Pada Dinas Energi Dan Sumber Daya Mineral
Kabupaten Kuantan Singingi
ADI RAHMAT
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Riau (STIE-RIAU)
Jln. HR. Subrantas 57 Panam Pekanbaru 28293 Telp. (0761) 63237 E-mail : a_rahmat0786@yahoo.com
Abstract: This study is useful to determine the factors that affect the performance of em-ployees ( Case Study at the Department of Energy and Mineral Resources Regency Kuantan Singingi ). Factors that affect the performance of employees is personal factors, factors Lead-ership, Team factors, system factors, and Contextual factors. Summary table of the model can be seen the value of R Square indicates that personal factors, Leadership factors, team fac-tors, system facfac-tors, and Contextual factors on the performance of as big as 69.6 % , while the remaining 30.4 % is influenced by variables / factors outside research. Where the value of R = 0.834 that is to say a strong contribution value of personal factors, Leadership factors, team factors, system factors, and Contextual factors on the performance that is equal to 83.4 %. And it also can be seen that the constant (α) of 4.915, the coefficient β1 of 0.628, β2 coef-ficient of 0.695, 0.119 coefcoef-ficient β3, β4 coefcoef-ficient of -0 .433, and β5 coefcoef-ficient of 0.061, so it can be displayed in the form of the equation Y = 4.915 0.695 + 0.628 X1 + X2 + X3 0.119 - 0.433 0.061 X4 + X5. Personal factors, Leadership factors, team factors, system fac-tors, and Contextual factors on the performance simultaneously showed sig. 0.000 ( < 0.05 ) at level α = 5 %. This shows that there is a significant relationship between personal factors, Leadership factors, team factors, system factors, and Contextual factors to variable perfor-mance.
Keywords: personal factors, leadership factors, team factors, system factors, Contextual factors and performance.
Tantangan yang semakin lama semakin dekat kehadapan mata kita adalah era globalisasi yang juga dikenal dengan pasar bebas. Untuk mengantisipasi persaingan, peluang dan tantangan tersebut, maka Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Kabupaten Kuantan Singingi melalui Undang-Undang Nomor 32 tahun 2004 yaitu diserahkannya sebagian kewenangan Pemerintah Pusat kepada Pemerintah Daerah. Tidak dapat dipungkiri setiap organisasi perlu memiliki kemampuan untuk meningkatkan kinerja.
Pentingnya sumber daya manusia ini se-bagaimana yang dikatakan Zainun (2001:1) bahwa di antara segala sumberdaya yang tersedia dalam suatu organisasi, maka sum-ber daya manusialah yang merupakan unsur penentu kehidupan dalam setiap orgnisasi.
Dalam hal ini tidak dapat dipungkiri bahwa
manusia sebagai sumber daya merupakan faktor utama yang penting dan penentu un-tuk pencapaian tujuan organisasi. Karena ini disebabkan manusia adalah perencana, peng-gerak, pelaksana dalam suatu orgnisasi. Un-tuk itu diperlukan manusia sebagai pekerja yang mempunyai tingkat kinerja yang tinggi agar mampu mencapai tujuan organisasi.
terstruktur, selanjutnya harus mampu men-ciptakan suasana kerja yang hangat, ramah, bersahabat dan selalu mengikuti perkemban-gan informasi yang berkaitan denperkemban-gan bidang pekerjaan yang ditekuni. Apabila seorang pe-gawai telah memenuhi kriteria tersebut di atas, diharapkan akan memberikan hasil kerja yang optimal. Setiap pegawai perlu menge-tahui tujuan organisasi secara jelas dalam melaksanakan tugas, karena tujuan tersebut dapat membangkitkan motivasi dalam diri seseorang.
Wirawan (2009) menyatakan bahwa kin-erja pegawai merupakan sinergi dari sejum-lah faktor yaitu faktor internal pegawai, fak-tor lingkungan internal organisasi dan fakfak-tor lingkungan eksternal organisasi. Faktor-fak-tor internal pegawai bersinergi dengan fakFaktor-fak-tor lingkungan internal organisasi dan faktor lingkungan eksternal organisasi dalam mem-pengaruhi perilaku kerja pegawai yang ke-mudian akan mempengaruhi kinerja pegawai yang bersangkutan. Yeo dan Neal (2004) dalam Hailesilasie (2009) menyatakan bahwa faktor internal pegawai merupakan faktor yang lebih dominan dalam mempengaruhi kinerja pegawai. Selanjutnya, Robins (1996) dalam Hailesilasie (2009) menyatakan bahwa kinerja individu dapat dipengaruhi oleh fak-tor-faktor intra personal yang meliputi moti-vasi, persepsi peranan dan kemampuan/ kom-petensi individu yang bersangkutan.
Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Kabupaten Kuantan Singingi merupakan se-bagai salah satu lembaga pelayan masyarakat yang secara langsung melayani dalam bidang energi dan sumber daya mineral yang ha-rusnya mampu mempersembahkan kinerja yang terbaik kepada masyarakat. Dalam hal ini, Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Kabupaten Kuantan Singingi telah mem-berikan program pendidikan dan pelatihan kepada pegawainya demi meningkatkan kin-erja dan menunjukan eksistensinya kepada masyarakat. Hal ini terbukti dengan pem-berian program pendidikan dan pelatihan pada pegawainya, salah satunya dibidang pertambangan energi.
Adapun pendidikan dan pelatihan yang dilakukan oleh pegawai Dinas energi dan
Sumber Daya Mineral Kabupaten Kuantan Singingi dapat dilihat pada Tabel 1 berikut ini :
Tabel 1 Pendidikan dan Pelatihan yang dii-kuti Pegawai Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Kabupaten Kuantan Singingi Tahun 2007 -2013
No Jenis Pendidikan dan Pelatihan Jumlah Mengikuti
Tahun 2007
1. Pendidikan dan Pelatihan Calon Penyidik Pegawai Negeri Sipil
1
2. Pelatihan dan Pendidikan Penilaian AMDAL 1
Tahun 2008
1. Pendidikan dan Pelatihan Pengenalan Teknik
Pertambangan Bagi Aparat Non Teknis 1
Tahun 2009
1. Pelatihan Akuntansi dan Pelaporan APBD Berdasarkan PERMENDAGRI Nomor. 59 Tahun 2007
1
2. Pendidikan dan Pelatihan Analisa Conto Batubara 1 3. Pendidikan dan Pelatihan Teknologi Mineral dan
Batubara
1
4. Pelatihan dan Penyusunan Anggaran Kerja Berdasarkan PERMENDAGRI Nomor. 59 Tahun 2009
1
5. Bimbingan Teknis Keahlian Pengadaan Barang dan Jasa
1
6. Pendidikan dan Pelatihan Teknis Pengenalan dan Pemeliharaan serta Perakitan Listrik Tenaga Surya (PLTS)
1
7. Pendidikan dan Pelatihan Pengawasan Air Bawah Tanah
1
Tahun 2010
1. Pendidikan dan Pelatihan Tambang Bawah Tanah 1 2. Pendidikan dan Pelatihan Ketenagalistrikan dan
Energi Terbarukan 1
Tahun 2011
1. Pelatihan Singkat Operasional Total Stations 1
Sumber : Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral, 2007-2013
Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa ada 19 jenis pelatihan yang telah diikuti oleh pegawai Dinas Energi dan Sumber daya Min-eral Kabupaten Kuantan Singingi dari Tahun 2007 sampai dengan tahun 2013 dan setiap pegawai memperoleh kesempatan untuk mengikuti jenis pelatihan sesuai bidang dan tugas yang dikerjakannya.
ini:
Tabel 2 Jumlah Pegawai yang Mengikuti Pendidikan dan Pelatihan dari Tahun 2007 – 2013
No Tahun Jumlah Pegawai %
1. 2007 2 8
2. 2008 1 5
3. 2009 7 29
4. 2010 2 8
5. 2011 7 29
6. 2012 2 8
7. 2013 3 13
Sumber : Sumber Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral, 2007 – 2013
Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa tahun 2007 jumlah pegawai yang mengikuti Pendidikan dan Pelatihan 2 orang dengan persentase 8%, tahun 2008 jumlah pegawai yang mengikuti Pendidikan dan pelatihan 1 orang dengan persentase 5%, tahun 2009 jumlah pegawai yang mengikuti Pendidikan dan Pelatihan 7 orang dengan persentase 29%, tahun 2010 jumlah pegawai yang mengikuti Pendidikan dan Pelatihan 2 orang dengan persentase 8%, tahun 2011 jumlah pegawai yang mengikuti Pendidikan dan Pelatihan 7 orang dengan persentase 29%, tahun 2012 jumlah pegawai yang mengikuti Pendidikan dan Pelatihan 2 orang dengan persentase 8%, dan tahun 2013 jumlah peg-awai yang mengikuti Pendidikan dan Pelati-han 3 orang dengan persentase 13%.
Menurut Prawirosentono dalam Sinam-bela (2006:137), mengatakan bahwa “kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh pe-gawai atau sekelompok pepe-gawai dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggungjawab masing-masing, dalam upaya mencapai tujuan organisasi
bersangkutan secara legal, tidak melang-gar hukum dan sesuai dengan moral dan etika”.
Menurut Rivai dan Basri dalam Achmad. A (2009:42) mengatakan bahwa “kinerja adalah hasil atau tingkatan keberhasilan sese-orang secara keseluruan selama periode ter-tentu dalam melaksanakan tugas diband-ingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu telah disepakati bersama”.
Kinerja menurut Iskandar (2005:102) adalah : “Suatu kemampuan dan keahlian
seseorang dalam memahami tugas dan fungsinya dalam bekerja”.
Sedangkan Mangkunegara (2000:67) berpendapat bahwa yang dimaksud dengan kinerja (prestasi kerja) adalah : “Hasil kerja secara kualitas yang dicapai oleh seorang pe-gawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya”.
Kinerja juga merupakan alat ukur ma-najemen yang digunakan untuk menilai ting-kat pertanggungjawaban seseorang dalam melakukan tugasnya (Wittaker dalam Ach-mad. A, 2009:42).
Hadari Nawawi juga menyatakan pengertian kinerja dalam handouts evaluasi dan manajemen kinerja, kinerja adalah energi penggerak dalam bekerja, yang bersumber dari tiga domain yg terdapat dalam perpaduan fifik dan psikis manusia sbb :
1. Domain Kognitif (Pengetahuan, Pema-haman, Ana lisis, Sintesis, Aplikasi dan Evaluasi atau Kecerdasan Intelektual (kinerja untuk berprestasi dan bersaing dalam meraih sukses).
2. Domain Afekif – Kecerdasan Emo-sional/ Sosial – Ke cerdasan Enterpre-neur – Kecerdasan Adversitas dan Ke-cerdasan Spiritual. (kinerja untuk berprestasi melalui kerjasama dalam me-raih sukses).
3. Domain Psiko Motor (Gerak motorik/ fisik sebagai kinerja yang digerakan oleh kedua doman tsb di atas) khususnya da-lam bekerja yang diwujudkan berupa perilaku Un-Skill – Skill – Ahli/ Profe-sional – Spesialis – Super Spesialis. Menurut Lavasque dalam Handouts Hadari Nawawi (2010:38), Kinerja adalah (a) segala sesuatu yang dikerjakan seseorang (b) sesuatu yang dicapai, (c) Prestasi atau hasil dalam melaksanakan fungsi suatu pekerjaan.
Kemampuan merupakan suatu unsur pelaksana kerja yang diperlukan untuk memungkinkan para pegawai bekerja dengan cara tertentu yang mengandung berbagai unsur seperti keterampilan manual dan intelektual. Unsur ini juga mencerminkan, latihan dan pengalaman yang dituntut sesuai rincian kerja. Selain itu kinerja pegawai juga dipengaruhi oleh lingkungan dan iklim organisasi. Faktor-faktor lingkungan yang berpengaruh terhadap kinerja pegawai antara lain : budaya, politik, ekonomi, teknologi dan sosial. Pengaruh itu dapat bersifat langsung ataupun tidak langsung.
Berpijak pada pengukuran konsep tersebut maka dalam penelitian ini pengukuran kinerja mengacu pada kualitas, kuantitas dan ketepatan waktu menjadi satu pengukuran yaitu kecakapan (kemampuan) pegawai dalam melaksanakan tugas (pekerjaan).
Menurut A.Dele Timple dalam Anwar Prabu Mangkunegara (2005:15) menyatakan bahwa faktor-faktor kinerja meliputi faktor internal dan faktor eksternal, sebagai berikut: 1. Faktor Internal
Faktor Internal (dispositional) yaitu fak-tor-faktor yang dihubungkan dengan sifat-sifat seseorang, misalnya kinerja seseo-rang baik disebabkan karena mempunyai kemampuan tinggi dan seseorang itu mempunyai tipe pekerja keras, sedangkan seseorang mempunyai kinerja jelek dise-babkan orang tersebut mempunyai ke-mampuan rendah dan orang tersebut tidak memiliki upaya-upaya untuk memperbaiki kemampuannya.
2. Faktor Eksternal
Faktor eksternal yaitu faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang yang be-rasal dari lingkungan seperti perilaku, si-kap dan tindakan-tindakan rekan kerja, bawahan dan pimpinan, fasilitas kerja dan iklim organisasi. Faktor internal dan fak-tor eksternal ini merupakan jenis-jenis atribut yang mempengaruhi kinerja se-seorang.
Salah satu cara untuk mengkonseptu-alisasikan berbagai determinan dari kinerja diilustrasikan dalam gambar berikut ini;
Seperti yang dapat dilihat dari gambar tersebut, kinerja pekerjaan mungkin dipan-dang sebagai fungsi kapasitas untuk berki-nerja, kesempatan berkiberki-nerja, dan kemauan untuk berkinerja. Kapasitas untuk berkinerja berhubungan dengan seberapa baik ketrampi-lan, kemampuan, pengetahuan dan pengala-man individu yang berhubungan dengan pe-kerjaan. Tingkat kinerja pekerjaan yang ting-gi hanya mungkin dicapai jika seorang karya-wan tahu apa yang seharusnya dilakukan dan bagaimana cara melakukannya. Memiliki kesempatan untuk berkinerja juga merupakan faktor yang penting dalam membentuk kiner-ja. Kadang-kadang karyawan mungkin ku-rang memiliki kesempatan untuk berkinerja bukan karena peralatan yang buruk atau te-knologi yang usang, akan tetapi karena kepu-tusan yang buruk dan sikap yang kuno. Fak-tor yang ketiga, kesediaan untuk berkinerja, berhubungan dengan sejauhmana seorang in-dividu ingin ataupun bersedia berusaha untuk mencapai kinerja yang baik di pekerjaan. Dengan kata lain, faktor ini adalah motivasi. Tidak ada kombinasi dari kapasitas dan kes-empatan yang akan menghasilkan kinerja tinggi jika tidak ada tingkat motivasi atau keinginan untuk berkinerja. (Ivancevich, dkk, 2006, 143-144).
Kinerja seseorang (performance) dipengaruhi oleh 3 faktor yaitu (Gibson,1997):
1. Faktor individual yang terdiri dari: a. Kemampuan dan keahlian b. Latar belakang
c. Demografi
2. Faktor psikologis yang terdiri dari: a. Persepsi
e. Motivasi
3. Faktor organisasi yang terdiri dari: a. Sumber daya
b. Kepemimpinan c. Penghargaan d. Struktur e. Job design
Sedangkan menurut Armstrong dan Baron faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja yang kutip oleh Wibowo (2009:99), yaitu:
1. Personal factors, ditunjukkan oleh tingkat keterampilan, kompetensi yang dimiliki, motivasi, dan komitmen individu.
2. Leadership factors, ditentukan oleh kualitas dorongan, bimbingan, dan dukungan yang dilakukan manajer atau
team leader.
3. Team factors, ditunjukkan oleh kualitas dorongan yang diberikan oleh rekan sekerja.
4. System factors, ditunjukkan oleh adanya sistem kerja dan fasilitas yang diberikan organisasi.
5. Contextual factors, meliputi tekanan atau preasure terhadap kondisi lingkungan internal dan eksternal organisasi.
Menurut Wibowo (2009:59-60), sasaran kinerja mencakup unsur-unsur sebagai berikut :
1. The performers, yaitu orang yang menjalankan kinerja.
2. The action atau performance, yaitu tentang tindakan atau kinerja yang dilakukan oleh performer.
3. A time element, menunjukkan waktu kapan pekerjaan dilakukan.
4. An evaluation method, tentang cara penilaian bagaimana hasil pekerjaan dapat dicapai.
5. The place, menunjukkan tempat di mana pekerjaan dilakukan.
Terdapat kurang lebih dua syarat utama yang diperlukan guna melakukan penilaian kinerja yang efektif, yaitu (1) adanya kriteria kinerja yang dapat diukur secara objektif; dan (2) adanya objektivitas dalam proses evaluasi (Gomes, 2003, 32).
Sedangkan dari sudut pandang kegunaan kinerja itu sendiri, Sondang Siagian (2002; 65) menjelaskan bahwa bagi individu penilaian kinerja berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, keletihan, kekurangan dan potensinya yang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan tujuan, jalur, rencana dan pengembangan karirnya. Sedangkan bagi organisasi, hasil penilaian kinerja sangat penting dalam kaitannya dengan pengambilan keputusan tentang berbagai hal seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan, rekrutmen, seleksi, program pengenalan, penempatan, promosi, sistem balas jasa, serta berbagai aspek lain dalam proses manajemen sumber daya manusia. Berdasarkan kegunaan tersebut, maka penilaian yang baik harus dilakukan secara formal berdasarkan serangkaian kriteria yang ditetapkan secara rasional serta diterapkan secara objektif serta didokumentasikan secara sistematik. Dengan demikian, dalam melalukan penilaian atas prestasi kerja para pegawai harus terdapat interaksi positif dan kontinu antara para pejabat pimpinan dan bagian kepegawaian
Menurut Robbins (2006:687) dalam penilaian kinerja terdapat beberapa pilihan dalam penentuan mengenai yang sebaiknya melakukan penilaian tersebut antara lain : a) Atasan langsung, semua hasil evaluasi
kinerja pada tingkat bawah dan menengah pada umumnya dilakukan oleh atasan langsumg karyawan tersebut. b) Rekan sekerja, evaluasi ini merupakan salah satu sumber paling handal dari penilaian. Alasan rekan sekerja yang tindakan dimana interaksi sehari-hari memberi pandangan menyeluruh terhadap kinerja dalam pekerjaannya. c) Pengevaluasi diri sendiri, mengevaluasi
kinerja mereka sendiri apakah sudah konsisiten dengan nilai-nilai, dengan sukarela dan pemberian kuasa.
sering dinilai.
e) Pendekatan menyeluruh, pendekatan ini memberikan umpan balik kinerja dari lingkungan penuh kontas sehari-hari yang mungkin dimiliki karyawan, yang disekitar personal, ruang surat sampai kepelanggan atasan rekan sekerja.
Hardijanto (2002:25) tentang Daftar penilaian yang ditujukan untuk pegawai negeri sipil terdiri dari beberapa hal yang menjadi perhatian khusus, yaitu:
1. Hasil Penilaian pelaksanaan pekerjaan PNS, dituangkan dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan.
2. Dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan unsur-unsur yang dinilai adalah:
a. Kesetiaan
b. Prestasi Kerja c. Tanggung Jawab
d. Ketaatan
e. Kejujuran
f. Kerjasama
g. Prakarsa, dan
h. Kepemimpinan
3. Unsur kepemimpinan hanya dinilai bagi Pegawai Negeri Sipil yang berpangkat Pengatur Muda golongan ruang II/a ke atas yang memangku suatu jabatan. 4. Nilai Pelaksanaan pekerjaan dinyatakan
dengan sebutan dan angka sebagai berikut:
a. Amat baik ...= 91 – 100 b. Baik...= 76 – 90 c. Cukup ...= 61 – 75 d. Sedang ...= 51 – 60 e. Kurang...= 50 ke
bawah
5. Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan adalah bersifat rahasia.
6. Pejabat penilai baru dapat melakukan penilaian pelaksanaan pekerjaan, apabila ia telah membawahi PNS yang bersangkutan sekurang-kurangnya 6 bulan.
7. Apabila PNS yang dinilai berkeberatan atas nilai dalam daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan, maka ia dapat mengajukan keberatan disertai dengan alasan-alasannya, kepada atasan pejabat
penilai melalui hierarki dalam jangka watu 14 hari sejak diterimanya daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan tersebut. 8. Daftar daftar penilaian pelaksanaan
pekerjaan bagi PNS yang sedang menjalankan tugas belajar, dibuat oleh pejabat penilai dengan menggunakan bahan-bahan yang diberikan oleh pimpinan perguruan tinggi, sekolah atau kursus yang bersangkutan.
9. Khusus bagi PNS yang menjalankan tugas belajar di luar negeri, bahan-bahan penilaian pelaksanaan pekerjaan tersebut diberikan oleh Kepala Perwakilan Republik Indonesia di negara yang bersangkutan.
10. Khusus PNS yang diangkat menjadi anggota DPR RI dan DPRD, bahan-bahan penilaian pelaksanaan pekerjaan tersebut diberikan oleh Ketua Fraksi yang bersangkutan.
11. DP3 bagi PNS yang diperbantukan atau dipekerjakan pada perusahaan milik negara, organisasi profesi, badan swasta yang ditentukan, negara sahabat atau badan internasional dibuat oleh pejabat penilai dengan menggunakan bahan-bahan dari pimpinan perusahaan, organisasi, atau badan yang bersangkutan.
12. Khusus bagi PNS yang diperbantukan atau dipekerjakan pada negara sahabat atau badan internasional bahan-bahan penilaian pelaksanaan pekerjaan tersebut diberikan oleh Kepala Perwakilan RI di negara yang bersangkutan.
Hipotesis dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
Ho = Tidak terdapat pengaruh Personal factors, Leadership factors, Team factors, System factors, dan Contextual factors
terhadap kinerja pegawai.
Ha = Terdapat pengaruh yang signifikan
Personal factors, Leadership factors, Team factors, System factors, dan Contextual factors terhadap kinerja pegawai.
METODE
orang. Untuk menentukan ukuran sampel dari suatu populasi, terdapat bermacam-macam cara yang dikemukakan para ahli. Pengambilan sampel dilakukan dengan teknik sampel jenuh, hal ini dilakukan karena jumlah anggota populasi relatif kecil. Jumlah sampel dalam penelitian ini sebanyak 38 orang sesuai dengan jumlah populasi.
Untuk memperoleh data dalam penelitian ini dipergunakan teknik pengumpulan data yaitu :
a. Teknik pengumpulan data kepustakaan. Teknik ini digunakan untuk mengumpulkan data mengenai teori-teori, konsep-konsep yang behubungan dengan variabel penelitian dari buku-buku dan literature yang relevan.
b. Teknik Pengumpulan Data Lapangan.
Teknik ini digunakan untuk menemukan data empirik dengan menggunakan angket/ kuesioner dengan Skala Likert. Menurut Kinnear (1988) yang dikutip dalam buku Metodologi Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis (Husein Umar, 2008:70-71), Skala Likert ini berhubungan dengan pernyataan tentang sikap seseorang terhadap sesuatu. Responden diminta mengisi pernyataan dalam skala ordinal. Skala pengukuran adalah Skala Likert yang dibagi kedalam lima, pengukuran, dimana skala pengukurannya menggunakan skala 1 sampai dengan 5 (skala likert). Dimana angka 1 mewakili Sangat Tidak Setuju (STS) sampai dengan angka mewakili Sangat Setuju (SS).
Pada penelitian ini metode yang digunakan adalah dengan menggunakan analisis regresi linier berganda dengan pengolahan data dibantu software SPSS versi 19. Adapun rumus regresi linier berganda:
Y = α +β1X1+β2X2+β3X3+β4X4+β5X5 +ε
Keterangan :
X1 : Personal factors
X2 : Leadership factors
X3 : Team factors
X4 : System factors
X5 : Contextual factors
Y : Kinerja
HASIL
Setelah data kuesioner terkumpul, maka dilakukan pengolahan data dengan bantuan komputer. Dan didapat outputnya sebagai berikut:
Tabel 2. Output SPSS Model Summary
Personal factors, Leadership factors, Team factors, System factors, dan Contextual factors terhadap Kinerja.
Sumber : Data primer, Olahan SPSS
Dari tabel Model Summary dapat di-lihat nilai R Square menunjukan bahwa
Personal factors, Leadership factors, Team factors, System factors, dan Contextual factors terhadap kinerja sebesar 69,6%, sedangkan sisanya sebesar 30,4% dipen-garuhi oleh variabel/ faktor di luar penelitian. Dimana nilai R=0,834 artinya merupakan ni-lai kontribusi yang kuat dari Personal factors, Leadership factors, Team factors, System factors, dan Contextual factors
terhadap kinerja yaitu sebesar 83,4%.
Tabel 3. Output SPSS Anova Personal factors, Leadership factors, Team factors, System factors, dan Contextual factors
terhadap Kinerja.
Sumber : Data primer, Olahan SPSS
Uji F dilakukan untuk mengetahui hubungan secara serentak, dari hasil output SPSS pada tabel 3 dapat dilihat nilai sig-nifikan Personal factors, Leadership factors, Team factors, System factors, dan Contextual factors terhadap kinerja secara simultan me-nunjukan nilai sig. 0,000 (< 0,05) pada tingkat α = 5%. Hal ini menunjukan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan antara
factors, System factors, dan Contextual factors terhadap variabel kinerja.
Tabel 4. Output SPSS Coefficients Personal factors, Leadership factors, Team factors, System factors, dan Contextual factors
terhadap Kinerja.
Sumber : Data primer, Olahan SPSS
Pada tabel coefficients Coefficients
Personal factors, Leadership factors, Team factors, System factors, dan Contextual factors terhadap kinerja, terlihat:
a. Personal factors terhadap kinerja dengan nilai signifikannya adalah sig. 0,000. Nilai sig. 0,000 < 0,05, di mana menunjukkan pengaruh yang signifikan antara Personal factors terhadap kinerja. b. Leadership factors terhadap kinerja
dengan nilai signifikannya adalah sig. 0,000. Nilai sig. 0,000 < 0,05, di mana menunjukkan pengaruh yang signifikan antara Leadership factors terhadap kinerja.
c. Team factors terhadap kinerja dengan nilai signifikannya adalah sig. 0,436. Nilai sig. 0,436 < 0,05, di mana menunjukkan tidak ada pengaruh yang signifikan antara Team factors terhadap kinerja.
d. System factors terhadap kinerja dengan nilai signifikannya adalah sig. 0,024. Nilai sig. 0,024 < 0,05, di mana menunjukkan tidak ada pengaruh yang signifikan antara System factors terhadap kinerja.
e. Contextual factors terhadap kinerja dengan nilai signifikannya adalah sig. 0,795. Nilai sig. 0,795 < 0,05, di mana menunjukkan tidak ada pengaruh yang signifikan antara Contextual factors
terhadap kinerja.
Dari tabel 4 dapat juga dilihat bahwa konstanta (α) sebesar 4,915, koefisien β1
sebesar 0,628, koefisien β2 sebesar 0,695,
koefisien β3 sebesar 0,119, koefisien β4
sebesar - 0,433, dan koefisien β5 sebesar
0,061, sehingga dapat ditampilkan ke dalam bentuk persamaan :
Y = α +β1X1+β2X2+β3X3+β4X4++β5X5
Jika diasumsikan dapat ditulis persamaan sebagai berikut :
Y = 4,915 + 0,628 X1 + 0,695 X2 + 0,119X3
-0,433X4 + 0,061 X5
Dari persamaan di atas dapat diartikan bahwa :
1. Besarnya pengaruh personal factor (X1)
terhadap kinerja sebesar 0,628, ini be-rarti apabila variabel personal factor dit-ingkatkan sebesar satu satuan variabel, maka kinerja akan meningkat sebesar 0,628 kali satuan variabel, dengan syarat variabel X2, X3, X4 dan X5 tetap, dan
apa-bila variabel personal factor dimisalkan nol (tetap), maka variabel kinerja tetap ada sebesar konstanta 0,628.
2. Besarnya pengaruh leadership factor
(X2) terhadap kinerja sebesar 0,695, ini
berarti apabila variabel leadership factor
ditingkatkan sebesar satu satuan vari-abel, maka kinerja akan meningkat sebe-sar 0,695 kali satuan variabel, dengan syarat variabel X1, X3, X4 dan X5 tetap,
dan apabila variabel leadership factor
dimisalkan nol (tetap), maka variabel kinerja tetap ada sebesar konstanta 0,695.
3. Besarnya pengaruh team factor (X3)
ter-hadap kinerja sebesar 0,119 ini berarti apabila variabel team factor ditingkatkan sebesar satu satuan variabel, maka kinerja akan meningkat sebesar 0,119 kali satuan variabel, dengan syarat vari-abel X1, X2 , X4 dan X5 tetap, dan apabila
variabel team factor dimisalkan nol (tetap), maka variabel kinerja tetap ada sebesar konstanta 0,119.
4. Besarnya pengaruh system factor (X4)
terhadap kinerja sebesar negatif 0,433, ini berarti apabila variabel system factor
apa-bila variabel system factor dimisalkan nol (tetap), maka variabel kinerja tetap ada sebesar konstanta negatif 0,433. 5. Besarnya pengaruh Contextual factor
(X4) terhadap kinerja sebesar 0,061, ini
berarti apabila variabel Contextual factor ditingkatkan sebesar satu satuan variabel, maka kinerja akan me-ningkatkan sebesar 0,061 kali satuan variabel, dengan syarat variabel X1, X2,
X3 dan X5 tetap, dan apabila variabel
Contextual factor dimisalkan nol (tetap), maka variabel kinerja tetap ada sebesar konstanta negatif 0,061.
PEMBAHASAN
Berdasarkan hasil penelitian yang menunjukkan faktor personal dan leadership berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja. Maka dapat dibuat pembahasan dari hasil penelitian tersebut, kita perlu mengetahui tingkatan manajemen dan manajer. Dilihat dari tingkatan organisasi, manajemen dibagi dalam 3 tingkatan yaitu:
1. Manajemen Puncak (Top Management), Manajer bertaggungjawab atas pengaruh yang ditmbulkan dari keputusan-keputu-san manajemen keseluruhan dari organ-isasi. Misal: Direktur, wakil direktur, di-rektur utama. Keahlian yang dimiliki para manajer tinggkat puncak adalah konseptual, artinya keahlian untuk mem-buat dan merumuskan konsep untuk di-laksanakan oleh tingkatan manajer dibawahnya.
2. Manajemen Menengah (Middle Man-agement),
Manajemen menengah harus memeiliki keahlian interpersonal/manusiawi, artinya keahlian untuk berkomunikasi, bekerjasama dan memotivasi orang lain. Manajer bertanggungjawab melak-sanakan reana dan memastikan terca-painya suatu tujuan.
3. Manajemen Bawah/Lini (Low Manage-ment),
Manager bertanggung jawab menyele-saikan rencana-rencana yang telah dite-tapkan oleh para manajer yang lebih tinggi. Pada tngkatan ini juga memiliki
keahlian yaitu keahlian teknis, atrinya keahlian yang mencakup prosedur, teknik, pengetahuan dan keahlian dalam bidang khusus. Misal: supervisor/pen-gawas produksi, mandor.
Didalam melaksanakan tugas, setiap tingkatan manajer mempunyai fungsi utama atau keahlian yang berbeda yaitu:
1. Keahlian Teknik (Technical Skill) yaitu keahlian tentang bagaimana cara mengerjakan dan menghasilkan sesuatu yang teriri atas pengarahan dengan moti-vasi, supervisi, dan kemunikasi.
2. Keahlian Manajerial (Managerial Skill) yaitu keahlian yang terkait dengan hal penetapan tujuan perencanaan, pengor-ganisasian, penyusunan personalia, dan pengawasan.
Secara umum, terdapat emat keterampilan manajer pada masing-masing tingkat mana-jer:
1. Keterampilan konseptual
Ketrampilan atau kemampuan mental untuk mengkordinasikan dan menginte-grasikan seluruh kepentingan dan kegiatan organisasi.
2. Keterampilan Kemanusiaan
Kemampuan untuk saling bekerja sana dengan memahami dan memotivasi orang lain.
3. Keterampilan Administrasi
Kemampuan yang ada hubungannya dengan fungsi manajemen yang di-lakukan.
4. Keterampilan Teknik
Kemampuan untuk menggunakan per-alatan-peralatan, prosedur, dan metode dari suatu bidang tertentu.
Robert L. Katz pada tahun 1970-an mengemukakan bahwa setiap manajer mem-butuhkan minimal tiga keterampilan dasar. Ketiga keterampilan tersebut adalah
atau konsepnya itu. Proses penjabaran ide menjadi suatu rencana kerja yang kongkret itu biasanya disebut sebagai proses perencanaan atau planning. Oleh karena itu, keterampilan konsepsional juga meruipakan keterampilan untuk membuat rencana kerja.
b. Keterampilan berhubungan dengan orang lain (humanity skill) Selain kemampuan konsepsional, mana-jer juga perlu dilengkapi dengan keter-ampilan berkomunikasi atau keterampi-lan berhubungan dengan orang lain, yang disebut juga keterampilan kemanu-siaan. Komunikasi yang persuasif harus selalu diciptakan oleh manajer terhadap bawahan yang dipimpinnya. Dengan ko-munikasi yang persuasif, bersahabat, dan kebapakan akan membuat karyawan merasa dihargai dan kemudian mereka akan bersikap terbuka kepada atasan. Keterampilan berkomunikasi diperlukan, baik pada tingkatan manajemen atas, menengah, maupun bawah.
c. Keterampilan teknis (technical skill), Keterampilan ini pada umumnya meru-pakan bekal bagi manajer pada tingkat yang lebih rendah. Keterampilan teknis ini merupakan kemampuan untuk men-jalankan suatu pekerjaan tertentu, misal-nya menggunakan program komputer, memperbaiki mesin, membuat kursi, akuntansi dan lain-lain.
Selain tiga keterampilan dasar di atas, Ricky W. Griffin menambahkan dua keter-ampilan dasar yang perlu dimiliki manajer, yaitu:
a. Keterampilan manajemen waktu, Meru-pakan keterampilan yang merujuk pada kemampuan seorang manajer untuk menggunakan waktu yang dimilikinya secara bijaksana. Griffin mengajukan contoh kasus Lew Frankfort dari Coach. Pada tahun 2004, sebagai manajer, Frankfort digaji $2.000.000 per tahun. Jika diasumsikan bahwa ia bekerja se-lama 50 jam per minggu dengan waktu cuti 2 minggu, maka gaji Frankfort se-tiap jamnya adalah $800 per jam—seki-tar $13 per menit. Dari sana dapat kita
li-hat bahwa setiap menit yang terbuang akan sangat merugikan perusahaan. Ke-banyakan manajer, tentu saja, memiliki gaji yang jauh lebih kecil dari Frankfort. Namun demikian, waktu yang mereka miliki tetap merupakan aset berharga, dan menyia-nyiakannya berarti mem-buang-buang uang dan mengurangi pro-duktivitas perusahaan.
b. Keterampilan membuat keputusan, Merupakan kemampuan untuk mendefinisikan masalah dan menentukan cara terbaik dalam memecahkannya. Ke-mampuan membuat keputusan adalah yang paling utama bagi seorang manajer, terutama bagi kelompok manajer atas (top manager). Griffin mengajukan tiga langkah dalam pembuatan keputusan. Pertama, seorang manajer harus mendefinisikan masalah dan mencari berbagai alternatif yang dapat diambil untuk menyelesaikannya. Kedua, mana-jer harus mengevaluasi setiap alternatif yang ada dan memilih sebuah alternatif yang dianggap paling baik. Dan terakhir, manajer harus mengimplementasikan al-ternatif yang telah ia pilih serta men-gawasi dan mengevaluasinya agar tetap berada di jalur yang benar.
Pada pengertian tersebut dikatakan bahwa manajemen adalah proses penca-paian tujuan melalui kerja orang lain. Dengan demikian berarti dalam manaje-men terdapat minimal 4 (empat) ciri, yaitu:
1. Ada tujuan yang hendak dicapai, 2. Ada pemimpin (atasan),
3. Ada yang dipimpin (bawahan), 4. Ada kerja sama.
Khusus menyangkut masalah pemimpin (atasan) harus memiliki berbagai kemampuan (skills). Kemampuan (skills) yang dimaksud terdiri dari:
1. Managerial skills (entrepreneurial), yaitu kemampuan untuk mempergunakan kesempatan secara efektif serta kecakapan untuk memimpin usaha-usaha yang penting.
yang diperlukan pada pelaksanaan pekerjaan ekonomis.
3. Organisational skills, yaitu kecerdasan untuk mengatur berbagai usaha.
Dalam kenyataannya tidak setiap pemimpin harus memiliki seluruh kemampuan dengan tingkat intensitas yang sama. Sebab pemimpin itu sendiri dapat dikelompokkan menjadi 3 (tiga) tingkatan. Sehingga kemampuan yang harus dimilikinya pun tentu berbeda. Jumlah manajemen pada setiap tingkatan tergantung pada besar kecilnya suatu organisasi atau instansi. Namun demikian, biasanya Top Management jumlahnya akan lebih sedikit dari pada Middle Management, dan Middle Management lebih sedikit dari-pada Lower Management.
Jadi semakin tinggi kedudukan seseo-rang, semakin banyak memerlukan keter-ampilan administrasi/manajemen, tetapi keterampilan operasionalnya semakin ren-dah. Sebaliknya semakin rendah kedudukan seseorang, maka keteramplian operasional-nya semakin tinggi, sedangkan keterampilan administrasinya/manajemennya makin ren-dah.
Dengan bahasa yang sederhana, sebe-tulnya ketiga jenis tingkatan manajemen tersebut bekerja pada waktu yang sama, tetapi jenis kegiatannya berbeda. Manajemen Tingkat Atas lebih banyak bekerja dengan pikiran, sedikit sekali bekerja secara fisik atau tenaga. Manajemen Tingkat Menengah, antara kerja pikir dengan kerja fisik boleh dikatakan seimbang. Sedangkan Manajemen Tingkat Bawah, bekerja dengan pikiran sedikit sekali, sementara dengan fisik atau tenaga amat besar/banyak.
SIMPULAN
Dari tabel Model Summary dapat di-lihat nilai R Square menunjukan Personal factors, Leadership factors, Team factors, System factors, dan Contextual factors
terhadap kinerja sebesar 69,6%, sedangkan sisanya sebesar 30,4% dipengaruhi oleh vari-abel/ faktor di luar penelitian. Dimana nilai R=0,834 artinya merupakan nilai kontribusi yang kuat dari Personal factors, Leadership
factors, Team factors, System factors, dan Contextual factors terhadap kinerja yaitu sebesar 83,4%.
Nilai signifikan Personal factors, Leadership factors, Team factors, System factors, dan Contextual factors terhadap kinerja secara simultan menunjukan nilai sig. 0,000 (< 0,05) pada tingkat α = 5%. Hal ini menunjukan bahwa Personal factors, Leadership factors, Team factors, System factors, dan Contextual factors terhadap vari-abel kinerja.
Konstanta (α) sebesar 4,915, koefisien β1
sebesar 0,628, koefisien β2 sebesar 0,695,
koefisien β3 sebesar 0,119, koefisien β4
sebesar - 0,433, dan koefisien β5 sebesar
0,061, sehingga dapat ditampilkan ke dalam bentuk persamaan : Y = 4,915 + 0,628 X1 +
0,695 X2 + 0,119X3 - 0,433X4 + 0,061 X5
DAFTAR RUJUKAN
AA. Anwar Prabu Mangkunegara, 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Pe-rusahaan. Bandung : PT Remaja Ros-dakarya
A.A.Anwar Prabu Mangkunegara. 2005. Evaluasi Kinerja SDM. Refika Aditama. Bandung.
Amins, Achmad. 2009. Manajemen Kinerja Pemerintah Daerah. Yogyakarta : LaksBang
Buchari Zainun. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia Indonesia. Gunung Agung Jakarta.
Gibson, Jamess L, Ivancevich John, M dan Domelly James J. 1997, Organisasi dan Manajemen Perilaku, Struktur, Proses, Alih bahasa Djoerbanwahid, Erlangga, Jakarta.
Gomes, Faustino Cardoso, Dr. 2003. MSDM. Yogyakarta : Andi
Hardijanto, Deputi III Menpan Bidang SDM Aparatur, Pembinaan Karier PNS melalui Jabatan Fungsional, Sumber Media, Jakarta, 2002
Univer-sity Press.
Nawawi, Hadari. 2010. Handouts Evaluasi dan Manajemen Kinerja Program Magis-ter Manajemen Universitas Putra In-donesia “YPTK” Padang.
Priyatno, Dwi. 2008. Mandiri Belajar SPSS Untuk Analisa Data Dan Uji Statistik. Yogyakarta: Mediacom.
Robins.P Steven, 2006, Perilaku Organisasi, Jakarta, PT. Macanan Jaya Cemerlang.
