BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Uraian Teoritis
2.1.1 Pengertian Pemimpin
Menurut Tjiptono (2001:79) pemimpin yang baik harus memiliki beberpa karakteristik sebagai berikut :
1. Tanggung jawab yang seimbang
Keseimbangan disini adalah antara tangung jawab terhadap pekerjaan yang dilakukan dan tanggung jawab terhadap orang yang harus melaksanakan pekerjaan tersebut.
2. Model peranan yang positif
Peranan adalah tanggung jawab, perilaku atau prestasi yang diharapkan dari seseorang yang memiliki posisi khusus tertentu. Oleh karena itu pemimpin yang baik harus dapat dijadikan panutan dan contoh bawahannya.
3. Memiliki keterampilan yang baik
Pemimpin yang baik harus dapat menyampaikan ide-idenya secara ringkas dan jelas, serta dengan cara yang tepat.
4. Memiliki pengaruh positif
seni menggunakan kekhusukan untuk menyakinkan orang lain akan sudut pandangan orang lain ke arah suatu tujuan atau sudut pandang tertentu.
2.1.2 Pengertian Kepemimpinan
Menurut Robbins (2002:163) Kepemimpinan adalah kemampuan unuk mempengaruhi suatu kelompok untuk mencapai tujuan.
Menurut Stephen P.(2002:135) Dalam suatu organisasi kepemimpinan merupakan faktor yang sangat penting dalam menentukan pencapaian tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi. Kepemimpinan merupakan titik sentral dan penentu kebijakan dari kegiatan yang akan dilaksanakan dalam organisasi. Kepemimpinan adalah aktivitas untuk mempengaruhi perilaku orang lain agar supaya mereka mau diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu.
2.1.3 Pengertian Kepemimpinan Kreatif
Kepemimpinan kreatif adalah konsep bahwa pemimpin yang menunjukkan kualitas imajinatif dan kreatif dan lebih mampu memberi dampak kepada bawahan. Konsep ini juga menyatakan bahwa pemimpin yang lebih kreatif lebih siap untuk mencari solusi yang unik untuk masalah yang rumit. Selain itu, gaya kepemimpinan ini sering didorong oleh gagasan bahwa pemimpin dapat lebih efektif jika mereka mampu berpikir dan melakukan dengan cara yang asli dan inovatif.
lebih sebagai manajer dan sebagai fasilitator dan lebih memiliki harga diri karena tuntutan rasa hormat.
Sangat sulit untuk menentukan apakah seseorang memiliki keterampilan kepemimpinan kreatif , karena sangat bervariasi tergantung kepada situasi. Secara umum, pemimpin kreatif lebih menghasilkan banyak ide. Para pemimpin ini biasanya mencari cara untuk menguji gagasan mereka dan mereka terbuka untuk saran dan perbaikan.
Dalam beberapa tahun terakhir ini, pengembangan kepemimpinan kreatif telah diterapkan untuk manajer dan pemimpin lain dalam perusahaan. Beberapa perusahaan telah memeluk ide kepemimpinan kreatif, mereka percaya bahwa pada akhirnya akan meningkatkan produktivitas karyawan. Banyak perusahaan - perusahaaan telah berinvestasi dalam program atau kegiatan yang akan membantu menghasilkan lebih banyak pemimpin yang mampu berpikir secara kreatif. Sebagai contoh, beberapa perusahaan mempromosikan kepemimpinan korporasi dengan mengirimkan manajer dan supervisor untuk kursus pelatihan kepemimpinan dan program pelatihan kepemimpinan. Perusahaan lain menggunakan cara dengan membangun tim latihan untuk mempromosikan kepemimpinan kreatif dan keterampilan komunikasi yang lebih baik.
2.1.4 Karakteristik Kepemimpinan Kreatif 1. Menghasilkan banyak ide - inovatif.
3. Teguh keyakinan kreativitas dan inovasi, ditambah dengan orisinalitas dalam berpikir.
4. Smart dan Terang dengan positif citra diri.
5. Passsionate, ekspresif dan sensitif terhadap rekan sekerja
6. Menunjukkan penilaian unggul, dan tidak membuat keputusan yang cepat. 7. Non konformis dan independen
8. Kemampuan bawaan untuk memahami dan memecahkan masalah dan menangani konsekuensi.
9. Pemimpin kreatif memiliki imajinasi yang kuat, namun berhasil menjaga hal - hal dalam perspektif.
10. Membuat dan meluncurkan produk pemainan dengan desain dan kualitas yang tinggi.
2.1.5 Gaya Kepemimpinan
1. Kepemimpinan Demokratik
Dalam suatu organisasi kepemimpinan merupakan faktor yang sangat penting dalam menentukan pencapaian tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi. Para karyawan memperoleh informasi dari pemimpin tentang kondisi yang mempengaruhi pekerjaan mereka dan didorong untuk mengungkapkan gagasan dan mengajukan saran kecenderungan yang umum adalah ke arah penerapan praktek partisipasi lebih luas karena konsisten dengan model perilaku organisasi yang suportif dan kolegial.
2. Kepemimpinan Autokratik
Para pemimpin autokratik memusatkan kuasa dan pengambilan keputusan bagi dirinya sendiri. Mereka menata situasi kerja yang rumit bagi para karyawan, yang melakukan apa saja yang diperintahkannya. Pemimpin berwenang penuh dan memikul tanggung jawab sepenuhnya. Kepemimpinan autokratik ummnya negatif, yang berdasarkan atas ancaman dan hukuman, tetapi kepemimpinan seperti ini dapat pula positif, seperti yang ditujukan oleh autokratik yang murah hati (benevoleni autocratic) yang cenderung memberikan imbalan kepada karyawan.
3. Kepemimpinan Laizzes Faire
dengan cara yang kurang lebih sama seperti kepemimpinan autokratik mengabaikan kelompok. Kepemimpinan ini cenderung memugkinkan berbagai unit organisasi yang berbeda untuk bergerak maju dengan tujuan yang bertentangan satu sama lain, hal ini dapat menimbulkan kekacauan. 4. Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan adalah kontrak sosial antara pemimpin dan pengikutnya. Pemimpin dan para pengikutnya merupakan pihak-pihak independen yang masing-masing mempunyai tujuan, kebutuhan dan kepentingan sendiri.
Sering tujuan dan kepentingan tersebut saling bertentangan, sehingga mengarah ke situasi konflik.
2.2 Kinerja Bisnis
atau prestasi kerja, metode dan ukuran yang digunakan, permasalahan dan faktor-faktor yang mempengaruhi penilaian kinerja atau prestasi kerja dalam rangka meningkatkan motivasi kerja pegawai.
2.2.1 Pengertian dan Manfaat Penilaian Kinerja
Prestasi kerja (kinerja) menurut Brnadindan Russel (1993 : 378) adalah sebagai berikut :
” Performance is defined as the record of outcomes produced on a specified job
function or activity during a specified time periode ”.
Kinerja adalah sesuatu yang dicapai, prestasi yang diperlihatkan serta kemampuan kerja suatu karyawan. Mangkunegara (2005:67) mendefinisikan kinerja adalah hasil kerja yang secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Selain itu, kinerja juga dapat diartikan sebagai hasil kerja yang secara kualitas, kuantitas dan ketepatan waktu, yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tua dan tanggung jawabnya.
keahlian tertentu. Bersesuaian dengan pendapat tersebut Stephen Robins (1989:439) mengungkapkan bahwa kinerja adalah hasil evaluasi terhadap peerjaan yang dilakukan oleh pegawai dibandingkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
Penilaian prestasi kerja (kinerja) perlu dilakukan secara formal berdasarkan serangkaian kriteria yang ditetapkan csecara objektif serta didokumentasikan secara sitematik (Siagian 1995:224). Penilaian prestasi menurut Bernadin dan Russel (1993:379) adalah ” a way of measuring the constribution o individuals to their organizations”. Maksudnya yaitu suatu cara mengukur kontribusi - kontribusi dari individu - individu anggota organisasi kepada organisasi. Jadi penilaian prestasi ini diperlukan untuk menentukan tingkat kontribusi individu atau prestasi.
Selanjutnya pengertian penilaian prestasi (kinerja) menurut Cascio (1992:267) ”Performance appraisal is the sistematic description of the job relevant strenght and weakness of an individual or group.”
Bila dibandingkan dengan pendapat Bernaddin lebih menekankan kepada hasil dari suatu aktivitas (output) sedangkan Casio lebih menekankan proses. Menurut Walker (1980:275) adapun tujuan dilaksanakannya penilaian pestasi kerja (kinerja) adalah :
” In appraising employe performance is the due purpose of appraisals. On one
han. Employers needs objective evaluations of past individuals performance for
enable managers to help individuals improve performance, plane future work,
develop skill and abilities for career growth and strenght the quality of their
relationship as manager and employee.”
Maksudnya adalah dalam penilaian prestasi kerja (kinerja) ada 2 sumber penilaian yaitu : (1) pegawai memerlukan evaluasi yang obyektif dari kinerja individu masa lalu untuk digunakan dalam pembuatan keputusan individu, rencana kerja yang akan datang, mengembangkan keahlian dan kemampuan untuk pengembangan karier, dan kekuatan kualitas hubungan antara manager dan pegawai.
2.2.2 Indikator Kinerja
2.2.3 Metode Ukuran Penilaian Kinerja
Menurut Siagian SP (1995:234-241), ada delapan ukuran untuk metode penilaian kinerja yang banyak digunakan yaitu :
a) Metode Skala Bertingkat
Metode ini merupakan ukuran tertua dan paling banyak digunakan dalam menilai prestasi kerja (kinerja). Para pegawai dimasa lalu meskipun diakui bahwa metode ini bersifat subyektif. Kategori panilaian dapat dinyatakan dalam bentuk ukuran amat baik, baik, cukup, kurang dan sangat kurang.
b) Metode Cheklist
Metode ini sering digunakan untuk menilai prestasi kerja dimasa lalu. Dengan ukuran metode ini bagian kepegawaian mempersiapkan formulir isian yang mengandung :
a) nama pegawai yang dinilai b) bagian mana pegawai bekerja c) nama dan jabatan penilai d) tanggal penilaian dilakukan
e) faktor - faktor yang dinilai dengan sorotan perhatian ditujukan pada aspek - aspek kritikal dalam mengukur keberhasilan seseorang menyelesaikan tugas. c) Metode Pilihan Tearah
tersebut menyangkut beberapa faktor seperti kemampuan belajar prestasi kerja, hubungan kerja dan lain - lain.
d) Metode Insiden Kritikal
Insiden kritikal yaitu peristiwa tertentu yang terjadi dalam rangka pelaksanaan tugas seorang pegawai yang menggambarkan perilaku pegawai yang bersangkutan baik positif maupun negatif.
e) Metode Skala Peringkat yang Dikaitkan Dengan Perilaku
Metode ini merupakan salah satu ukuran penilaian prestasi kerja (kinerja) pegawai untuk satu kurun waktu tertentu di masa lalu dengan mengaitkan skala peringkat prestasi kerja dengan perilaku tertentu. Salah satu kelebihan ukuran metode ini ialah pengurangan subyektivitas dalam penilaian. Deskripsi prestasi kerja, yang baik maupun kurang memuaskan dibuat oleh pekerja sendiri, rekan - rekan sekerja atasan langsung masing - masing.
f) Metode Evaluasi Lapangan
g) MetodeTes dan Observasi
Untuk jenis pekerjaan tertentu ukuran penilaian dapat berupa tes dan observasi. Artinya pegawai yang dinilai diuji kemampuannya, baik melalui ujian- ujian tertulis yang menyangkut berbagai hal seperti tingkat pengetahuan tentang prosedur dan mekanisme kerja yang telah ditetapkan dan harus ditaati atau melalui ujian praktek langsung diamati oleh penilai.
h) Pendekatan - pendekatan yang Bersifat Komparatif
Metode ini mengutamakan perbandingan prestasi kerja (kinerja) seseorang dengan pegawai lain yang menyelenggarakan kegiatan sejenis. pembanding demikian dipandang bermanfaat untuk manajemn sumber daya manusia engan lebih rasional dan efektif, khususnya dalam hal kenaikan gaji atau upah, promosi dan pemberian berbagai bentuk imbalan kepada pegawai. Dengan perbandingan tersebut dapat disusun peringkat pegawai dari sudut prestasi kerjanya.
Selanjutnya menurut Schuler (1999:20) format ukuran penilaian kinerja diklasifikasikan paling sedehana adalah standar absolut yang punya referensi norma dan format berdasarkan output.
bawah , selanjutnya posisi tengah pada daftar adalah yang paling akhir diisi. (3) Perbandingan Berpasangan, ini melibatkan perbandingan tiap pemegang jabatan ainnya, dua orang sekaligus dengan standar tunggal untuk enentukan siapa yang lebih baik dan (4) Metode Distribusi Paksaan, disini atasan dipaksa mendistribusikan bawahan paa beberapa kategori kinerja. Skala ukuran distribusi pelaksanaan yang umum dapat dibagi 5 kategori yaitu : terendah, mendekati terendah, menengah, mendekati tinggi dan tertinggi.
Ukuran penilaian yang mengacu pada format standar absolut terdiri dari : (1) Skala rating grafik, (2) Skala rating yang diberi bobot menurut perilaku dan (3) Skala standar campuran dan Skala pengamatan perilaku (BOS = Behavioral Observation Scala), sedangkan ukuran penilaian yang mengacu kepada output terdiri dari : (1) manajemen berdasarkan sasaran (MBO = Management by Objective), (2) Pendekatan standar kinerja, (3) Pendekatan indeks langsung dan (4) Catatan prestasi.
Menurut Hyndman dan Anderson (2000:193) kinerja bisnis dapat dipandang dari model produksi yang terdiri dari tiga tahap yakni input, output dan hasil.
Unsur-unsur yang terdapat dalam kinerja itu sendiri terdiri dari : 1. Hasil - hasil fungsi pekerjaan
2. Faktor - faktor yang berpengaruh terhadap prestasi karyawan/ pegawai seperti ; motivasi, kecakapan, persepsi peranan, dan sebagainya.
4. Periode waktu tertentu
2.2.4 Fungsi - fungsi Yang Terkait Kinerja Bisnis
Ada beberapa fungsi kegiatan yang terkait dengan kinerja bisnis, yaitu strategi perusahaan, pemasaran, operasional, sumber daya manusia dan keuangan. 1. Strategi Bisnis
Strategi bisnis terkait dengan misi perusahaan, strategi bisnis yang diperlukan untuk mencapai tujuan bisnis dan lingkungan bisnis. Strategi bisnis mencakup perencanaan, implementasi, dan pengawasan.
Menurut Umar dalam Suntoro (1999:56) komponen-komponen yang dipakai untuk menganalisis strategi bisnis terdiri dari dimensi kekuatan bisnis terdiri dari harga produk, jumlah outlet, omzet tiap bulan, potensi penjualan perbulan dan jumlah pengunjung di outlet. (tempat penjualan).
2. Pemasaran
Peran utama dalam manajemen pemasaran antara lain adalah membuat keputusan mengenai aspek - aspek pemasaran.
Menurut Umar dalam Suntoro (1999: 56) evaluasi aspek pemasaran diarahkan untuk mendapatkan informasi mengenai faktor tertentu dibandingkan dengan target atau rencana yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya:
1. Segmentasi, target, dan posisi produk di pasar. 2. Strategi bersaing yang ditetapkan.
4. Nilai penjualan.
5. Market share yang dikuasai perusahaan. 3. Operasional
Hal - hal yang menyangkut operasional sebuah bisnis adalah sebagai berikut : 1. Kualitas Produk
2. Teknologi yang digunakan 3. Kapasitas produksi
4. Persediaan bahan baku dan barang jadi 4. Sumber Daya Manusia
Menurut Husein dalam Suntoro (1999:56) beberapa hal penting dari sumber daya manusia yang perlu dievaluasi antara lain mengenai produktivitas kerja, motivasi kerja, kepuasan kerja, pelatihan dan pengembangan, serta kepemimpinan.
5. Keuangan
Menurut J.D. Martin et al dalam Prawiro Suntoro (1999:56) bidang studi keuangan yang smula bersifat deskriptif dengan penekanan pada merger, peraturan pemerintah dan cara-cara meingkatkan modal, telah berkembang menjadi suatu bidang studi komprehensif yang mempelajari semua aspek pencarian dan penggunaan dana secara efisiensi.
Tujuan utama bisnis adalah memaksimalkan keuntungan atau kekayaan , terutama bagi para pemegang sahamnya, terwujud berupa upaya peningkatan atau memaksimalkan nilai pasar atau harga saham perusahaan yang bersangkutan. Tujuan ini bersifat garis besar, karena pada praktiknya tujuan lebih memahaminya, pertama-tama kita akan menelaah apa yang sebenarnya yang disebut sebagai memaksimalisasi laba serta berbagai hambatan dan rintangan yang menghadangnya. Selanjutnya kita akan mengalihkan erhtian kita kepaa tujuan memaksimalisasi kekayaan par pemegang saham.
2.3 Penelitian Terdahulu
Barspeed dan untuk mengetahui variabel manayang paling dominan mmepengaruhi keberhasilan usaha pada bengkel barpeed. Berdasarkan hasil penelitian ini dapat diketahui bahwa variabel gaya kepemimpinan transformasional (X) berpengaruh positif dan signifikan terhadap keberhasilan usaha (Y) pada bengkel barspeed.
Gold Fried Edo S (2008) melakukan penelitian dengan judul komunikasi dan Motivasi (Studi Korelasi pengaruh komunikasi dan motivasi pimpinan perusahaan terhadap kinerja staf marketing perusahaan di PT. TELKOMSEL Pematang Siantar). Dari uji hipotesis dapat dilihat bahwa antara variabel bebas (X1) yaitu komunikasi, variabel bebas (X2) yaitu motivasi dan variabel terikat (Y) yaitu kinerja staf terdapat korelasi sebesar 0.494, yaitu hubungan yang cukup kuat. Artinya terdapat hubungan anatara komunikasi dan motivasi terhadap kinerja staf marketing PT. TELKOMSEL Pematang Siantar.
2.4 Kerangka Konseptual
Menurut Stephen P.(2002:135), Gaya kepemimpinan kreatif seorang pemimpin akan sangat berpengaruh terhadap kinerja pegawai dan pencapaian tujuan. Pemimpin yang kreatif menunjukkan kualitas imajinatif dan kreatif dan lebih mampu memberi dampak kepada bawahan. Konsep ini juga menyatakan bahwa pemimpin yang lebih kreatif lebih siap untuk mencari solusi yang unik untuk masalah yang rumit. Melalui kepemimpinan kreatif, seorang pemimpin dapat memberikan arahan-arahan yang tepat kepada karyawan ataupun organisasinya dengan cara-cara yang unik dan kreatif yang pada akhirnya dapat memberikan dapat positif dalam peningkatan kinerja karyawan sehingga tujuan perusahaan pun dapat dicapai.
Sumber : Kerangka Konseptual berdasarkan teori Mc Carthy dalam Sunarto (2006)
Gambar 2.1 Kerangka Konseptual Penelitian Gaya kepemimpinan
Kreatif (X)
2.5 Hipotesa
