TUGAS MANAJEMEN STRATEGI MENGENAI MENGEL

TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

MENGENAI MENGELOLA PERUBAHAN

STRATEGIS

Disusun Oleh:

Wulan Ningsih S 12.30.0107 Valentina Anastasia PS 12.30.0211 Mizheel Verhoeven 12.30.0235 Jenny Christyani 12.30.0251

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS PROGRAM STUDI MANAJEMEN UNIVERSITAS KHATOLIK SOEGIJAPRANATA

Tujuan dan Konteks

Di dalam bab 10 ini membahas tentang mengelola perubahan strategis yang memiliki tiga tujuan yaitu :

1. Memeriksa peranan potensial untuk fungsi manajemen sumber daya manusia yang berkaitan dengan perubahan organisasi strategis.

2. Merubah sifat dari kunci mengenai aspek dan proses perubahan organisasi yang diuraikan.

3. Bertujuan untuk membentuk praktek implikasi yang di anggap

Menurut Caldwell pada tahun 2001 telah mengamati bagaimana cara strategis dalam berinvestasi, jarang sekali di bebankan kepada manusia dengan alasan mengenai sumber daya manusia yang muncul.

Menurut Whittington dan Mayer pada tahun 2002 menyatakan bahwa hal-hal yang tidak penting akan menjadi lebih penting, begitu juga dalam peran fungsi MSDM yang merupakan pusat untuk keberhasilan dalam perubahan dan mengulangi melalui knock-on efek yang terletak pada budaya organisasi dalam gaya kepemimpinan dan menyukseskan manajemen senior melalui para perekrutan staff, retensi, karir, penghargaan, pelatihan, dan ketrampilan.

Mereka mengatakan tentang pemimpin perubahan organisasi yang harus di ulang dan perlu mencakup :

1. Tindakan dan berorientasi pada hasil.

2. Mampu memiliki banyak peran dan dari visioner ke penyelanggara untuk para pelobi. 3. Kritis terhadap diri sendiri dan gelisah dalam mencari perbaikan.

4. Keterlibatan dalam interaksi yang kolegial untuk melintasi batas-batas. 5. Politik yang sensitif mencerminkan tidak termotivasi politik.

Tipologi

Definisi konsep manajemen sumber daya manusia strategis berkontras dengan fungsi tradisional personil secara konsisten yang menekankan pada fungsi dalam perubahan organisasi.

Menurut Storey pada tahun 1992 mencirikan bahwa peran strategis memiliki perubahan yang berorientasi dari sumber daya manusia, agen perubahan yang memiliki kontras dengan fungsi peran personil stereotip sebagai penasehat yang ditinjau dalam bentuk tipologi sebelumnya, peran personil termasuk ‘petugas karya’, ‘ kontrak manajer’, ‘dan arsitek.

Menurut Tyson pada tahun 1995 berpendapat bahwa langkah perubahan untuk menciptakan peluang dalam fungsi manajemen sumber daya manusia yang inisiatif untuk berkontribusi dengan perubahan yang besar.

Menurut Ulrich pada tahun 1998 berpendapat bahwa fungsi membutuhkan agenda baru dengan memiliki empat komponen yang berkompetensi dalam manajemen perubahan khusunya penting untuk keberhasilan pada karir sumber daya manusia yang profesional. Keempat komponen tersebut adalah :

1. Mitra strategis bekerja dengan manajer lini dalam pelaksanaan strategi.

2. Ahli administrasimenawarkan keahlian untuk mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas.

3. Juara karyawan mewakili keprihatinan staff dan bekerja untuk meningkatkan kontribusi kinerja karyawan.

4. Agen transformasiterus menerus mengembangkan kapasitas untuk perubahan.

Ada empat jenis agen perubahan antara lain sebagai berikut:

1. Juara : Eksekutif senior yang memipin dengan inisiatif dalam manajemen sumber daya manusia dan kebijakan perubahan.

2. Adapter : Manajer menengah yang membangun dukungan untuk perubahan, menerjemahkan visi ke dalam tindakan.

3. Konsultan : spesialis dan konsultan eksternal yang melaksanakan proyek diskrit, 4. Sinergis : manajer senior dan konsultan eksternal yang mengkoordinasikan dan

mengintegrasikan beberapa inisiatif dalam perubahan

aspirasi banyak anggota yang berkaitan dengan peran juara didalam perubahan strategis dengan skala yang besar.

Dennis et al pada tahun 2001 menjelaskan peran konstelasi dalam kepemimpinan mendorong perubahan besar. Berbagai komentator telah kritis dalam angka transformasional dan menggambarkan mereka berbahaya. Peran manajemen sumber daya manusia dari perspektif ini berkonsekuensi pada transformasi organisasi yang terus berulang dapat mengakibatkan stres, kehilangan inisiatif yang berpotensi merusak efektivitas individu dan organisasi.

Literatur generik atau lembaga perubahan menggunakan dua pengamatan yang sangat signifikan yaitu Pertama, analisis agen perubahan (atau perubahan pemimpin) peran dan kompetensinya tidak muncul dan harus menganalisis informasi yang terkait dengan perubahan atau peran, fungsi manajemen sumber daya manusia. Kedua, berpotensi dalam kontroversial politik

Tabel 10.1 Perubahan Peran Lembaga

Inisiator : ide-ide orang, Heatseeker, proyek atau proses 'juara'

Mensponsori : penerima utama, orang fokus, proyek atau proses 'wali'

Agen/ didorong : dipromosikan, alat, memberikan proses atau 'manajer proyek'

Subversif : berusaha untuk mengalihkan, mengeblok, mengganggu dan menolak

Penumpang : dilakukan bersama oleh perubahan

Penonton : menonton sesekali orang lain untuk mengubah

Korban : menderita dari perubahan yang diperkenalkan oleh orang lain

Paramedis : membantu orang lain melalui trauma perubahan

Keterampilan agen perubahan dalam mempengaruhi, membujuk, negosiasi, dan memanipulasi orang lain dalam menerima, jika tidak menyambut, proposal perubahan tidak tampak diakui sebagai signifikan terhadap perubahan fungsi manajemen sumber daya manusia strategis yang berorientasi.

Literatur perubahan organisasi besar terfragmentasi, dan sulit untuk meringkas karena beberapa alasan (Iles dan Sutherland, 2001). Pertama, mengandung kerja dari berbagai perspektif teoritis dan praktis, ada beberapa literatur. Kedua, berkontribusi selama lima atau enam dekade terakhir, karya terbaru belum tentu mengurangi relevansi, bunga, atau nilai sebelum pada pekerjaan. Ketiga, bukti yang menarik dari berbagai pengaturan organisasi, menggunakan berbagai metodologi dengan berbagai tingkat ketelitian, dan sulit untuk mencapai kesimpulan yang digeneralisasikan

Masalah kausalitas ini diperburuk oleh dua orang yang mengatur masalah. Pertama, perubahan sederhana sering pada multidimensi, baik di alam dan hasil pada kausalitas yang sulit untuk membangun dalam pengaturan. Kedua, perubahan organisasi biasanya terlibat berbagai banyak pemangku kepentingan yang mungkin memiliki pandangan berbeda dari sifat masalah, solusi yang tepat dan hasil yang diinginkan ini menghasilkan masalah dari kriteria yang digunakan.

Dua perspektif yang sangat berbeda dari perubahan organisasi saat ini berpengaruh. Dijelaskan oleh Collins (1998) sebagai panduan atau langkah untuk mengubah implementasi seperti label yang menyediakan jumlah besar dalam daftar bernomor. Salah satu yang paling banyak dikutip dari panduan ini adalah bahwa dikembangkan oleh Kotter (1995) resep memiliki delapan bahan: membangun rasa yang kuat untuk membentuk koalisi pemandu, menciptakan visi berkomunikasi, memberdayakan orang lain untuk bertindak pada visi, rencana dan menciptakan kemenangan jangka pendek, mengkonsolidasikan perbaikan dan menghasilkan lebih banyak perubahan, dan akhirnya melembagakan pendekatan baru

Gustafson dkk. (2003) mengembangkan resep untuk memprediksi keberhasilan perubahan organisasi, mengidentifikasi 18 bahan di bawah enam pos : solusi, keputusan adopsi, link eksternal, dukungan struktural, organisasi dan kesiapan sesorang dalam agen perubahan secara luas jika mereka hadir, maka perubahan mungkin lebih menjadi sukses.

mengesankan dalam hal lain. Fungsi kontribusi untuk perubahan strategis telah diperkuat oleh bukti yang menghubungkan kebijakan dan praktik sumber daya manusia untuk kinerja organisasi.

Huselid (1995) mengidentifikasi adanya praktek-praktek yang terdapat dalam dua kategori mengenai keterampilan,struktur,motivasi yang berurutan antara lain sebagai berikut :

1. Keterampilan karyawan dan struktur organisasi

Program berbagi informasi

Analisis pekerjaan

 Penunjukkan internal posting dipromosikan

 Survei sikap tenaga kerja

 kualitas program kehidupan kerja, lingkaran kualitas dan tim partisipatif;

Insentif perusahaan dan rencana bagi hasil

Jam pelatihan per karyawan;

Prosedur pengaduan formal dan sistem penyelesaian keluhan

Pengujian lapangan kerja bagi karyawan baru

2. Motivasi karyawan

Penilaian kinerja untuk menentukan reward keuangan

Penilaian kinerja formal

Promosi berdasarkan prestasi atau peringkat kinerja, bukan senioritas

Jumlah pelamar yang memenuhi kualifikasi yang paling sering direkrut.

 Organisasi yang menggunakan praktek kinerja yang tinggi pada tingkat produktivitas yang lebih tinggi dan kinerja keuangan

 Organisasi yang menggunakan praktek kinerja tinggi dalam keterampilan karyawan dan struktur organisasi memiliki kategori pergantian karyawan yang lebih rendah

 Proporsi signifikan berdampak dari praktek kinerja tinggi pada kinerja keuangan karena untuk menurunkan perputaran tenaga kerja, produktivitas yang tinggi, atau keduanya.

Pfeffer (1998) berpendapat sama bahwa praktek sumber daya manusia dapat meningkatkan saham organisasi dan nilai pasar melalui keuntungan karyawan dari bagian produksi dengan tujuh kebijakan manajemen orang yaitu:

1. Penekanan pada keamanan kerja;

2. Merekrut orang yang tepat di tempat pertama; 3. Desentralisasi dan kerja tim swakelola;

4. Upah tinggi dikaitkan dengan kinerja organisasi; 5. Investasi yang tinggi dalam pelatihan karyawan; 6. Mengurangi perbedaan status;

7. Berbagi informasi di seluruh organisasi.

Faktor utama dalam perspektif Huselid antara lain:

1. Pengembangan keterampilan melalui akuisisi dan pengembangan keterampilan karyawan, seleksi, induksi, pelatihan dan penggunaan sistem penilaian kinerja.

2. Pekerjaan melalui desain pekerjaan yang termasuk fleksibilitas keterampilan, tanggung jawab pekerjaan, variasi, dan penggunaan tim.

Temuan utama adalah sebagai berikut:

 Kepuasan kerja tinggi secara keseluruhan dan komitmen organisasi secara positif terkait dengan profitabilitas perusahaan yang tinggi

 Budaya organisasi menunjukkan kepedulian terhadap pengembangan keterampilan karyawan dan kesejahteraan yang terkait dengan produktivitas tinggi dan profitabilitas;

 Praktek manajemen sumber daya manusia adalah prediksi yang baik untuk kualitas penekanan kinerja, strategi perusahaan, kecanggihan teknologi dan investasi dalam penelitian dan pengembangan berkontribusi lemah untuk produktivitas dan profitabilitas.

Ferris et al. (2000, p 30.) Mendefinisikan Keterampilan Politik sebagai:

Gaya konstruk antarpribadi yang menggabungkan kecerdasan sosial dengan kemampuan untuk berhubungan baik, dan sebaliknya menunjukkan perilaku situasional sesuai dengan cara menarik dengan menginspirasi kepercayaan, ketulusan, dan keaslian. Politisi organisasi terampil sehingga mungkin harus menyamarkan niat melayani diri sendiri untuk menghindari cap sebagai 'politik', bahkan mereka akan memberikan perusahaan gain. Fungsi tradisional dalam manajemen sumber daya manusia tidak hanya memiliki kekuatan organisasi, tetapi juga telah diduga dan tidak mau terlibat dengan politik dalam organisasi.

Tabel 10.2 Taktik Politik

menyembunyikan informasi untuk membuat orang lain terlihat tidak tau

Pengkambinghitaman (Scapegoating)

kesalahan melalui faktor eksternal, atau seorang individu tertentu

Aliansi (Alliances) melakukan penawaran rahasia dengan orang lain yang berpengaruh untuk membentuk massa kritis, organisasi rahasia, untuk memenangkan dukungan untuk dan untuk kemajuan proposal

Jaringan (Networking) Untuk meningkatkan inisiatif ke agenda manajemen senior dalam meningkatkan visibilitas

Aturan main (Rule games) Menggunakan waktu yang salah dengan argumen yang tidak bisa konsisten

Masalah jual (Issue selling) kemasan, penyajian, dan mempromosikan rencana serta ide-ide dengan cara membuat mereka lebih menarik bagi sasaran

Positioning beralih dan memilih peran di mana satu berhasil dan terlihat; menghindari proyek yang gagal

Trik kotor (Dirty tricks) Untuk pemerasan, memata-matai orang lain, merusak dan menyebarkan desas-desus palsu

Peran tipologi adalah alat analisis yang berguna, keterampilan dan perilaku yang berbeda diperlukan dalam peran yang berbeda (meskipun mereka mungkin dipegang oleh orang yang sama), peran tipologi adalah alat politik dengan konsekuensi praktis yang menarik dalam mendorong pertanyaan yang jelas pada posisi atau jabatan

Dengan asumsi satu yang memiliki pilihan, pola posisi yang satu mengadopsi memiliki implikasi yang signifikan, bukan hanya untuk beban kerja saat ini tetapi juga untuk reputasi pribadi pengembangan keterampilan, prospek karir dan kemampuan untuk terus mempengaruhi organisasi dengan cara salah untuk menjadi yang diinginkan.

Masalah Jual atau Issue Selling

Jika fungsi manajemen sumber daya manusia memiliki suatu untuk dijual, namun hal ini tidak akan terjadi karena ada bukti pendukung yang baik, pemasaran yang baik juga diperlukan peran bukti dalam difusi inovasi dan perubahan organisasi yang bermasalah pada produk dan ide- ide yang jarang diterima hanya karena memiliki bukti penelitian untuk mendukung mereka.

(Pfeffer, 1992, hal. 31).

Sebelum saya menjabat sebagai konsultan untuk Kennedy, saya percaya bahwa kebanyakan akademisi mempuyai proses pengambilan keputusan pada sebagian intelektual dan semua orang harus berjalan ke kantor Presiden dan meyakinkan dia tentang kebenaran dari satu tampilan. Pada perspektif ini seseorang dapat menyadari bahwa bahaya karena banyak diadakannya.

Faktor intrepretasi termasuk masalah atribut dari desain organisasi yang terlibat pada budaya dan ketersediaan yang berasal dari tekanan eksternal sumber daya atau kesepakatan yang mendapat sedikit perhatian ketika mereka berada di posisi yang tidak mengakui penyebab dari masalah atribut yang mungkin di luar kendali mereka.

Langkah Pengemasan:

1. Menyajikan

 Usulan terus menerus mengangkat masalah berkali-kali selama periode dalam mempersiapkan target untuk proposal yang lebih lengkap

 Membuat perubahan yang muncul dengan memotong atau membingkah ide-ide yang cocok kedalam komponen untuk membuat target potensial.

2. Menggabungkan

 Mengikat masalah profitabilitas, pangsa pasar, citra organisasi;  Mengikat masalah pada isu kunci keprihatinan yang berkonstituen. 3. Keterlibatan bergerak

 Keterlibatan target, mengetahui siapa melibatkan dan kapan  Melibatkan manajemen senior dalam mendukung ide-ide  Kliring ide dengan atasan langsung

 Melibatkan kolega dan departemen lain dalam mendukung ide-ide  Melibatkan orang luar, seperti konsultan untuk mendapatkan kredibilitas  Menyesuaikan masalah jual kepada para pemangku kepentingan

 Menggunakan komite formal dan satuan tugas untuk melegitimasi masalah  Menciptakan sebuah gugus tugas dengan keanggotaan yang beragam. Proses bergerak

1. Formalitas

 memutuskan tingkat formalitas dalam masalah-selling 2. Persiapan

 Mengumpulkan informasi latar belakang pada konteks sebelum menjual, mempersiapkan orang-orang untuk mendukung ide ketika saatnya tiba;

 Hubungan pemahaman sosial, jaringan organisasi, dan tujuan strategis dan prioritas.

3. Pemilihan waktu

 Menjadi gigih melalui proses masalah yang panjang

 Penginderaan ketika menahan dan kapan harus bergerak maju berdasarkan tingkat dukungan

 dan melibatkan orang lain yang relevan pada tahap awal

Kesimpulannya meskipun implikasi sumber daya manusia organisasi adaptif, dan bukti akumulasi mengenai dampak kebijakan sumber daya manusia dan fungsi yang jarang muncul untuk berada di garis depan perubahan organisasi strategis.