BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Perkembangan ekonomi Indonesia jika dibandingkan perkembangan ekonomi dunia masih lebih baik. Krisis ekonomi dunia yang dialami beberapa negara termasuk negara maju secara garis besar dipengaruhi oleh krisis keuangan. Namun dampak dari krisis keuangan global tersebut belum berpengaruh secara signifikan bagi kinerja keuangan dan ekonomi Indonesia. Beberapa pengamat mengatakan bahwa salah satu pondasi yang dimiliki Indonesia sehingga membuat krisis global tidak berdampak ke Indonesia yaitu pasar domestik yang besar. Menurut pengamat ekonomi Eric Sugandi, pasar ekspor produk Indonesia relatif masih kecil dari total produk domestik bruto (PDB), sedangkan konsumsi rumah tangga kontribusinya cukup besar yaitu sekitar 60 persen dari total PDB.
Penduduk Indonesia yang saat ini berjumlah sekitar 240 juta, merupakan pasar yang sangat besar bagi produk-produk khususnya barang konsumsi. Daya beli konsumen di Indonesia terus membaik. Pertumbuhan ekonomi yang rata-rata di atas 6 persen per tahun belakangan ini, membuat total produk domestik bruto (PDB) sekitar Rp 7.300 triliun. Pendapatan per kapita pun 3.400 dollar AS atau sekitar Rp 30,4 juta per tahun (Kompas, 2011).
Kondisi ini mengundang para produsen produk barang konsumsi baik lokal maupun internasional untuk dapat memasarkan dan mendistribusikan produknya di Indonesia. Namun, untuk menyalurkan produk ke seluruh Nusantara
perusahaan manufaktur atau produsen membutuhkan jasa distributor. Persoalan yang sering muncul bagi produsen adalah, pertama, investasi dalam membangun infrastruktur seperti office, sumber daya manusia, dan armada delivery. Kedua, masalah resiko yang sangat besar, seperti huru-hara sehingga orang asing tidak mau berinvestasi dalam infrastruktur jalur distribusi produk, dan ketiga, kemampuan dan penguasaan sumber daya manusia terhadap pelanggan lokal yang menyebabkan produsen memilih penggunaan distributor sebagai kepanjangan tangannya. Produsen dalam hal ini sering kita sebut sebagai prinsipal.
Produsen menggunakan jasa distributor lebih disebabkan karena biaya logistik di Indonesia cukup besar, yaitu 17 persen dari total biaya produksi, berbeda dengan negara-negara lainnya di Asia Tenggara yang di bawah 10 persen (Kompas, 2011). Namun demikian, kondisi ini bukan berarti di negara Asia Tenggara lainnya tidak membutuhkan jasa distributor.
Jika mengacu pada peraturan pemerintah melalui Keputusan Kepala Badan Pengawasan Obat dan Makanan No. HK/05.1.2569 tentang Kriteria dan Tata Laksana Penilaian Produk Pangan, pada pasal 6 ayat 3 menerangkan bahwa Importir dan atau distributor wajib siap untuk diperiksa sarana dan fasilitas yang dimilikinya termasuk fasilitas administrasi sesuai pedoman Cara Distribusi Makanan yang Baik. Berdasarkan ketentuan tersebut, maka produsen maupun importir makanan harus memiliki infrastruktur yang memadai dalam menyalurkan produknya.
Kondisi wilayah Indonesia yang berpulau-pulau menyulitkan distribusi produk jika hal itu ditangani sendiri. Tidak mungkin bagi prinsipal yang baru masuk ke
Indonesia atau prinsipal yang belum memiliki produk dan infrastruktur pemasaran yang sudah mapan di pasar, bisa membuka cabangnya di seluruh Indonesia untuk melayani jumlah pelanggan yang begitu banyak tanpa bantuan perantara atau distributor lokal. Kalaupun dilakukan, diperlukan proses yang lama karena harus mempersiapkan kantor cabang, SDM, armada pengiriman dan perlu menghitung berapa besar investasi yang harus dikeluarkan untuk membangun infrastruktur pemasaran tersebut.
Seberapa besarkah peluang perusahaan distribusi menjadi distributor bagi para produsen tersebut, jika mencoba menghitung berapa jumlah pemasok di salah satu perusahaan retail terbesar di Indonesia yaitu Carrefour, menurut Presiden Direktur Carrefour Indonesia Shafei Shamsuddin, jumlah pemasok Carrefour sebanyak 4.000 pemasok, sejumlah 2.500 pemasok berasal dari UKM (Usaha Kecil Menengah) atau sekitar 60 persen, di luar itu maka pemasok Carrefour di Indonesia berasal dari perusahaan menengah dan besar yang sebanyak 1.500 pemasok. Berdasarkan gambaran jumlah pemasok tersebut, maka peluang bagi perusahaan distribusi untuk mengembangkan jumlah prinsipalnya masih cukup besar, tentunya disesuaikan dengan kriteria produk dan pasarnya.
Distributor merupakan tangan pertama produsen sebelum menyalurkan produknya kepada konsumen akhir. Sebelum produk sampai ke konsumen, distributorlah yang memiliki berbagai aktivitas, seperti melakukan order ke retailer, mencetak fakturnya dan kemudian mengirim produknya. Proses yang dilakukan distributor semakin kompleks jika jumlah pelanggan lebih dari 5.000
outlet. Jika distributor tidak bisa memproses hal itu dengan baik maka akan timbul banyak kendala, salah satunya produk tidak bisa dikirimkan secara kontinu.
Jika digambarkan, peran distributor dalam alur produk dari produsen dapat dilihat pada gambar 1.1. Bila melihat gambar tersebut, maka mata rantai distributor diantara produsen dan retail, dimana untuk menyalurkan produknya produsen membutuhkan jasa distributor.
Gambar 1.1 Alur produk produsen Sumber: Royan (2011)
Mengirimkan produknya hingga ke saluran paling bawah adalah tugas utama distributor. Sementara itu, produsen hanya memproduksi produknya sehingga mencapai kapasitas maksimal. Keberadaan distributor yang akan sangat membantu pelemparan produk dari produsen kepada seluruh pelanggan yang ada. Kalau diumpamakan tangan, distributor adalah lembaga yang mengantar secara
Produsen/Prinsipal
Distributor
Retailer
langsung produknya ke penyalur di bagian bawahnya sebelum jatuh ke tangan konsumen.
Namun demikian, hubungan kerjasama prinsipal dan distributor ini masih sangat rentan bagi distributor, apalagi jika prinsipal menganggap dirinya sudah lebih baik dan menjadi penentu kebijakan yang paling unggul sehingga kesannya prinsipal kelihatan sewenang-wenang bukannya bertindak bijaksana.
Walaupun sebagai penentu bukan berarti sebagai penguasa yang boleh semena-mena kepada para distributornya. Jika cara kerjanya seperti ini, bisa diramalkan dalam sekejap perusahaan distributor akan tutup. Banyak keluhan yang dikemukakan distributor atas ulah prinsipal-nya, seperti klaim yang tidak dibayar dengan cepat dan ditunda. Prinsipal ingkar janji dengan aturan main yang dibuatnya. Kalau sudah menetapkan aturan main kemudian dilanggarnya, prinsipal kemudian meralatnya dan tidak merasa berdosa dengan apa yang dilakukan, sampai pada akhirnya distributornya mundur karena ulah prinsipal yang tidak konsekuen dan konsisten.
Kondisi tersebut sampai kepada perilaku prinsipal yang menjadi demanding
dan menuntut lebih atas pelayanan yang diberikan oleh distributor, bahkan dengan pertimbangan efisiensi biaya hingga pada upaya menurunkan besaran margin yang diberikan kepada distributor. Jika terjadi penurunan margin maka akan mempengaruhi laba yang diperoleh distributor.
Alasan kualitas layanan distributor yang rendah dan efisiensi biaya akan selalu digunakan prinsipal untuk mengganti distributor, atau melakukan perbandingan-perbandingan dengan layanan distributor lain. Dalam hal ini yang menjadi pesaing
perusahaan distribusi yaitu kekuatan distributor lain dan kemampuan produsen untuk mendistribusikan produknya sendiri.
PT Tigaraksa Satria, Tbk (TRS) adalah perusahaan yang bergerak di bidang penjualan dan distribusi yang memiliki 13 prinsipal dari berbagai produk, seperti subu bubuk, makanan kecil, produk kemasan, kebutuhan rumah tangga dan lain-lain. Prinsipal dari perusahaan susu bubuk memiliki kontribusi besar terhadap bisnis TRS, yaitu sebesar 93 persen. Gambaran kontribusi bisnis TRS berdasarkan prinsipal dapat dilihat pada gambar 1.2.
14,6% 5,9% 72,2% 1,2% 1,2% 4,8% Sari Husada Nutricia Wyeth Mars 3M Others
Gambar 1.2 Kontribusi bisnis TRS berdasarkan prinsipal Sumber: Data penjualan TRS (2011)
Berdasarkan gambar di atas terlihat prinsipal Sari Husada memiliki kontribusi penjualan 72,2 persen, Nutricia berkontribusi sebesar 14,6 persen dan Wyeth mempunyai kontribusi 5,9 persen. Ketiga prinsipal ini bergerak di industri produk susu bubuk.
Jika melihat kontribusi ketiga prinsipal di atas yang menguasai 93 persen, membuat TRS sangat tergantung terhadap kerjasama bisnisnya dengan ketiga prinsipal tersebut. Kondisi yang demikian secara tidak langsung akan berpengaruh pula terhadap tingkat pendapatan atau revenue perusahaan dari kontribusi ketiga prinsipal tersebut. Adanya perubahan bentuk kerjasama atau tuntutan-tuntutan baru prinsipal kepada TRS akan mempengaruhi aktivitas dan biaya yang akan timbul sehingga mempengaruhi tingkat laba perusahaan.
Perubahan pola dan bentuk kerjasama yang dimaksud di atas bisa disebabkan beberapa faktor, pertama, jasa atau pelayanan yang diberikan TRS belum sesuai atau memenuhi harapan prinsipal. Kedua, perubahan lingkungan di industri yang menuntut produsen untuk bersaing lebih ketat dengan kompetitornya, dan yang ketiga yaitu upaya efisiensi yang dilakukan prinsipal untuk meningkatkan tingkat laba perusahaannya.
Menghadapi tantangan tersebut di atas, TRS membutuhkan strategi bersaing yang kompetitif dan memiliki diferensiasi dalam memberikan jasa dan layanan distribusi dengan harga kompetitif serta meningkatkan kualitas jasanya baik kepada calon prinsipal agar mereka memilih dan menganggap TRS merupakan rekan bisnisnya yang tepat untuk mendistribusikan produknya, serta memberikan nilai tambah bagi prinsipal yang sudah bekerjasama.
Menurut Kuncoro (2006) strategi haruslah bersifat adaptif dan oportunis. Dalam konteks ini, berarti TRS perlu menyusun strategi untuk bersaing mendapatkan peluang yang ada dan menyesuaikan terhadap tantangan-tantangan yang dihadapi.
Berdasarkan uraian di atas mengenai masih adanya peluang bagi perusahaan distributor untuk bersaing mendapatkan prinsipal baru di industri distribusi barang konsumsi dan strateginya untuk mempertahankan prinsipal yang sudah ada, serta belum adanya penelitian mengenai hal ini di perusahaan distribusi terutama barang-barang konsumsi, penulis bermaksud melakukan studi analisa strategi bersaing pada PT Tigaraksa Satria, Tbk.
1.2 Rumusan Masalah
Perusahaan manufaktur atau produsen barang-barang konsumsi tetap membutuhkan jasa distributor untuk memperluas cakupan distribusi produknya. Kondisi ini menjadikan peluang bagi PT Tigaraksa Satria Tbk (TRS) untuk mendapatkan prinsipal baru.
Adanya perubahan pola dan bentuk kerjasama bisnis dengan prinsipal yang sudah ada berdampak atas kelangsungan usaha dari TRS, sehingga diperlukan nilai tambah dalam memberikan layanan jasa distribusi agar prinsipal tetap menggunakan TRS sebagai distributornya, bahkan jika perlu membuat prinsipal tersebut tergantung kepada TRS.
Berdasarkan kondisi di atas, maka rumusan masalah dalam studi ini adalah: ”apa strategi bersaing yang bisa diterapkan PT Tigaraksa Satria Tbk untuk dapat bersaing mendapatkan prinsipal baru dan mempertahankan prinsipal yang sudah ada?”
1.3 Pertanyaan Penelitian
1.3.1 Bagaimana pengaruh lingkungan industri maupun internal terhadap kondisi persaingan perusahaan.
1.3.2 Apa strategi bersaing yang perlu diterapkan PT Tigaraksa Satria Tbk agar dapat memenangkan persaingan dalam mendapatkan prinsipal baru dan mempertahankan prinsipal yang sudah ada dalam perubahan pada lingkungan industri dan di internal perusahaan.
1.4 Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis dan memformulasikan strategi bersaing yang tepat dan sesuai dengan kondisi persaingan yang ada, dengan lingkup:
1.4.1 Menganalisa perubahan pada lingkungan industri maupun internal yang dapat mempengaruhi kondisi persaingan perusahaan.
1.4.2 Memformulasikan strategi yang perlu diterapkan PT. Tigaraksa Satria,Tbk agar dapat bersaing mendapatkan principal baru dan mempertahankan principal yang sudah ada.
1.5 Metode Penelitian
Penelitian ini menggunakan model deskriptif yang memiliki fokus pada analisis persaingan di lingkungan industri dan formulasi strategi bisnis perusahaan untuk menghadapi persaingan tersebut.
1.5.1 Data Primer, yaitu data yang diperoleh secara langsung pada obyek penelitian, yaitu PT Tigaraksa Satria,Tbk. Kuncoro (2003) menyebutkan data primer adalah data yang diperoleh dengan survei lapangan yang menggunakan semua metode pengumpulan data original. Termasuk dalam data primer adalah hasil wawancara dan data perusahaan.
1.5.2 Data Sekunder, yaitu data yang telah dikumpulkan oleh lembaga pengumpul data dan dipublikasikan kepada masyarakat pengguna data (Kuncoro, 2003) dan pada studi ini data sekunder diperoleh dari berbagai sumber data yang terkait dengan penelitian baik data internal yang tersedia di dalam PT. Tigaraksa Satria,Tbk berupa data analisa penjualan dan annual reports.
Analisis penelitian ini dilakukan menggunakan metode desktriptif untuk memperoleh gambaran yang lengkap mengenai hal-hal yang berkaitan dengan faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat persaingan di lingkungan industri dan keunggulan bersaing yang dimiliki perusahaan serta sumber potensial keunggulan bersaing yang dapat dikembangkan oleh PT Tigaraksa Satria untuk dituangkan dalam formulasi strategi bisnisnya.
1.6 Manfaat Penelitian
Melalui studi ini diharapkan dapat memberikan kegunaan, antara lain: 1.6.1 Manfaat secara teoritis
Secara teoritis hasil studi ini diharapkan dapat menghasilkan konsep mengenai formulasi strategi bisnis terutama pada perusahaan distribusi.
1.6.2 Manfaat secara praktis
Bagi perusahaan hasil studi ini diharapkan memberikan masukan dalam formulasi strategi bisnis menghadapi persaingan mendapatkan prinsipal baru dan tantangan dalam mempertahankan prinsipal yang sudah ada.
1.6.3 Sedangkan manfaat lain dari penelitian ini adalah:
1.6.3.1 Bagi penulis
Memberikan pemahaman yang lebih baik mengenai teori-teori bisnis yang dipelajari selama masa perkuliahan dan pemahaman tentang formulasi strategi bisnis berdasarkan lingkungan eksternal dan internal terutama di perusahaan distribusi barang konsumsi.
1.6.3.2 Bagi kalangan akademik dan pembaca
Bagi kalangan akademik dan pembaca hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah khasanah perpustakaan dengan tambahan referensi mengenai formulasi strategi bisnis perusahaan berdasarkan lingkungan eksternal dan internal.
1.7 Batasan Penelitian
Pada studi ini penulis membatasi penelitian pada analisis faktor eksternal yang difokuskan pada lingkungan industri terutama pada distribusi produk susu bubuk. Sedangkan analisis faktor internal difokuskan pada core activities dan
enabler/support activites serta keunggulan kompetitif dari perusahaan.
Pada analisis faktor internal, penulis membatasi analisis perusahaan di bidang usaha Consumer Products terutama di produk susu bubuk yang kontribusinya 93 persen terhadap bisnis PT Tigaraksa Satria, Tbk.
Sehubungan dengan code of conduct PT Tigaraksa Satria, Tbk, maka isi wawancara tidak bisa ditampilkan dalam studi ini, penulis diminta hanya menuliskan analisa berdasarkan hasil wawancara.
1.8 Sistematika Penelitian
Susunan Penelitian yang digunakan penulis dalam memaparkan hasil ini sebagai berikut:
Bab I. Pendahuluan
Bab ini memuat hal-hal yang mendasar penyusunan tesis ini yang menyangkut latar belakang, indentifikasi masalah, rumusan masalah, pertanyaan penelitian, batasan masalah, tujuan penelitian, metoda penelitian, manfaat penelitian dan susunan penelitian.
Bab II. Tinjauan Pustaka
Bab Tinjauan Pustaka ini berisi landasan teori-teori tentang strategi, analisis lingkungan, dan strategi generik.
Bab III. Metode Penelitian
Bab ini menjelaskan tentang jenis penelitian, jenis dan metode pengumpulan data serta menjelaskan metode analisis data yang dilakukan dalam penelitian ini, termasuk penelitian formulasi strategi sebelumnya yang relevan dengan topik penelitian ini, serta memaparkan mengenai profil perusahaan yang menjadi obyek penelitian.
Bab IV. Analisis dan Pembahasan
Bab ini menganalisis variabel-variabel berupa lingkungan eksternal, lingkungan internal, rerangka hasil analisis dan formulasi strategi bisnis perusahaan.
Bab V. Simpulan dan Saran
Bab ini memuat kesimpulan dari penelitian dan formulasi strategi bisnis berdasarkan hasil analisis di Bab IV.
