BUDAYA PERUSAHAAN SEBAGAI UPAYA TRANSFORMASI PERUSAHAAN (STUDI KASUS PADA CV SAVANRO JAYA
ANANDA, PANDAN – TAPANULI TENGAH)
OLEH
SABRINA CYNDI AZHARI PASARIBU 140502104
PROGRAM STUDI STRATA-1 MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN 2018
BUDAYA PERUSAHAAN SEBAGAI UPAYA TRANSFORMASI PERUSAHAAN (STUDI KASUS PADA CV SAVANRO JAYA
ANANDA, PANDAN – TAPANULI TENGAH)
Menerapkan budaya perusahaan telah menjadi tuntutan yang tidak dapat ditawar oleh perusahaan untuk tetap eksis dalam persaingan yang semakin ketat saat ini.
Tidak hanya untuk perusahaan besar, budaya perusahaan kini juga dianggap sangat penting untuk diterapkan oleh perusahaan kecil sekalipun. Perusahaan yang hanya berorientasi pada laba dapat dipastikan akan goyah suatu saat. Ini tercermin pada CV Savanro Jaya Ananda perusahaan yang bergerak di bidang distribusi barang.
Perusahaan ini berdiri karena perpindahan distributor di daerah tersebut sehingga seluruh sistem bahkan karyawan juga termasuk pindahan dari perusahaan sebelumnya. Dengan tidak adanya visi, misi dan nilai-nilai yang mengikat karyawannya, perusahaan berjalan tidak efektif, tidak efisien dan bahkan kehilangan ratusan juta rupiah karena kurangnya pengawasan dan rendahnya kapabilitas serta nilai moral karyawannya. Hasilnya, pada pertengahan 2017, perusahaan memutuskan hubungan kerjanya dengan PT Unilever Indonesia Tbk.
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode kualitatif deskriptif dengan wawancara mendalam untuk menjelaskan indikator-indikator yang membentuk budaya perusahaan, yaitu visi, misi, dan nilai. Populasi dalam penelitian ini berjumlah 22 karyawan. Sampel dalam penelitian ini menggunakan Proportional Random Sampling yang terdiri dari 10 karyawan. Hasil dari penelitian ini adalah untuk menyelidiki dan menyiapkan budaya perusahaan seperti apa yang tepat untuk diterapkan di CV Savanro Jaya Ananda dalam upaya untuk mengubah perusahaan ini menjadi perusahaan yang kuat dan siap untuk bersaing.
Kata Kunci: Budaya Perusahaan, Transformasi Perusahaan, Distributor
CORPORATE CULTURE AS AN EFFORT OF COMPANY TRANSFORMATION (CASE STUDY ON CV SAVANRO
JAYA ANANDA, PANDAN – CENTER TAPANULI)
Applying corporate culture has become a demand that can not be negotiable by the company to still exist in the increasingly fierce competition today. Not only for big companies, corporate culture is now also considered very important to be applied by small companies though. Companies that are only profit-oriented can be sure to falter at any time. This is reflected in CV Savanro Jaya Ananda company engaged in the distribution of goods. This company stands due to the turnover of distributors in the region so that the entire system even employees are also coming from the previous company. In the absence of the vision, mission and values that bind its employees, the company runs ineffectively, inefficiently and even loses hundreds of millions of rupiahs due to the lack of supervision and the low value of its employees. As the result, in mid-2017, the company terminated its working relationship with PT Unilever Indonesia Tbk. The method used in this research is descriptive qualitative method with in depth interview to explain the indicators forming corporate culture, namely vision, mission and value. The population in this study amounted to 22 employees. The sample in this study using Proportional Random Sampling consisting of 10 employees. Results of this research is to investigate and prepare a corporate culture as what is appropriate to be applied in CV Savanro Jaya Ananda in an attempt to transform this company into a strong company and ready to compete.
Keywords: Corporate Culture, Company Transformation, Distributor
Alhamdulillah puji syukur saya panjatkan kepada Allah Subhanallahu Wata‟ala yang atas limpahan rahmat dan karunia-Nya peneliti dapat menyelesaikan perkuliahan dan penulisan skripsi ini yang berjudul ”Budaya Perusahaan sebagai Upaya Transformasi Perusahaan (Studi Kasus pada CV Savanro Jaya Ananda, Pandan – Tapanuli Tengah)” guna memenuhi salah satu syarat dalam memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.
Dengan penuh rasa syukur dan segala kerendahan hati, penulis menyampaikan rasa hormat dan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada kedua orangtua yakni, Ayah peneliti Naikrul Pasaribu dan Ibu peneliti Zuraidah yang tidak henti-hentinya untuk membimbing, mendoakan dan memberikan dukungan moral dan materil kepada peneliti selama perkuliahan ini. Peneliti juga ingin mengucapkan terima kasih kepada:
1. Bapak Prof. Dr. Ramli, SE, MS, selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.
2. Bapak Dr. Amlys Syahputra Silalahi, M.Si, dan Bapak Doli Muhammad Ja‟far Dalimunthe, SE, M.Si, selaku Ketua dan Sektretaris Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.
3. Bapak Doli Muhammad Ja‟far Dalimunthe, SE, M.Si, selaku Dosen Pembimbing yang telah banyak meluangkan waktunya, memberikan bimbingan, saran, arahan dan juga pengalaman kepada penulis dalam pengerjaan skripsi ini sampai dengan selesai.
Penguji I dan II yang telah membantu dan memberikan saran untuk kesempurnaan dalam skripsi ini.
5. Bapak dan Ibu Dosen Program Studi S1 Manajamen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara yang telah mendidik dan memberikan ilmunya kepada peneliti selama mengikuti perkuliahan serta staf dan pegawai yang telah banyak membantu selama proses penulisan skripsi ini.
6. Sahabat terbaik peneliti, Lisa Hasiani Pardosi. Terima kasih atas waktu, doa, motivasi dan dukungan kepada peneliti selama masa perkuliahan dan dalam menyelesaikan skripsi ini. Dan juga teman-teman yang tidak dapat disebutkan namanya satu per satu yang telah membantu dan memotivasi untuk terus semangat dalam menyelesaikan skripsi ini.
Semoga Allah Subhanallahu Wata‟ala yang akan meberi balasan terbaik atas kebaikan-kebaikan yang telah diberikan kepada peneliti Peneliti menyadari bahwa skripsi ini jauh dari kesempurnaan, oleh karena itu saya mengharapkan saran dan kritikan yang membangun dari pembaca untuk perbaikan-perbaikan dimasa mendatang.
Medan, Agustus 2018 Peneliti,
Sabrina Cyndi Azhari Pasaribu 140502104
Halaman
ABSTRAK ... i
ABSTRACT ... ii
KATA PENGANTAR ... iii
DAFTAR ISI ... v
DAFTAR TABEL ... vi
DAFTAR GAMBAR ... viii
BAB I PENDAHULUAN ... 1
1.1 Latar Belakang ... 1
1.2 Identifikasi Masalah ... 12
1.3 Pembatasan Masalah ... 12
1.4 Rumusan Masalah ... 12
1.5 Tujuan Penelitian ... 13
1.6 Manfaat Penelitian ... 13
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 14
2.1 Landasan Teori ... 14
2.1.1 Pengertian Budaya Organisasi ... 14
2.1.2 Pengertian Visi ... 19
2.1.3 Pengertian Misi ... 21
2.1.4 Pengertian Nilai ... 21
2.1.5 Pengertian Transformasi ... 22
2.2 Penelitian Terdahulu ... 25
BAB III METODE PENELITIAN ... 28
3.1 Lokasi Penelitian ... 28
3.2 Populasi dan Sampel ... 28
3.3 Metode Penelitian ... 28
3.4 Teknik Pengumpulan Data ... 29
3.4.1 Wawancara Mendalam ... 29
3.4.2 Observasi ... 30
3.4.3 Dokumen ... 30
3.5 Teknik Analisis Data ... 31
BAB IV HASIL PENELITIAN ... 31
4.1 Pengalaman Responden ... 31
4.2 Pengetahuan Responden terhadap Indikator Budaya Organisasi ... 39
4.3 Persepsi Responden dalam Membentuk Indikator Budaya Organisasi ... 41
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 44
5.1 Kesimpulan ... 44
5.2 Saran ... 44
No. Tabel Judul Halaman 1.1 Mekanisme Pemberian Surat Peringatan dan PHK ... 5
No. Tabel Judul Halaman 1.1 Grafik Absensi Periode Agustus 2015 – Maret 2017 ... 3 1.2 Grafik Penjualan Periode November 2015 – Maret 2017 ... 8
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Distribusi merupakan kegiatan ekonomi yang menghubungkan antara kegiatan produksi dan konsumsi. Menurut Tjiptono (2008:185), pendistribusian adalah kegiatan pemasaran yang berusaha memperlancar dan mempermudah penyampaian barang dan jasa dari produsen kepada konsumen, sehingga penggunaannya sesuai dengan yang diperlukan (jenis, jumlah, harga, tempat, dan saat dibutuhkan). Pelaku kegiatan ini disebut distributor. Kegiatan distribusi dapat membuat kegiatan bisnis menjadi lebih lancar dan mudah untuk dijalankan.
Dengan adanya pendistribusian yang terencana dan dijalankan dengan baik maka hubungan antara produsen dan konsumen pun dapat terjalin dengan baik.
Seiring perkembangan waktu, distributor kini sudah menjadi salah satu pilihan profesi di kalangan masyarakat. Distributor tidak lagi hanya berbentuk perorangan, tetapi sudah menjadi lembaga perusahaan yang berbadan hukum.
Profesi ini dilihat sebagai salah satu profesi yang menjanjikan seiring bertambahnya jumlah penduduk, meningkatnya kebutuhan hidup dan keadaan ekonomi yang sudah semakin membaik. Perusahaan distribusi juga turut andil dalam menyerap pengangguran. Dalam menjalankan perusahaan distribusi, ada banyak sumber daya manusia yang dibutuhkan dan sumber daya manusialah yang menjadi kunci keberhasilan dari kegiatan distribusi selain produk itu sendiri.
Peluang inilah yang dimanfaatkan oleh perusahaan CV Savanro Jaya Ananda (CV SAJADA) untuk ikut berkecimpung didunia bisnis pendistribusian.
Sang pemilik mendirikan CV SAJADA sebagai pengembangan bisnisnya selain bisnis properti. Pada bulan November 2014, CV SAJADA resmi menjadi distributor produk Unilever di wilayah Tapanuli Tengah yang merupakan peralihan dari distributor Unilever sebelumnya, yakni PT Putra Nusantara (PT PNS). Seluruh karyawan dari PT PNS baik dari bagian salesman, administrasi, gudang dan juga pengantar berpindah ke CV SAJADA, sehingga rekrutmen yang diadakan juga hanya sekedar formalitas berkas administrasi. Bukan hanya karyawan, seluruh sisa produk Unilever di gudang PT PNS juga dipindahkan ke gudang CV SAJADA.
CV SAJADA memiliki 22 karyawan yang terbagi kedalam 4 bagian, yakni bagian penjualan, administrasi, gudang dan tim pengantar. Produk yang didistribusikan berjumlah lebih dari 500 SKU yang kemudian didistribusik an ke supermarket, minimarket, grosir hingga toko-toko kecil di pasar dengan jumlah keseluruhan sebanyak 710 toko. CV SAJADA akan dapat menjalankan tugas distribusi dengan baik apabila didukung oleh kesatuan kinerja karyawan diseluruh bagiannya.
Namun pada praktiknya, karyawan menunjukkan sikap dan kinerja yang kurang produktif. Hal ini terlihat saat observasi pra-penelitian dan juga dirasakan langsung oleh sang pemilik. Dimulai dari evaluasi bulanan absensi karyawan, masih didapati banyak karyawan yang terlambat masuk pagi dan istirahat lebih dari jam yang ditentukan. Ada juga beberapa karyawan yang masih sarapan di kantin ataupun memesan sarapan ke dalam kantor di saat jam kerja. Pemilik memberikan sanksi atas keterlambatan absensi dengan meniadakan uang makan harian. Namun
tetap saja, dengan adanya sanksi dan juga supervisor, para karyawan tetap terlambat absen dan menggunakan jam kerja secara kurang produktif.
Sumber: Data Perusahaan CV Savanro Jaya Ananda
Gambar 1.1
Grafik Absensi Periode Agustus 2015 - Maret 2017
Saat peneliti ikut turut serta dalam proses pengiriman barang ke toko, hampir seluruh toko yang dikunjungi menyampaikan keluhannya terhadap kinerja karyawan distributor ini. Keluhan yang diadukan diantaranya adalah barang pesanan yang lama sampai ke toko dan jumlah barang pesanan yang tidak sesuai dengan pesanan toko tersebut.
Masing-masing salesman dibekali dengan satu buah tablet yang berisikan program Lever Edge, yakni aplikasi yang dikhususkan untuk para distributor Unilever untuk mengestimasi stok produk yang ada di toko kunjungan dan mengetahui stok produk yang ada di gudang perusahaan. Program ini
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
Aug-15 Sep-15 Oct-15 Nov-15 Dec-15 Jan-16 Feb-16 Mar-16 Apr-16 May-16 Jun-16 Jul-16 Aug-16 Sep-16 Oct-16 Nov-16 Dec-16 Jan-17 Feb-17 Mar-17
Telat Absen Masuk Tidak Absen Pulang Tidak Hadir
memudahkan perusahaan untuk mengetahui produk-produk yang sering dibeli, produk yang paling diminati pasar hingga estimasi jumlah stok barang di toko.
Namun, pemilik kerap mendapati beberapa salesman yang tidak merencanakan rute kunjungan, tidak mengetahui informasi promo, tidak melakukan pengecekan stok barang di toko dan bahkan tidak tau berapa target yang harus dicapai salesman per harinya. Para salesman juga tidak rutin mengunjungi toko untuk mencatat pesanan. Selain itu pemilik juga sering mendapat laporan bahwasanya selepas dari kantor, beberapa salesman tidak langsung mengunjungi toko.
Kinerja karyawan bagian administrasi penjualan juga mempengaruhi keberhasilan perusahaan ini. Seharusnya pesanan dari para salesman langsung segera dicetak. Apalagi sudah dipermudah dengan program Lever Edge, yang mengirimkan langsung pesanan salesman ke bagian administrasi. Namun pada saat pengamatan, karyawan administrasi masih menunda-nunda pencetakan pesanan dari salesman. Imbasnya helper akhirnya menerima rekap pesanan secara bertumpuk. Pesanan yang bertumpuk berakibat pada barang yang dikirim menjadi tertlambat, sehingga jam pengataran barang oleh tim pengantar menjadi molor dan berujung pada pembayaran toko yang tertunda bahkan toko membatalkan pesanannya sehingga tidak terjadi penjualan. Hal-hal tersebut masih terus terjadi meskipun pemilik sudah mengeluarkan SP 1, 2 dan 3 dan bahkan sudah mem- PHK beberapa karyawan yang melewati batas.
Tabel 1.1
Mekanisme Pemberian Surat Peringatan dan PHK
Keterangan
Pasal 1 Peringatan/ sanksi
1. upaya korektif tingkah laku karyawan 2. peringatan lisan
3. peringatan tertulis
Pasal 2 Pemberian peringatan tertulis
1. macan dan berat ringannya pelanngaran 2. frekuensi pelanggaran
3. unsur kesengajaan
4. faktor-faktor terjadinya pelanggaran
5. jasa-jasa dan loyalitas karyawan terhadap perusahaan Pasal 3 Sanksi Surat Peringatan 1
1. mangkir selama 2-3 hari berturut-turut dalam 1 bulan 2. pengulangan pelanggaran setelah diberi peringatan lisan Pasal 4 Sanksi Surat Peringatan 2
1. mangkir selama 3-4 hari berturut-turut dalam 1 bulan 2. pengulangan pelanggaran setelah diberi surat peringatan 1 Pasal 5 Sanksi Surat Peringatan 3
1. mangkir selama 4-5 hari berturut-turut dalam 1 bulan
2. menyebarkan berita yang tidak benar dan meresahkan di lingkungan perusahaan
3. pengulangan pelanggaran setelah diberi surat peringatan 2 Pasal 6 Sanksi Pemutusan Hubungan Kerja (PHK)
1. mangkir selama 6-7 hari berturut-turut dalam 1 bulan
2. melakukan pencurian dan penggelapan di lingkungan perusahaan 3. melakukan tindak asusila
4. memberikan keterangan palsu sehingga merugikan perusahaan 5. pengulangan pelanggaran setelah diberi surat peringatan 3 Sumber: Kebijakan Perusahaan CV Savanro Jaya Ananda
Perekrutan tenaga kerja baru sudah beberapa kali dilakukan, namun tetap saja, kompetensi sumber daya manusia yang ada di daerah ini masih rendah
sehingga karyawan yang baru pun terikut arus kebiasaan dari karyawan yang lama. Produktivitas mereka menurun seiring lamanya mereka bekerja tim di perusahaan ini. Memecat seluruh karyawan lama untuk membaharukan perusahaan dinilai pemilik bukan sebagai langkah yang tepat, karena selain memakan banyak waktu, tenaga dan biaya, tidak ada jaminan bahwa karyawan baru yang direkrut nantinya akan memiliki kinerja yang lebih baik.
Selain kinerja dari internal perusahaan, arus pengiriman barang dari pihak prinsipal pun tidak seirama dengan kebutuhan masyarakat di daerah ini.
Distributor tidak diperkenankan untuk memesan barang sesuai dengan keinginannya, melaikan harus menerima barang yang ditentukan oleh pihak Unilever. Hal ini dinilai kurang menguntungkan karena berarti distributor harus menampung barang yang belum tentu dibutuhkan pasar. Bukan hanya itu, jadwal pengiriman barang oleh prinsipal pun tidak teratur, pernah tercatat dalam satu minggu barang yang dikirmkan prinsipal sebanyak 3 kali seminggu, padahal normalnya hanya 1 kali seminggu.
Kegiatan operasional perusahaan pun masih terus berlangsung dengan segala problematika hubungan dengan prinsipal, kapabilitas sumber daya manusia dan juga upaya-upaya peningkatan kinerja, seperti pemberian bonus, family gathering dan juga pembaharuan ruangan kantor. Hingga pada akhir tahun 2016, perusahaan mulai menunjukkan kegoyahan. Mulai terungkap adanya kasus penggelapan uang pembayaran toko senilai belasan juta rupiah oleh salesman.
Kemudian, karena sering menumpuk laporan, nilai pajak yang dilaporkan karyawan administrasi ke kantor pajak salah, sehingga merugikan perusahaan.
Tidak tampaknya peranan supervisor dalam mengawasi dan mengarahkan bawahannya sehingga tercipta kesempatan untuk melakukan penyelewengan uang dan jam kerja oleh karyawan. Ditambah, kehilangan barang di gudang yang kerap terjadi karena dicuri ataupun diselipkan saat menaikkan barang dari gudang ke mobil pengantar. Hal tersebut dapat terjadi karena kurangnya pengawasan dari kepala gudang dan rendahnya moral serta pola pikir para karyawan. Selain itu, banyak ditemukan barang di gudang yang sudah kadaluarsa karena tidak disusun rapi sebagai barang yang harus didahulukan. Anggota gudang cenderung mengambil barang sesukanya dari yang paling atas saja, bukan berdasarkan sistem FIFO (First In First Out) seperti yang sudah ditetapkan pemilik. Belum lagi masalah barang yang dikirim prinsipal tersendat dikarenakan masih banyaknya barang yang ada di gudang CV SAJADA. Padahal barang-barang tersebut adalah barang-barang yang kurang dibutuhkan masyarakat dan bahkan ada yang sudah BS (bad stock) sangking lamanya berada di gudang. Akumulasi barang-barang tersebut bukannya menjadi untung, tetapi malah menjadi beban dan merugikan perusahaan. Seluruh faktor-faktor tersebut mulai dari internal perusahaan dan bahkan dengan pihak prinsipal, menjadi faktor-faktor yang menyebabkan perusahaan ini semakin terpuruk.
Pada bulan Februari 2017, peneliti ikut melakukan kunjungan toko bersama salesman. Peneliti mengamati bahwa seluruh toko mengeluh karena barang pesanannya tidak kunjung diantar lantaran barang yang dijanjikan itu memang tidak ada di gudang. Selain itu, pemilik toko juga mengakui bahwa harga produk Unilever yang mereka beli dari para trader lebih murah dan lebih lengkap
daripada distributor resmi ini sendiri. Terlihat dari pengakuan pelanggan bahwa menjadi distributor Unilever bukanlah sesuatu yang eksklusif. Barang-barang Unilever dapat dengan mudah diperoleh oleh para trader. Pihak prinsipal akhirnya memberhentikan pengiriman barang ke gudang CV SAJADA karena mereka menyatakan bahwa pihak distributor memiliki banyak utang. Pemilik menilai bahwa utang yang dimaksud itu disebakan akumulasi dari barang-barang yang tidak laku yang selama ini dikirmkan terus-menerus oleh prinsipal. Ditambah lagi barang yang bad stock, barang kadaluarsa dari pindahan PT PNS terdahulu dan juga dari retur barang toko-toko, serta akumulasi barang-barang yang selama ini dicuri oleh karyawan. Pada bulan Mei 2017, CV SAJADA mengambil keputusan untuk memutuskan hubungan kerja dengan pihak prinsipal, PT Unilever Indonesia
Sumber: Kebijakan Perusahaan CV Savanro Jaya Ananda
Gambar 1.2
Grafik Penjualan CV SAJADA Periode November 2014 – Maret 2017
Rp- Rp500000,000 Rp1000000,000 Rp1500000,000 Rp2000000,000 Rp2500000,000 Rp3000000,000 Rp3500000,000
Penjualan
Berpijak dari sudut pandang pemilik dan juga pengamatan peneliti, dinilai bahwa penyebab tutupnya perusahaan dapat dibagi kedalam tiga aspek.
Aspek yang pertama adalah kealpaan visi perusahaan. Menurut Wibisono (2006:43), visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan.
Dalam Dictionary Of Language and Culture, Longman, visi adalah kemampuan memandang; kemampuan memahami apa yang akan diwujudkan di masa yang akan datang; ide yang ada dalam angan-angan tentang sesuatu. CV SAJADA belum memiliki cita-cita spesifik ataupun hal yang luar biasa yang ingin dicapai bersama dimasa mendatang. Perusahaan ini masih digerakkan oleh target penjualan saja, (profit-oriented).
Aspek yang kedua adalah kealpaan misi perusahaan. Menurut Locke (1997) dalam buku The Essence of Leadership, misi adalah tindakan strategis untuk meraih visi organisasi. Dalam Webster Third New International Dictionary dinyatakan bahwa misi adalah tugas khusus yang menjadi tanggung jawab seseorang atau sekelompok orang – specifc task a person or group is charged.
Dikarenakan perusahaan belum memiliki visi dan masih hanya digerakkan oleh target penjualan saja, maka misi yang selama ini dijalankan oleh CV SAJADA adalah segala upaya pencapaian target penjualan, seperti menggencarkan promosi dan pemberian bonus penjualan kepada karyawannya.
Aspek yang ketiga adalah kealpaan nilai perusahaan. Menurut Soemantri (1993:3), nilai merupakan hal yang terkandung dalam hati nurani manusia yang lebih memberi dasar dan prinsip akhlak yang merupakan standar dari keindahan
dan efisiensi atau keutuhan kata hati. Menurut Sathe (dalam Ndraha, 2005), nilai merupakan basic assumption about what ideals are desirable or worth striving for. Terlihat dari paparan diatas bahwa hal yang memainkan peranan penting dari kasus ini adalah rendahnya nilai yang dimiliki oleh karyawannya. Kurangnya sikap disiplin kerja, rasa tanggung jawab dalam menyelesaikan pekerjaan, kecenderungan untuk mencuri barang dan rendahnya tingkat kejujuran para karyawan di perusahaan ini. Masih kurangnya kesadaran karyawan untuk menjalankan nilai-nilai yang bahkan sudah sangat umum di mata masyarakat.
Ditinjau dari keseluruhan fenomena, maka perusahaan ini perlu bangkit kembali dengan cara melakukan transformasi perusahaan. Sebagai gambaran bahwa transformasi itu sama esensinya dengan fenomena di alam. Sebuah tanaman yang memiliki siklus di mana sepanjang tahun akan terus berbuah, jika ingin dipertahankan kualitasnya, maka dahan atau ujung yang sudah berbuah terus itu harus dipotong. Dari langkah pemotongan inilah akan muncul tunas baru dengan output buah yang sama kualitasnya. Korelasi di perusahaan pun memiliki kesamaan dan inilah yang biasa disebut dengan transformasi.
Transformasi organisasional adalah proses perubahan strategik dari input menjadi output yang berdaya saing melalui proses internal. Blumenthal dan Haspeslagh (1994) dalam Towards a Definition of Corporate Transformation, Sloan Management Review, mengemukakan bahwa untuk dapat beradaptasi pada perubahan pasar, perusahaan harus menciptakan kompentensi dengan cara melakukan transformasi organisasional yang terkait dengan transformasi operasional, transformasi corporate self-renewal, dan transformasi strategik.
Transformasi perusahaan yang ditekankan dalam penelitian ini adalah transformasi self-renewal melalui penerapan budaya organisasi.
Menurut Robbins dan Judge (2008:256), bahwa kultur organisasi (organizational culture) mengacu pada sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya. Schein (2010:18) dalam tulisannya tentang Organizational Culture &
Leadership mendefinisikan budaya sebagai a pattern of shared basic assumptions learned by a group as it solved it problems of external adaptation and internal integration, which has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way you perceive, think, and feel in relation to those problems. Menurut Sathe (dalam Ndraha, 2010:43) budaya adalah seperangkat asumsi penting yang dimiliki bersama anggota masyarakat.
Dari pendapat ahli di atas, indikator pembentuk budaya perusahaan terdiri dari ketiga aspek di atas yakni, visi, misi dan juga nilai. Dalam pembentukan budaya organisasi, diperlukan pemahaman yang mendalam akan keberlangsungan perusahaan kedepannya dari sudut pandang seluruh elemen yang ada, mulai dari pemilik hingga karyawan. Maka dari itu, peneliti selanjutnya akan mencari tau pengalaman para karyawan perusahaan dan menganalisa fenomenanya dari sudut pandang karyawan di perusahaan ini. Hal ini ditujukan untuk melihat dan mengevaluasi perusahaan secara menyeluruh, baik dari kacamata pemilik dan juga karyawan untuk mempersiapkan budaya perusahaan yang seperti apa yang tepat untuk diterapkan di CV SAJADA sebagai upaya transformasi perusahaan ini.
1.2 Identifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah di atas, maka dapat diidentifikasikan masalah sebagai berikut :
1. Belum adanya budaya perusahaan di perushaan tersebut.
2. Kurangnya pengawasan dalam operasional perusahaan
3. Rendahnya kesadaran dan kejujuran para karyawan dalam menjalankan tugasnya.
4. Rendahnya rasa memiliki perusahaan (sense of belonging), sehingga tidak memikirkan kelangsungan hidup perusahaan dimasa mendatang.
5. Kerugian akibat barang hilang yang mencapai angka fantastis oleh para karyawannya.
1.3 Pembatasan Masalah
Berdasarkan identifikasi masalah di atas, agar masalah yang dikaji lebih terarah maka perlu diadakan pembatasan masalah yaitu pembentukan budaya perusahaan sebagai upaya transformasi perusahaan CV Savanro Jaya Ananda.
1.4 Rumusan Masalah
Berdasarkan identifikasi dan pembatasan masalah di atas, maka perumusan masalah adalah Budaya Perusahaan sebagai upaya Transformasi Perusahaan.
1.5 Tujuan Penelitian
Untuk mengetahui pembentukan indikator budaya perusahaan sebagai upaya transformasi perusahaan CV Savanro Jaya Ananda.
1.6 Manfaat Penelitian
Berdasarkan tujuan penelitian yang peneliti telah dikemukakan di atas, maka penelitian ini diharapkan mempunyai manfaat sebagai berikut :
1. Bagi CV Savanro Jaya Ananda
Penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan masukan guna menerapkan budaya perusahaan sebagai upaya transformasi perusahaan CV Savanro Jaya Ananda.
2. Bagi Masyarakat
Peneliti berharap penelitian ini dapat menjadi bahan referensi bagi pengembangan ilmu dan juga dapat diaplikasikan ke perusahaan yang memiliki permasalahan yang serupa.
3. Bagi peneliti
Untuk menambah wawasan peneliti mengenai indikator pembentukan budaya perusahaan dalam upaya untuk mengembangkan perusahaan dan juga memenuhi salah satu syarat dalam rangka menyelesaikan perkuliahan di Program Studi Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Sumatera Utara.
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Landasan Teori
2.1.1 Pengertian Budaya Perusahaan
Konsep budaya berasal dari konsep culture. Culture berasal dari bahasa Latin, colere yang artinya segala daya dan upaya manusia unuk mengubah alam.
Pendalaman makna konsep ini memuat beberapa dimensi budaya (culture).
Usman (2013:212) mengutip pendapat beberapa ahli yang menyatakan hal itu.
1. Kotter & Heskett (1992) berpendapat bahwa budaya sebagai totalitas pola perilaku, kesenian, kepercayaan, kelembagaan, dan semua produk lain dari karya dan pemikiran manusia yang menjadi ciri suatu masyarakat atau penduduk yang ditransmisikan bersama.
2. Schein (1992) mendefinisikan budaya sebagai pola pemecahan masalah eksternal dan internal yang diterapkan secara konsisten bagi suatu kelompok.
Kroeber dan Kluchorn (dalam Soetopo, 2010:123) menyatakan bahwa budaya mengandung pola eksplisit maupun implisit dari dan untuk perilaku yang dibutuhkan dan diwujudkan hasil kelompok manusia secara berbeda termasuk benda-benda ciptaan manusia. Inti utama dari budaya terdiri dari ide tradisional (terus menurun dan terseleksi) dan tertanam pada nilai-nilai yang menyertainya.
Konsep budaya organisasi masih tergolong baru. Konsep ini diadopsi secara teoritis dari disiplin antropologi. Oleh karena itu, keragaman pengertian budaya pada disiplin antropologi juga akan berpengaruh terhadap keragaman pengertian budaya pada disiplin organisasi.
Menurut Sathe (dalam Ndraha, 2010: 43) budaya adalah seperangkat asumsi penting yang dimiliki bersama anggota masyarakat. Hoy & Miskel (2005:171-172) mengemukakan bahwa budaya yang kuat dengan karakteristik sebagai berikut: (1) shared values and consensus on how we get things done around here, (2) the principal as a hero or heroin who embodies core value, (3) distinctive rituals that embodiy widely shared beliefs, (4) employees as situational heroes or heroin, (5) rituals of acculturation and cultural renewal, (6) significant rituals to celebrate and transform core values, (7) balance between innovation and tradition and between autonomy and control, and (h) widespread participation in cultural rituals. Menurut Robbins (2006:721) budaya organisasi mengacu kesistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dari organisasi lain, sistem makna bersama ini bila diamati secara seksama, merupakan karakteristik utama yang dihargai oleh organisasi itu.
Menurut Schein (2010:18) budaya organisasi adalah a pattern of shared basic assumptions learned by a group as it solved it problems of external adaptation and internal integration, which has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way you perceive, think, and feel in relation to those problems. Budaya organisasi adalah pola asumsi bersama sebagai pembelajaran untuk mengatasi masalah eksternal dan integrasi internal, diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk memahami, berpikir, dan merasa masalah tersebut.
Creemers dan Reynolds (dalam Soetopo, 2010:122) menyatakan bahwa
organizational culture is a pattern of beliefs and expectation shared by the organization’s members, (budaya organisasi adalah pola keyakinan dan harapan bersama oleh anggota organisasi). Sedangkan Greenberg dan Baron (dalam Soetopo, 2010:122) menekankan budaya organisasi sebagai kerangka kognitif yang berisi sikap, nilai, norma perilaku, dan ekspektasi yang dimiliki oleh anggota organisasi. Gibson, Ivanichevich dan Donelly (dalam Soetopo, 2010:123) menyatakan bahwa budaya organisasi adalah kepribadian organisasi yang mempengaruhi cara bertindak individu dalam organisasi
Definisi lain oleh Peterson (dalam Soetopo, 2010:122) menyatakan bahwa budaya organisasi mencakup keyakinan, ideologi, bahasa, ritual, dan mitos. Kast dan Rosenzweig (dalam Hakim, 2011:151) mendefinisikan budaya organisasi sebagai suatu sistem nilai dan kepercayaan yang dianut bersama yang berinteraksi dengan orang-orang suatu perusahaan, struktur organisasi dan sistem pengawasan untuk menghasilkan norma-norma perilaku.
Suharsono (2012:190), menyatakan bahwa budaya organisasi adalah perilaku konvensional masyarakatnya dan mempengaruhi perilaku anggotanya meskipun sebagaian besar tidak disadarinya. Menurut Robbins & Coulter (2012:51) budaya organisasi adalah nilai, prinsip, tradisi dan sikap yang mempengaruhi cara bertindak anggota organisasi.
Berdasarkan beberapa definisi diatas dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi adalah suatu pola atau sistem yang berupa visi, misi dan nilai yang dibentuk, dikembangkan dan diwariskan kepada anggota organisasi sebagai kepribadian organisasi tersebut yang membedakan dengan organisasi lain serta
menentukan bagaimana kelompok dalam merasakan, berfikir dan bereaksi terhadap lingkungan yang beragam serta berfungsi untuk mengatasi masalah adaptasi internal dan eksternal.
Budaya organisasi memiliki sejumlah karakteristik penting, karakteristik organisasi menurut Luthans (2011:72) adalah sebagai berikut:
1. Observed behavioral regularities, karakter ini terlihat ketika peserta organisasi berinteraksi dengan satu sama lain, mereka menggunakan bahasa yang sama, terminologi, dan ritual-ritual yang berkaitan dengan rasa hormat dan tingkah laku.
2. Norms, standar perilaku yang ada, termasuk pedoman tentang berapa banyak pekerjaan yang harus dilakukan, yang di banyak organisasi sampai kepada
„tidak melakukan terlalu banyak, jangan melakukan terlalu sedikit.
3. Dominant values, merupakan nilai-nilai utama organisasi yang menganjurkan dan mengharapkan para peserta untuk berbagi. Contoh khas adalah produk berkualitas tinggi, absensi yang rendah, dan efisiensi yang tinggi.
4. Philosophy, adalah kebijakan yang ditetapkan dengan keyakinan organisasi tentang bagaimana karyawan dan pelanggan harus diperlakukan.
5. Rules, ada panduan yang ketat berkaitan dengan bergaul dalam organisasi.
Pendatang baru harus belajar agar mereka terhubung untuk diterima sebagai anggota kelompok.
6. Organizational climate, berkaitan dengan perasaan keseluruhan yang berhubungan dengan tataruang, cara berinteraksi, dan cara anggota organisasi berperilaku dengan pelanggan atau pihak luar lainnya.
Menurut Ouchi (dalam Tika, 2010:13 fungsi budaya organisasi (perusahaan) adalah mempersatukan kegiatan para anggota perusahaan yang terdiri dari sekumpulan individu dengan latar belakang kebudayaan yang khas/
berbeda. Sedangkan Pascale dan Athos dalam Tika (2010:13) menyatakan bahwa budaya perusahaan berfungsi untuk mengajarkan kepada anggotanya bagaimana mereka harus berkomunikasi dan berhubungan dalam menyelesaikan masalah.
Menurut Wibowo (2006:380), manfaat budaya organisasi yaitu:
1. Budaya organisasi membantu mengarahkan sumber daya manusia pada pencapaian visi, misi, dan tujuan organisasi. Disamping itu juga membentuk kekompakkan tim.
2. Budaya organisasi membentuk perilaku staf dengan mendorong pencampuran core values dan perilaku yang diinginkan sehingga memungkinkan organisasi bekerja dengan lebih efisien dan efektif, meningkatkan konsistensi, menyelesaikan konflik dan memfasilitasi koordinasi dan kontrol.
3. Budaya organisasi akan meningkatkan motivasi staf dengan memberi mereka perasaan memiliki, loyalitas, kepercayaan, nilai-nilai dan mendorong mereka berfikir positif tentang mereka dan organisasi. Dengan demikian, organisasi dapat memaksimalkan potensi stafnya dan memenangkan kompetisi.
4. Budaya organisasi dapat memperbaiki perilaku dan motivasi sumber daya manusia sehingga meningkatkan kinerjanya dan pada gilirannya meningkatkan kinerja organisasi untuk mencapai tujuan organisasi.
Menurut Robbins (2006:725) budaya menjalankan sejumlah fungsi
didalam organisasi, yaitu:
1. Budaya mempunyai peran menetapkan tapal batas, artinya budaya menciptakan perbedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain.
2. Budaya membawa suatu rasa identitas ke anggota-anggota organisasi.
3. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri pribadi seseorang.
4. Budaya meningkatkan kemantapan sistem sosial.
5. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat mengenai apa yang harus dikatakan dan dilakukan oleh para karyawan.
6. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku para karyawan.
Dari beberapa fungsi yang telah disebutkan di atas, dapat disimpulkan budaya organisasi memiliki fungsi yang positif untuk pengelolaan organisasi terhadap masalah eksternal dan masalah internal suatu organisasi. Budaya organisasi juga berfungsi sebagai identitas, menetapkan batasan dalam berperilaku, serta memunculkan komitmen karyawan.
2.1.2 Pengertian Visi
Menurut Wibisono (2006:43) visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi adalah cara pandang jauh ke depan kemana organisasi harus dibawa agar dapat eksis, antisipatif dan inovatif.
Visi adalah suatu gambaran yang menantang tentang keadaan masa depan yang diinginkan oleh organisasi.
Oleh Kolind & Bouter dalam buku Unboss (2017:97) suatu visi yang sah mutlak harus ada sebab visi itu menganugerahkan hak untuk beroperasi di dunia yang bergerak cepat, tempat orang-orang mencari makna, dan tempat setiap kesalahan di pihak perusahaan akan seketika itu juga terlihat di seluruh dunia.
Kolind & Bouter (2017:98) juga menegaskan bahwa visi juga penting karena jauh lebih menyenangkan dan memuaskan bila bekerja untuk suatu alasan daripada untuk pemegang saham yang anonim. Jika sebuah perusahaan mengetahui visinya dan terus berpegang pada visi itu, perusahaan itu pasti akan memperoleh lebih banyak nama baik dan lebih banyak teman.
Jadi kesimpulannya, visi adalah cita-cita dari sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Organisasi atau perusahaan membutuhkan visi yang dapat digunakan sebagai:
1. Penyatuan tujuan, arah dan sasaran perusahaan.
2. Dasar untuk pemanfaatan dan alokasi sumber daya serta pengendaliannya.
3. Pembentukan dan pembangunan budaya perusahaan (corporate culture).
Menurut Wibisono (2006:43) visi yang baik memiliki kriteria berikut:
1. Menyatakan cita-cita/keinginan perusahaan di masa depan.
2. Singkat, jelas, fokus dan merupakan standard of excellence.
3. Realistis dan sesuai dengan kompetensi organisasi.
4. Atraktif dan mampu menginspirasikn komitmen serta antusiasme.
5. Mudah diingat dan dimengerti seluruh karyawan.
6. Dapat ditelusuri tingkat kepercayaanya.
2.1.3 Pengertian Misi
Menurut Wibisono (2006:46) misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi, yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa.
Pengertian misi adalah tujuan dan alasan yang memberikan arah sekaligus batasan proses pencapaian tujuan. Misi pada dasarnya hanya bukan usaha formal untuk memperjelas apa yang dikehendaki, namun misi merupakan tahapan aksi yang akan dilaksanakan dari visi yang telah ada, guna mencapai suatu tujuan.
Tahap-tahap penyusunan misi menururt Wibisono (2006:47) yang umumnya dilakukan oleh perusahaan atau organisasi adalah :
1. Melakukan proses brainstorming dengan mensejajarkan beberapa kata yang menggambarkan organisasi.
2. Penyusunan prioritas dan pemfokusan pada kata-kata yang paling penting.
3. Mengombinasikan kata-kata yang telah dipilih menjadi kalimat atau paragraf yang menggambarkan misi perusahaan.
4. Mengedit kata-kata sampai terdengar benar.
Menurut Wibisono (2006:46), tujuan dari misi adalah mengkomunikasikan kepada stakeholders, di dalam maupun di luar organisasi, tentang alasan pendirian perusahaan dan ke arah mana perusahaan akan menuju.
2.1.4 Pengertian Nilai
Nilai (value) merupakan suatu ukuran normatif yang mempengaruhi
manusia untuk melaksanakan tindakan yang dihayatinya. Menurut Sathe (dalam Ndraha, 1997:65) nilai merupakan basic assumption about what ideals are desirable or worth striving for.
Dalam budaya organisasi ditandai adanya sharing atau berbagi nilai dan keyakinan yang sama dengan seluruh anggota organisasi. Misalnya berbagi nilai dan keyakinan yang sama melalui pakaian seragam. Namun menerima dan memakai seragam saja tidaklah cukup. Pemakaian seragam haruslah membawa rasa bangga, menjadi alat kontrol dan membentuk citra organisasi. Dengan demikian, nilai pakaian seragam tertanam menjadi basic. Menurut Sathe dalam Ndraha dinyatakan bahwa shared basic assumptions meliputi : (1) shared things, (2) shared saying, (3) shared doing dan (4) shared feeling.
2.1.5 Pengertian Transformasi
Dalam kamus besar bahasa indonesia, transformasi adalah perubahan rupa (bentuk, sifat, fungsi, dll) atau perubahan struktur gramatikal menjadi struktur gramatikal lain dengan menambah atau menata kembali unsur-unsurnya. Dalam artikel The Jakarta Consulting Group (2014), transformasi adalah seluruh proses perubahan yang diperlukan agar lebih baik dalam memposisikan diri, menyikapi dan menjawab tantangan-tantangan perubahan yang ada, perubahan lingkungan usaha yang cepat maupun keinginan-keinginan baru yang muncul. Ada dua jenis transformasi yaitu transformasi bisnis dan transformasi budaya. Transformasi bisnis meliputi struktur, manajemen dan strategi sedangkan transformasi budaya meliputi visi, misi dan nilai perusahaan.
Blumenthal dan Haspeslagh (1994) dalam Towards a Definition of
Corporate Transformation, Sloan Management Review, mengemukakan bahwa untuk dapat beradaptasi pada perubahan pasar, perusahaan harus menciptakan kompentensi dengan cara melakukan transformasi organisasional yang terkait dengan transformasi operasional, transformasi corporate self-renewal, dan transformasi strategik. Transformasi organisasional dilakukan berawal dari tahap transformasi operasional dengan tujuan utama untuk mencapai peningkatan efisiensi secara signifikan melalui: penurunan biaya, peningkatan kualitas, pemotongan waktu proses dan penyederhanaan proses. Transformasi operasional berfokus pada input dan proses internal pada sistem organisasional.
Pengembangan transformasi organisasional akan terjadi ketika organisasi dapat mengidentifikasi input yang berbeda dengan perusahaan lain.
Proses transformasi berikutnya adalah transformasi corporate self-renewal yang memfokuskan pada proses kerja dan mekanisme umpan balik internal dalam hubungan organisasional dan proses budaya organisasi untuk dapat beradaptasi dengan perubahan kondisi. Sedangkan transformasi strategik merupakan transformasi yang memfokuskan pada seluruh sistem, yang menentukan keuntungan bersaing dengan cara penciptaan ulang produksi yang sesuai antara kompetensi inti perusahaan dan peluang kesempatan pasar.
Terdapat lima tahap utama dalam transformasi bisnis. Tahap pertama adalah visioning, strategic positioning dan corporate strategy development untuk menetapkan arah dan tujuan perusahaan serta memposisikan diri agar lebih kompetitif. Tahap kedua, peningkatan kemampuan organisasi. Tahap ketiga, pengembangan sumberdaya manusia untuk melakukan perubahan mendasar pada
pengelolaan dan kesisteman sumberdaya manusia. Tahap keempat, pemantapan budaya perusahaan agar seluruh kekuatan perusahaan dapat diikat menjadi satu dan diarahkan kepada sasaran yang diinginkan. Tahapan akhir adalah tahapan pencapaian sasaran bisnis dan penciptaan nilai.budaya perusahaan
Agar mampu bertahan, maka setiap organisasi haruslah menemukan cara berpikir, sudut pandang dan juga aturan baru melalui sebuah proses transformasi.
Pertanyaannya, bagaimana cara melakukan sebuah transformasi budaya perusahaan? Barrett (2011) dalam Liberating The Corporate Soul menyatakan Organization do not transform. People do. Artinya bahwa korporasi tidak dapat bertransformasi namun orang-orang di dalamnya yang seharusnya melakukan sebuah transformasi. Dengan kata lain transformasi budaya perusahaan harus diawali dengan transformasi individu di dalamnya khususnya para pemimpinnya.
Banyak perusahaan yang hanya terpaku pada transformasi bisnis sehingga yang dilakukan hanyalah perombakan struktur, manajemen dan strategi namun melupakan transformasi budaya, dan itu terbukti banyak dari mereka yang mengalami kegagalan. Di dalam buku Execution, Bossidy & Charan (2002) menyatakan hasil penelitian dunia membuktikan 70% program transformasi menemui kegagalan karena hanya fokus pada strategi, struktur, sistem, dan program tapi lemah dalam hal eksekusi dan implementasi. Sebagus apapun strategi, struktur, dan sistem, pada akhirnya semua tergantung kepada manusia yang melaksanakannya.
Jika visi, misi, nilai, dan makna tertanam di hati seluruh karyawan sehingga menjadi belief system atau sistem keyakinan yang berujung pada behaviour atau
perilaku, maka perusahaan akan memiliki budaya yang kuat. Budaya kuat juga bisa dimaknakan sebagai budaya yang dipegang secara intensif, secara luas dianut dan semakin jelas disosialisasikan dan diwariskan dan berpengaruh terhadap lingkungan dan prilaku manusia. Dengan demikian, perusahaan akan siap menghadapi terjangan krisis dan siap melakukan lompatan besar.
2.2 Penelitian Terdahulu
No.
Peneliti dan Tahun Penelitian
Judul Hasil Penelitian
1 Rahadian Sucahyo Putra dan RR Rooswanti Putri A, SKOM., M.
(2017)
Pengelolaan Budaya
Organisasi Dalam Transformasi Korporasi di Semen Indonesia Group
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimana pengelolaan budaya organisasi mereka. Jenis penelitian
yangdigunakan adalah penelitian kualitatif, dengan menggunakan teknik theoretical
sampling, pengumpulan data melalui wawancara dan dokumen, dan keabsahan data diuji dengan menggunakan triangulasi sumber data. Dari hasil penelitian ini ditemukan bahwa budaya organisasi memegang peranan penting dalam perusahaan baik dari segi bisnis maupun.
2 Nurhayati Mestari (2013)
Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan (Studi kasus pada PT.
PG Tolangohula Gorontalo tahun 2013)
Berdasarkan model regresi jamak, diperoleh bahwa pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan PT. PG Tolangohula Gorontalo sebesar 71%. Berdasarkan hasil penelitian dengan uji parsial terdapat satu variabel yang tidak signifikan yaitu perhatian terhadap detail. Hal itu terjadi karena karyawan merasa perusahaan belum memberikan tugas sesuai dengan keahlian mereka sehingga mempengaruhi ketepatan analisis karyawan terhadap tugas yang dikerjakannya
3 Osibanjo Omotayo Adewale, Adeniji Adenike Anthonia (2013)
Impact of Organizational Culture on Human Resource
Practices: A Study of Selected Nigerian Private Universities
Menunjukkan hasil dari dampak budaya organisasi terhadap praktik sumber daya manusia di beberapa universitas swasta Nigeria terpilih. Analisis statistik didasarkan pada dua ratus tiga puluh tujuh responden di universitas swasta yang terpilih yang menunjukkan bahwa ada hubungan yang erat antara budaya organisasi dan proses rekrutmen, program pelatihan, manajemen kinerja, kinerja karyawan, struktur gaji, dan kompensasi. Administrasi.
4 Dwi Hamidah (2013)
Karakteristik Budaya Organisasi Unggul sebagai Upaya
Hasil yang diperoleh dari penelitian ini menyatakan bahwa dari tujuh unsur karakteristik budaya
organisasi yaitu perhatian pada hal-hal rinci, orientasi tim, orientasi hasil, perhatian pada orang (karyawan), adanya keagresifan, adanya kondisi stabilitas, dan
Lanjutan Tabel 2.1
4 Dwi Hamidah (2013)
Karakteristik Budaya Organisasi Unggul sebagai Upaya
Meningkatkan Kinerja Perusahaan (Studi Kasus PDAM Kota Surakarta)
Hasil yang diperoleh dari penelitian ini menyatakan bahwa dari tujuh unsur karakteristik budaya
organisasi yaitu perhatian pada hal-hal rinci, orientasi tim, orientasi hasil, perhatian pada orang (karyawan), adanya keagresifan, adanya kondisi stabilitas, dan juga sifat inovasi dan keberanian mengambil resiko, sudah mencerminkan dari karakteristik budaya organisasi di PDAM Kota Surakarta. Mengenai hasil penelitian tentang persepsi karyawan terhadap kepemimpinan, norma dan praktek manajemen, cerita dan tokoh, tradisi dan ritual, dan persepsi karyawan terhadap simbol, pemimpin ikut andil alih dalam menyelesaikan permasalahan yang ada di perusahaan dan juga pemimpin menjadi panutan kepada karyawan. Peran budaya organisasi sangat berpengaruh besar dalam pencapaian tujuan yang sudah direncanakan oleh perusahaan.
5 Robert C.
Ford, Celeste P.M.
Wilderom, John Caparella (2008)
Strategically crafting a customer- focused culture:
an inductive case study
Makalah ini menggambarkan taktik spesifik untuk menerapkan budaya ditambah nilai pengembangan pendekatan strategis untuk menciptakan budaya tertentu. Ini menawarkan template untuk menyusun budaya, berdasarkan pasangan strategis misi manajerial dengan tindakan (atau pengalaman karyawan dan klien). Strategi dengan budaya, juga disebut sebagai bentuk konten budaya perusahaan, dimaksudkan untuk para periset dan praktisi yang ingin membantu mengembangkan budaya organisasi yang berfokus pada misi.
METODE PENELITIAN
3.1 Lokasi Penelitian
Penelitian ini dilakukan di lingkungan kerja yang mencakup kantor dan gudang perusahaan CV Savanro Jaya Ananda (CV SAJADA) yang beralamat di Jln. Pesantren, Komplek Tolang Elok Permai, Kecamatan Pandan, Kota Sibolga, Tapanuli Tengah.
3.2 Populasi dan Sampel
Populasi dalam penelitian ini berjumlah 22 orang karyawan. Sampel dalam penelitian ini menggunakan teknik Proportional Random Sampling yang terdiri dari 10 orang karyawan meliputi seluruh departemen.
3.3 Metode Penelitian
Penelitian ini menggunakan penelitian kualitatif deskriptif berbentuk studi kasus, dimana penelitian yang datanya tidak terkumpul dalam bentuk verbal, sehingga tidak berpusat pada angka. Menurut Moleong (2007:11), penelitian kualitatif adalah penelitian yang bermaksud untuk memahami fenomena tentang apa yang dialami oleh subjek penelitian misalnya perilaku, persepsi, motivasi, tindakan, secara holistik dan dalam bentuk kata-kata dan bahasa, pada suatu konteks khusus dan alamiah dan dengan memanfaatkan berbagai metode ilmiah.
Siggelkow (2007:20) menyatakan bahwa penelitian single case study merupakan penelitian yang mendeskripsikan secara terpusat keberadaan sebuah fenomena (phenomenon existence) yang berfokus pada penelitian langsung mengarah pada
konteks dan inti.
3.4 Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data merupakan langkah yang paling utama dalam penelitian, karena tujuan utama dari penelitian adalah mendapatkan data. Menurut Sugiyono (2007:209) bila dilihat dari segi cara atau teknik pengumpulan data, maka teknik pengumpulan data dapat dilakukan dengan observasi, wawancara, angket dan dokumentasi. Namun dalam penelitian ini teknik pengumpulan data yang dilakukan oleh peneliti adalah dengan melalui tiga metode, yakni wawancara, observasi dan juga dokumen.
3.4.1 Wawancara Mendalam
Menurut Sutopo (2006:72) wawancara mendalam (In-depth Interview) adalah proses memperoleh keterangan untuk tujuan penelitian dengan cara tanya jawab sambil bertatap muka antara pewawancara dengan responden atau orang yang diwawancarai, dengan atau tanpa menggunakan pedoman (guide) wawancara dimana pewawancara dan informan terlibat dalam kehidupan sosial yang relatif lama. Teknik wawancara yang dilakukan adalah wawancara terstruktur, dimana peneliti sudah mempersiapkan poin pertanyaan yang akan ditanyakan kepada para responden. Pertanyaan penelitian berjumlah 37 butir yang dibagi menjadi tiga bagian. Bagian pertama terdiri dari 22 pertanyaan yang membahas tentang pengalaman responden selama bekerja di perusahaan. Bagian kedua terdiri dari 9 pertanyaan yang membahas pengetahuan responden tentang indikator budaya organisasi, yakni visi, misi dan nilai. Bagian ketiga terdiri dari 6 pertanyaan yang
membahas mengenai persepsi responden mengenai indikator budaya organisasi apa yang sesuai untuk diterapkan di perusahaan ini kedepannya.
3.4.2 Observasi
Observasi adalah pengumpulan data dengan cara melakukan pengamatan langsung pada lokasi penelitian. Senada dengan pendapatnya Nawawi dan Martini yang dikutip oleh Afifuddin dan Saebani (2009:134) yang mengemukakan bahwa sebagai metode ilmiah, observasi bisa diartikan sebagai pengamatan dan pencatatan secara sistematik terhadap unsur-unsur yang tampak dalam suatu gejala atau gejala-gelaja dalam objek penelitian.
3.4.3 Dokumen
Pengumpulan data diperoleh dari buku-buku, internet dan dokumen perusahaan yang berhubungan dengan fokus penelitian. Dokumen merupakan catatan peristiwa yang sudah berlalu. Menurut Sugiyono (2008:83) studi dokumen merupakan pelengkap dari penggunaan metode obsevasi dan wawancara dalam penelitian kualitatif. Bahkan kredibilitas hasil penelitian kualitatif ini akan semakin tinggi jika melibatkan/ menggunakan studi dokumen ini dalam metode penelitian kualitatifnya hal senada diungkapkan Bogdan seperti dikutip Sugiyono (2008), in most tradition of qualitative research, the phrase personal document is used broadly lo refer to any first person narrative produce by an individual which describes his or her own actions, experience, and beliefs.
3.5 Teknik Analisis Data
Analisis data yang digunakan pada penelitian ini adalah analisis deskriptif
kualitatif oleh Miles dan Huberman (1984). Menurut Afifuddin (2009), ciri penelitian kualitatif adalah memiliki jumlah sampel yang kecil. Hal ini disebabkan pada pendekatan kualitatif, penekanan pemilihan sampel didasarkan pada kualitasnya dan bukan pada jumlahnya. Aktivitas dalam analisis dara kualitatif dilakukan secara interaktif dan berlangsung secara terus menerus sampai tuntas, sehingga datanya jenuh. Ukuran kejenuhan data ditandai dengan tidak diperolehnya lagi data atau informasi baru. Aktivitas dalam analisis meliputi tiga langkah analisis:
1. Reduksi data (data reduction), yaitu merangkum, memilih hal-hal yang pokok, memfokuskan pada hal-hal yang oenting, dicari tema dan polanya.
2. Penyajian data (data display), yaitu penyajian data dalam bentuk uraian singkat, bagan dan hubungan antar kategori.
3. Penarikan kesimpulan dan verifikasi (conclusion drawing/ verification), yaitu kesimpulan awal yang dikemukakan masih bersifat sementara dan akan berubah bila tidak ditemukan bukti-bukti yang kuat yang mendukung pada tahap pengumpulan data berikutnya. Tetapi apabila kesimpulan yang dikemukakan pada awal didukung oleh bukti-bukti yang valid dan konsisten saat peneliti kembali ke lapangan mengumpulkan data, maka kesimpulan yang dikemukakan merupakan kesimpulan yang kredibel.
HASIL PENELITIAN
4.1 Pengalaman Responden
Selama bekerja di CV SAJADA, 60% responden menilai ada beberapa sistem kerja yang perlu diperbaiki. 30% responden merasakan kurangnya pengawasan dari supervisor ataupun pemilik terhadap kinerja karyawan perusahaan. 20% responden menyatakan karyawan yang dimiliki perusahaan tidak memiliki kualitas dan kapabilitas yang baik dalam melakukan pekerjaannya. 20%
responden menekankan pada ketegasan dan kesegeraan dalam pemberian reward dan punishment, khususnya pemberian sanksi kepada karyawan yang bermasalah.
10% responden menyatakan terlalu banyaknya karyawan yang dipekerjakan dan itu tidak sebanding dengan angka penjualan yang dicapai. 10% responden juga menyatakan agar stok barang di gudang seharusnya dikelola dengan baik, baik dari segi ketersediaannya maupun dari segi akurasi jumlahnya. 40% responden lainnya mengakui bahwa sistem kerja di perusahaan ini sudah baik dan merasa tidak ada yang harus diperbaiki.
90% responden mengakui ada beberapa sistem kerja yang sangat mereka senangi saat bekerja di CV SAJADA. 40% responden sangat menekankan satu hal, yakni lingkungan kerja di perusahaan ini bernuansa kekeluargaan. 20%
responden senang dengan adanya peraturan jam kerja yang jelas. 10% responden merasa bahwa mereka diberikan bimbingan untuk mengetahui bagaimana suatu pekerjaan dapat diselesaikan dengan aman dan terkendali. 10% responden senang dengan diperbolehkannya mendengarkan musik saat jam kerja, karena hal ini
dapat meningkatkan produktifitas responden saat bekerja dan memperbaiki mood bila terjadi perselisihan dengan rekan kerjanya. 10% responden juga menyatakan bahwa gaji yang diberikan oleh perusahaan ini lebih besar dan kesejahteraan karyawan juga sangat diperhatikan. 10% responden lainnya menyatakan tidak ada hal yang yang ia senangi selama bekerja disini.
Kelebihan perusahaan yang diungkapkan oleh 90% responden adalah lingkungan kerja yang nyaman dan kentalnya rasa kekeluargaan antar karyawan maupun dengan pemilik. 10% responden menyatakan tidak terlalu banyak aturan dan adanya toleransi dari pemilik terhadap kesalahan yang dilakukan karyawan, tidak langsung dipecat. Sedangkan kekurangan yang dimiliki perusahaan, 30%
responden menyatakan tidak tampaknya peranan supervisor sebagai sosok yang diamanahkan untuk mengawasi operasional perusahaan. 30% responden menyatakan kurang tegasnya sanksi yang diberikan kepada karywan yang melakukan kesalahan, sehingga karyawan tidak merasakan efek jera dan kerap mengulangi kesalahan tersebut. 10% responden yang menyatakan hari kerja yang terlalu banyak. 10% responden menyatakan kurang selektifnya perusahaan dalam melakukan perkerutan SDM, sehingga SDM yang direkrut tidaklah kompeten dalam menjalankan tugasnya. 30% responden lainnya menyatakan tidak ada kekurangan dari perusahaan ini.
Selanjutnya adalah mengenai kemampuan dan kekompakan rekan kerjanya. 50% responden menyatakan bahwa karyawan CV SAJADA sudah kompak. 30% responden menyatakan bahwa karyawan kurang mampu menyelesaikan tugas sesuai tanggung jawabnya. 20% responden menyatakan
bahwa ada rekan kerjanya yang mencari muka. 10% responden menilai bahwa banyak karyawan yang menghindar dari tanggung jawabnya. Dan 10% responden menyatakan masih ada karyawan yang membenarkan diri sendiri dan menyalahkan orang lain bila ada perselisihan pekerjaan.
Ditanya mengenai kepuasan kerja, 60% responden menyatakan puas dengan hasil kerjanya selama ini, sedangkan 40% lainnya menyatakan belum puas atas hasil kerjanya lantaran merasa belum teliti dalam melakukan pekerjaannya, belum bisa memberikan sumbangsih ilmu yang bermanfaat bagi perusahaan dan merasa belum megerahkan upaya maksimal untuk menjadikan perusahaan ini menjadi perusahaan yang disegani seperti perusahaan distributor lainnya.
Motivasi terbesar untuk bekerja tiap harinya oleh 50% responden adalah keluarga. Responden sangat menekankan bahwa mereka bekerja untuk membiayai keluarga maupun orang tua mereka. 30% responden menyatakan kompensasi yang ditawarkan perusahaan cukup menarik. 20% responden menyatakan semangat bekerja karena merasa nyaman bekerja di perusahaan ini. Kentalnya hubungan kekeluargaan dan juga adanya keinginan untuk mengembangkan diri juga menjadi motivasi responden untuk bekerja. 10% responden lain menyatakan bahwa motivasi mereka bekerja agar tidak menjadi pengangguran saja.
Kebalikannya, hal-hal yang membuat karyawan malas bekerja. 40%
responden menyatakan rekan kerja yang sulit diajak bekerja sama untuk menyelesaikan pekerjaan juga berpengaruh besar bagi mayoritas responden. 20%
responden menyatakan stok barang di gudang yang kian hari makin tidak lengkap sehingga berimbas pada bonus yang ditiadakan. 10% responden menyatakan
kurang efektifnya jadwal pengantaran barang membuatnya malas bekerja. 10%
responden menyatakan cuaca yang tidak mendukung. 10% responden menyatakan laporan pekerjaan yang menumpuk dan 10% responden lainnya menjawab tidak ada yang membuatnya malas bekerja.
Berbicara mengenai target, 70% responden menyatakan bahwa mereka melakukan pekerjaan sesuai target yang diberikan, 20% responden menyatakan tidak sesuai target dan 10% responden menyatakan kadang-kadang sesuai dengan target. Dalam pencapaian target, 70% responden menyatakan lebih senang melakukannya sesuai dengan arahan pimpinan daripada dengan cara sendiri, karena responden percaya bahwa arahan tersebut pastilah demi kebaikan perusahaan. 20% responden menyatakan jika terkadang mereka juga melakukan improvisasi dengan cara mereka sendiri bila diperlukan. 10% responden lain menyatakan lebih suka cara sendiri dengan alasan terkadang prosedur atasan tidak begitu jelas.
90% responden menyatakan bahwa mereka pernah melakukan kesalahan.
30% responden menyatakan kesalahan yang dilakukan responden ialah sering terlambat datang ke kantor. Selain itu, 10% responden juga juga mengakui adanya kesalahan yang merugikan perusahaan yakni salah melaporkan nilai pajak. 30%
responden menyatakan kurangnya ketelitian saat melakukan pekerjaan dalam mengumpulkan dan mengantar barang sesuai pesanan. 10% responden menyatakan pernah kecolongan barang di gudang saat responden menduduki jabatan sebagai kepala gudang. 10% responden menyatakan pernah melakukan kesalahn karena telat melakukan tagihan ke toko. 10% responden lainnya
menyatakan tidak pernah melakukan kesalahan.
Ketika ditanya mengenai apa yang diharapkan responden saat bekerja, 80% responden menyatakan adalah pengembangan karir, ilmu dan pengalaman diri. 30% responden menyatakan harapan untuk mendapatkan kompensasi yang layak dan 20% responden lainnya menyatakan harapan untuk memasuki lingkungan kerja yang berkekeluargaan. Sejalan dengan pertanyaan mengenai apa yang perusahaan lakukan agar karyawan menjadi loyal, 60% responden menyatakan agar kompensasi lebih baik lagi, baik secara finansial (gaji, bonus) dan juga non-finansial (family gathering, jalan-jalan). 40% responden menginginkan perusahaan memberi perhatian yang lebih kepada karyawannya seperti work-life balance dan tidak terlalu banyak tekanan. 10% responden menambahkan perlu adanya jenjang karir yang jelas. 20% responden menyatakan perlunya keterbukaan antar pemimpin dan karyawan serta lingkungan kerja yang kompak dan kekeluargaan.
Responden kemudian diminta untuk menyebutkan nilai atau prinsip hidup yang mereka terapkan setiap harinya, yakni profesional, tidak pandang bulu, saling membantu, disiplin, jujur, bertanggung jawab, tidak cari muka, pantang menyerah, berlapang dada, bekerja dengan hati dan saling menghargai satu sama lain.
Mengenai kempemimpinan pemilik, 50% responden menyatakan bahwa kepemimpinannya selama ini bagus, bijak dalam mengambil keputusan dan peraturannya dapat membuat karyawannya menjadi sosok yang lebih baik lagi.
20% responden menilai bahwa pemilik masih kurang tegas dalam pengawasan dan penegakan peraturan kepada karyawan yang bermasalah. 20% responden
