1
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Penelitian.
Republik Demokratik Timor-Leste merupakan negara baru yang memiliki banyak proyek pembangunan mulai dari kota-kota hingga ke desa-desa pelosok. Hal ini memungkinkan banyak pembangunan dan tender proyek konstruksi yang ditawarkan kepada kontraktor-kontraktor guna dalam menuntaskan program-program pemerintah khususnya pembangunan infrastruktur.
PT. CAMBOTA LDA. merupakan salah satu perusahaan yang bergerak dalam bidang konstruksi yang sudah terbiasa melaksanakan proyek-proyek pembangunan infrastuktur di Timor-Leste. Berdasarkan ruang lingkup perusahaan, maka diketahui bahwa pengelolaan proyek yang baik merupakan salah satu bentuk income atau pendapatan utama bagi perusahaan ini, selain dari persaingan yang ada dalam sektor ini. Adapun persaingan yang terjadi di luar dari pengerjaan proyek di antaranya adalah biding tender yang merupakan kalkulasi teknis nominal penawaran proyek, struktur modal perusahaan yang terbatas serta optimalisasi kemampuan peralatan dan mesin pendukung yang memerlukan kecermatan dan ketelitian dalam pengalokasian sumber daya yang ada sehingga dapat meminimalkan kemungkinan risiko (possible risk) yang ada pada setiap keadaan dalam proses proyek di lapangan.
Pada preliminary study yang telah dilakukan sebelumnya, penulis telah mengetahui bahwa PT. CAMBOTA LDA. dalam perkembangannya telah
2
mengalami banyak sekali perubahan khususnya pada manajemen yang disebabkan oleh tuntutan perubahan dalam persaingan pada sektor ini yang begitu ketat, sehingga manajemen menyadari bahwa perubahan yang tepat dan konstruktif diperlukan guna menjawab tantangan tersebut.
Pada penelitian awal yang dilakukan oleh penulis diketahui bahwa PT. CAMBOTA LDA., sering mengalami kegagalan dalam perencanaan jaringan kerja (network planning) yang disebabkan oleh realitas pada penerapannya di lapangan sangat berbeda jauh berbeda dari espektasi perencanaan awal yang dilakukan oleh manajemen. Berdasarkan data yang diperoleh pada preliminary
study menunjukkan bahwa kelemahan mungkin terdapat pada perencanaan proyek
yang pada umumnya terletak pada kesalahan estimasi dan pengorganisasian kelompok kerja (team work) dalam setiap aktivitas yang ada dalam proyek, sehingga pada prinsipnya yang begitu diharapkan oleh PT. CAMBOTA LDA., adalah bagaimana menentukan perencanaan jaringan kerja (network planning) yang baik agar di dalam proses realisasinya di lapangan dapat diterapkan sebagai alat (tools) untuk memudahkan dalam pengawasannya, pengalokasian kebutuhan sumberdaya yang dibutuhkan dapat tepat pada sasaran serta menunjukkan efisiensi waktu penyelesaian proyek sesuai dengan estimasi pada perencanaan awal yang telah dilakukan jauh sebelum peluncuran proyek.
Jika pada kenyataannya yang terjadi adalah pertambahan umur proyek maka dapat dikatakan efisiensi waktu yang diharapan pada perencanaan telah mengalami kegagalan dalam realisasi pelaksanaan proses proyek tersebut di lapangan.
3
Perencanaan jaringan kerja (network planning) sangat mempengaruhi
goals overall atau tujuan keseluruhan dari proyek yakni umur proyek yang
diharapkan dengan cara pemilihan efisiensi optimalisasi waktu proyek, optimalisasi sumber daya yang dimiliki dan penerapan metode yang paling tepat, efektif dan efisien.
PT. CAMBOTA LDA. telah berulang kali mengalami kerugian dalam hal pembengkakan biaya sejalan dengan kegagalan mengefisiensikan waktu penyelesaian proyek. hal ini terkait dengan logika bahwa apabila umur proyek bertambah, maka biaya yang dikeluarkan untuk membayar upah tenaga kerja akan meningkat sehubungan dengan sistem pembiayaan harian. Berdasarkan data berikut ini disajikan data tingkat efisiensi waktu pada proyek yang telah dilakukan sebelumnya oleh PT. CAMBOTA LDA. pada tabel 1.1.
Tabel 1.1 Efisiensi Waktu Penyelesaian Proyek oleh PT. CAMBOTA LDA selama Tahun 2012.
Deskripsi Proyek (DISTRICT) Harapan Waktu Selesai (Input) Realisasi Waktu Penyelesaian (Output) Pencapaian Efisiensi Waktu (%) 1 Rehabilitation 3rd Elementary
School Building (LAUTEM)
30 hari 28 hari 107,1 2 New construct of Luro Market
(LAUTEM)
45 hari 45 hari 100
3 Rehabilitation of Sub-district
Office Tutuala (LAUTEM)
40 hari 45 hari 88,9 4 New Construct of Malahara
Market (LAUTEM)
45 hari 60 hari 75
5 Rehabilitation of Sub-district
Office in Illiomar (LAUTEM)
90 hari 120 hari 75
6 Rehabilitation of Baucau
Business Development Center
(BAUCAU)
4
Tabel 1.1 lanjutan
7 Stone Masonry Wall and
Drainage Cleaning Works
(LAUTEM)
21 hari 30 hari 70
8 Rehabilitation of Olobai Market (VIQUEQUE)
120 hari 155 hari 77,4 9 Additional Work of
Laga-Samalari Market (BAUCAU)
7 hari 7 hari 100
Sumber : Dokumentasi data pada PT. CAMBOTA LDA (2012).
Berdasarkan data dokumentasi di atas, maka terlihat bahwa efisiensi waktu yang ada pada perencanaan jaringan kerja (network planning) hanya terjadi pada proyek nomor 2 (dua) dan proyek nomor 9 (sembilan) pada tabel 1.1, sedangkan 6 (enam) proyek lainnya mengalami kegagalan dalam aktualisasi proyek serta hanya 1 (satu) proyek yakni pada proyek nomor 1 (pertama) yang mengalami penyelesaian proyek yang lebih cepat dari harapan waktu selesai (input).
Berdasarkan konsep efisiensi, maka pada proyek nomor 1 (pertama) mengalami pencapaian penyelesaian 2 hari lebih cepat dari harapan waktu penyelesaian (input), dengan hanya 28 hari dari 30 hari harapan waktu penyelesaian (input). Hal ini berarti pencapaian efisiensi proyek nomor 1 (pertama) adalah 107,1% (30/28), di mana pada pencapaian ini menjadi pencapaian terbaik yang akan digunakan berikutnya sebagai standarisasi estimasi waktu optimistis (to) pada penelitian yang akan dilakukan oleh penulis.
Kemudian proyek yang mengalami ketepatan waktu adalah proyek nomor 2 (dua) dan nomor 9 (sembilan) yang masing-masing selesai tepat 45 hari dan 7 hari sesuai dengan harapan waktu penyelesaian (input), yang artinya pada proyek
5
nomor 2 (dua) dan nomor 9 (sembilan) masing-masing mengalami pencapaiaan sesuai harapan waktu penyelesaian (input) yakni 100% (45/45 dan 7/7).
Kemudian pada proyek nomor 3 (tiga) mengalami pemborosan waktu dengan pertambahan umur proyek selama 5 hari dari harapan waktu penyelesaian (input), yakni mengundur penyelesaian yang seharusnya selesai dalam 40 hari dalam harapan waktu penyelesaian (input), mengalami penundaan sehingga harus diselesaikan pada waktu 45 hari dalam realisasinya. Ini berarti proyek tersebut mengalami keterlambatan selama 5 hari dari goals yang diharapkan. Sedangkan dengan pendekatan efisiensi maka dapat dikatakan tingkat efisiensi yang dicapai pada proyek nomor 3 (tiga) adalah 89,9% (40/45) yang berarti pada hari ke-40, penyelesaian proyek hanya mencapai tahap penyelesaian 89,9% dari pencapaian
goals umur proyek yang diharapkan. Dapat juga dikatakan di sini bahwa pada
proyek tersebut mengalami pemborosan waktu sebanyak 10,1% (100%-89,9%). Demikian halnya dengan proyek nomor 4 (empat) yang mengalami keterlambatan selama 15 hari dari perencanaan jaringan kerja awal yang seharusnya selesai dalam 45 hari diundur penyelesaiannya hingga terselesaikan pada hari ke-60, maka tingkat efisiensi yang dicapai pada proyek nomor 4 (empat) adalah 75% (45/60), yang artinya pada hari ke 45, proyek hanya terselesaikan 75% dari pencapaian goals umur proyek yang diharapkan, sehingga pemborosan waktunya diketahui sebesar 25% (100%-75%) dari harapan waktu penyelesaian (input).
Pada proyek nomor 5 (lima) mengalami keterlambatan 30 hari dari harapan waktu penyelesaian (input), di mana seharusnya selesai dalam 90 hari
6
diundur penyelesaiannya hingga hari ke-120. maka tingkat efisiensi yang dicapai pada proyek nomor 5 (lima) adalah sebesar 75% (90/120). Hal ini berarti pada hari ke-90 proyek yang terselesaikan hanya mencapai 75% dari espektasi goals umur proyek yang direncanakan, sehingga pemborosan waktunya diketahui sebesar 25% (100%-75%) dari harapan waktu penyelesaian (input).
Pada proyek nomor 6 (enam) yang mengalami keterlambatan selama 30 hari dari perencanaan jaringan kerja awal, di mana seharusnya selesai dalam waktu 90 hari diundur penyelesaiannya pada hari ke-120. Maka tingkat efisiensi yang dicapai pada proyek nomor 6 (enam) adalah sebesar 75% (90/120). Hal ini berarti pada hari ke-90, proyek tersebut terselesaikan hanya 75% dari espektasi
goals umur proyek yang direncanakan, sehingga pemborosan waktunya sebesar
25% (100%-75%) dari harapan waktu penyelesaian (input).
Pada proyek nomor 7 (tujuh) yang mengalami keterlambatan 7 hari dari perencanaan jaringan kerja awal, di mana seharusnya selesai dalam 21 hari diundur penyelesaiannya hingga hari ke-30. Maka tingkat efisiensi yang dicapai pada proyek nomor 7 (tujuh) adalah sebesar 70% (21/30). Hal ini berarti pada hari ke-21 proyek yang terselesaikan hanya 75% dari espektasi goals umur proyek yang direncanakan, sehingga pemborosan waktunya adalah sebesar 25% (100%-75%) dari harapan waktu penyelesaian (input).
Hal yang sama berlanjut pada proyek nomor 8 (delapan) di mana terjadi pertambahan umur selama 35 hari dari yang yang seharusnya selesai sesuai harapan waktu penyelesaian (input) pada hari ke-120 harus diundur penyelesaiannya hingga hari ke-155. Dengan cara yang sama pada tabel 1.1
7
mengindikasikan tingkat efisiensinya adalah sebsar 77,4% (120/155). Hal ini berarti bahwa dalam keterlambatan pencapaian espektasi goals mengalami pemborosan waktu sebesar 22,6% (100%-77,4%) dari umur proyek yang diharapkan.
Berdasarkan kenyataan tersebut, maka timbul ketertarikan bagi penulis untuk mengetahui lebih jauh penyebab kegagalan pencapaian optimalisasi efisiensi waktu penyelesaian proyek dalam perencanaan tersebut. Pada kasus yang akan diteliti oleh penulis, penulis memutuskan memilih salah satu proyek dari 9 (sembilan) proyek yang telah diselesaikan oleh PT. CAMBOTA LDA. yakni proyek nomor 6 (enam) pada tabel 1.1 yaitu “Proyek Rehabilitasi Business
Development Center (Distrik Baucau)” sebagai obyek yang akan diteliti oleh
penulis.
Pada tabel 1.1, dapat dilihat bahwa “Proyek Rehabilitasi Business
Development Center (Distrik Baucau)” memiliki tingkat efisiensi waktu sebesar
75% dengan penggunaan metode penjadwalan Gantt Chart, di mana diketahui bahwa harapan waktu selesai (output) adalah 90 hari, akan tetapi yang terjadi pada realisasi waktu penyelesaian (output) pencapaiannya adalah 120 hari. Maka keterlambatan yang terjadi adalah 30 hari atau pemborosan waktu sebesar 25% dari waktu normal. Hal ini membuktikan bahwa terdapat perbedaan (gap) antara
Output dan Input dengan rasio gap 0,25 (90 hari/120 hari).
Tingkat efisiensi waktu ini dapat ditingkatkan dengan optimalisasi proses proyek di lapangan. Jika pada kenyataannya realisasi waktu penyelesaian sebagai
8
menggunakan metode Gantt Chart untuk mengoptimalkan pencapaian harapan waktu penyelesaian (input), dinyatakan gagal oleh karena pada kenyataannya waktu input sebagai batas waktu (time limit) optimal pada hari ke-90. Pada waktu tersebut, optimalisasi proses penyelesaian proyek sebagai input optimal hanya mampu mencapai pencapaian output maksimal sebesar 75% dari input. Sehingga penulis menyatakan bahwa tingkat keterlambatan sebesar 25% merupakan selisih (gap) yang cukup besar untuk mencapai efisiensi waktu penyelesaian proyek optimal yang menjadi tujuan (goals) dalam perencanaan jaringan kerja proyek.
Adanya perbedaan (gap) antara durasi output terhadap durasi input yang terlalu besar menimbulkan pertanyaan menarik bagi penulis apakah perencanaan jaringan yang tidak efisien ataukah ada faktor kendala lainnya sebagai penyebab keterlambatan tersebut yang menciptakan gap yang terlalu renggang antara output dan input yakni sebesar 0,25 (90 hari/120 hari).
Pada preliminary study yang dilakukan sebelumnya pada PT. CAMBOTA LDA. maka penulis mendapatkan data di lapangan yang menyatakan bahwa sering terjadinya kegagalan efisiensi waktu proyek yang disebabkan oleh isi-isu sentral yang diidentifikasi sebagai faktor pengganggu (kendala) yang umumnya terjadi pada proyek-proyek yang telah ditangani oleh PT.CAMBOTA LDA.
Sehubungan dengan penggunaan metode penjadwalan Gantt Chart oleh PT. CAMBOTA. LDA. maka berikut disajikan isi isu sentral yang terjadi di lapangan melalui data evaluasi proyek dan elite interview serta focus group
9
berdasarkan data evaluasi proyek (metode perencanaan Gantt Chart) yang diperoleh penulis yang digunakan oleh PT.CAMBOTA LDA. pada proyek Rehabilitasi Business Development Center (Baucau Distrik), berikut disajikan sampel dari 9 (sembilan) aktivitas dalam model visualisasi penjadwalan proyek berdasarkan time schedule pada gambar 1.1.
Gambar 1.1 Metode Perencanaan Gantt Chart untuk Proyek Rehabilitasi
Business Development Center (Distrik Baucau) oleh PT. CAMBOTA LDA.
(Sampel Aktivitas X1 - X9).
Sumber data: Dokumentasi pada PT. CAMBOTA. LDA (2012).
Berdasarkan data evaluasi proyek pada gambar 1.1 di atas, maka dapat diidentifikasi bahwa:
1. Pola pemetaan penjadwalan yang tidak jelas mengenai hubungan dan ketergantungan antar aktivitas proyek.
Aktivitas Time Schedule (dalam hari, 1 Hari = 10 Jam kerja)
Kode Deskripsi 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
X1 Observasi dan Persiapan
pendahuluan
X2 Instruksi Teknis
Pra-operasi Proyek X3 Pekerjaan Pembersihan Lokasi X4 Pekerjaan Pembongkaran Bangunan Lama X5 Pembangunan Gudang dan Selter
Proyek X6 Pembuatan Tempat Pembuangan Sampah Proyek X7 Pengadaan Material Tahap 1 X8 Pengadaan Peralatan dan Perlengkapan ke Lokasi X9 Penggalian Lubang Pondasi Bangunan 1
10
2. Tidak menunjukkan aktivitas kritis yang memiliki risiko pertambahan umur. 3. Tidak ada pengalokasian tenaga kerja pada setiap aktivitas-aktivitas yang
berada pada time line yang sama sehingga pengalokasian tenaga kerja pada kelompok kerja adalah kondisional yang disesuaikan dengan keadaan pada hari tersebut. Hal ini terlihat pada gambar 1.1, yakni pada hari kerja ke-4, ke-5 dan ke-6, di mana terdapat aktivitas X3 dan X4, kemudian pada hari ke-7 dan 8, di mana terdapat aktivitas X4 dan X5, demikian halnya dengan hari ke-11, di mana terdapat 3 (tiga) aktivitas, yakni X6, X7 dan X8.
4. Pada data penjadwalan proyek menggunakan metode Gantt Chart hanya yang digunakan oleh PT. CAMBOTA LDA., pada sampel di atas menunjukkan estimasi waktu (time scheduling) dalam ukuran hari, sehingga apabila terjadi penyelesaian sebelum hari berakhir akan menyebabkan penundaan start aktivitas berikutnya pada hari berikutnya (tidak pada hari tersebut).
5. Penyelesaian aktivitas yang tertunda menyebabkan memundurkan waktu start aktivitas-aktivitas selanjutnya, sehingga master plan secara keseluruhan mengalami perubahan (konsep ini dikenal dengan efek rantai kritis atau
Critical Chain Efect). Hal ini disebabkan suatu penundaan start aktivitas
berpengaruh terhadap aktivitas-aktivitas lainnya yang berada pada time line berikutnya dan seterusnya, sehingga otomatis pada akhir proyek pertambahan umur proyek tidak dapat dihindarkan begitu pula sebaliknya. Dimisalkan, gambar 1.1 merupakan Gantt Chart perencanaan, maka apabila aktivitas X4 yang seharusnya selesai pada hari ke-8 tertunda hingga penyelesaiannya pada
11
hari ke-9, maka seluruh aktivitas harus memulai start pada hari ke-9 harus memundurkan waktu start selama 1 hari, begitu pula sebaliknya.
6. Perubahan start aktivitas baik penundaan start aktivitas, maupun mamajukan
start aktivitas akan menyebabkan perubahan master plan Gantt Chart akan
terlalu sering dilakukan.
Berdasarkan data yang diperoleh dalam preliminary study melalui elite
interview yang dilakukan oleh penulis sebelumnya, menemukan bahwa:
1. Tidak ada data aktivitas dalam estimasi pengalokasian tenaga kerja pada setiap aktivitas proyek sesuai dengan kebutuhannya. Pengalokasian tenaga kerja bersifat harian dengan optimalisasi 10 orang tenaga kerja untuk kebutuhan harian bukan untuk kebutuhan aktivitas.
2. Faktor penghambat lain, seperti lokasi proyek dan komunikasi juga menjadi faktor penghambat konsultasi antara manajemen lapangan (field management) dengan manajemen kantor (office management).
3. Cuaca, tingkat absensi tenaga kerja dan indikator situasional lainnya memiliki pengaruh terhadap bertambahnya umur proyek, akan tetapi tidak terlalu besar pengaruhnya, sehingga dapat segera diantisipasi, dikurangi dan/atau diatasi sesegera mungkin, sesuai dengan kondisi situasional di lapangan.
4. Dalam mengatasi masalah risiko keterlambatan, manajemen menggunakan waktu kontingensi pada setiap aktivitas, yakni sebesar 20%.
5. Data perencanaan awal mengenai start aktivitas tidak tersedia, karena master
12
mengenai starting date pada perencanaan awal), sehingga penulis tidak dapat menyajikan data Gantt Chart perencanaan awal.
Berdasarkan data yang diperoleh pada preliminary study melalui focus
group interview yang dilakukan penulis sebelumnya, menemukan bahwa:
1. Pengorganisasian kerja baik dalam pembagian kelompok kerja, penugasan serta pemilihan prioritas aktivitas bersifat kondisional, sehingga yang sering terjadi adalah tugas sesuai perintah (task by order), bukan tugas berdasarkan jadwal (task on schedule) sebagai akibat dari tidak adanya pola hubungan dalam perencanaan Gantt Chart.
2. Sering terjadi penundaan aktivitas dalam proses proyek di lapangan, terutama di saat kehadiran manajer diperlukan, di mana pada keadaan kesulitan memprioritaskan aktivitas tertentu, saat dalam perencanaan dalam Gantt Chart menunjukkan lebih dari satu aktivitas yang menunggu untuk dimulai pengerjaannya.
3. Tidak ada scheduling pembagian kelompok kerja yang jelas pada setiap aktivitas terutama apabila terdapat lebih dari 1 (satu) aktivitas pada momen tertentu atau baris waktu (time line) yang sama, sehingga proses pelaksanaannya sering mengalami pengunduran waktu penyelesaian.
4. Perubahan pada master plan yang terlalu sering menyebabkan kesulitan bagi kepala tukang untuk melakukan pengendalian dan pembagian kelompok kerja dalam proses proyek.
Metode penjadwalan Gantt Chart merupakan metode penjadwalan aktivitas- aktivitas yang terdapat dalam proyek, sehingga dapat dikatakan metode
13
tersebut memiliki fungsi utama sebagai master plan dalam perencanaan, sebagai alat (tool) dalam pengendalian proses proyek yang berkesinambungan dari awal proyek diluncurkan, hingga proses proyek berakhir.
Dalam penggunaannya metode ini memfokuskan pemetaan alur waktu aktivitas proyek dalam satu arah, sehingga sangat mengganggu aktivitas-aktivitas lain yang berikutnya, jika terjadi penundaan satu aktivitas-aktivitas pada time line
Gantt Chart, hal ini sejalan dengan konsep rantai kritis (Critical Chain Concept).
Metode ini tidak memiliki kejelasan mengenai pembebanan sumber daya, sehingga pengukuran keberhasilan setiap aktivitas adalah tidak dapat diprediksi (unpredictable). Apabila terdapat lebih dari satu aktivitas pada time line yang sama, berarti penentu keputusan memiliki peran dominan pada keadaan ini.
Metode ini tidak menunjukkan tingkat kekritisan dan tingkat risiko yang terdapat di dalam setiap aktivitas dalam proyek, sehingga akan sangat sulit melakukan konsentrasi prioritas sesuai dengan bobot kekritisan pada aktivitas yang dapat mengalami keterlambatan serta mengukur pengaruhnya terhadap pertambahan umur proyek secara keseluruhanpun akan sangat sulit diidentifikasi.
Metode ini tidak menunjukkan hubungan dan ketergantungan antar-aktivitas, sehingga menajemen tingkat bawah sulit untuk mengetahui aktivitas berikutnya yang akan dilakukan, jika terdapat lebih dari satu aktivitas yang menunggu setelah satu aktivitas yang mendahuluinya telah selesai dilakukan.
Archibald dan Villoria (1966), dalam jurnal ilmiah oleh Stelth, peter dan Le Roy, Guy (2009,14), menyatakan bahwa “Activity means a specific set of task
14
project. All Activities are related to each other and this relationships are called dependencies”. Artinya aktivitas adalah seperangkat tugas yang spesifik atau
sebuah tugas yang tersedia untuk diselesaikan, agar memastikan penyelesaian sebuah proyek. Semua aktivitas berhubungan satu sama lain dan hubungan inilah yang disebut ketergantungan.
Berdasarkan pernyataan tersebut, maka penulis dapat menyimpulkan, bahwa jika tidak terdapat ketergantungan antar-aktivitas dalam sebuah proyek, maka otomatis kepastian untuk mencapai penyelesaian akan sangat penuh risiko. Dengan pernyataan di atas dapat dikatakan, bahwa “to ensure the completion of
the project” merupakan kepastian (jaminan) dari penyelesaian proyek hanya dapat
terjadi apabila aktivitas terselesaikan. Hal ini diperjelas dengan pernyataan ke-2, yakni “all activities related each other” dan “dependencies”, yakni semua aktivitas harus memiliki hubungan dan hubungan tersebut adalah ketergantungan satu dengan lainnya.
Jika yang terjadi dalam perencanaan adalah penjadwalan dengan metode
Gantt Chart tidak menunjukkan pola hubungan dan ketergantungan yang jelas,
maka kepastian untuk mencapai penyelesaian waktu optimal sangat sulit dilakukan serta risiko yang dihadapi akan penuh ketidak-pastian, sehubungan dengan risiko pertambahan umur yang cukup besar serta dalam proses proyek akan sangat sulit untuk dilakukan pengendalian dan pengawasan terhadapnya.
Untuk memecahkan masalah tersebut, yang sering terjadi dalam banyak kasus yang sama adalah banyak manajer yang pasti menambahkan waktu kontingensi (just in case), sebagai waktu aman untuk mengurangi risiko yang
15
sangat sulit diidentifikasi. Pada kenyataannya manajemen PT. CAMBOTA LDA., telah memahami hal ini, sehingga mengasumsikan estimasi sebesar 20% pada durasi perencanaan dari waktu normalnya (estimasi fisik), sebagai risiko dari waktu perencanaan, sehingga waktu aman atau waktu kontingensi akan selalu tersedia pada setiap aktivitasnya.
Berdasarkan latar belakang tersebut, maka penelitian tentang manajemen proyek dirasakan penting, sehingga dapat menjadi referensi yang berguna, apabila penelitian ini dapat digunakan sebagai acuan bagi manajemen untuk mengelola proyek pada perusahaan konstruksi secara umum, khususnya pada PT. CAMBOTA LDA., hal inilah yang menyebabkan penulis tertarik untuk melakukan penelitian pada PT. CAMBOTA LDA., dengan judul: “ANALISIS PERENCANAAN JARINGAN KERJA (NETWORK PLANNING) UNTUK EFISIENSI WAKTU PENYELESAIAN PROYEK REHABILITASI BUSINESS DEVELOPMENT CENTER (DISTRIK BAUCAU) PADA PT. CAMBOTA LDA., DISTRIK LAUTEM, TIMOR-LESTE”.
1.2 Identifikasi dan Perumusan Masalah
Pada bagian ini penulis akan mengidentifikasi masalah-masalah yang terdapat pada PT. CAMBOTA LDA. dan merumuskan masalah-masalah tersebut sesuai dengan latar belakang yang dijelaskan sebelumnya.
16
1.2.1 Identifikasi Masalah
Berdasarkan pada latar belakang yang disajikan pada bagian sebelumnya, maka diidentifikasi masalah-masalah sebagai berikut:
1. Pemetaaan Gant Chart yang dilakukan oleh PT.CAMBOTA LDA., hanya berdasarkan pemetaan aktivitas pada durasi waktu (time line) berdasarkan urutan, tidak beserta deskripsi alokasi tenaga kerja pada setiap aktivitasnya.
2. Dalam visualisasi bagan Gantt, tidak menunjukkan hubungan antar aktivitas, sehingga sulit dalam pengendalian proses proyek.
3. Dalam visualisasi bagan Gantt, tidak menunjukkan tingkat kekritisan aktivitas berdasarkan risiko yang terdapat pada setiap aktivitas, sehingga semua aktivitas diasumsikan sebagai aktivitas kritis.
4. Optimalisasi fokus pada aktivitas yang memiliki pengaruh terhadap pertambahan umur proyek sangat sulit dilakukan, dengan tidak adanya deskripsi aktivitas kritis yang jelas.
5. PT. CAMBOTA LDA., tidak melakukan identifikasi risiko pada setiap aktivitas pada proyek, sehingga pembebanan risiko dengan penambahan waktu kontingensi (20% dari waktu normal) untuk berjaga-jaga menjadi tidak logis dan peningkatan umur setiap aktivitas terlalu besar yang tentu berakibat terhadap disefisiensi waktu penyelesaian proyek (umur proyek) secara keseluruhan dalam perencanaannya.
6. Adanya penggunaan waktu kontingensi sebesar 20% dari waktu normal untuk bobot optimal risiko untuk setiap aktivitas tidak efisien karena akan
17
menyebabkan ruang bagi tenaga kerja untuk menurunkan tingkat produktivitasnya.
7. Metode Gantt Chart mudah dalam visualisasi, tetapi sulit dalam mengontrol proses, karena metode ini akan terlalu sering mengalami perubahan, baik memajukan atau memundurkan waktu start sehingga penggantian jadwal akan sering dilakukan.
8. Metode Gantt Chart penuh ketidakpastian (risiko) dalam probabilitas pertambahan umur proyek, pengukuran probabilitas akan sangat rumit dengan ketidak-jelasannya, baik umur aktivitas, maupun umur proyek pada perencanaan jaringan kerjanya.
1.2.2 Perumusan Masalah
Setelah mengidentifikasi masalah-masalah yang ada pada bagian sebelumnya, maka masalah-masalah yang tersebut dapat dirumuskan sebagai berikut:
1. Bagaimana perencanaan jaringan kerja (network planning) yang dilakukan oleh PT. CAMBOTALDA.
2. Bagaimana tingkat efisiensi waktu penyelesaian proyek pada PT. CAMBOTA LDA.
3. Bagaimana perencanaan jaringan kerja (network planning) dengan menggunakan metode Program Evaluation and Review Technique (PERT) dengan pendekatan Activity on Arrow (AOA).
18
4. Seberapa besar pengaruh perencanaan jaringan kerja (network planning) dengan menggunakan metode Program Evaluation and Review Technique (PERT) dengan pendekatan Activity on Arrow (AOA) dapat menigkatkan efisiensi waktu penyelesaian proyek pada proyek rehabilitasi Business
Development Center (Distrik Baucau).
5. Bagaimana perbandingan antara perencanaan jaringan kerja (network
planning) yang dilakukan oleh PT. CAMBOTALDA., terhadap perencanaan
jaringan kerja (network planning) yang menggunakan metode Program
Evaluation and Review Technique (PERT) dengan pendekatan Activity on Arrow (AOA) pada proyek rehabilitasi Business Development Center (Distrik
Baucau).
1.3 Tujuan Penelitian
Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif yang dimaksudkan untuk menemukan perencanaan jaringan kerja (network planning) yang terbaik, sehingga dapat meningkatkan efisiensi waktu penyelesaian proyek yang dapat membantu manajemen perusahaan dalam mempertimbangkan pengambilan keputusan. Dengan alasan tersebut maka tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk mengetahui dan membahas:
1. Perencanaan jaringan kerja (network planning) yang digunakan oleh PT. CAMBOTALDA,
19
3. Proses perencanaan jaringan kerja (network planning) dengan menggunakan metode Program Evaluation and Review Technique (PERT) dengan pendekatan Activity on Arrow (AOA),
4. Perencanaan jaringan kerja (network planning) dengan menggunakan metode Program Evaluation and Review Technique (PERT) pendekatan
Activity on Arrow (AOA) dalam meningkatkan efisiensi waktu
penyelesaian proyek pada proyek rehabilitasi Business Development
Center (Distrik Baucau).
5. Mengukur perbandingan antara perencanaan jaringan kerja (network
planning) yang dilakukan oleh PT. CAMBOTALDA., terhadap
perencanaan jaringan kerja (network planning) yang menggunakan metode
Program Evaluation and Review Technique (PERT) dengan pendekatan Activity on Arrow (AOA) pada proyek rehabilitasi Business Development Center (Distrik Baucau).
1.4 Kegunaan Penelitian.
Penelitian ini diharapkan dapat berguna bagi banyak pihak, terutama penulis dan manajemen PT.CAMBOTA LDA. Distrik Lautem, Timor-Leste. Pada bagian ini penulis akan menyajikan kegunaan dari penelitian ini baik kegunaan teoritis, maupun kegunaan praktis.
20
1.4.1 Kegunaan Teoritis.
Manfaat Teoritis merupakan manfaat yang diperoleh dalam sebuah penelitian yang memberikan sumbangan positif terhadap ilmu pengetahuan serta dapat menjadi acuan terhadap pihak-pihak lain dalam penelitian-penelitian lainnya, terutama kajian konsentrasi manajemen operasi, khususnya manajemen proyek tentang perencanaan jaringan kerja (network planning) yang menggunakan metode Program Evaluation and Review Technique (PERT) dengan pendekatan
Activity on Arrow (AOA).
1.4.2 Kegunaan Praktis.
Kegunaan praktis pada penelitian akan disajikan pada bagian ini yang mencakup kegunaan bagi penulis dan kegunaan bagi perusahaan.
1.4.2.1 Kegunaan bagi Penulis.
Kegunaan praktis bagi penulis berkaitan dengan penelitian yang akan dilakukan ini, yang meliputi beberapa hal berikut:
1. Sebagai media pengimplementasian teori-teori yang diperoleh selama dalam proses perkuliahan dengan kenyataan yang dihadapai dalam lingkungan kerja (praktek) dilapangan, khususnya mengenai ruang lingkup manajemen operasi.
2. Menambah wawasan dan pengetahuan dalam rangka pengembangan potensi diri dalam mengadapi masalah-masalah fungsional, situasional dan
21
struktural yang terdapat dalam lingkungan pekerjaan khususnya tentang menajemen proyek.
3. Sebagai media pembelajaran tentang Quantitative System of Business, yakni bagaimana perencanaan jaringan kerja (network planning) dengan metode Program Evaluation and Review Technique (PERT) disusun dan dijadwalkan serta pengoperasian penggunaan metode tersebut dalam rangka pencapaian efisiensi waktu penyelesaian optimal dalam proses proyek dilapangan.
4. Untuk memenuhi salah satu syarat akademis yang diwajibkan kepada setiap mahasiswa dalam menempuh sidang akhir, guna memperoleh gelar Strata 1 (satu) bidang ekonomi, yakni gelar Sarjana Ekonomi.
1.4.2.2 Kegunaan Bagi Perusahaan
Kegunaan praktis bagi perusahaan berkaitan dengan penelitian yang akan dilakukan ini, yang mencakup hal-hal berikut:
1. Bagaimana pengaplikasian perencanaan jaringan kerja (network planning), terutama pengembangan metode manajemen proyek khususnya metode
Program Evaluation and Review Technique (PERT) dengan pendekatan Activity on Arrow (AOA).
2. Seberapa besar metode Program Evaluation and Review Technique (PERT) dengan pendekatan Activity on Arrow (AOA) mencapai tingkat efisiensi waktu penyelesaian proyek sebagai goals dalam usaha pengembangan metode baru.
22
3. Sebagai bahan evaluasi bagi manajemen dengan mengukur selisih (gap) dalam pencapaian efisiensi waktu penyelesaian proyek optimal antara metode perencanaan jaringan kerja model Gantt Chart, terhadap metode perencanaan jaringan kerja model Program Evaluation and Review
Technique (PERT) dengan pendekatan Activity on Arrow (AOA).
