LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA. Agustinus Sulistyo Tri P., SE., MSi 2

1

1

PENATAAN SISTEM MANAJEMEN SDM LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA

Agustinus Sulistyo Tri P., SE., MSi

²

Abstrak

Sumber Daya Aparatur merupakan aset yang paling berharga bagi suatu organisasi sehingga harus dikelola dengan baik. Pengelolaannya mencakup semua tahapan sejak perencanaan formasi sampai dengan pensiun. Setiap tahapan merupakan satu kesatuan yang tidak bisa dipisahkan, terintegrasi secara utuh. Demikian pula halnya dengan pengelolaan sumber daya aparatur di Lembaga Administrasi Negara (LAN). Kualitas sumber daya aparatur yang bagus yang saat ini dimiliki LAN harus dikelola dengan baik supaya bisa menjadi sumber daya bukan justeru menjadi sumber masalah. Meskipun dalam studi empiris ditemukan masih ada kelemahan dalam pengelolaannya akan tetapi hal itu menjadi satu kesempatan untuk melakukan perbaikan.

Key words :

Sumber daya aparatur, reformasi birokrasi, manajemen sumber daya manusia.

A. Pendahuluan

Dalam pelaksanaan reformasi birokrasi, sumber daya aparatur mempunyai peran yang sangat besar. Sehingga harus dikelola dengan baik supaya bisa menjadi motor penggerak reformasi birokrasi. Bagaimana dengan kondisi sumber daya aparatur di Lembaga Administrasi Negara (LAN)? Keberadaan LAN diatur berdasarkan Keputusan Presiden Nomor 103 Tahun 2001 sebagaimana telah diubah beberapa kali terakhir dengan Peraturan Presiden Nomor 64 Tahun 2005 tentang Kedudukan, Tugas, Fungsi, Kewenangan, Susunan Organisasi dan Tata Kerja Lembaga Pemerintah Non Departemen.

Di Pasal 4 disebutkan bahwa LAN mempunyai tugas : melaksanakan tugas pemerintahan di bidang administrasi negara sesuai dengan ketentuan peraturan perundangan yang berlaku.

Sementara itu berdasarkan Peraturan Presiden Nomor 11 Tahun 2005 kedudukan LAN adalah sebagai salah satu Lembaga Pemerintah Non Departemen (LPND), dimana

1 Rewrite hasil Kajian Telaahan Kebijakan : Penataan Sistem Manajemen SDM LAN Tahun 2011, Pusat KKSDA LAN

2 Peneliti Muda LAN, bertindak sebagai peneliti utama kajian

2 dalam pelaksanaan tugasnya dikoordinasi oleh Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (KemenPAN dan RB) sebagaimana dijelaskan dalam Pasal 106. Sedangkan secara khusus Kedudukan, Tugas, Fungsi, Kewenangan, Susunan Organisasi dan Tata Kerja LAN diatur dalam Keputusan Kepala LAN Nomor 4 Tahun 2004 tentang Organisasi dan Tata Kerja Lembaga Administrasi Negara, dalam melaksanakan tugasnya LAN menyelenggarakan fungsi :

a. Pengkajian dan penyusunan kebijakan nasional tertentu di bidang administrasi negara;

b. Pengkajian kinerja kelembagaan dan sumber daya aparatur dalam rangka pembangunan administrasi negara dan peningkatan kualitas sumber daya aparatur;

c. Pengkajian dan pengembangan manajemen kebijakan dan pelayanan di bidang pembangunan administrasi negara;

d. Penelitian dan pengembangan administrasi pembangunan dan otomasi administrasi negara;

e. Pembinaan dan penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan (Diklat) aparatur negara;

f. Koordinasi kegiatan fungsional dalam pelaksanaan tugas LAN;

g. Fasilitasi dan pembinaan terhadap kegiatan Instansi Pemerintah di bidang administrasi negara; dan

h. Penyelenggaraan pembinaan dan pelayanan administrasi umum di bidang perencanaan umum, ketatausahaan, organisasi dan tata laksana, kepegawaian, keuangan, kearsipan, hukum, persandian, perlengkapan, dan rumah tangga.

Untuk mendukung tugas dan fungsinya tersebut, saat ini LAN didukung oleh 788 orang pegawai. Berikut disajikan data pegawai LAN menurut jenjang pendidikan.

Tabel 1

Jumlah Pegawai LAN menurut Jenjang Pendidikan per April 2011

No Unit Kerja Tingkat Pendidikan

S3 S2 S1 D3 SLA SMP SD Jml

1. Kepala LAN 1 0 0 0 0 0 0 1

2. Sekretariat Utama 0 28 49 20 83 14 3 197

3. Dep Bid. Kajian Kinerja Kelemb

& SDA 2 20 9 1 4 0 0 36

4. Dep Bid. Kajian Manaj Kebij &

Pelay 0 12 6 0 2 0 0 20

5. Dep Bid. Litbang Adm. Pemb & 1 14 6 2 3 0 0 26

3 Otomasi Adm. Negara

6. Dep Bid. Pembinaan Diklat

Aparatur 4 20 16 5 12 1 0 58

7. Dep Bid. Diklat SPIMNAS 3 39 26 1 22 2 0 93

8. INSPEKTORAT 0 2 4 2 1 0 0 9

9. PKP2A I LAN Bandung 2 13 24 10 22 4 2 77

10. PKP2A II LAN Makassar 4 13 16 7 16 1 1 58

11. PKP2A III LAN Samarinda 2 5 21 4 4 0 0 36

12. PKP2A IV LAN Aceh 0 6 10 9 2 0 0 27

13. STIA LAN Jakarta 11 25 5 6 10 1 0 58

14. STIA LAN Bandung 2 18 11 3 6 2 0 42

15. STIA LAN Makassar 4 14 14 3 5 0 2 42

16. Peg dipekerjakan di unit lain 1 4 3 0 0 0 0 8

Total 37 233 220 73 192 25 8 788

% 4,7 29,6 27,9 9,3 24,2 3,2 1,0 100 Sumber : Bagian Kepegawaian LAN

Data tersebut menunjukkan bahwa mayoritas pegawai LAN mempunyai pendidikan tinggi (S1, S2 dan S3), yaitu sebanyak 490 orang atau 62,18%. Sementara itu apabila dilihat dari jenis kelaminnya, maka pegawai LAN yang berjenis kelamin pria ada sebanyak 474 orang (60,15%) dan perempuan sebanyak 314 orang (39,85%). Sehingga dapat disimpulkan bahwa pegawai yang bekerja di LAN masih didominasi oleh pegawai pria.

Informasi yang diperoleh dari Bagian Kepegawaian menyebutkan bahwa saat ini LAN belum mempunyai grand design dalam pengelolaan pegawainya. Penentuan kebutuhan pegawai belum sepenuhnya didasarkan pada beban kerja yang ada di masing- masing unit, tetapi masih didasarkan pada jumlah pegawai yang pensiun, pegawai yang mengundurkan diri dan usulan-usulan dari unit. Akan tetapi pada praktiknya usulan ini seringkali tidak sesuai dengan formasi yang ditetapkan oleh Kementerian PAN dan RB.

Sehingga tidak ada kesesuaian antara kebutuhan pegawai dengan formasi yang ada.

Dalam rekrutmen dan seleksi disebutkan masih ada masalah karena pegawai belum tahu apa tugas yang akan menjadi tanggung jawabnya. Sehingga pada saat sudah diterima mereka masih belum tahu apa yang harus dikerjakan. Kondisi ini berdampak pada saat penempatannya. Ada beberapa pegawai yang penempatannya tidak tepat, tidak sesuai dengan jabatan yang dilamarnya, misalnya dosen yang ditempatkan di unit

4 kajian. Kondisi ini berdampak unit-unit selalu merasa kekurangan pegawai meskipun secara kuantitas terpenuhi tetapi secara kualitas tidak terpenuhi.

Demikian pula dalam pengembangan pegawai belum bisa dilakukan secara maksimal karena adanya keterbatasan anggaran. Sementara pengembangan yang dilakukan saat ini belum mencerminkan kebutuhan nyata dari masing-masing unit.

Penilaian kinerja yang dilakukan di LAN masih menggunakan DP3, yang bersifat subjektif dan tidak mampu memotret kinerja nyata pegawai. Selama ini kinerja pegawai juga dilihat dari tingkat kedisiplinan masuk dan pulang kerja. Absensi dilakukan dengan menggunakan hand key dan menjadi dasar dalam memberikan uang makan. Dalam sistem karier pegawai, LAN juga belum mempunyai satu kebijakan yang pasti sehingga semua hanya bersandar pada keputusan Baperjakat. Masalah juga terjadi dalam mutasi pegawai, ada pegawai yang sering dimutasi tetapi ada juga pegawai yang tidak pernah dimutasi sampai belasan tahun. Pegawai yang dimutasi identik dengan pegawai yang mempunyai masalah. Selain itu seringkali ada juga pimpinan yang terus mempertahankan seorang pegawai karena merasa cocok. Demikian juga dalam pemberhentian pegawai, sangat sulit rasanya untuk memberhentikan seorang pegawai yang melanggar peraturan.

Kondisi ini lebih disebabkan karena adanya rasa tidak enak dan rasa kemanusiaan saja bukan karena masalah kebijakan.

Permasalahan-permasalahan tersebut menunjukkan bahwa pengelolaan pegawai LAN perlu diperbaiki. Perbaikan pengelolaan perlu dilakukan di setiap tahapan, yaitu sejak perencanaan sampai pemberhentian. Dalam rangka pemenuhan tujuan tersebut maka diperlukan satu grand design pengelolaan pegawai yang mencakup semua tahapan pengelolaan pegawai.

B. Reformasi Birokrasi LAN

Reformasi bagi LAN dimaknai sebagai suatu proses perubahan yang terencana untuk mewujudkan birokrasi yang profesional, bebas dari KKN, memiliki kinerja tinggi dan mampu memberikan pelayanan secara efektif dan efisien. Mewujudkan hal tersebut tentu tidaklah mudah. Akan tetapi ada empat kunci yang diyakini bisa membawa keberhasilan pelaksanaan reformasi birokrasi di LAN, yaitu : 1) adanya komitmen yang

5 kuat serta adanya konsistensi menuju arah yang sudah ditetapkan; 2) penuh imajinasi dan kreativitas tinggi untuk menumbuhkan inovasi dan keunggulan daya saing; 3) kebersamaan untuk membangun integritas dan loyalitas; serta 4) kegigihan, kesabaran dan keikhlasan sebagai peningkat kualitas berkelanjutan.

Pelaksanaan reformasi birokrasi di LAN juga dibuat dalam road map reformasi birokrasi LAN yang dimulai pada tahun 2010-2024 dan dibagi dalam tiga tahapan, yaitu jangka pendek, menengah dan panjang. Tujuan jangka pendek adalah mewujudkan kinerja prima operasional lembaga LAN. Kegiatan yang dilakukan dalam jangka pendek ini meliputi : peningkatan kompetensi SDM LAN, membangun kapasitas dan profesionalisme tenaga fungsional, peningkatan budaya pelayanan (stake holder service orientation), membangun jejaring kemitraan strategis praktisi dan lembaga pendidikan baik di dalam ataupun luar negeri, membangun landasan sistem knowledge management, e-learning dan e-library, penataan kelembagaan LAN sesuai dengan kebutuhan.

Tujuan jangka menengah adalah kinerja prima layanan pemangku kepentingan.

Dengan kegiatan meliputi : menjalankan program unggulan bagi pengembangan aparatur negara, membangun leadership dan assessment center bagi penyiapan pemimpin masa depan, implementasi knowledge management dan e-learning, penyelenggaraan pelayanan kajian kebijakan, fasilitasi, konsultasi dan advokasi. Kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan dalam jangka pendek maupun menengah tersebut diharapkan mampu mendukung tujuan reformasi birokrasi LAN dalam jangka panjang, yaitu mewujudkan LAN sebagai institusi handal dan berkualitas internasional, baik di bidang kajian dan penelitian maupun diklat aparatur.

Dalam Perpres Nomor 81 Tahun 2010 tersebut dicantumkan adanya delapan area perubahan yang diharapkan bisa dilakukan dengan reformasi birokrasi. Kedelapan area perubahan tersebut adalah : organisasi, tatalaksana, peraturan perundang-undangan, sumber daya manusia aparatur, pengawasan, akuntabilitas, pelayanan publik dan budaya kerja aparatur. Dalam pelaksanaan reformasi birokrasi di LAN, kedelapan area perubahan tersebut dikembangkan menjadi sembilan program kegiatan. Sembilan kegiatan ini pada dasarnya ada dalam tiga sasaran reformasi birokrasi, yaitu perubahan kelembagaan, ketatalaksanaan dan sumber daya aparatur. Kesembilan program reformasi LAN tersebut

6 adalah : Program manajemen perubahan yang berfokus pada area perubahan culture set dan mind set, Program penataan peraturan perundang-undangan yang berfokus pada area perubahan regulasi, Program penataan dan penguatan organisasi yang berfokus pada area perubahan organisasi, Program penataan tata laksana yang berfokus pada area perubahan proses kerja, Program penataan sistem MSDM yang berfokus pada area perubahan SDM, Program penguatan pengawasan yang berfokus pada area perubahan pengawasan, Program penguatan akuntabilitas kinerja yang berfokus pada area perubahan akuntabilitas, Program peningkatan kualitas pelayanan publik yang berfokus pada area perubahan pelayanan, Program monitoring, evaluasi dan pelaporan yang berfokus pada area perubahan pengawasan dan akuntabilitas.

Dalam pelaksanaan reformasi birokrasi di lingkungan LAN, khususnya pada tahun 2011 ini, Tim Reformasi Birokrasi LAN menetapkan tiga quick wins. Quick wins yang pertama adalah pelaksanaan otomatisasi pelayanan informasi pembinaan dan penyelenggaraan diklat, yang kedua adalah otomatisasi pelayanan akademik dan administrasi STIA LAN dan yang ketiga adalah penerapan e-office di lingkungan LAN.

Ketiga quick wins tersebut diharapkan bisa menjadi pijakan keberhasilan pelaksanaan reformasi birokrasi di LAN. Keberhasilan ketiga quick wins tersebut akan menjadi key leverage bagi bergulirnya reformasi birokrasi di LAN.

C. Rencana Strategis LAN 2010-2014 1. Visi dan Misi LAN

Visi LAN untuk 5 (lima) tahun mendatang adalah : Menjadi institusi yang handal dalam pengembangan sistem administrasi negara dan peningkatan kompetensi SDM penyelenggara negara. Untuk mewujudkan visi organisasi, upaya yang akan dilaksanakan pada kurun waktu lima tahun mendatang adalah memberikan kontribusi nyata dalam pengembangan kapasitas aparatur negara dan sistem administrasi negara guna mewujudkan tata pemerintahan yang baik, melalui : Perumusan kebijakan dalam bidang administrasi negara; Pengkajian, penelitian, dan pengembangan dalam bidang administrasi negara; Pembinaan pelaksanaan pendidikan dan pelatihan aparatur negara; Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan aparatur negara; Perkonsultasian

7 dan advokasi dalam bidang administrasi negara; Pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi administrasi.

2. Tujuan, Sasaran dan IKU LAN

Dalam rangka mewujudkan visi dan melaksanakan misi, maka tujuan organisasi LAN adalah : Menyediakan rekomendasi kebijakan bagi peningkatan kinerja penyelenggaraan administrasi negara; Menghasilkan kajian bidang administrasi negara guna mendorong transformasi administrasi NKRI secara struktural, sistemik, akuntabel, konsisten dan berkelanjutan; Menghasilkan sistem diklat aparatur untuk menjamin terwujudnya aparatur yang profesional; Menyelenggarakan diklat aparatur secara efektif dan efisien dalam mendukung peningkatan kompetensi dan kapasitas aparatur negara yang akuntabel, handal, profesional, bersih dan bebas KKN;

Memberikan pelayanan perkonsultasian yang berkualitas di bidang administrasi negara; Menyelenggarakan kegiatan pengembangan ilmu administrasi negara melalui pendidikan dan pengembangan teknologi administrasi; Meningkatkan kapasitas kelembagaan, tatalaksana dan sumberdaya manusia aparatur LAN yang profesional.

Ukuran kinerja pencapaian tujuan organisasi dirumuskan dalam berbagai sasaran strategis sebagai berikut : Tersedianya rekomendasi kebijakan yang berkualitas bagi instansi pusat dan daerah; Ketepatan kajian dan litbang dengan kebutuhan; Peningkatan kualitas pembinaan diklat aparatur; Penyelenggaraan diklat aparatur yang sesuai standar; Profesionalisme pelaksanaan advokasi; Pengembangan ilmu dan teknologi administrasi; Pengembangan organisasi LAN berbasis kinerja;

Publikasi dan diseminasi produk LAN yang terintegrasi; Peningkatan kualitas sarana dan prasarana.

Untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut disusunlah indikator kinerja utama (IKU) sebagai berikut : Persentase hasil kajian/litbang LAN yang disebarluaskan ke stakeholder. Persentase hasil kajian dan litbang LAN yang dijadikan bahan referensi stakeholder. Jumlah lembaga diklat yang terakreditasi. Jumlah pedoman kediklatan yang diterbitkan. Persentase diklat aparatur yang terselenggara sesuai standar.

Persentase lulusan diklat aparatur dengan predikat minimal memuaskan. Tingkat

8 kepuasan peserta terhadap penyelenggaraan diklat aparatur. Persentase permintaan advokasi bidang administrasi negara dari instansi lain yang terpenuhi. Jumlah penerbitan ilmiah di bidang ilmu administrasi, Persentase lulusan STIA dengan IPK di atas 3,00 dengan masa studi di bawah 5 tahun. Opini BPK terhadap pengelolaan keuangan LAN. Skor evaluasi SAKIP LAN. Persentase pelaksanaan Reformasi Birokrasi LAN. Persentase tingkat kepuasan stakeholder atas produk-produk LAN. Persentase pemenuhan kebutuhan sarana dan prasarana kerja yang memadai.

3. Arah Kebijakan dan Strategi LAN

Arah kebijakan dan strategi LAN merupakan uraian sistematis yang meliputi cara untuk mencapai tujuan dan sasaran. Secara terstruktur uraian tersebut diilustrasikan dalam sebuah peta strategi yang komprehensif. Peta strategi ini merupakan suatu proses penggambaran atas dasar hubungan sebab akibat antara satu sasaran stratejik dengan sasaran stratejik lainnya untuk menguji alur pikir suatu strategi. Peta strategi ini mempunyai empat perspektif, yaitu : perspektif nilai tambah nasional, perspektif nilai tambah pemangku kepentingan, perspektif proses kerja internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Terkait dengan arah kebijakan dan strategi nasional, LAN untuk lima tahun ke depan (2010 – 2014) merumuskan beberapa kebijakan dan strategi sebagai berikut : Peningkatan kualitas pembinaan dan penyelenggaraan diklat melalui pembaharuan sistem diklat penyelenggara negara, Ketepatan perencanaan dan pelaksanaan kajian dan litbang melalui konsolidasi dan kepatuhan pelaksanaan sesuai dengan kaidah akademik dan akuntabilitas, Profesionalisme pelaksanaan advokasi melalui pemetaan kebutuhan dari pemangku kepentingan, Pengembangan ilmu dan teknologi administrasi melalui revitalisasi kelembagaan perguruan tinggi kedinasan sesuai dengan kebijakan dan kebutuhan pemangku kepentingan, Pengembangan organisasi LAN berbasis kinerja melalui reformasi birokrasi LAN, Publikasi dan diseminasi produk LAN yang terintegrasi melalui koordinasi dalam konsolidasi publikasi LAN, Peningkatan kualitas sarana dan prasarana melalui modernisasi tata kerja dan prasarana fisik.

9 D. Alokasi Anggaran dalam Pengelolaan Pegawai LAN

Dalam pengelolaan pegawai, khususnya dalam upaya pengembangan kemampuannya tidak bisa lepas dari kebutuhan anggaran. Anggaran menjadi satu bagian kunci dari pengelolaan pegawai LAN. Berikut ini disajikan dukungan anggaran yang diperoleh LAN dalam menyelenggarakan tugas dan fungsinya serta jumlah anggaran yang digunakan untuk belanja pegawai dan anggaran yang digunakan untuk pengembangan pegawainya. Dalam Tabel berikut disajikan pagu anggaran yang diperoleh LAN selama periode 2009-2012 dan anggaran yang diperlukan untuk belanja pegawai.

Tabel 2

Rasio Perbandingan Pagu Anggaran dan Belanja Pegawai 2009-2012

X 1.000

Anggaran Tahun Anggaran

2009 2010 2011 2012

Pagu Anggaran LAN 193.866.196 202.483.955 244.128.824 243.332.942 Anggaran Belanja Pegawai 30.014.045 36.405.278 39.382.096 48.916.549

Rasio (%) 15,48 17,98 16,13 20,10

Sumber : Biro POK LAN

Dilihat dari nominal anggaran belanja pegawai LAN selalu meningkat jumlahnya (hanya pada tahun 2012 mengalami penurunan). Sementara apabila dilihat dari rasio antara pagu anggaran dan belanja pegawai masih normal, karena masih dibawah 25%

dari total pagu. Kenaikan rasio yang cukup signifikan terjadi pada tahun 2012. Belanja pegawai ini cenderung selalu naik karena terkait dengan adanya penambahan pegawai yang harus dibayar gajinya.

Selanjutnya dalam grafik dibawah ini digambarkan bahwa untuk kegiatan pengembangan pegawai khususnya diklatpim atau diklat struktural mengalami penurunan yang cukup signifikan pada tahun 2010. Akan tetapi untuk periode tahun- tahun berikutnya terus mengalami kenaikan yang cukup signifikan. Sementara untuk diklat prajabatan terus mengalami kenaikan anggaran sejak 2009-2012. Kondisi ini terjadi karena diklatpim dan diklat prajabatan merupakan kewajiban yang harus dilaksanakan oleh LAN untuk mengangkat PNS menduduki jabatan struktural dan mengangkat CPNS

10 menjadi PNS. Yang perlu mendapat perhatian adalah pengembangan pegawai melalui pendidikan gelar yang anggarannya justeru terus mengalami penurunan, khususnya pada tahun 2012. Demikian juga untuk kegiatan pengembangan pegawai melalui diklat teknis yang terus mengalamai penurunan. Kondisi mengenaskan justeru terjadi pada alokasi anggaran untuk diklat fungsional yang hilang sejak tahun 2010. LAN setiap tahun merekrut CPNS untuk posisi peneliti dan widyaiswara yang memerlukan sertifikasi untuk bisa melaksanakan tugas jabatannya. Tetapi sejak tahun 2010 anggaran untuk mengirimkan diklat fungsional tidak disediakan. Bagaimana kondisi ini bisa terjadi?

Grafik 1

Anggaran Pengembangan Pegawai

Lembaga Administrasi Negara, Jakarta Tahun 2009-2012

Sumber : Biro POK LAN

E. Profil dan Distribusi Pegawai LAN

1. Jumlah Pegawai menurut Kelompok Jabatan

Jumlah pegawai LAN, baik di LAN Pusat Jakarta, PKP2A Bandung, PKP2A Makassar, PKP2A Samarinda, dan PKP2A Aceh serta STIA yang ada di Jakarta, Bandung dan Makassar per April 2011 berjumlah 788 orang. Dari 788 orang pegawai LAN tersebut, 151 orang (19,16%) diantaranya menduduki jabatan struktural yang tersebar baik di LAN Pusat, PKP2A maupun STIA. Kemudian 215 orang (27,28%) diantaranya menjabat sebagai pejabat fungsional tertentu yang terdiri dari 11 kelompok jabatan

0 200.000 400.000 600.000 800.000 1.000.000 1.200.000 1.400.000

Diklatpim Diklat Prajab

Diklat Gelar

Seminar dll

Diklat Teknis

Diklat Fungs

2009 2010 2011 2012

11 fungsional, yaitu : analis kepegawaian, arsiparis, auditor, dokter, dosen, peneliti, perawat, perencana, pranata humas, pustakawan dan widyaiswara. Sisanya sebanyak 422 orang (53,55%) adalah staf pelaksana. Potret ini tentunya belum memberikan gambaran ideal karena lebih dari separuh pegawai LAN (53,55%) adalah staf pelaksana sementara yang menjabat fungsional tertentu hanya sebesar 27,28% saja.

Dari 151 pegawai LAN yang menjabat jabatan struktural tersebut, ada 7 orang (4,64%) menjabat struktural eselon I, 20 orang (13,25%) menjabat struktural eselon II, 50 orang (33,11%) menjabat struktural eselon III dan 62 orang (41,06%) menjabat struktural eselon IV. Sementara di STIA, 3 orang (1,9%) menjabat sebagai Ketua STIA dan 9 orang (5,96%) menjabat sebagai Pembantu Ketua (Puket) STIA.

Grafik 2

Jumlah Pejabat Fungsional LAN per April 2011

Sumber : Bagian Kepegawaian LAN

2. Jumlah Pegawai menurut Jenis Kelamin dan Kelompok Umur

Sementara itu apabila dilihat dari jenis kelaminnya, dari 788 orang pegawai LAN tersebut, sebanyak 474 orang (60,15%) diantaranya adalah pria dan sisanya sebanyak 314 orang (39,85%) adalah wanita. Dari data tersebut terlihat bahwa pegawai pria masih mendominasi di LAN. Dari Grafik dibawah ini dapat diketahui bahwa mayoritas pejabat struktural LAN ada di kelompok umur 41-50 tahun, ini berarti masih ada waktu

Analis Kepegawaian Arsiparis Auditor Dokter Dosen Peneliti Perawat Perencana Pranata Humas Pustakawan Widyaiswara

0 20 40 60 80 100

9 3 1 1

87 34

1 4

15 9

51

JF

12 10 tahun untuk berkarier. Sementara yang ada di kelompok umur 51-60 ada 39 orang (25,83%). Kelompok ini adalah pejabat-pejabat struktural yang harus segera dicarikan penggantinya karena akan segera memasuki BUP. Dalam hal pengkaderan menjadi keharusan untuk bisa memperoleh pengganti yang tepat.

Grafik 3

Jumlah Pejabat Struktural LAN menurut Kelompok Umur per April 2011

Sumber : Bagian Kepegawaian LAN

Pejabat eselon I ada sebanyak 6 orang, pejabat eselon II ada sebanyak 12 orang, pejabat eselon III ada sebanyak 6 orang, pejabat eselon IV ada sebanyak 10 orang, Ketua STIA ada 3 orang dan Pembantu Ketua STIA ada 2 orang. Dari sebaran tersebut terlihat bahwa untuk pejabat struktural eselon IV, III dan II yang masih mempunyai peluang untuk promosi akan terkendala dalam usia pensiunnya. Maka dalam melakukan kebijakan promosi perlu mempertimbangkan umur pejabatnya supaya masa pengabdiannya bisa maksimal tidak sekedar menunggu masa pensiun.

3. Jumlah Pegawai menurut Pola Mutasi

Dalam grafik berikut ini disajikan jumlah pegawai menurut pola mutasinya berdasarkan lamanya berada disatu unit kerja (TMT unit). Dari grafik tersebut terlihat bahwa belum ada pola yang standar yang dilaksanakan di LAN terkait dengan mutasi

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

21-30 31-40 41-50 51-60 >60

Pegawai

13 pegawainya. Ada pegawai yang masa TMT unitnya lebih dari lima tahun sementara ada juga yang kurang dari lima tahun. Pegawai yang terhitung mulai tanggal (TMT) di suatu unit 3-5 tahun, yaitu sebanyak 184 orang (23,25%). Sementara yang TMT unitnya lebih dari lima tahun ada sebanyak 212 orang (26,9%). Berikut disajikan grafiknya.

Grafik 4

Jumlah Pegawai menurut Masa Kerja di Unit

Sumber : Bagian Kepegawaian LAN

Grafik tersebut memberikan gambaran yang menarik, ternyata ada pegawai yang TMT unitnya lebih dari atau sama dengan 10 tahun dan jumlahnya cukup banyak, yaitu ada 49 orang. Apabila dibandingkan dengan total keseluruhan pegawai LAN memang tidak banyak hanya sebesar 6,22%. Dari grafik terlihat bahwa mayoritas pegawai yang TMT unitnya lebih dari 10 tahun adalah pejabat fungsional dan staf.

Secara lengkap sebarannya adalah sebagai berikut, 2 orang pejabat struktural eselon II, 4 orang pejabat struktural eselon III dan 3 orang pejabat struktural eselon IV, kemudian 41 orang pejabat fungsional dan 19 orang staf umum. Kondisi ini tentunya harus mendapat perhatian khususnya untuk para pejabat strukturalnya karena terkait dengan karier mereka. Pangkat dan golongan mereka tentunya akan mentok dan tidak bisa naik lagi.

0 10 20 30 40 50 60

3 4 5 6 7 8 9 10 >10

Eselon I Eselon II Eselon III Eselon IV PUKET JF JFU

14 4. Jumlah Pegawai menurut Kelompok Golongan

Selanjutnya dalam Grafik berikut ini disajikan sebaran pegawai LAN menurut golongannya.

Grafik 5

Jumlah Pegawai LAN menurut Kelompok Golongan per April 2011

Sumber : Bagian Kepegawaian LAN

Dari Grafik tersebut, terlihat bahwa mayoritas pegawai LAN berada di golongan III, yaitu sebanyak 407 orang (51,65%). Kemudian pegawai dengan golongan IV ada sebanyak 187 orang (23,73%) dan golongan II sebanyak 181 orang (22,97%).

Sementara pegawai golongan I hanya sebanyak 13 orang (1,65%). Gambaran ini menunjukkan bahwa mayoritas pegawai LAN berada di golongan menengah. Kondisi ini juga sesuai dengan data pegawai LAN menurut tingkat pendidikan sebagaimana digambarkan didepan. Gambaran ini tentunya menjadi sumber daya yang maksimal untuk bisa mewujudkan visi, misi LAN kedepan.

F. Kondisi Sistem Manajemen SDM LAN Saat Ini

Permasalahan manajemen SDM di LAN dapat dikelompokkan dalam tiga kategori utama, yaitu permasalahan pada tahap perencanaan, permasalahan pada tahap pola

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450

Gol IV Gol III Gol II Gol I

Pegawai

15 karier dan permasalahan pada tahap pemberhentian. Permasalahan perencanaan mencakup masalah yang ada dalam perencanaan formasi dan masalah seleksi dan rekrutmen. Permasalahan pola karier mencakup masalah yang ada dalam penempatan, diklat, penilaian kinerja, disiplin, mutasi dan promosi. Sementara permasalahan di tahap pemberhentian adalah pada saat pensiun.

1. Perencanaan

Permasalahan dalam perencanaan formasi terkait dengan penetapan syarat kualifikasi untuk calon pegawai yang tinggi tapi tidak dikelola dengan baik, sehingga setelah diterima tidak bisa maksimal. Pada beberapa tahun terakhir ini, formasi CPNS di LAN selalu mencantumkan kualifikasi S2 untuk posisi peneliti, widyaiswara dan dosen. Sementara posisi lain seperti analis, teknisi dan beberapa lainnya masih mencantumkan S1 atau D3. Pada kenyataannya formasi ini sangat sulit dipenuhi, kondisi ini terpotret dari sedikitnya calon yang melamar posisi tersebut. Dengan sedikitnya pelamar maka akan menyulitkan LAN dalam memilih calon yang terbaik karena pilihannya terbatas. Kondisi inilah yang seringkali membuat formasi S2 di LAN sepi peminat. Ada saran dari nara sumber untuk membatalkan formasi yang peminatnya sedikit karena kurang persaingan. Juga ada saran untuk menurunkan kualifikasi tersebut menjadi S1 saja tetapi dengan ambang batas yang tinggi sehingga diperoleh calon pegawai yang benar-benar berkualitas. Mereka bisa dikembangkan untuk menempuh pendidikan S2 setelah masuk menjadi PNS LAN.

Permasalahan berikutnya dalam perencanaan adalah ditutupnya formasi untuk SLTA. Beberapa narasumber menyatakan bahwa sebenarnya formasi SLTA masih diperlukan, khususnya untuk tugas yang bersifat teknis/administrasi. Sementara pegawai-pegawai baru yang direkrut dari S1 atau S2 “agak susah atau tidak mau”

kalau diminta mengerjakan tugas-tugas teknis/administrasi, apalagi yang memang bukan merupakan tugas utama dari formasi yang dilamar.

Formasi yang diumumkan oleh LAN kepada masyarakat umum ternyata belum disertai dengan penjelasan/deskripsi yang memadai dari masing-masing jabatan sehingga pelamar tidak tahu apa jabatan yang dilamarnya secara jelas. Kondisi ini

16 berdampak para calon pelamar hanya coba-coba saja melamar sesuai kualifikasi yang dimilikinya tanpa tahu mau jadi apa, bagaimana kerjanya, apa bidang kerja dari jabatan yang dilamarnya. Deskripsi jabatan ini dirasakan sangat penting karena spesifikasi jabatan-jabatan yang ada di LAN memang berbeda dengan jabatan-jabatan yang ada di instansi lain.

2. Rekrutmen dan Seleksi

Dari data dan informasi yang ditemukan di lapangan Tim menemukan bahwa proses rekrutmen dan seleksi yang dilakukan di LAN belum didasarkan pada kompetensi. Saat ini proses yang dilakukan masih fokus pada pengetahuan (knowledge) saja, keterampilan (skill) dan perilaku (attitude) belum bisa terpotret. Hal ini terlihat dari materi tes yang diujikan yang hanya menjaring knowledge saja.

Saat ini tahapan dalam proses rekrutmen dan seleksi mencakup kelengkapan administrasi, tes tertulis, psikotest dan wawancara. Masing-masing tahapan dilakukan dengan sistem gugur, artinya apabila peserta tidak lolos pada satu tahap maka dia tidak bisa dipanggil untuk tahap berikutnya. Akan tetapi dari informasi nara sumber, ada kalanya pada saat tahapan akhir (wawancara) ada peserta yang batal karena suatu hal maka ranking dibawahnya yang lolos psikotest bisa dipanggil. Dalam hal ini penyusunan ranking harus benar-benar ketat dan proses pemanggilan juga harus benar-benar transparan.

Dalam proses seleksi, ada saran untuk mengundang semua peserta yang lolos seleksi administrasi untuk mengikuti tes tahap pertama. Selama ini hanya sepuluh (10) calon terbaik untuk masing-masing formasi yang dipanggil. Pertimbangannya semua pelamar yang memenuhi syarat administrasi mempunyai hak yang sama untuk ikut tes. Hal ini juga akan memperbesar peluang untuk memperoleh calon yang terbaik.

Memang hal ini membutuhkan biaya yang sangat besar, akan tetapi ini hanya di tahap awal saja. Setelah tes tahap pertama, hasilnya disusun dalam ranking dengan ambang batas tertentu untuk masing-masing formasi. Dengan cara ini maka LAN akan memperoleh calon pegawai yang lebih berkualitas. Seleksi diharapkan bisa

17 menghasilkan calon-calon pegawai yang berkualitas dari segala aspek sehingga proses seleksinya pun harus ketat dan profesional.

3. Penempatan

Penempatan pegawai baru selama ini tidak ada masalah. Mereka langsung ditempatkan di unit sesuai formasi yang dilamar. Permasalahan penempatan justeru untuk pegawai-pegawai yang lama. Selama ini belum ada pola mutasi yang diterapkan di LAN. Sebagaimana data yang disampaikan oleh nara sumber, penempatan pegawai belum memenuhi prinsip right man on the right place. Kondisi ini juga merupakan dampak dari tidak terkontrolnya pemilihan jurusan dalam pendidikan. Pemilihan jurusan pendidikan seharusnya disesuaikan dengan kebutuhan unit dan dikontrol sepenuhnya oleh Bagian Kepegawaian atau Atasan Langsung pegawai/eselon II.

Sehingga penempatan setelah kembali dari menempuh pendidikan tidak menjadi masalah dan unit dapat memperoleh manfaat secara maksimal.

Tim menemukan bahwa ada pejabat fungsional yang penempatannya tidak sesuai. Misalnya ada dosen yang ditempatkan di unit kajian. Diskusi dengan nara sumber memberikan gambaran yang berbeda, ada yang menyatakan kondisi tidak bermasalah tetapi ada juga menyatakan bermasalah. Secara substansi mungkin tidak ada masalah akan tetapi dalam perolehan angka kredit mungkin akan menjadi masalah. Permasalahan dasarnya adalah adanya keterbatasan jumlah peneliti sehingga kursi tersebut diisi oleh dosen.

4. Pengembangan dan Diklat

Pengembangan pegawai yang dilakukan oleh LAN selama ini belum dikaitkan dengan jalur karier pegawai. Pengembangan pegawai baik melalui diklat maupun non diklat tidak dikaitkan dengan kemampuan dan latar belakang pendidikan yang dimiliki pegawai serta unit kerjanya. Tim secara acak menemukan ada pegawai yang lebih dari 5 tahun belum pernah diikutkan dalam satu diklatpun, Tim menemukan juga ada pegawai yang sama sekali tidak mempunyai kompetensi teknis yang menjadi dasar dalam melaksanakan tugasnya (mengoperasionalkan komputer).

18 Anggaran yang disediakan oleh LAN untuk pengembangan pegawai sangat terbatas. Maka LAN memberi keleluasaan pegawai untuk mencari beasiswa dari instansi lain, baik dari dalam maupun luar negeri. Pengembangan pegawai seharusnya berlaku untuk semua pegawai, baik yang menjabat sebagai struktural maupun fungsional (umum maupun tertentu). Pengembangan pegawai disini bukan hanya terkait dengan melanjutkan pendidikan, tetapi juga keikutsertaan dalam seminar baik di dalam maupun luar negeri, diklat teknis dan fungsional serta diklat kepemimpinan.

Semua pegawai seharusnya mempunyai hak yang sama sesuai dengan jabatan dan tuntutan pekerjaannya.

Selain ada fasilitasi yang diberikan oleh LAN kepada pegawai untuk pengembangan pegawai, masing-masing pegawai juga dituntut untuk secara aktif mengembangkan kemampuannya secara mandiri. Terutama pegawai-pegawai yang menjabat sebagai pejabat fungsional tertentu yang selalu dituntut untuk mengembangkan kemampuannya.

5. Penilaian Kinerja

Sampai saat ini, secara formal LAN masih menggunakan DP3 sebagai satu- satunya instrumen untuk menilai kinerja pegawai, meskipun pada prinsipnya DP3 sudah tidak mampu mengukur kinerja nyata pegawai. Pada saat implementasi reformasi birokrasi di LAN, ada satu intrumen yang diperkenalkan untuk mengukur kinerja pegawai, yaitu berupa LKM (laporan kinerja mingguan). Secara institusional LKM sudah diperkenalkan sebagai instrumen penilaian kinerja pegawai tetapi secara formal masih menggunakan DP3. Instrumen LKM akan mencatat kinerja pegawai setiap minggunya dan output yang dihasilkan. Selanjutnya atasan langsung akan me- review dan menilai kinerja pegawai berdasarkan kontrak yang sudah disepakati diawal tahun berjalan. Dengan LKM ini kinerja pegawai akan dikontrol dan diarahkan supaya bisa mencapai tujuan yang diharapkan.

6. Mutasi

19 Selama ini tidak ada pola mutasi yang jelas di LAN. Pegawai-pegawai yang dimutasi belum melalui suatu sistem yang terencana dan terprogram dengan baik.

Ada pegawai yang tidak pernah pindah tapi ada juga pegawai yang sering pindah. Tim juga menemukan bahwa selama ini mutasi pegawai belum mempertimbangkan latar belakang pendidikan, diklat yang pernah diikuti dan pengalaman yang dimiliki pegawai.

Permasalahan mutasi antar instansi juga menjadi permasalahan. Karena Tim menemukan ada pegawai (khususnya di PKP2A) yang minta pindah ke instansi lain.

Kondisi sebaliknya juga terjadi, pegawai dari instansi lain minta pindah ke PKP2A.

Menurut nara sumber, perpindahan antar instansi ini memang tidak bisa dihindari tetapi yang perlu diperhatikan adalah kebutuhan masing-masing unit dan kesesuaian kompetensi. Selama kedua kriteria tersebut bisa dipenuhi, mutasi antar instansi tidak menjadi masalah. Hal ini perlu ada pengaturan tertentu oleh LAN supaya LAN tidak sekedar dijadikan batu loncatan saja.

Masalah mutasi antar instansi juga dialami oleh STIA, khususnya terkait mutasi tenaga-tenaga dosen. STIA seringkali kebanjiran permintaan dari pejabat-pejabat dari luar LAN yang melamar menjadi dosen STIA. Permintaan ini agak sulit dipenuhi karena keterbatasan jam mengajar yang ada di STIA dan juga kekuatan anggaran yang terbatas. Sehingga memang diperlukan ketegasan untuk mutasi dari luar instansi ini.

Dua kriteria, yaitu kebutuhan unit dan kesesuaian kompetensi harus tetap menjadi fokus dalam menerima pegawai dari luar.

7. Promosi

Promosi yang dilakukan di LAN selama ini menurut nara sumber memang belum menggunakan sistem yang profesional. Hal ini disebabkan karena keterbatasan data pegawai yang disiapkan oleh Biro Umum dan Bagian Kepegawaian. Data base kepegawaian yang ada belum mampu menyimpan data kinerja pegawai. Selama ini yang tersimpan hanya data administrasi saja, terkait pangkat, golongan, jenjang pendidikan dan latar belakang pendidikan, diklat yang diikuti, masa kerja dan pengalaman kerja. Tetapi bagaimana kinerja dan perilaku pegawai selama bekerja

20 belum terekam dengan baik. Kondisi inilah yang menyebabkan Tim Baperjakat kesulitan dalam menentukan calon-calon pejabat yang akan dipromosikan.

Permasalahan inilah yang perlu diantisipasi oleh unit pengelola kepegawaian supaya kegiatan promosi pegawai dapat berjalan baik. Data base pegawai harus disiapkan secara komprehensif, semua hal yang terkait dengan pegawai selama bekerja di LAN harus dicatat dan didokumentasi dengan baik dan teratur. Hal-hal yang terkait kinerja pegawai, baik kinerja bagus atau kinerja buruk harus dicatat dan didokumentasi sehingga sewaktu-waktu dibutuhkan bisa diambil lagi.

Nara sumber juga menyarankan adanya talent pool, yaitu sekelompok pegawai yang mempunyai kinerja bagus dan berpeluang untuk dipromosi. Talent pool ini bisa untuk pegawai yang berpeluang promosi di jabatan struktural (yang mengutamakan kompetensi leadership dan managerial) maupun promosi di jabatan fungsional (yang mengutamakan kompetensi teknis). Dengan adanya talent pool akan semakin mempermudah Tim Baperjakat dalam memilih calon yang akan dipromosi. Kondisi ini juga akan meminimalisir jumlah calon. Selama ini calon pegawai yang dipersiapkan adalah semua pegawai yang memenuhi persyaratan administrasi (kecukupan pangkat dan jabatan). Dengan adanya talent pool maka calon akan semakin terseleksi. Apalagi dengan adanya assessment center di PKP2A Jawa Barat akan semakin mempermudah pelaksanaan seleksi.

8. Pola Karier

Unit pengelola kepegawaian belum mempunyai pola yang bisa diikuti dan dimengerti oleh pegawai sebagai acuan kariernya. Pola karier yang sudah disusun draftnya belum bisa dimanfaatkan karena belum dilegal formalkan. Sehingga belum bisa dimanfaatkan pegawai dan pejabat dalam merencanakan kariernya. Kondisi ini berdampak pada tidak maksimalnya upaya pengembangan pegawai. Pegawai yang sudah mengikuti diklat tertentu dimutasi ke unit yang tidak terkait langsung dengan diklatnya. Kondisi ini tentunya membuat kompetensi yang diperoleh melalui diklat menjadi tidak berguna.

21 Pola karier perlu disusun lengkap dengan syarat kompetensi jabatan yang dibutuhkan. Secara prinsip seharusnya semua pegawai pada awal masa kerjanya adalah pejabat fungsional dengan tugas dan tanggung jawab yang sudah jelas.

Selanjutnya dalam proses melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya tersebut dilakukan penilaian, bagi yang mempunyai kompetensi leadership dan managerial bisa dipromosi ke jabatan struktural. Sementara yang mempunyai kompetensi di bidang teknis tetap bisa melanjutkan di jalur jabatan fungsional. Promosi ini dilakukan melalui kegiatan fit and proper test di assessment center. Pola karier pegawai mencakup 3 hal, yaitu adanya assessment center, job requirement dan track record. Selama ini pendekatan yang digunakan dalam pola karier masih pada administrasi belaka, yaitu kesesuaian pangkat dan jabatan. Unsur kinerja belum menjadi pertimbangan utama karena belum ada dukungan data yang jelas. Kondisi ini terlihat dari masih sulitnya menurunkan (demosi) khususnya pejabat struktural.

Pola zig zag antara jabatan struktural dan fungsional memungkinkan diterapkan di LAN asalkan memenuhi standar kompetensi masing-masing jabatan. Selama ini perpindahan antar jabatan terkesan untuk memperpanjang masa pensiun saja. Pola zig zag juga harus diterapkan sejaka level bawah (struktural eselon IV, fungsional pertama) tidak bisa langsung dari jenjang menengah atau bahkan jenjang tinggi.

Karena akan menimbulkan culture shock atau gegar budaya untuk si pegawai maupun bawahannya. Culture shock muncul karena tidak adanya pengalaman memimpin (bagi pejabat struktural) dan tidak adanya pengalaman teknis (bagi pejabat fungsional). Pola zig zag di LAN banyak diterapkan di jabatan dosen dan widyaiswara. Dampaknya ada dosen yang tidak punya jam mengajar, atau widyaiswara yang tidak mampu mengajar.

Kondisi ini tentunya akan merugikan instansi LAN.

9. Disiplin

Selama ini disiplin pegawai masih kurang mendapat perhatian serius. Meskipun sudah didukung dengan absensi hand key, ternyata fenomena 804 masih terjadi.

Fenomena 804 artinya, pegawai masuk kerja jam 8 pagi, pulang jam 4 sore, tetapi waktu diantara dari jam 8 pagi sampai jam 4 sore pegawai tidak tahu kemana.

22 Masalah ini sebenarnya bisa diatasi dengan adanya waskat (pengawasan melekat) dari atasan langsung. Akan tetapi nara sumber menyatakan bahwa kadangkala ada rasa

“ewuh pakewuh” untuk mengingatkan anak buah. Penerapan disiplin jam kerja ini juga masih mengundang polemik karena ada yang merasa kurang pas. Apakah ini berlaku untuk semua pejabat, baik struktural maupun fungsional. Apakah berlaku untuk semua jenjang dari pejabat eselon I sampai staf terendah? Hal ini terkait dengan tuntutan tugas dan tanggung jawab masing-masing pejabat yang memang berbeda.

Selain kondisi tersebut, secara teknis ternyata alat absensi hand key yang ada masih belum maksimal. Alat ini masih sering mengalami kesalahan teknis, masih ada pegawai yang tidak terekam datanya dengan baik. Selain itu ternyata alat ini belum terintegrasi antara yang ada di LAN Pejompongan dengan LAN Pusat, sementara banyak pegawai yang bekerja di dua tempat tersebut.

10. Pensiun

Terkait dengan pensiun, masalah yang muncul adalah bagaimana memberi penghargaan dan perhatian yang layak bagi pegawai yang masuk pensiun.

Penghargaan dan perhatian ini bukan hanya untuk pejabat tetapi semua pegawai dari pejabat tertinggi sampai pegawai terendah. Hal ini perlu mendapat perhatian karena banyak pegawai setelah masuk masa persiapan pensiun (MPP) mengalami stres.

Kondisi ini disebabkan karena hilangnya kesibukan dan rutinitas yang biasa dilakukan menjadi hilang setelah masuk pensiun. Masalah tersebut bisa diatasi dengan memberikan pembekalan berupa keterampilan atau pengetahuan praktis yang bisa dimanfaatkan oleh pegawai setelah pensiun.

Sementara itu untuk penghargaan dan perhatian, LAN bisa memberikan semacam penyematan lencana pensiun secara bersama-sama yang dilakukan oleh pimpinan LAN. Dalam satu periode pensiun pegawai yang masuk usia pensiun dikumpulkan secara bersama-sama dan dalam satu acara formal yang dihadiri pejabat LAN diberikan ucapan terima kasih dan perpisahan. Dengan cara ini, pegawai merasa akan lebih dihargai atas kontribusinya selama bekerja di LAN.

23 Permasalahan lainnya terkait dengan batasan BUP (batas usia pensiun) dan perpanjangannya serta perpindahan dari jabatan struktural ke fungsional. Berdasarkan informasi yang diperoleh Tim ada beberapa pejabat yang mengajukan pindah dari jabatan struktural ke fungsional setelah mendekati masa pensiun. Kondisi ini tidak menjadi masalah selama masih memenuhi syarat administrasi maupun kompetensi yang dipersyaratkan.

G. Rencana Strategis Sistem Manajemen SDM LAN 1. Visi Pengelolaan SDM LAN

Sesuai dengan visi LAN 2010-2014 untuk menjadi institusi yang handal dalam pengembangan sistem administrasi negara dan peningkatan kompetensi sumber daya manusia penyelenggara negara, maka visi pengelolaan sumber daya manusia LAN dapat dirumuskan sebagai berikut : Menjadikan sumber daya manusia LAN yang berkinerja tinggi dalam memberikan kontribusi bagi pengembangan sistem administrasi negara melalui reformasi birokrasi.

2. Misi Pengelolaan SDM LAN

Sejalan dengan misi LAN 2010-2014 sebagaimana tertuang dalam Rencana Strategis LAN 2010-2014, maka misi pengelolaan sumber daya manusia LAN adalah : a) Menyelenggarakan manajemen kepegawaian yang profesional sehingga bisa sebagai role model bagi instansi lain; b) Mengembangkan kapasitas sumber daya manusia secara terukur dan sistematis sesuai dengan kebutuhan LAN sebagai sebuah organisasi yang dinamis; c) Mengembangkan karier individual sumber daya manusia berdasarkan prinsip-prinsip keadilan, kompetitif dan meritokrasi.

3. Tujuan

Tujuan pengelolaan sumber daya manusia LAN sesuai dengan visi dan misi diatas adalah : a) Mewujudkan sistem pengelolaan SDM LAN yang berdasarkan manajemen kinerja, b) Menyediakan tenaga-tenaga yang selalu siap merespon perubahan lingkungan strategis yang dihadapi oleh LAN baik dalam lingkup global, regional

24 maupun nasional, c) Menjamin bahwa setiap individual pegawai LAN mendapat kesempatan yang sama untuk dikembangkan, diberdayakan dan diperhatikan hak-hak serta kewajibannya dalam rangka mewujudkan visi dan misi LAN, d) Menciptakan lingkungan kerja dan budaya kerja yang produktif melalui transparansi dan akuntabilitas pengelolaan SDM yang terintegrasi.

4. Prinsip-prinsip Pengelolaan SDM LAN

Pengelolaan sumber daya manusia LAN dijalankan berdasarkan prinsip-prinsip : a) Keadilan, bahwa pengelolaan pegawai LAN didasarkan pada persamaan hak dan kewajiban sesuai dengan tanggung jawab jabatan yang diembannya; b) Meritokrasi, bahwa pengelolaan pegawai LAN didasarkan pada prestasi kerja bukan pada senioritas; c) Kompetisi, bahwa dalam pengelolaan pegawai LAN dibuka ruang untuk saling berkompetisi secara sehat dan profesional; d) Pemberdayaan, bahwa pengelolaan pegawai LAN selalu mengedepankan pemberdayaan, yaitu bertambahnya kemampuan yang dimiliki pegawai; e) Mengedepankan kepentingan organisasi diatas kepentingan individu.

H. Sistem Manajemen SDM LAN Masa Depan

Tidak bisa dipungkiri bahwa dalam pengelolaan SDM LAN saat ini banyak sekali permasalahan yang harus segera dipecahkan. Persoalan utama yang dihadapi adalah belum adanya grand design pengelolaan SDM LAN yang disusun secara komprehensif.

Selama ini permasalahan pengelolaan SDM masih dipandang secara parsial sehingga solusi yang diambil tidak mampu menyelesaikan permasalahan secara maksimal. Grand design pengelolaan SDM LAN harus segera disusun lengkap dengan pola karier dan pola diklat yang menggambarkan mau kemana pegawai selama masa kerjanya dan diklat apa yang harus diperoleh untuk meningkatkan kompetensinya. Berikut ini diberikan gambar pola karier dan pola diklat untuk pegawai LAN dimasa depan supaya pengelolaan SDM LAN mampu menghasilkan pegawai yang profesional.

Gambar 1

Pola Karier Pegawai LAN di Masa Mendatang

25 Dalam Gambar tersebut, semua pegawai LAN adalah pejabat fungsional tertentu, artinya semua pegawai mempunyai keahlian tertentu dan profesional dibidangnya masing-masing. Jabatan fungsional ini sudah ditentukan sejak pegawai berstatus CPNS sesuai dengan formasi yang mereka lamar. Kedepan LAN tidak perlu lagi merekrut pegawai golongan I, tetapi langsung golongan II (tingkat SLTA/D3) dan golongan III (Sarjana). Pegawai ini siap dan bisa masuk menjadi pejabat fungsional. Golongan II masuk dalam jabatan fungsional keterampilan dan golongan III masuk dalam jabatan fungsional keahlian.

Setelah memperoleh diklat sertifikasi untuk masing-masing jabatan fungsional yang mereka lamar, maka pegawai masuk kedalam jalur fungsional. Bagi yang profesional di bidang pekerjaannya maka langsung meniti di jalur fungsional terus sampai mencapai puncak kariernya. Sementara bagi pegawai yang mempunyai potensi dan kompetensi untuk dipromosikan kedalam jalur struktural maka dia bisa masuk ke jalur struktural. Ada perbedaan mendasar dalam kedua jalur yang ada di LAN, jalur struktural mengutamakan

GOL II GOL IV

GOL III PERTAMA

MUDA UTAMA

MADYA

ESELON IV ESELON II

ESELON III

JALUR

FUNGSIONAL TERTENTU JALUR

FUNGSIONAL UMUM JALUR

STRUKTURAL

ORIENTASI REKRUTMEN PENSIUN

ESELON I

2-3 x mutasi 3-5 tahun 3 kompartemen

2-3 x mutasi 3-5 tahun 2/3 kompartemen

2-3 x mutasi 3-5 tahun 1/2 kompartemen

26 kompetensi leadership dan managerial, sementara jalur fungsional mengutamakan kompetensi teknis/fungsional.

Jalur zig zag antara jabatan fungsional dan jalur struktural bagi pegawai LAN dimungkinkan selama ada kesesuaian kompetensi. Sebagaimana dijelaskan didepan, bahwa semua pegawai LAN adalah pejabat fungsional sehingga untuk bisa dipromosi ke jalur struktural mereka harus mempunyai kompetensi leadership dan managerial. Pola zig zag harus dilakukan sejak level struktural terendah (eselon IV). Pola zig zag tidak bisa dilakukan untuk level menengah (eselon III) yang membawahi eselon IV. Akan tetapi bisa dilakukan bagi struktural eselon III yang tidak membawahi eselon IV, misalnya di lingkup kajian dan litbang. Hal ini didasari bahwa kepemimpinan tidak bisa diperoleh secara instan sehingga dikhawatirkan akan terjadi gegar budaya (cultural schock) bagi pegawai yang dipromosi ke eselon III dan harus membawahi pejabat eselon IV. Maka untuk pola zig zag di eselon III harus ada special treatment dan melalui seleksi yang ketat.

Promosi atau kenaikan jenjang di jalur fungsional tertentu dilakukan dengan penghitungan angka kredit (PAK) sesuai kebijakan masing-maisng instansi pembinanya.

Setiap pejabat mampu memenuhi angka kredit sesuai tanggung jawabnya maka dia bisa dipromosi ke jenjang berikutnya. Promosi di jalur fungsional sifatnya lebih terbuka dan tidak terbatas. Sementara itu untuk promosi di jalur struktural dibatasi oleh jumlah posisi yang tersedia. Promosi di jalur struktural didasarkan pada penilaian kinerja pimpinan terhadap kepemimpinannya. Selain itu di LAN perlu diberikan batas masa menjabat (3-5 tahun) bagi masing-masing jenjang/eselon, hal ini untuk menjamin mengalirnya karier semua pegawai. Promosi untuk ke jenjang yang lebih tinggi juga harus mengikuti pola tertentu. Semakin tinggi jenjangnya diharapkan semakin luas wawasan yang dimiliki pegawai yang dipromosi. Untuk keperluan itu maka pola promosi harus digabung dengan pola mutasi peagwai. Untuk pejabat struktural eselon IV yang akan dipromosi ke eselon III harus pernah mutasi di 2-3 jabatan IV di satu atau dua kompartemen yang berbeda.

Demikian juga untuk pejabat struktural eselon III yang akan dipromosi ke eselon II minimal harus pernah dimutasi di 2-3 jabatan yang berbeda di dua atau tiga kompartemen yang berbeda. untuk eselon II yang strategis, misalnya di Inspektorat dan Kepala Biro harus pernah menjabat di tiga kompetemen yang ada di LAN. karena posisi

27 ini sangat strategis sehingga perlu penguasaan wawasan yang luas tentang LAN. Untuk promosi eselon II ke eselon I maka harus pernah dimutasi di 2-3 jabatan yang berbeda di tiga kompartemen dan atau pernah duduk sebagai Kepala PKP2A. Dengan pola ini diharapkan semua pejabat struktural mempunyai kemampuan yang merata dan profesional dibidangnya masing-masing.

Pola karier pegawai sebagaimana dijelaskan didepan perlu didukung dengan pola diklat pegawai. Dengan pola diklat yang terarah diharapkan dapat diperoleh hasil yang maksimal. Dalam Gambar berikut ini disajikan pola diklat pegawai LAN mendatang. Pada masa awal, CPNS diberikan diklat prajabatan yang merupakan diklat wajib untuk bisa diangkat menjadi PNS. Pada masa ini, apabila CPNS tidak lulus dalam diklat prajabatan maka dia tidak bisa diangkat menajdi PNS. Selanjutnya setelah melalui masa kerja tertentu, maksimal dua tahun peagwai dapat diikutkan dalam diklat sertifikasi supaya bisa diangkat dalam jabatan fungsional sesuai formasi yang dilamarnya. Apabila pegawai tidak lulus dalam diklat sertifikasi ini maka dia tidak bisa diangkat menjadi pejabat fungsional dan harus menempuh kembali diklat sertifikasi.

Setelah lulus diklat sertifikasi maka pegawai dapat bekerja maksimal sebagai pejabat fungsional dan menempuh karier di jalur fungsional. Berada di jalur fungsional berarti harus menguasai kompetensi teknis dan fungsional sesuai bidangnya. Apabila dalam pelaksanaan tugas tersebut dan dari penilaian kinerjanya, pimpinan melihat bahwa pegawai mempunyai peluang dan potensi untuk dipromosikan kedalam jalur struktural maka dia bisa diikutkan dalam diklat kepemimpinan sesuai jenjangnya. Diklat kepemimpinan sebaiknya diberikan sejak level terendah dari jenjang struktural (eselon IV). Karena diklat ini akan menjadi dasar dalam kariernya kedepan. Semua pejabat struktural sebaiknya menempuh semua jenjang diklat kepemimpinan dari yang terendah sampai tertinggi (level eselon IV, III, II dan I). Pengecualian untuk di unit kajian dan litbang yang memang tidak mempunyai jenjang eselon IV maka bisa langsung ke jenjang eselon III. Akan tetapi inipun harus dengan pertimbangan yang hati-hati dan profesional.

Gambar 2

Pola Diklat Pegawai LAN di Masa Mendatang

28 Setelah mencermati pola karier pegawai LAN dan pola diklatnya, berikut disajikan ulasan masing-masing tahapan dalam pengelolaan pegawai LAN kedepan. Pengelolaan pegawai LAN harus diawali dengan sebuah konsep bahwa pegawai adalah aset. Karena merupakan aset maka perlu dikelola untuk mempertahankan, memotivasi dan mempromosi supaya pegawai dapat memberikan yang terbaik dari diri mereka. Berikut disajikan ulasannya tahap per tahap.

1. Perencanaan

Perencanaan kebutuhan pegawai yang dilakukan harus merujuk pada tugas pokok yang diemban LAN. Tugas pokok yang menjadi tanggung jawab LAN adalah dibidang kajian dan diklat maka jabatan-jabatan utama yang diperlukan adalah peneliti, analis kebijakan publik (jabatan fungsional baru), widyaisawara dan dosen.

Unit kajian didukung oleh peneliti dan analis kebijakan publik sementara unit diklat didukung oleh widyaiswara dan dosen. Sementara unit sekretariat didukung dengan jabatan-jabatan lain yang relevan.

Setelah jabatan ditetapkan selanjutnya menetapkan kualifikasi yang dibutuhkan untuk masing-masing jabatan tersebut. Langkah selanjutnya adalah melakukan analisis

Diklat Prajabatan CPNS

(umum)PNS

Fungsional

Struktural

Diklat Sertifikasi JF, Diklatpim

Diklat teknis/fungsional, Diklatpim

Profesional di jalurnya atau zig zag JS-JF

29 beban kerja (ABK) dan analisis jabatan yang dilakukan dengan melibatkan unit-unit kerja terkait. Keterlibatan unit-unit kerja dalam menentukan kompetensi yang diharapkan sangat memudahkan Kepegawaian untuk menentukan kualifikasi dan persyaratan dalam rekrutmen pegawai.

2. Rekrutmen dan Seleksi

Kedepan LAN perlu memperjelas formasi-formasi jabatan yang dibutuhkannya dengan memberikan deskripsi masing-masing jabatan. Hal ini disebabkan jabatan- jabatan yang dibutuhkan oleh LAN mempunyai karakteristik yang berbeda dengan dunia luar. Seleksi yang dilakukan pada tahap awal disarankan untuk mengundang semua peserta yang lolos seleksi administrasi tanpa ada proses pembatasan (15 terbaik untuk masing-masing jabatan). Kondisi ini diharapkan bisa memperluas kesempatan LAN untuk memperoleh calon yang terbaik. Memang akan berdampak pada besarnya anggaran yang dibutuhkan, akan tetapi hal ini hanya terjadi pada tahap awal saja. Tahap selanjutnya ditetapkan dengan menetapkan ambang batas tertentu untuk masing-masing jabatan bukan dengan ranking. Sehingga calon yang diseleksi benar-benar mempunyai kompetensi yang tepat. Materi seleksi juga ditetapkan bukan hanya fokus pada knowledge saja tetapi juga menekankan pada penguasaan skill dan attitude-nya. Kondisi ini menuntut adanya psikotest dan ujian praktik untuk bisa menemukan calon yang tepat.

3. Penempatan

Penempatan pegawai baru di LAN tidak ada masalah yang serius artinya sesuai dengan formasi yang dilamar akan tetapi untuk penempatan pegawai yang baru pulang pendidikan dan pegawai lama masih ada masalah. Hal ini terkait dengan prinsip right man on the right place yang belum bisa dipenuhi. Seharusnya pegawai dinilai terlebih dahulu apa kemampuan yang dimilikinya, apakah sesuai dengan posisi atau unit kerjanya. Kemampuan yang dinilai adalah kemampuan yang dimiliki saat ini atau setelah pegawai menyelesaikan pendidikan sehingga ada kemungkinan penempatan bukan diunit yang terdahulu. Untuk itulah maka fit and proper test atau tes kesesuaian

30 harus selalu dilakukan secara rutin, baik untuk pejabat maupun pegawai. Hasilnya dimanfaatkan sebagai masukan untuk melakukan penempatan pegawai. Selama ini penempatan pegawai hanya didasarkan pada kesesuaian jenjang pendidikan, belum kepada latar belakang pendidikan dan pengalaman kerja yang dimiliki pegawai.

4. Pengembangan dan Diklat

Pola diklat sebagaimana disajikan didepan wajib menjadi acuan dalam melakukan pengembangan karier pegawai. Ditahap mana pegawai dapat dikembangkan dan apa jenis diklat yang diberikan harus mengacu pada pola diklat tersebut. Kegiatan pengembangan dan diklat pegawai tidak bisa dilepaskan dari pola karier pegawai. Keduanya harus menjadi satu kesatuan yang solid, tidak terpisahkan.

Setiap ada pengiriman pegawai untuk melakukan kegiatan pengembangan dan diklat maka pegawai tersebut diarahkan untuk masuk pada jenjang karier yang lebih tinggi dari sebelumnya. Sehingga kegiatan pengembangan dan diklat pegawai harus didahului dengan adanya training need analysis (TNA).

Kegiatan pengembangan dan diklat pegawai terkait dengan penempatan, mutasi dan promosi pegawai. Pengembangan dan diklat pegawai harus dipandang sebagai suatu kewajiban. Kegiatan pengembangan dan diklat pegawai ditawarkan per program dan pegawai bisa menyesuaikan dengan kebutuhannya masing-masing. Pemilihan program pengembangan dan diklat disesuaikan dengan kebutuhan pegawai dan kebutuhan unit. Dengan demikian setelah seorang pegawai mengikuti diklat maka kemampuan yang diperolehnya bisa dimanfaatkan secara maksimal. Kondisi ini menuntut Bagian kepegawaian untuk menyiapkan daftar program diklat yang ditawarkan untuk satu tahun penyelenggaraan. Apabila jumlah peminatnya sesuai kuota maka bisa diselenggarakan dan apabila peserta belum memenuhi kuota maka bisa ditunda untuk penyelenggaraan tahun berikutnya.

5. Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja pegawai LAN menjadi satu hal yang amat penting karena selama ini penilaian kinerja dengan DP3 tidak mampu memotret kinerja nyata

31 pegawai. Pegawai LAN yang berprestasi dan pegawai LAN yang tidak disiplin, tidak mampu bekerja tidak ada bedanya. Reward and punishment tidak mampu ditegakkan karena tidak ada ukuran yang jelas terkait kinerja pegawai. Setiap empat tahun sekali semua pegawai tanpa kecuali naik pangkat dan golongan karena penilaian DP3 hanya sebatas seremonial saja. Kondisi ini harus diubah dengan menyusun satu instrumen penilaian kinerja yang valid, transparan dan akuntabel.

Tim peneliti memberikan satu konsep penilaian kinerja hasil kajian Pusat KKSDA yang sudah dikembangkan sejak tahun 2000. Instrumen ini terus dikembangkan sehingga menjadi satu instrumen yang fixed untuk memotret kinerja nyata pegawai.

a. Aspek Penilaian

Merupakan unsur utama yang dapat mewakili dari beberapa unsur penilaian kinerja yang ada sesuai dengan kebutuhan penilaian. Disebut unsur utama sebab unsur ini pada akhirnya secara gradatif akan diturunkan menjadi indikator dan parameter penilaian kinerja.

Contoh : Target kinerja, tindak lanjut, pengembangan dan lain-lain b. Indikator Penilaian

Merupakan turunan dari aspek penilaian yang menunjukkan dimensi substansial, mengacu pada aspek penilaian. Jumlah indikator penilaian dapat lebih dari satu namun juga tidak harus banyak tergantung kebutuhan penilaian.

Contoh : Aspek target kinerja dapat diturunkan indikator penilaiannya sebagai berikut:

- Kuantitas atau jumlah pekerjaan yang dapat diselesaikan pada jangka waktu tertentu,

- Kualitas atau mutu dari hasil pelaksanaan tugas atau pekerjaan yang dibebankan kepada pegawai.

c. Parameter Penilaian

Merupakan dimensi penilaian yang mengandung pernyataan bersifat operasional sebagai dasar penilaian. Parameter penilaian diturunkan dari indikator penilaian yang telah disusun sebelumnya dan memiliki derajat substansi yang lebih terukur secara kualitatif sebagai dasar dalam pemberian penilaian kinerja pegawai.

32 Contoh : Indikator penilaian : Kuantitas atau jumlah pekerjaan yang dapat diselesaikan pada jangka waktu tertentu, dapat disusun parameter penilaian sebagai berikut :

- Menyelesaikan pekerjaan melebihi jumlah target yang ditetapkan,

- Menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan jumlah target yang ditetapkan, dst.

Di dalam penilaian kinerja ini setidaknya terdapat empat aspek penilaian kinerja utama yang menjadi dasar bagi proses justifikasi penilaian kinerja pegawai. Keempat aspek tersebut kemudian diturunkan menjadi indikator dan parameter penilaian yang sifatnya lebih operasional guna memberikan arah bagi pegawai untuk mencapai kinerjanya sesuai dengan harapan organisasi. Dan tambahan satu aaspek kepemimpinan bagi pejabat struktural. Secara lengkap aspek utama dan indikator penilaian dalam penilaian kinerja ini adalah sebagai berikut :

a. Target kerja, yaitu hasil pencapaian yang diharapkan dalam pelaksanaan tugas dan pekerjaan yang dibebankan kepada pegawai berdasarkan kemampuan yang dimilikinya. Target kerja ini terdiri dari dua indikator, yaitu :

- Kuantitas atau jumlah pekerjaan yang dapat diselesaikan dalam jangka waktu tertentu,

- Kualitas atau mutu dari hasil pelaksanaan tugas atau pekerjaan yang dibebankan kepada pegawai.

b. Tindak lanjut, yaitu aspek penilaian yang didalamnya terdapat indikator-indikator yang terkait dengan komitmen pegawai menindaklajuti umpan balik yang diberikan pada saat kegiatan pembimbingan dan reviu kinerja. Indikator-indikatornya adalah : - Kemauan untuk untuk menindaklanjuti saran hasil pembimbingan dan reviu

kinerja,

- Kemampuan untuk menindaklanjuti saran pembimbingan dan reviu kinerja, - Kesempatan untuk menindaklanjuti saran pembimbingan dan reviu kinerja.

c. Pengembangan pegawai adalah aspek penilaian yang didalamnya terdapat indikator-indikator pengembangan diri dan inovasi. Aspek pengembangan mendeskripsikan sejauhmana kemampuan pegawai dalam mengembangkan dirinya dalam rangka menjawab tantangan pekerjaan. Inovasi adalah kemampuan pegawai