BAB II
LANDASAN TEORI
2.1Deskripsi Teori
2.1.1Usaha Kecil Menengah
Setiap negara memiliki definisi UKM yang berbeda. Misalnya di
Australia, sebuah usaha dikategorikan sebagai usaha mikro, kecil, dan
menengah jika memiliki tenaga kerja masing-masing sebanyak kurang dari
sampai dengan lima orang, antara enam sampai dengan 20 orang, dan di atas
20 orang. Sedangkan di Amerika, UKM adalah entitas bisnis yang memiliki
tenaga kerja kurang dari 500 orang. Di Jepang, UKM adalah entitas bisnis
yang nilai investasinya kurang dari ¥ 300 juta, sedangkan di Malasya batasan
nilai investasi untuk UKM adalah kurang dari sampai dengan RM 2,5 juta
(Irawan dan Putra 2007 : 8).
Sedangkan defenisi UMKM sesuai dengan Undang- Undang Nomor
20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) :
1. Pengertian UMKM
a. Usaha Mikro adalah usaha produktif milik orang perorangan
dan/atau badan usaha perorangan yang memenuhi kriteria Usaha
Mikro sebagaimana diatur dalam Undang-Undang ini.
b. Usaha Keciladalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri,
yang dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang
yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung
maupun tidak langsung dari usaha menengah atau usaha besar
yang memenuhi kriteria Usaha Kecil sebagaimana dimaksud
dalam Undang-Undang ini.
c. Usaha Menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri
sendiri, yang dilakukan oleh orang perseorangan atau badan usaha
yang bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan
yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung
maupun tidak langsung dengan Usaha Kecil atau usaha besar
dengan jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan
sebagaimana diatur dalam Undang- Undang ini.
Tabel 2.1
2. Kriteria UMKM
NO URAIAN KRITERIA
ASSET OMZET
1 Usaha Mikro Max 50 jt Max 300 jt
2 Usaha Kecil > 50jt - 500jt > 300 jt – 2,5 M
3 Usaha Menengah > 500jt – 50 M > 2,5 M – 50 M
2.1.2 Strategi
2.1.2.1 Pengertian Strategi
Perbedaan strategi bisnis dengan perencanaan bisnis terletak pada
kata “keunggulan bersaing”. Tanpa pesaing, tidak diperlukan adanya
strategi (Kenichi Ohmae dalam Dirgantoro (2001: 63)). Strategi merupakan
alat yang digunakan oleh suatu organisasi atau perusahaan untuk mencapai
tujuannya. Strategi pemasaran yang berkesan adalah mengimplementasikan
prinsip fokus kepada pengguna. Strategi ini sangat penting karena pengguna
atau konsumen adalah nadi manajemen bisnis dan yang menentukan
bertahan tidaknya suatu usaha. Strategi pemasaran tidak hanya difokuskan
terhadap sasaran konsumen saja, namun juga terhadap para pesaing yang
memproduksi produk yang sama atau memiliki sasaran konsumen yang
sama.
Strategi berasal dari bahasa Yunani yang berarti kepemimpinan atau
ketentaraan. Konotasi ini berlaku selama perang yang kemudian
berkembang menjadi manajemen ketentaraan dalam rangka mengelola para
tentara bagaimana melakukan mobilisasi pasukan dalam jumlah yang besar,
bagaimana mengkoordinasikan komando yang jelas, dan lain sebagainya.
Apabila kita translasikan definisi klasik dan tradisi ini ke dalam kompetisi
bisnis di era 1990-an kita bisa mengatakan bahwa strategi adalah hal
menetapkan arah kepada manajemen dalam arti orang tentang sumber daya
pasar. Dengan kata lain, defenisi strategi bisnis mengandung dua komponen
yaitu: Future Intensions, atau tujuan jangka panjang dan competitive
advantage atau keunggulan bersaing (Dirgantoro 2001:5).
Menurut Pardede (2011:11), strategi dapat diartikan sebagai cara
terbaik untuk mencapai sasaran atau untuk melaksanakan suatu pekerjaan.
Ketika suatu perusahaan ingin memenangkan persaingan pada suatu
industri, satu hal yang harus diputuskan oleh perusahaan adalah strategi
yang dapat diberlakukan untuk memenangkan persaingan tersebut. Lebih
lanjut dikatakan bahwa strategi adalah penentuan tujuan dan sasaran jangka
panjang organisasi atau perusahaan, penentuan jumlah dan jenis kegiatan
yang dibutuhkan , serta penjatahan sumberdaya untuk pencapaiannya.
Strategi adalah pilihan cara terbaik untuk mencapai sasaran-sasaran
strategik dan untuk melaksanakan berbagai kegiatan; atau pemilihan dari
antara berbagai cara yang akan digunakan atau kegiatan yang akan
dilaksanakan dalam suatu masa kegiatan yang akan datang untuk
pencapaian sasaran-sasaran yang sudah ada.
Sementara menurut David (2012:18), strategi adalah sarana bersama
dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai. Strategi tidak hanya
dibutuhkan ketika perusahaan memiliki banyak pesaing, namun strategi juga
dibutuhkan meskipun perusahaan tidak atau belum memiliki pesaing atau
2.1.2.2 Tingkatan-tingkatan Strategi
Strategi yang diterapkan oleh perusahaan atau organisasi terdiri dari
strategi yang direncanakan dan strategi yang tidak direncanakan. Strategi
yang direncakan merupakan strategi yang telah dirumuskan sebelum
sebuah perusahaan memulai kegiatan pada suatu masa tertentu.
Sebaliknya, strategi yang tidak terencana adalah strategi yang muncul
kemudian dan merupakan jawaban terhadap perubahan-peruahan yang
tidak diperkiranakan pada saat diberlakukannya perencanaan.
Dalam Pardede (2011:317-318), mengatakan bahwa terdapat empat
tingkat siasat yang dirumuskan dan diberlakukan oleh setiap organisasi,
yaitu:
a. Siasat tingkat masyarakat
Siasat tingkat masyarakat berkaitan dengan kedudukan perusahaan
sebagai anggota masyarakat. Tekanan utama siasat tingkat masyarakat
adalah bagaimana perusahaan dapat bertindak dalam kedudukannya
sebagai anggota lingkungan masyarakat, negara dan dunia dan yang
paling ditekankan adalah hhubungan antara perusahaan dengan
lingkungan luarnya.
b. Siasat tingkat perusahaan
Siasat tingkat perusahaan berkaitan dengan rencana utama para
pemimpin tertinggi dalam mengelola perusahaan secara keseluruhan.
Siasat ini merupakan dasar bagi, dan menjadi sumber dari, siasat-siasat
masyarakat, semuanya diturunkan dari, dan selaras dengan, siasat
tingkat perusahaan ini.
c. Siasat tingkat bidang usaha
Siasat tingkat bidang usaha menjelaskan bagaimana perusahaan harus
bersaing baik dalam industri, maupun dalam jenis barang atau jasa,
atau pasar tertentu untuk mendapatkan keunggulan strategik atas pasar
pesaingnya. Siasat tingkat bidang usaha merupakan siasat pendukung
yang diarahkan kepada perwujudan siasat tingkat perusahaan. Setelah
perusahaan menetapkan strategi mengelola bidang usahanya, tingkat
hasil yang diharapkan akan dapat diwujudkan, serta jumlah
sumberdaya yang dibutuhkan untuk tujuan itu, maka sisasat tingkat
bidang usaha kemudian menuntun perusahaan agar dapat bersaing
secara benar di dalam industri atau industri yang dimasuki.
d. Siasat tingkat fungsi
Siasat tingkat fungsi adalah siasat yang ditetapkan untuk setiap bidang
kegiatan manajemen seperti keuangan, sumberdaya manusia, operasi
dan produksi, dan pemasaran. Dalam penentuan siasat maka setiap
siasat yang ditetapkan untuk setiap fungsi manajemen haruslah selaras
dan saling mendukung sehingga semuanya akan secara bersama-sama
mendukung pencapaian sasaran perusahaan. Dengan kata lain siasat
pada setiap fungsi manajemen haruslah mendukung keberhasilan
fungsi manajemen dimaksudkan terutama untuk pencapaian daya hasil
sumberdaya yang setinggi-tingginya.
Gambar 2.1.
Tingkat-tingkat Manajemen dan Tingkat-Tingkat Siasat
Sumber: Pontas M Pardede (2011:317-318)
2.1.2.3 Manajemen Strategik
Manajemen strategik dapat diartikan sebagai penentuan serangkaian
keputusan dan tindakan yang menyangkut arah perjalanan perusahaan di
MASYARAKAT
SIASAT TINGKAT MASYARAKAT
SIASAT TINGKAT PERUSAHAAN
PEMIMPIM TERTINGGI
SIASAT TINGKAT BIDANG USAHA
masa depan, penyelarasan sasaran setiap bagian perusahaan, pengelolaan
sumberdayanya sesuai dengan lingkungannya, serta pembuatan siasat yang
benar, yang dimaksudkan untuk pencapaian sasaran-sasaran. Manajemen
strategik dapat diterapkan atau diberlakukan pada semua perusahaan mulai
dari perusahaan-perusahaan kecil seperti rumah makan dan bengkel las,
hingga perusahaan-perusahaan besar seperti perusahaan yang
memproduksi mobil; mulai dari lembaga yang mencari laba sampai
lembaga yang tidak mencari laba; dan mulai perusahaan-perusahaan
swasta bahkan perusahaan-perusahaan negara. (Pardede 2011:23).
Sementara menurut David (2012:5), manajemen strategis dapat
didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan,
mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan
lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya.
Manajemen strategik akan memberikan jawaban atau
pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut:
1. Mengapa ada organisasi atau perusahaan yang berhasil dan ada pula
yang gagal meskipun sama-sama bekerja pada industri yang sama?
2. Mengapa ada perusahaan yang sebelumnya berjaya di pasar tetapi
akhirnya harus tumbang dan meninggalkan pasar?
3. Bagaimana perusahaan-perusahaan yang sudah mengalami
kemunduran dapat mnyelamatkan diri dari kehancuran dan kembali
4. Mengapa perusahaan-perusahaan besar yang kelihatannya sangat kuat
ternyata tiba-tiba tumbang dan menyerahkan pasar kepada pendatang
baru yang kelihatannya tidak memiliki kekuatan?
5. Mengapa perusahaan-perusahaan kecil sering lebih berhasil
menyelamatkan eiri dari kemelut perekonomian? (Pardede 2011:23).
Adapun tahapan-tahapan dalam manajemen strategis dalam David
(2002: 5) terdiri dari tiga tahap, aitu perumusan strategi, implementasi
strategi dan evaluasi strategi.
a. Perumusan Strategi, termasuk pengembangan misi bisnis,
mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan,
menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan
obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan
menentukan strategi tertentu untuk diterapkan.
b. Implementasi strategi, aitu menuntuk perusahaan untuk
menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan
kebijakan, memotivasi karawan, dan mengalokasikan sumber
daa sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan.
Implementasi strategi sering disebut tahap tindakan
manajemen strategis.
c. Evaluasi Strategi, adalah tahap akhir dalam manajemen
strategis. Para manajer sangat perlu mengetahui kapam
(1) meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang
menjadi dasar strategi sekarang, (2) mengukur prestasi, (3)
mengambil tindakan korektif. Evaluasi strategi diperlukan
karena keberhasilan hari ini bukan merupakan jaminan
keberhasilan di masa depan.
2.1.2.4 Strategi Bersaing
Dalam Hunger & Wheelen (2003:245), strategi bersaing
menyimbulkan pertanyaan seperti:
a. Haruskah kita bersaing berdasar biaya rendah, atau
melakukan diferensiasi berdasar hal selain biaya, misal
kualitas atau layanan?
b. Haruskah kita bersaing secara langsung dengan pesaing
utama kita untuk pangsa pasar yang terbesar tetapi paling
diminati banyak pesaing, atau berfokus pada ceruk pasar
yang kurang diminati tetapi menguntungkan?
pertanyaan ini berlaku untuk sebuah perusahaan yang
menjalankan usaha tunggal dalam satu industri, dan apabila
perusahaan tersebut multibisnis, maka berlaku untuk
Michael Porter dalam Hunger & Wheelen ( 2003: 245) menawarkan
dua strategi bersaing „generik‟ untuk menggungguli perusahaan lain dalam
industri tertentu: biaya rendah dan diferensiasi.
a. Biaya Rendah
Biaya rendah adalah kemapuan perusahaan atau sebuah unit bisnis
untuk merancang, membuat, dan memasarkan sebuah produk
sebanding dengan cara yang lebih efisien daripada pesaingnya.
b. Diferensiasi
Diferensiasi adalah kemampuan untuk menediakan nilai unik dan
superior kepada pembeli dari segi kualitas, keistimewaan/ciri-ciri
khusus atau laanan purna-jual.
Lebih jauh porter mengemukakan bahwa keunggulan kompetitif
perusahaan pada suatu industri ditentukan oleh jangkauan bersaingnya,
Gambar 2.2
Strategi Bersaing Generik dari Porter
Keunggulan Kompetitif
Biaya Rendah
Diferensiasi
Ta
Fokus Biaya Diferensiasi Terfokus
Sumber: J. David Hunger & Thomas L. Wheelen
Dari gambar diatas dapat disimpulkan apabila strategi biaya rendah
dan diferensiasi memenuhi pasar sasaran luas, maka strateginya dikenal
dengan kepemimpinan biasa dan diferensiasi. Apabila pasar sasaranya
sempit, maka dikenal dengan strategi fokus biaya dan diferensiasi terfokus.
Kepemimpinan biaya adalah strategi bersaing biaya rendah yang
ditujukan untuk pasar luas dan mengharuskan “membangun asecara agresif
fasilitas skala efisien, pengurangan biaya yang gencar, pengendalian biaya
dan ongkos yang ketat, dan meminimalisasi biaa seperti H&D, pelaanan,
tenaga penjual, iklan dan sebagainya. Karena biasa rendahnya itu, pemimpin
2.1.2.5 Analisis perumusan strategi
Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan
ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap yaitu tahap input,
tahap pencocokan dan tahap keputusan.
a. Tahap Input
Tahap input dapat dilakukan dengan menggunakan matriks EFE,
matriks IFE, dan matriks CP. Alat-alat input mendorong para
penyusun strategi untuk mengukur subjektivitas selama tahap awal
proses perumusan strategi. Membuat berbagai keputusan kecil dalam
matriks input menyangkut signifikansi relatif faktor-faktor eksternal
dan internal memungkinkan para penyusun strategi utnuk secara
lebih efektif menciptakan serta mengevaluasi strategi alternatif.
Menurut Umar (2005:220-223), ketiga alat input tersebut dijelaskan
sebagai berikut:
a) Matriks EFE
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor
eksternal perusahaan. Data eksternal digunakan untuk
menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomoi,
sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan,
hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana
perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya.
- Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama
yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau
kegagalan usaha) untuk aspek eksternal yang mencakup
perihal opportunities (peluang) dan Threats (ancaman) bagi
perusahaan.
- Tentukan bobot ( weight) dari critical success factors dengan
skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu
pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus 1,0. Nilai bobot
dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
- Tentukan rating dari setiap critical success factors antara 1
sampai 4, dimana:
1 = dibawah rata-rata
2 = rata-rata
3 = di atas rata-rata
4 = sangat bagus.
Rating ditentukan berdasarkan evektifitas strategi perusahaan.
Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
- Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk
mendapatkan skor semua critical success fakctors.
- Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi
perusahaan yang dinilai. Skor total 4,0 mengidentifikasikan
bahwa perusahaan merespons dengan cara yang luar biasa
ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor
total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak
memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak
menghindari ancaman-ancaman eksternal.
b) Matriks IFE
Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal
perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan
dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan , misalnya dari
aspek manajemen, keuangan , SDM, pemasaran, sistem
informasi , dan produksi/operasi.
Tahapan kerja
- Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama
yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau
kegagalan usaha) untuk aspek internal kekuatan (strength) dan
kelemahan (weaknesses)
- Tentukan bobot (weight) dari setiap critical success factors
dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi
dan sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai
bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
- Bobot dan rating dari masing-masing faktor dikalikan untuk
- Semua skor dijumlahkan untuk mendapatkan skor totoal bagi
perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika
nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal,
perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas
2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti halnya
pada matriks EFE, matriks IFE terdiri dari cukup banyak
faktor. Jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1,0.
c) Matriks CP
Compotitive Profile Matrtix (CPM) digunakan untuk
mengidentifikasi para pesaing Perusahaan mengenai kekuatan
dan kelemahan utama mereka dalam hubungannya dengan posisi
strategis perusahaan utama.
Bobot, rating dan score baik pada CP Matrix maupun IFE
Matrix, memiliki maksud yang sama. Kedua analisis tersebut
berfokus pada faktor internal. Akan tetapi, bagaimanapun juga
ada beberapa perbedaan penting antara IFE Matrix dan CP
Matrix. Pertama, critical success factors yang ada pada CP
Matrix lebih luas, tetapi, akibatnya data menjadi kurang spesifik
dan kurang aktual, serta berfokus pada pengeluaran-pengeluaran
internal. Ini berbeda dengan IFE Matrix. Kedua, critical success
factors yang ada dalam CP Matrix tidak dikelompokkan ke
CP Matrix, rating dan score untuk perusahaan-perusahaan
pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan yang diteliti.
Pembandingan itu dapat memeberikan informasi tentang strategi
internal yang penting.
Tabel 2.2
Contoh Implementasi Competitive Profile Matrix
(CPM)
Sumber: Husein Umar (2005:223)
Cara Menentukan Bobot, Rating, dan Skor
Setelah data dikelompok-kelompokkan dalam tabel; rating, bobot,
dan skor tertimbang dapat diperoleh dengan beberapa cara. Berikut ini
adalah cara yang digunakan oleh peneliti dalam menentukan rating,
bobot, dan skor rata-rata tertimbang.
variabel, dijumlahkan kemudian dibagi sesuai dengan banyaknya
reponden, untuk mendapatkan rating rata-rata. Dengan teknik ini, akan
didapat rating rata-rata untuk setiap variabel pada jenis matriks EFE,
IFE, dan CP.
Bobot dicari dengan cara meminta responden untuk mengisi kolom
tingkat kepentingan pada matriks EFE, IFE, dan CP. Tingkat
kepentingan yang didapat dari semua responden pada masing-masing
variabel, dijumlahkan kemudian dibagi sesuai dengan banyaknya
reponden, untuk mendapatkan tingkat kepentingan rata-rata. Dengan
teknik ini, akan didapat tingkat kepentingan rata-rata untuk setiap
variabel pada jenis matriks EFE, IFE, dan CP. Tingkat kepentingan
rata-rata untuk setiap variabel dalam sebuah jenis matriks, kemudian
dibagi dengan penjumlahan tingkat kepentingan rata-rata pada sebuah
jenis matriks tersebut. Dari hasil pembagian tersebut, akan didapat
bobot rata-rata untuk setiap variabel.
Untuk mendapatkan skor rata-rata tertimbang untuk setiap variabel,
kalikan rating rata-rata untuk setiap variabel dengan bobot rata-rata
untuk setiap variabel. Kemudian jumlahkan skor rata-rata tertimbang
untuk setiap variabel yang berada pada sebuah jenis matriks yang
sama, untuk mendapatkan total skor rata-rata untuk sebuah jenis
matriks. Sehingga akan didapat 3 buah total skor rata-rata untuk, yakni
b. Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri dari
Matriks SWOT dan Matriks IE. Alat-alat ini bergantung pada
informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang
dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal.
Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan
internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang
masuk akal.
a) Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)
Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman
(Strength-Weaknesses-Opportunities-Threats – SWOT) adalah sebuah alat
pencocokan yang penting yang membantu para manajer
mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO
(kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-(kekuatan-peluang), Strategi ST
(kekuatan-ancaman), dan Strategi WT (kelemahan-ancaman).
Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk
menarik keuntungan dari peluang eksternal. Strategi WO
bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara
mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Strategi ST
menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari
atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Strategi WT
merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi
Maksud dari setiap alat pencocokan ini adalah untuk
menghasilkan strategi-strategi yang masuk akal, bukan untuk
memilih atau menentukan strategi mana yang terbaik, sehingga
tidak semua strategi dalam matriks SWOT akan dipilih untuk
diterapkan.
Berikut merupakan matriks SWOT untuk perumusan strategi:
Tabel 2.3
Matriks SWOT
Sumber: Pardede (2011: 243)
Unsur-unsur dari dalam perusahaan (Internal) Unsur-unsur
dari luar perusahaan (External)
Kekuatan-kekuatan
(S)
Kelemahan-Kelemahan
(W)
Peluang-peluang (O) A
SIASAT SO
B
SIASAT WO
Ancaman-Ancaman (T) C
SIASAT ST
D
Dalam Rangkuti (2014:199), penelitian menunjukkan bahwa kinerja
perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan
eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam
analisis SWOT. Analisis swot membandingkan antara faktor
eksternal peluang (oportunities) dan Ancaman (threats) dengan
faktor internal kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness).
- Kuadran I : ini merupakan situasi yang sangat
menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan
kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada.
Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah
mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth
Oriented strategy)
- Kuadran II : Meskipun menghadapi berbagai ancaman,
perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal.
Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan
untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara
strategi diversifikasi (produk/pasar)
- Kuadran III: perusahaan menghadapi peluang pasar yang
sangat besar, tetapi di lain pihak menghadapi beberapa
kendala/kelemahan internal. Fokus strategi usaha ini adalah
meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga
- Kuadran IV: ini merupakan situasi yang sangat tidak
menguntungkan, perusahaann tersebut menghadapi berbagai
ancaman dan kelemahan internal.
Gambar 2.3 Diagram Analisis SWOT
3. mendukung strategi 1. Mendukung strategi
Turnaround agresif
4. Mendukung strategi 2. Mendukung strategi
Defensif diversifikasi
Sumber: Rangkuti (2014: 200)
BERBAGAI PELUANG
KEKUATAN INTERNAL KELEMAHAN
INTERNAL
b) Matriks IE
Matriks Internal-Eksternal (Internal-Eksternal – IE Matrix)
memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan
sembilan sel seperti di tampilkan pada gambar berikut:
Tabel 2.4
Matriks Internal - Eksternal
SKOR BOBOT TOTAL IFE
Kuat 3,0-4 Sedang 2,0 – 2,99 Lemah 1,0-1,99
Sumber: David (2012: 344)
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu: skor bobot
IFE totoal pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y.
Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99
dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa
dengannya pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99
menunjukkan posisi internal yang rendah; skor 2,0 sampai 2,99
dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah tinggi. Matriks IE
dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi
strategi yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi
yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai
tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang intensif
(penetrsi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk)
atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan
integrasi horizontal) bisa menjadi bagian yang paling tepat bagi
divisi-divisi ini. Kedua, divisi-divisi yang masuk sel III, V, atau
VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan
mempertahankan (hold and maintain); penetrasi pasar dan
pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak
digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga, ketentuan umum untuk
divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau
divestasi (harvest and divest). Organisasi yang berhasil mampu
mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I
c. Tahap Keputusan
Teknik pencocokan memaparkan berbagai alternatif strategi yang
bisa ditempuh. Banyak dari strategi ini kemungkinan akan
disusulkan oleh para manajer dan karyawan yang berpartisipasi
dalam analisis dan aktivitas pemilihan strategi.
Di luar strategi-strategi pemeringkatan untuk mendapatkan daftar
prioritas, hanya ada satu teknik analitis dalam literaur yang
dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan
alternatif, yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif
(Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM ). Berikut
merupakan tabel matriks perencanaan strategis kuantitatif (QSPM)
Tabel 2.5
Matriks QSPM
Alternatif Strategi
Faktor-faktor Utama Bobot Strategi 1
Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai
strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting
eksternal dan internal. Daya tarik relatif dari setiap strategi di dalam
serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif
dari setiap faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Berapa
pun rangkaian strategi alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan
berapa pun strategi dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut,
tetapi hanya strategi-strategi di dalam rangkaian tertentu yang
dievaluasi relatif satu terhadap yang lain.
Kompenen-kompenen dalam QSPM adalah : Alternatif Strategi,
Faktorkunci, Bobot, Nilai Daya Tarik ( Attractiveness Score – AS ),
Total Nlai DayaTarik (Total Attractiveness Score – TAS) dan
penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (Sum Total Attractiveness -
STAS). Dalam David (2012:352):
a. Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman ekstrnal dan
kekuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM.
b. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama
tersebut
c. Cermatilah matriks-matriks tahap 2 pencocokan) dan
mngidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus
dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi
e. Hitung Total Nilai Daya Tarik (TAS)
f. Hitung penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (STAS)
2.1.2.6 Strategi Pemasaran
Menurut Canon, dkk (2008: 40), strategi pemasaran menentukan
pasar target dan bauran pemasaran yang terkait. Strategi ini merupakan
gambaran besar mengenai yang akan dilakukan oleh suatu perusahaan di
suatu pasar. Dibutuhkan dua bagian yang saling berkaitan:
a) Pasar target, yaitu sekelompok pelanggan yang homogen yang ingin
ditarik oleh perusahaan tersebut.
b) Bauran pemasaran
Bauran pemasaran yaitu variabel-variabel yang akan diawasi yang
disusun oleh perusahaan tersebut untuk memuaskan kelompok
yang ditarget. Menurut Fuad, dkk (2006:128), Bauran pemasaran
adalah kegiatan pemasaran yang terpadu dan saling menunjang satu
sama lain. Adapun yang termasuk dalam bauran pemasaran yaitu
product, price, place dan promotion.
Produk atau Product
Produk adalah barang atau jasa yang ditawarkan di pasar untuk
mendapatkan perhatian, permintaan, pemakaian atau konsumsi
yang dapat memenuhi keinginan dan kebutuhan. Dalam Canon,
keduanya. Hal yang paling penting untuk diingat adalah barang
atau jasa harus memuaskan kebutuhan pelanggan.
- Harga atau Price
Harga adalah sejumlah kompensasi (uang maupun barang,
kalau mungkin) yang dibutuhkan untuk mendapatkan sejumlah
kombinasi barang dan jasa. Harga yang ditetapkan harus dapat
menutup semua biaya yang telah dikeluarkan untuk produksi
ditambah besarnya persentasi laba yang diinginkan. Salah satu
prinsip dalam penentuan harga adalah penitikberatan pada
kemauan pembeli terhadap harga yang telah ditentukan
dengan jumlah yang cukup untuk menutup biaya-biaya yang
telah dikeluarkan beserta persentase laba yang diinginkan.
- Saluran Distribusi (Place)
Saluran distribusi adalah saluran yang digunakan oleh
produsen untuk menyalurkan produk sampai ke konsumen
atau berbagai aktivitas perusahaan yang mengupayakan agar
produk sampai ke tangan konsumen. Saluran distribusi
penting, karena barang yang telah dibuat dan ditentukan
harganya masih menghadapi masalah, yakni harus
disampaikan kepada konsumen.
- Promosi (promotion)
Promosi adalah bagian dari bauran pemasaran yang besar
aktif dilakukan perusahaan untuk mendorong konsumen
membeli produk yang ditawarkan. Kegiatan dalam promosi ini
pada umumnya periklanan, personal selling, promosi
penjualan, pemasaran langsung, serta hubungan masyarakat
dan publisitas.
Dalam Canon, dkk (2008:45) promosi mencakup penjualan
personal, penjualan massal, dan promosi penjualan.
1) Penjualan personal (personal selling) melibatkan
komunikasi langsung antara penjual dan calon pembeli.
Penjualan pribadi biasana dilakukan dengan pertemuan
langsung, tetapi terkadang komunikasi tersebut
berlangsung melalui telepon atau bahkan melalui
konferensi video di internet.
2) Penjualan massal (mass selling) adalah komunikasi dengan
sejumlah besar pelanggan pada waktu bersamaan.bentuk
utama penjualan massal adalah iklan dan publisitas.
3) Promosi penjualan (sales promotion) adalah aktivitas
promosi selain iklan, publisitas dan penjualan personal
yang mendorong minat, keinginan untuk mencoba, atau
pembelian oleh pelanggan atau pihak lain dalam saluran
tersebut. Kegiatan ini melibatkan penggunaan kupon,
materai print-of-purchase, sampel, tanda, kontes, katalogm
Dengan demikian Canon dkk (2008) menyimpulkan mengenai
perencanaan bauran pemasaran sebagai berikut: kita merancang
suatu produk untuk memuaskan calon pembeli. Kita merancang
suatu cara untuk meraih tempat pelanggan. Kita menggunakan
promosi untuk memberi tahu pelanggan target mengenai produk
ang telah didesain untuk mereka. Terakhir, kita menentukan suatu
harga setelah memperkirakan reaksi ang diharapkan dari
pelanggan terhadap keseluruhan penawaran dan biaa untuk
mengirimkanna kepada mereka.
2.1.3 Keunggulan Kompetitif
Menurut Kuncoro (2005) suatu perusahaan dikatakan memiliki
keunggulan kompetitif ketika perusahaan tersebut mempunyai sesuatu yang
tidak dimiliki pesaing, melakukan sesuatu lebih baik dari perusahaan lain,
atau mampu melakukan sesuatu yang tidak mampu dilakukan oleh
perusahaan lain. Dengan demikian, keunggulan kompetitif menjadi suatu
kebutuhan peting bagi sukses jangka panjang dan kelangsungan hidup
perusahaan. Sementara menurut Triton PB (2007), keunggulan kompetitif
yaitu keunggulan berdasarkan sifat hubungan persaingan sempurna, dengan
mendasarkan pada basis komponen dan sumber daya yang sama di antara
suatu organisasi dengan satu atau lebih organisasi lainnya.
Menurut Pardede (2011:5), keunggulan bersaing adalah keunggulan
dengan lebih baik dan lebih berhasil dibandingkan dengan
perusahaan-perusahaan lainnya pada industri yang sama. Agar dapat bertahan dalam
jangka yang panjang setiap perusahaan harus mampu memelihara
keunggulan strategiknya dan pada saat yang sama berusaha mendapatkan
keunggulan-keunggulan strategik dalam bidang lain. Dengan kata lain setiap
perusahaan harus mampu memperkuat keunggulan strategik yang ada
sekarang dan menciptakan keunggulan strategik yang lain.
Porter dalam Kotler dan Keller (2008) mengidentifikasi lima kekuatan
yang menentukan daya tarik jangka panjang intrinstik sebuah pasar atau
segmen pasar: pesaing industri (rivalitas segmen) , pendatang baru potensial
(ancaman mobilitas), produk pengganti (ancaman produk pengganti), pembeli
(kekuatan pembeli), dan pemasok (ancaman pemasok).
a. Ancaman rivalitas segmen yang intens
Sebuah segmen dianggap tidak menarik jika sudah berisi banyak pesaing
yang kuat dan agresif. Segmen dianggap lebih tidak menarik jika segmen
itu stabil atau menurun, jika kapasitas pabrik harus ditambah dalam skala
yang besar, jika biaya tetap atau penghalang untuk keluar tinggi, atau jika
harus menanggung resiko yang besar untuk tetap berada pada segmen
tersebut. Kondisi ini akan menimbulkan perang harga, perang iklan, dan
peluncuran produk baru yang cukup sering serta akan membuat segmen
b. Ancaman pendatang baru
Segmen yang paling menarik adalah segmen yang memiliki penghalang
untuk masuk yang tinggi dan penghalang untuk keluar yang rendah.
Ketika penghalang untuk masuk dan untuk keluar sama-sama tinggi,
potensi laba tinggi, tetapi perusahaan menghadapi resiko lebih besar karen
perusahaan yang berkinerja buruk tetap tinggal dan bertarung di dalamnya.
Ketika penghalang untuk masuk dan untuk keluar sama-sama rendah,
perusahaan mudah masuk dan keluar industri, dan tingkat pengembalian
stabil dan rendah. Kasus yang paling buruk adalah ketika penghalang
untuk masuk rendah dan penghalang untuk keluar tinggi. Di sini
perusahaan masuk pada masa yang bagust tetapi sulit keluar saat kondisi
sedang buruk.
c. Ancaman produk pengganti
Sebuah segmen tidak menarik apabila ada pengganti aktual atau potensial
untuk produk tersebut. Produk pengganti memaksa perusahaan untuk
memberi batasan pada harga dan laba.
d. Ancaman daya tawar pembeli yang semakin besar
Sebuah segmen tidak menarik jika pembeli memiliki daya tawar yang kuat
atau semakin besar. Daya tawar pembeli tumbuh ketika mereka menjadi
lebih terorganisir atau terkonsentrasi, ketika produk memiliki bagian yang
signifikan dari biaya pembeli, ketika produk tidak didiferensiasikan, ketika
e. Ancaman daya tawar pemasok yang semakin besar
Sebuah segmen menjadi tidak menarik jika pemasok perusahaan mampu
meningkatkan harga atau mengurangi jumlah barang yang dipasok.
Pemasok cenderung kuat ketika mereka terkonsentrasi atau terorganisasi,
ketika hanya ada sedikit pengganti, ketika produk yang dipasok
merupakan masukan penting, ketika biaya peralihan pemasok tinggi, dan
ketika pemasok dapat berintegrasi untuk turun kelas.
Sedangkan dalam Rangkuti (2001:9) mengatakan bahwa penciptaan
keuntungan bersaing memegang peran yang sangat penting bagi semua pihak,
sehingga perusahaan dapat bertahan dan berkembang.
2.1.4 Persaingan
Dalam Kotler dan Keller (2008: 15) persaingan mencakup semua
penawaran dan produk subsitusi yang ditawarkan oleh pesaing, baik yang
aktual maupun yang potensial, yang mungkin dipertimbangkan oleh seorang
pembeli.
Menurut Kuncoro (2005), persaingan adalah keadaan ketika organisasi
berperang atau berlomba untuk mencapai hasil atau tujuan yang diinginkan –
seperti konsumen, pangsa pasar, peringkat survei, atau sumber daya yang
Menurut Pardede (2011: 154), perusahaan-perusahaan disebut bersaing
apabila mereka memenuhi salah satu atau beberapa hal berikut:
a. Sejenis
Perusahaan-perusahaan disebut sejenis apabila mereka menjalankan
bidang usaha yang sama. Apabila setiap perusahaan menjalankan
lebih dari satu jenis bidang usaha, perusahaan-perusahaan tersebut
akan sejenis pada bidang usaha yang sama.
b. Membuat barang yang sejenis
Perusahaan-perusahaan yang tidak sejenis, yang membuat lebih dari
satu jenis barang, bersaing apabila di antara barang-barang mereka
buat itu ada yang sejenis.
c. Membuat barang yang memenuhi kebutuhan yang sejenis
Terdapat banyak barang yang tidak sejenis yang memenuhi
kebutuhan yang sama.
Sementara menurut Herlambang (2002:214), pasar bersaing
mempunyai karakteristik sebagai berikut:
a. Jumlah perusahaan yang memasok barang atau jasa ke pasar sangat
besar berhadapan dengan konsumen barang atau jasa yang jumlahnya
juga sangat besar.
b. Produk yang dihasilkan dan dijual oleh tiap-tiap perusahaan identik
dan standard, sehingga produk-produk itu dapat bersubsitusi secara
c. Setiap perusahaan dan konsumen mempunyai informasi yang
sempurna dan tidak ada biaya transaksi.
d. Tidak ada batasan batasan bagi perusahaan yang akan masuk ke
dalam industri atau untuk keluar dari industri.
2.2 Penelitian Terdahulu
Peneliti membutuhkan penelitian sebagai dasar pijakan terdahulu dalam
rangka penyusunan penelitian ini, untuk mengetahui hasil yang telah dilakukan
oleh peneliti terdahulu. Adapun penelitian terdahulu yan berkaitan dengan
penelitian ini adalah sebagai berikut:
harga dan meningkatkan kualitas rasa, kuat produk bisnis promosi dengan
memanfaatkan fasilitas media elektronik, meningkatkan promosi langsung mendekati cara untuk memperluas suara konsumen seluruh salers
Hasil faktor internal dan eksternal dengan
menggunakan IFE dan EFE matrix menunjukkan bahwa titik IFE adalah 2,508 dan EFE titik adalah 2,698, sedangkan faktor eksternal dan internal dalam kondisi tengah. Dengan matriks IE perusahaan berada pada kuadran V, daerah
dipertahankan. Strategi yang disarankan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Itu berarti bahwa perusahaan harus tinggal dalam strategi mereka telah Amenggunakan sementara juga melakukan diversifikasi produk. Untuk meningkatkan pangsa pasar UD Maraja Mandiri harus menjaga hubungan baik dengan pemasok, dan terus
menambahkan pemasok baru. Untuk meningkatkan
perputaran modal yang pada akhirnya akan meningkatkan keuntungan, peserta harus mencoba untuk menjual tunai, atau kredit jangka pendek, seperti 1 minggu. UD Maraja Mandiri harus
sesuai dengan kebutuhan pasar dan peluang, melalui kualitas yang lebih baik pada proses produksi dan
mengembangkan rasa yang lebih seperti madu atau panas. Saat ini UD Maraja Mandiri berencana untuk modal dari investor atau lembaga pendanaan dengan
Deskriptif. Hasil penelitian dengan menggunakan analisis SWOT menunjukkan strategi
Usaha Kecil
memiliki posisi internal yang kuat, cukup merespon cara memasang papan nama ditepi jalan untuk
adalah : Pemerintah lebih terbuka dan berhubungan baik dengan pengusaha keripik
tempe (5,273), menjaga kualitas keripik tempe dan menambah pemasaran keluar daerah
(5,747), pengusaha memberikan merk untuk media promosi terutama saat keripik
tempe dibeli dan dibawa konsumen dari luar daerah (6,138).
Strategi terbaik yang dapat diterapkan dalam pemasaran keripik tempe pada
industri rumah tangga di Kecamatan Baturetno Kabupaten Wonogiri berdasarkan
analisis QSPM adalah strategi III yaitu Pengusaha
Primyast 2,72; hasil analisis faktor internal diperoleh skor 2,67; hasil analisis SWOT
perusahaan berada pada sel I; dari Matriks GE berada pada sel V dan dari analisis QSPM diperoleh strategi market
Setelah melalui tahap input, tahap pencocokan dan tahap keputusan, maka strategi
Penelitian terdahulu yang penulis cantumkan di atas merupakan penelitian
terdahulu yang berkaitan dengan penelitian yang akan dilakukan oleh
penulis yaitu mencari strategi yang dapat disarankan kepada pengusaha
dalam menjalankan usahanya. Adapun manfaat dari penelitian terdahulu
ini adalah sebagai acuan atau pembanding bagi penulis dalam melakukan
penelitian serta melakukan analisis data yang telah dikumpulkan oleh
penulis. Namun terdapat beberapa perbedaan yang membedakan penelitian
analisis data. Pada penelitian ini, penulis melakukan analisis data melalui
tiga tahapan, yaitu tahap input (menggunakan matriks IFE, EFE dan CP),
tahap pencocokan (menggunakan matriks IE dan SWOT), dan tahap
keputusan (Menggunakan matriks QSP). Sementara pada penelitian
terdahulu, tidak semua peneliti melakukan ketiga tahapan tersebut,
sehingga strategi yang diperoleh juga akan berbeda-beda. Selain itu, hasil
dari penelitian yang dilakukan oleh penulis dan peneliti di penelitian
terdahulu juga akan berbeda, dimana pada penelitian ini penulis mencari
satu strategi yang paling tepat untuk diterapkan dari beberapa strategi
alternatif yang diperoleh. Sementara penelitian terdahulu, tidak semua
peneliti yang memilih satu strategi yang tepat, namun menyarankan
beberapa alternatif strategi. Selain itu, terdapat perbedaan berdasarkan
masalah penelitian yang diteliti. Masalah penelitian yang dilakukan
penulis yaitu mengkaji berbagai kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman Kacang Garing Martabe, serta strategi keunggulan apa yang
paling tepat untuk diterapkan Kacang Garing Martabe dalam menghadapi
persaingan antar kacang garing di Silangkitang – Tapanuli Utara.
Sementara masalah penelitian yang diteliti pada penelitian terdahulu
adalah sebagai berikut:
a. Penelitian yang dilakukan Sutopo (2013), masalah penelitian yang
diteliti yaitu mengenai faktor yang dapat mempengaruhi dan menjadi
unsur penyusunan strategi pemasaran usaha Snack Barokah, strategi
dalam upaya memperluas pasar, serta urutan prioritas strategi yang
dapat diterapkan dalam pemasaran produk makanan ringan Snack
Barokah dalam upaya memperluas pasar.
b. Penelitian yang dilakukan Sianturi, Syarief dan Sarma (2010),
masalah penelitian yang diteliti yaitu faktor-faktor yang
mempengaruhi pemasaran produk kacang mete pada UD. Maraja
Mandiri, dan alternatif strategi pemasaran UD. Maraja Mandiri.
c. Penelitian yang dilakukan Ezar dan Indriyani (2014), masalah
penelitian yang diteliti yaitu mengenai kondisi lingkungan internal PT.
Gading Sakti Motor, kondisi lingkungan eksternal PT. Gading Sakti
Motor, analisis SWOT pada PT. Gading Sakti Motor, dan strategi
bersaing yang sesuai untuk PT. Gading Sakti Motor.
d. Penelitian yang dilakukan Rifai (2013), masalah penelitian yang
diteliti yaitu kondisi UD. Agung Mebel selama menjalankan usaha
dengan turut berperan serta dalam pemberdayaan masyarakat sekitar,
masalah yang dihadapi UD. Agung Mebel secara internal dan
eksternal, serta strategi yang tepat dalam mengembangkan UD. Agung
Mebel agar tetap bertahan dan tetap memberikan kontribusi pada
masyarakat Kampung Ciwalen Kabupaten Cianjur Provinsi Jawa
Barat.
e. Penelitian yang dilakukan Nugraha (2011), masalah penelitian yang
diteliti yaitu mengenai faktor internal dan faktor eksternal yang
di Kecamatan Baturetno Kabupaten Wonogiri, alternatif strategi yang
dapat diterapkan dalam memasarkan keripik tempe pada industri
rumah tangga di Kecamatan Baturetno Kabupaten Wonogiri, serta
prioritas strategi yang dapat diterapkan dalam memasarkan keripik
tempe pada industri rumah tangga di Kecamatan Baturetno Kabupaten
Wonogiri.
f. Penelitian yang dilakukan Sari, Primyastanto, dan Purwanti (2003),
masalah penelitian yang diteliti yaitu mengenai sumberdaya yang ada
di perusahaan, baik sumberdaya alam dan sumberdaya manusia,
lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan,
faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan, strategi
keunggulan bersaing yang dimiliki perusahaan sehinggabisa
meningkatkan daya saing melalui analisa terhadap kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan.
g. Penelitian yang dilakukan Eko (2014), masalah penelitian yang diteliti
yaitu mengenai kondisi lingkungan internal maupun lingkungan
eksternal Diva laundry terutama dalam menghadapi persaingan antar
jasa laundry yang semakin ketat, mengetahui faktor strategis yang
mempengaruhi persaingan Diva laundry dengan pesaingnya,
mengetahui keunggulan Diva laundry yang dapat digunakan untuk
2.3 Kerangka Penelitian
Berikut merupakan bagan kerangka teori pendekatan masalah dalam
penelitian ini:
Gambar 2.4 Kerangka Penelitian
Sumber: Data primer yang telah diolah, 2015
Analisis Lingkungan Kacang Garing Martabe
Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks Competitive
Oprofile Matriks (CPM)
Matriks SWOT Matriks Internal –
Eksternal (IE)
Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Strategi Keunggulan Bersaing pada Kacang Garing Martabe dalam Mengadapi Persaingan Antar Usaha
