. Selain itu, dari hasil regresi didapatkan nilai koefisien kolerasi (R) sebesar 0,728 dalam kategori memiliki hubungan yang kuat antara pemimpin terhadap motivasi kerja pegawai, dan nilai R Square atau Koefisien Determinasi (KD) sebesar 53,0% yang artinya variabel pemimpin memiliki pengaruh sebesar 53,0% terhadap variabel motivasi kerja pegawai di LPP RRI Medan, dengan sisanya sebesar 47% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain diluar faktor pemimpin.

5.2) Saran Responden Penelitian

(64)

penghargaan kepada pegawai merupakan hal penting sehingga karyawan merasa diperhatikan sehingga ia termotivasi untuk melaksanakan tugas dengan baik. Selain itu, Adanya pengawasan terhadap pelaksanaan tugas maka karyawan akan termotivasi untuk lebih giat dalam bekerjadan menyelesaikan pekerjaannya sehingga tujuan organisasi dapat tercapai.

5.3) Saran dalam Kaitan Akademis

Berdasarkan dengan permasalahan yang diteliti, saran yang peneliti ajukan dalam kaitan akademis adalah agar mahasiswa khususnya mahasiswa program studi ilmu komunikasi dapat melanjutkan penelitian sejenis dengan sudut pandang yang berbeda atau peneliti selanjutnya dapat melakukan penelitian dengan teori-teori dan metode penelitian yang berbeda.Hal ini dimaksudkan dapat menambah khasanah penelitian khususnya penelitian di bidang ilmu komunikasi.

5.4) Saran dalam Kaitan Praktis

(65)

BAB II

KERANGKA TEORI

Setiap penelitian memerlukan kejelasan titik tolak atau landasan berfikir dalam memecahkan dan menyoroti masalahnya. Untuk itu perlu disusun kerangka teori yang akan memuat pokok-pokok pikiran yang dapat menggambarkan dari sudut mana masalah penelitian ini akan dibahas (Nawawi, 2005:39). Adapun landasan teori yang digunakan dalam penulisan ini adalah teori kepemimpinan dalam pemimpin, teori komunikasi organisasi dan teori motivasi.

2.1) Kepemimpinan

A. Pengertian Kepemimpinan

Membicarakan tentang pemimpin tidak lepas dari kata kepemimpinan itu sendiri, begitu pula sebaliknya. Di dalam suatu organisasi, seorang pemimpin mengemban tugas melaksanakan kepemimpinan. Kepemimpinan adalah aktivitas mempengaruhi yang dilakukan oleh pemimpin kepada orang yang dipimpinnya, atau yang lazim disebut bawahan. Hal ini sesuai dengan Nawawi (2004:9) yang menyebutkan bahwa "Kepemimpinan dapat diartikan sebagai kemampuan mendorong sejumlah orang (dua orang atau lebih) agar bekerja sama dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan yang terarah pada tujuan bersama.

(66)

kepemimpinan. Dengan kata lain pemimpin adalah orangnya dan kepemimpinan (leadership) adalah kegiatannya (Nawawi, 2004:9).

Adapun unsur-unsur dalam kepemimpinan antara lain (Nawawi, 2004:15):

1. Adanya seseorang yang berfungsi memimpin, yang disebut pemimpin (leader)

2. Adanya orang lain yang dipimpin

3. Adanya kegiatan menggerakkan orang lain yang dilakukan dengan

mempengaruhi dan menggerakkan perasaan, pikiran, dan tingkah lakunya

4. Adanya tujuan yang hendak dicapai, baik yang dirumuskan secara sistematis

maupun bersifat seketika

5. Berlangsung berupa proses di dalam kelompok/organisasi, baik besar dengan

banyak maupun kecil dengan sedikit orang-orang yang dipimpin.

Proses atau rangkaian kegiatan menggerakkan itu berarti juga menuntun dan membimbing agar seseorang atau sejumlah orang melakukan sesuatu yang dikehendaki pemimpin atau yang sesuai dengan tujuan bersama. Kegiatan itu berarti juga kemampuan memotivasi seseorang atau sejumlah orang agar bersedia melakukan sesuatu (Nawawi, 2004:15).

Indikator kepemimpinan didasarkan kepada fungsi kepemimpinan. Fungsi artinya jabatan (pekerjaan) yang dilakukan atau kegunaan sesuatu hal. Sedangkan fungsi kepemimpinan berhubungan langsung dengan situasi sosial dalam kehidupan kelompok/organisasi masing-masing yang mengisyaratkan bahwa setiap pemimpin berada di dalam dan bukan di luar situasi itu. Fungsi kepemimpinan merupakan gejala sosial karena harus diwujudkan dalam interaksi antar individu di dalam situasi sosial suatu kelompok/organisasi. Fungi-fungsi kepemimpinan memiliki dua dimensi, yaitu (Rivai, 2008:53):

(67)

2. Dimensi yang berkenaan dengan tingkat dukungan (support) atau keterlibatan orang-orang yang dipimpin dalam melaksanakan tugas-tugas pokok kelompok/organisasi.

Beberapa definisi yang dianggap cukup mewakili defenisi kepemimpinan sebagai berikut:

1. James J. Cribbin (1990:12) mengatakan kepemimpinan adalah kemampuan memperoleh konsensus dan keikatan pada sasaran bersama, melampaui syarat-syarat organisasi, yang dicapai dengan pengalaman sumbangan dan kepuasan di pihak kelompok kerja

2. Miftah Thoha (1993:9) mendefenisikan kepemimpinan adalah kegiatan untuk mempengaruhi perilaku orang lain, atau seni mempengaruhi perilaku manusia baik perorangan maupun kelompok

3. James A.F. Stoner mengatakan bahwa kepemimpinan manajerial adalah suatu proses pengarahan dan pemnerian pengaruh kepada kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya (Dalam Masmuh, 2010:246).

Dari beberapa definisi yang telah dipaparkan dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan merupakan suatu proses mempengaruhi orang lain, bawahan atau kelompok, baik dengan cara memimpin membimbing, membina, mengarahkannya untuk mencapai tujuan organisasi atau kelompok.

B. Peran dan Fungsi Kepemimpinan

Pemimpin yang berhasil adalah pemimpin yang mampu mengelola dan mengatur organisasi secara efektif serta mampu melaksanakan kepemimpinan secara efektif pula. Untuk itu seorang pemimpin harus betul-betul dapat menjalankan fungsinya sebagai seorang pemimpin.

(68)

(69)

pengawasan yang efisien, dan membawa para pengikutnya kepada sasaran yang ingin dituju, sesuai dengan ketentuan waktu dan perencanaan (Kartono, 2003:81).

Sehubungan dengan luasnya kegiatan manusia modern pada zaman sekarang, diperlukan adanya pemimpin-pemimpin yang efektif dan baik pekertinya. Berkaitan dengan masalah ini perlu bagi kita untuk memahami fungsi kepemimpinan.

Menurut Nawawi (2004:74) menjabarkan beberapa fungsi kepemimpinan sebagai berikut:

1. Fungsi Instruktif

Fungsi ini berlangsung dan bersifat komunikasi satu arah. Pemimpin sebagai pengambil keputusan berfungsi memerintahkan pelaksanaannya pada orang-orang yang dipimpin. Pemimpin sebagai komunikator merupakan pihak yang menentukan apa (isi perintah), bagaimana (cara mengerjakan perintah), bilamana (waktu memulai, melaksanakan dan melaporkan hasilnya) dan dimana (tempat mengerjakan perintah) agar keputusan dapat diwujudkan secara efektif. Fungsi orang yang dipimpin (anggota kelompok/organisasi) hanyalah melaksanakan perintah.

Fungsi ini berarti juga keputusan yang ditetapkan pimpinan tidak akan n ada artinya tanpa kemampuan mewujudkan atau menerjemahkannya menjadi instruksi/perintah. Selanjutnya perintah tidak akan ada artinya jika tidak dilaksanakan. Oleh karena itu, sejalan dengan pengertian kepemimpinan, intinya adalah kemampuan pimpinan menggerakkan orang lain agar melaksanakan perintah, yang bersumber dari keputusan yang telah ditetapkannya.

Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan yang efektif memerlukan kemampuan menggerakkan dan memotivasi orang lain agar melaksanakan perintah. Untuk itu perintah harus jelas, baik mengenai apa yang harus dikerjakan (isi perintah) maupun dari segi bahasa sesuai dengan tingkat kemampuan orang yang menerima dan harus melaksanakannya.

2. Fungsi Konsultatif

(70)

direncanakan di tetapkan. Selanjutnya konsultasi dapat pula dilakukan secara meluas melalui pertemuan dengan sebagian besar atau semua anggota kelompok/organisasinya. Konsultasi seperti itu dilakukan apabila keputusan yang akan ditetapkan sifatnya sangat prinsipiil (penting), baik bagi kelompok/organisasi maupun sebagian besar/seluruh anggotanya.

Tahap berikutnya konsultasi dari pimpinan pada orang-orang yang dipimpin dapat dilakukan setelah keputusan ditetapkan dan sedang dalam pelaksanaan. Konsultasi itu dimaksudkan untuk memperoleh masukan berupa umpan balik (feed back), yang dapat dipergunakan untuk memperbaiki dan menyempurnakan keputusan-keputusan yang telah ditetapkan dan dilaksanakan.

Konsultasi dapat dilakukan melalui arus sebaliknya, yakni dari orang-orang yang dipimpin kepada pemimpin yang menetapkan keputusan dan memerintahkan pelaksanaannya. Dengan menjalankan fungsi konsultatif diharapkan keputusan-keputusan pimpinan akan mendapat dukungan dan lebih mudah menginstruksikannya, sehingga kepemimpinan berlangsung efektif.

3. Fungsi Partisipatif

Fungsi ini tidak sekedar berlangsung dan bersifat dua arah, tetapi juga berwujud pelaksanaan hubungan manusia yang efektif, antara pemimpin dengan dan sesama orang yang dipimpin. Dalam menjalankan fungsi ini pemimpin berusaha mengaktifkan orang-orang yang dipimpinnya, baik dalam keikutsertaan mengambil keputusan maupun dalam melaksanakannya. Setiap anggota kelompok memperoleh kesempatan yang sama untuk berpartisipasi dalam melaksanakan kegiatan yang dijabarkan dari tugas-tugas pokok, sesuai dengan posisi/jabatan masing-masing. Partisipasi tidak berarti bebas berbuat semaunya, tetapi dilakukan secara terkendali dan terarah berupa kerja sama dengan tidak mencampuri atau mengambil tugas pokok orang lain.

Fungsi partisipasi hanya mungkin terwujud jika pemimpin mengembangkan komunikasi yang memungkinkan terjadinya pertukaran pendapat, gagasan dan pandangan dalam memecahkan masalah-masalah yang akan dimanfaatkan untuk mengambil keputusan. Sehubungan dengan itu, musyawarah menjadi sangat penting.

Di sisi lain fungsi partisipasi berarti juga kesediaan pemimpin untuk tidak berpangku tangan pada saat orang yang dipimpin melaksanakan keputusannya. Pemimpin tidak boleh sekedar mampu membuat keputusan dan memerintahkan pelaksanaannya, tetapi juga ikut dalam proses pelaksanaannya, dalam batas-batas tidak menggeser dan mengganti petugas yang bertanggung jawab melaksanakannya. Keikutsertaan pemimpin harus tetap dalam fungsi sebagai pemimpin dan bukan pelaksana.

4. Fungsi Delegasi