12 Strategi Bisnis Internasional
TUJUAN PEMBELAJARANSetelah Anda telah membaca bab ini, Anda harus dapat:.LO1 Jelaskan konsep strategi
LO2 Memahami bagaimana perusahaan dapat keuntungan dengan memperluas secara globallokal.
LO3 Memahami bagaimana tekanan untuk pengurangan biaya dan tekanan untuk tanggap pengaruh
pilihan strategis.
LO4 Jadilah akrab dengan strategi yang berbeda untuk bersaing secara global dan pro dan kontra.
LO5 Jelaskan pro dan kontra dari menggunakan aliansi strategis untuk mendukung strategi global.
Berkembang strategiIBM
CEOIBM, Sam Palmisano, suka berbicara tentang evolusi strategi global di salah satudi
perusahaan komputer terbesardunia.Menurut Palmisano, ketika IBM pertama mulai memperluas internasional, itu
melakukannya dalam pola klasik "internasional" dari banyak perusahaan, melakukan sebagian besar kegiatannya di rumah
dan menjual produk-produknya secara internasional melalui kantor-kantor penjualan di luar negeri. Pada saat Palmisano bergabung IBM
pada tahun 1972, namun, itu sudah pindah dari model ini, dan saat itu "multinasional"
perusahaanklasik,dengan mini-IBM di pasar nasional utama di seluruh dunia. Struktur ini masuk akal bagi
IBM pada 1970-an, mengingat bahwa banyak pasar masih tersegmentasi dari satu sama lain dengan hambatan tinggi untuk lintas batas
perdagangan, dan mengingat bahwa perbedaan nasional dalam praktik bisnis sering diperlukanyang
lokalisasicukup.
Dalam beberapa dekade terakhir, bagaimanapun, IBM telah bergerak jauh dari model ini dan menuju satu yang
Palmisano mencirikan sebagai "perusahaan yang terintegrasi secara global." dalam kata-katanya: "Kami menemukan kerja dan
Kamimengintegrasikan operasi-operasi horizontal dan global. Kami digunakan untuk memiliki rantai pasokan yang terpisah diyang
pasarberbeda. Sekarang kita memiliki satu rantai pasokan, satu global. R & D kami telah global selama
bertahun-tahun,dengan pengembangan penelitian dan perangkat lunak yang dilakukan di laboratorium di seluruh dunia. Tapi dalamkami,
bisnis jasa profesional di mana kita digunakan untuk berpikir tentang kami manusia modal kami hal
orang-dalamnegara, dan wilayah, dan unit bisnis, kita sekarang mengelola dan menggunakan mereka sebagai salah satu aset global.
"Jadihari ini IBM menempatkan semikonduktor R & D dan operasi manufaktur di New York
dan Vermont, pusat pengadaan global di Cina. Jasa pengiriman global di India, sementara
banyaklayanan yang mendukung situs Web eksternal dan internal IBM berada di tempat-tempat seperti Irlandia dan Brasil.
Orang-orangdi masing-masing pusat ini tidak terfokus pada pasar nasional mereka;mereka memimpinterpadu
.operasi global
pergeseran strategis ini merupakan tanggapan terhadap tiga hal: globalisasi ekonomi dunia, global
sifatbanyak pelanggan IBM, yang sendiri bergeser ke strategi integrasi global, dan munculnya persaingan sengit dari perusahaan di pasar negara berkembang seperti China dan Indiacontoh.;
Ambil India sebagai pada 1990-an trio perusahaan outsourcing India, Tata Consulting Services,
Infosys, dan Wipro, mulai mengambil berbagi jauh dari IBM dilayanan teknologi informasi
bisnisinti.Indian menikmati keuntungan berdasarkan pasokan besar berpendidikan tinggi tapi relatif
rekayasa murah dan bakat manajerial. IBM merasa bahwa untuk bersaing, itu harus mengadopsi murah
modelyang dirintis di India. Jadi pada tahun 2004, ia membeli Daksh, sebuah perusahaan India yang merupakan versi lebih kecil dari
tiga besar perusahaan jasa teknologi informasi India. IBM telah banyak berinvestasi di unit di India,
dan kualitas terhadap saingan India-nya. Sementara Palmisano mencatat bahwa motivasi asli untuk berkembang di
India adalah untuk mendapatkan akses ke tenaga kerja murah, sekarang ia berpendapat bahwa dasar keterampilan di India adalah sama pentingnya, jika tidak lebih. IBM dapat menemukan pasokan besar orang yang sangat terampil di India yang dapat stafglobal
operasi layanandan bergerak mulus di seluruh dunia. Tidak ada salahnya bahwa kebanyakan orang India memilikiyang baik
perintahdari bahasa Inggris, yang telah menjadi bahasa de facto dari bisnis di sebagian besar
dunia.
Ke depan, Palmisano menekankan bahwa IBM masih cukup awal dalam perjalanan untuk menjadi sepenuhnya
perusahaan global yang terintegrasi. The thrust big going depan pasti akan di pengembangan modal manusia dari
perusahaan-membantu untuk menghasilkan manajer dan insinyur yang see diri sebagai profesional global, dan
warga global, yang mampu untuk bergerak dengan mudah around dunia, dan melakukan bisnis secara efektif di a wide
berbagai konteks nasional.1
Pendahuluan
kami perhatian utama sejauh dalam buku ini telah dengan aspek lingkungan yang lebih besar di mana
bisnis internasional bersaing. Seperti yang telah kita dijelaskan dalam bab-bab sebelumnya, lingkungan ini sudah
termasuk lembaga yang berbeda politik, ekonomi, dan budaya yang ditemukan di negara-negara, perdaganganinternasional,
dan investasi kerangka kerja dan sistem moneter internasional. Sekarang bergeser fokus kami dari
lingkungan ke perusahaan itu sendiri dan, khususnya, untuk manajer tindakan dapat dilakukan untuk bersaing lebih
efektif sebagai bisnis internasional. Dalam bab ini, kita melihat bagaimana perusahaan dapat meningkatkanmereka
keuntungandengan memperluas operasi mereka di pasar luar negeri. Kami membahas strategi yang berbeda bahwa
membahas berbagai faktor yang mempengaruhi pilihan perusahaan strategi. Kami juga melihat mengapa perusahaan sering masuk
ke dalam aliansi strategis dengan pesaing global mereka, dan kami mendiskusikan manfaat, biaya, dan risiko dari
aliansi strategis.
IBM, diprofilkan dalam kasus pembukaan, memberi kita preview beberapa masalah yang kita akan mengeksplorasi diini.
bab Seperti banyak perusahaan lainnya, operasi internasional IBM ini telah berevolusi selama bertahun-tahun. Ini
dimulai sebagai sebuah organisasi AS yang berpusat yang melakukan sebagian besar kegiatan penciptaan valuasinya di rumah
dan menjual produknya di pasar nasional yang berbeda melalui kantor-kantor penjualan lokal. Pada tahun 1970-an itu telah bergerak
menuju model multinasional, dengan versi mini IBM di pasar utama di seluruh dunia. Strategi ini
memungkinkan perusahaan untuk mengkonfigurasi operasinya ke kondisi bisnis lokal. Dengan tahun 2000-an, bagaimanapun,
IBM telah beralih ke apa yang CEO panggilan strategi integrasi global, lokasi bisnis diyang
pasar nasionalberbeda,tergantung pada pemeriksaan biaya relatif faktor, dan kemudian melayani global
pasardari pasar tersebut. Dengan demikian global bisnis jasa profesional, yang telah menjadiutama
pendorong pertumbuhandi IBM sejak pertengahan 1990-an, kini kehabisan India. Sebagaimana akan kita lihat dalam bab ini, banyak
perusahaan lainnya telah mengikuti jalur evolusi yang sama. Memang, salah satu isu strategis utama yang dihadapi banyak
perusahaan multinasional saat ini adalah bagaimana cara terbaik untuk mengkonfigurasi dan mengelola perusahaan yang terintegrasi secara global.
Strategi dan Badan
Sebelumkita membahas strategi yang manajer di perusahaan multinasional bisa mengejar, kita perlu
meninjau beberapa prinsip dasar strategi.Sebuah perusahaan Strategi dapat didefinisikan sebagai tindakan yang manajer
ambil untuk mencapai tujuan perusahaan. Bagi kebanyakan perusahaan, tujuan unggul adalah untuk memaksimalkan nilai perusahaan
dalam hukum, etika, dan tanggung jawab sosial dengan cara-lihat Bab 5 untuk rincian) . Untuk memaksimalkan nilai
perusahaan, manajer harus mengejar strategi yang meningkatkan profitabilitas
perusahaan dan laju
pertumbuhan laba dari waktu ke waktu (lihat Gambar12.1). Profitabilitas dapat diukur dalam beberapa cara, tapi untuk
konsistensi, kita akan mendefinisikan sebagai tingkat pengembalian bahwa perusahaan membuat modal yang diinvestasikan nya (ROIC),
yang dihitung dengan membagi laba bersih perusahaan dengan modal diinvestasikan.2pertumbuhanlaba diukur
dengan persentase kenaikan laba bersih dari waktu ke waktu. Secara umum, profitabilitas yang lebih tinggi dan yang lebih tinggi
tingkatdari pertumbuhan laba akan meningkatkan nilai suatu perusahaan dan dengan demikian kembali mengumpulkan oleh pemiliknya,
para pemegang saham.3
GAMBAR 12.1 Penentu Enterprise Nilai
Manajer dapat meningkatkan profitabilitas perusahaan dengan mengejar strategi yang biaya yang lebih rendah atau dengan
mengejar strategi yang menambah nilai produk perusahaan, yang memungkinkan perusahaan untuk menaikkan harga. Manajer
dapat meningkatkan tingkat di mana laba perusahaan tumbuh dari waktu ke waktu dengan mengejar strategi untuk menjual lebih banyak
produk di pasar yang sudah ada atau dengan mengejar strategi untuk memasuki pasar baru. Seperti yang akan kita lihat, memperluas
internasional dapat membantu manajer meningkatkan profitabilitas perusahaan
dan meningkatkan laju pertumbuhan laba darike waktuwaktu.
Penciptaan nilai
Cara untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan adalah untuk menciptakan nilai lebih. Jumlah nilai perusahaan yang
menciptakan diukur oleh perbedaan antara biaya produksinya dan nilai yang konsumen
merasa dalam produk-produknya. Secara umum, pelanggan nilai lebih menempatkan pada produk suatu perusahaan, semakin tinggi
harga perusahaan dapat biaya untuk produk mereka. Namun, harga sebuah perusahaan biaya untuk barang atau jasa
menangkap beberapa nilai yang dalam bentuk apa yang disebut ekonom surplus konsumen.4 Pelanggan
dapatmelakukan ini karena perusahaan bersaing dengan perusahaan lain untuk bisnis pelanggan, sehingga perusahaan harus
menetapkan harga yang lebih rendah dari itu bisa olah itu adalah pemasok monopoli. Selain itu, biasanya tidak mungkin untuk
segmen pasar sedemikian rupa bahwa perusahaan dapat mengisi setiap pelanggan dengan harga yang mencerminkanyang
penilaianindividu dari nilai produk, yang ekonom sebut sebagaireservasi
hargapelanggan.Untuk alasan ini, harga yang dikenakan cenderung kurang dari nilai banyak pelanggan tempatkan pada
produk.
Gambar 12.2 mengilustrasikan konsep-konsep ini. Nilai produk untuk ratarata
konsumenadalah V; rata-rata
hargabahwa perusahaan dapat mengisi konsumen untuk produk yang diberikan tekanan kompetitif dan kemampuannya untuk
segmen pasar adalah P; dan unit rata-rata biaya produksi produk yang C (C terdiri dari semuayang
biayaterkait,termasuk biaya modal perusahaan). Laba perusahaan per unit dijual (π) adalah sama dengan P - C, sedangkan
surplus konsumen per unit sama dengan V - P (cara lain untuk berpikir dari surplus konsumen adalah sebagai
"nilaiuntuk uang"; semakin besar konsumen surplus, semakin besar nilai untuk uang konsumen mendapatkan).
perusahaan memperoleh laba selama P lebih besar dari C, dan keuntungan akan lebih besar yang lebih rendah C
relatif terhadap P. perbedaan antara V dan P adalah di bagian ditentukan oleh intensitaskompetitif
tekanan di pasar; semakin rendah intensitas tekanan kompetitif, semakin tinggi harga yang dikenakan
relatif terhadap V. 5 Secara umum, semakin tinggi laba perusahaan per unit
dijual, semakin besar profitabilitas akan, semua sederajat.
GAMBAR 12.2 Penciptaan Nilai
perusahaan Nilaipenciptaan diukur oleh perbedaan antara V dan C (V - C); perusahaan menciptakan
dapat menciptakan nilai lebih (V - C) baik dengan menurunkan biaya produksi, C, atau dengan membuat produk lebih
menarik melalui superior desain, styling, fungsi, fitur, layanan keandalan, purna jual, dan
sejenisnya, sehingga konsumen menempatkan nilai yang lebih besar di atasnya (V meningkat) dan, akibatnya, bersedia membayar yang
hargalebih tinggi (P meningkat). Diskusi ini menunjukkan bahwa perusahaan memiliki keuntungan yang tinggi ketika menciptakanlebih
nilaibagi pelanggan dan melakukannya dengan biaya lebihrendah.Kami mengacu pada strategi yang berfokus terutama pada
menurunkan biaya produksi sebagai strategimurah.Kami mengacu pada strategi yang berfokus terutama pada
peningkatan daya tarik produk sebagai strategidiferensiasi.6
Michael Porter berpendapat bahwa biaya rendah dan diferensiasi adalah dua strategi dasar untuk menciptakan nilai
dan mencapai keunggulan kompetitif dalam suatu industri.7 Menurut Porter ,
profitabilitas superior pergi ke
perusahaan-perusahaan yang dapat menciptakan nilai superior, dan cara untuk menciptakan nilai unggul untuk menurunkan
struktur biayausaha dan / atau membedakan produk dalam beberapa cara sehingga konsumen nilai lebih dan
siap untuk membayar harga premium. Nilai unggul penciptaan relatif terhadap saingan tidak selalu
memerlukan perusahaan untuk memiliki struktur biaya terendah di industri, atau untuk membuat produk yang paling berharga
dimata konsumen. Namun, hal ini memerlukan bahwa kesenjangan antara nilai (V) dan biaya produksi (C) lebih
besar dari kesenjangan pesaing mencapai.
STRATEGIS POSITIONING
Porter mencatat bahwa penting bagi perusahaan untuk menjadi eksplisit tentang pilihannya penekanan strategis dengan
hal untuk menghargai ciptaan (diferensiasi) dan biaya rendah, dan untuk mengkonfigurasi operasi internal untuk mendukung
bahwa penekanan strategis.8Gambar 12.3 mengilustrasikan maksudnya. Kurva
ekonom sebut sebagai perbatasanefisiensi.Efisiensi frontier menunjukkan semua posisi yang berbeda
bahwa perusahaan dapat mengadopsi berkaitan dengan menambahkan nilai pada produk (V) dan biaya rendah (C), dengan asumsi bahwainternal
operasi dikonfigurasi efisien untuk mendukung posisi tertentu (perhatikan bahwa horisontal sumbu
pada Gambar 12.3 adalah sebaliknya skala yang bergerak sepanjang sumbu ke kanan berarti biaya yang lebih rendah). Efisiensi
frontier memiliki bentuk cembung karena semakin berkurang. Semakin berkurang berarti bahwa ketika suatu perusahaan
sudah memiliki nilai yang signifikan dibangun ke penawaran produk, meningkatkan nilai dengan jumlah yang relatif kecil
membutuhkan biaya tambahan yang signifikan. Kebalikannya juga memegang, ketika sebuah perusahaan sudah memilikimurah,
struktur itu menyerah banyak nilai dalam menawarkan produknya untuk mendapatkan pengurangan biaya tambahan.
GAMBAR 12.3 Penghargaan Strategis di International Hotel Industri Tiga perusahaan hotel dengan dunia kehadiran yang melayani wisatawan internasional diplot pada Gambar12.3,
Four Seasons, Marriott International, dan Starwood (Starwood memiliki Sheraton dan Westin rantai).
Four Seasons memposisikan diri sebagai rantai mewah dan menekankan nilai penawaran yang
produk,mendorong biaya operasinya. Marriott dan Starwood diposisikan lebih di tengah-tengah pasar.
Kedua menekankan nilai cukup untuk menarik pelancong bisnis internasional, tetapi mereka tidak rantai mewah
seperti Four Seasons. Pada Gambar12.3,Four Seasons dan Marriott ditunjukkan untuk berada di perbatasan efisiensi,
menunjukkan bahwa operasi internal mereka baik dikonfigurasi untuk strategi mereka dan berjalan efisien. Starwood
di dalam perbatasan, yang menunjukkan bahwa operasinya tidak berjalan seefisien mereka mungkin, dan bahwa
biaya yang terlalu tinggi. Ini berarti bahwa Starwood kurang menguntungkan dibandingkan Four Seasons dan Marriott
Porter menekankan bahwa sangat penting bagi manajemen untuk memutuskan di mana perusahaan ingin
diposisikanberkaitan dengan nilai (V) dan biaya (C), untuk mengkonfigurasi operasi sesuai, dan untuk mengelola secara
efisien untuk memastikan perusahaan ini beroperasi di perbatasan efisiensi. Namun, tidak semua posisi di
perbatasan efisiensi yang layak. Dalam industri hotel internasional, misalnya, mungkin tidak ada cukup
permintaan untuk mendukung rantai yang menekankan biaya yang sangat rendah dan strip semua nilai dari produk
penawaran(lihat Gambar12.3).Wisatawan internasional relatif makmur dan mengharapkan tingkat kenyamanan
.(value) ketika mereka melakukan perjalanan jauh dari rumah A ajaran sentral dari paradigma strategi dasar adalah bahwa untuk memaksimalkan keuntungan, suatu perusahaan harus melakukan tiga
hal:(a)memilih posisi di perbatasan efisiensi yang layak dalam arti bahwa ada cukup permintaan
untuk mendukung pilihan itu;(B)mengkonfigurasi operasi internal, seperti manufaktur, pemasaran, logistik,
sistem informasi, sumber daya manusia, dan sebagainya, sehingga mereka mendukung posisi itu; dan(c)memastikan bahwa
perusahaan memiliki struktur organisasi yang tepat di tempat untuk mengeksekusi strategi. Strategi, operasi,
danorganisasi perusahaan semua harus konsisten satu sama lain jika ingin mencapai keunggulan kompetitif
dan mengumpulkan keuntungan superior. Dengan operasi kami berarti berbeda kegiatan penciptaan nilai perusahaan
menyanggupi,yang kami akan meninjau berikutnya
OPERASI:.PERUSAHAAN SEBAGAI RANTAI NILAI
Operasi dari suatu perusahaan dapat dianggap sebagai rantai nilai terdiri dari serangkaian nilai yang berbeda
kegiatanpenciptaantermasuk produksi, pemasaran dan penjualan, manajemen material, R & D,manusia,
sumber daya sistem informasi, dan infrastruktur perusahaan. Kita dapat mengkategorikanpenciptaan nilai
jika suatu perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi secara efisien, dan posisi dirinya di perbatasan efisiensi ditunjukkan pada
yangGambar12.3,itu harus mengelola kegiatan ini secara efektif dan dengan cara yang konsisten dengan strategiSD.;
GAMBAR 12.4Rantai Nilai Aktivitas SD
harus dilakukan dengan desain, pembuatan, dan pengiriman produk kegiatan pemasaran; dan
dukungan dan layanan purna jual. Berikut praktek normal, dalam rantai nilai diilustrasikan pada Gambar12.4,
kegiatan utama dibagi menjadi empat Penelitian dan pengembangan, produksi, pemasaran
fungsi:.dan penjualan, dan layanan pelanggan
Penelitian dan pengembangan (R & D) yang berkaitan dengan desain produk dan proses produksi.
Meskipun kita berpikir tentang R & D sebagai dikaitkan dengan desain produk fisik danproduksi
prosesdi perusahaan manufaktur, banyak perusahaan jasa juga melakukan R & D. Misalnya,
bank bersaing satu sama lain dengan mengembangkan produk-produk keuangan baru dan cara-cara baru memberikanmereka
produkkepada pelanggan. Online banking dan debit pintar kartu adalah dua contoh dari pengembangan produk
diindustri perbankan. Contoh awal dari inovasi dalam industri perbankan termasuk tunai
anjunganmandiri,kartu kredit, dan kartu debit. Melalui desain produk unggulan, R & D dapat meningkatkan
fungsi produk, yang membuat mereka lebih menarik bagi konsumen (menaikkan V). Atau, R & D
dapat mengakibatkan proses produksi lebih efisien, sehingga memotong biaya produksi (menurunkan C). Either
way, fungsi R & D dapat menciptakan nilai.
Produksi prihatin dengan penciptaan barang atau jasa. Untuk produk-produk fisik, ketika kita berbicara
tentang produksi kita umumnya berarti manufaktur. Dengan demikian, kita bisa bicara tentang produksi
ini disampaikan kepada pelanggan (misalnya, ketika bank berasal pinjaman untuk pelanggan itu terlibat dalam
"produksi" dari pinjaman). Untuk pengecer seperti Wal-Mart, "produksi" berkaitan dengan memilih
barangdagangan, stok toko, dan menelepon penjualan di kasir. Untuk MTV, produksi
berkaitandengan penciptaan, pemrograman dan penyiaran konten, seperti video musik dantematik.
pertunjukan Kegiatan produksi suatu perusahaan menciptakan nilai dengan melakukan kegiatan secara efisien sehinggalebih rendah
biaya yangmenghasilkan (lebih rendah C) dan / atau dengan melakukan mereka sedemikian rupa sehingga produk berkualitas tinggi diproduksi
(yang menghasilkan V lebih tinggi).
Pemasaran dan fungsi penjualan dari suatu perusahaan dapat membantu untuk menciptakan nilai dalam beberapa cara. Melalui brand
positioning dan iklan, fungsi pemasaran dapat meningkatkan nilai (V) bahwa konsumen melihat pada
produk perusahaan. Jika ini menciptakan kesan yang baik dari produk perusahaan dalam benak konsumen,
mereka meningkatkan harga yang dapat dikenakan untuk produk perusahaan. Misalnya, Ford diproduksi highvalue
versinya Ford Expedition SUV. Dijual sebagai Lincoln Navigator dan harga sekitar $ 10.000
lebih tinggi, Navigator memiliki tubuh yang sama, mesin, sasis, dan desain sebagai Ekspedisi, tetapi melaluiterampil
iklandan pemasaran, didukung oleh beberapa fitur yang cukup kecil perubahan (misalnya, aksesori dan
penambahan dari Lincoln gaya mesin grille dan papan nama), Ford dipupuk persepsi bahwa
Navigator adalah "SUV mewah." strategi pemasaran ini telah meningkatkan nilai yang dirasakan (V) dari
Navigator relatif Expedition, dan memungkinkan Ford untuk mengisi harga yang lebih tinggi (P) untuk mobil.
Pemasaran dan penjualan juga dapat menciptakan nilai dengan menemukan kebutuhan konsumen dan berkomunikasi mereka
misalnya, alokasi penelitian anggaran di Pfizer, perusahaan farmasi terbesar di dunia,
ditentukanoleh penilaian fungsi pemasaran dari potensi ukuran pasar yang terkait dengan memecahkan
kebutuhan medis yang belum terpenuhi. Dengan demikian, Pfizer saat ini mengarahkan uang yang signifikan untuk upaya R & D bertujuan untuk
yangmencari pengobatan untuk penyakit Alzheimer, terutama karena pemasaran telah mengidentifikasi pengobatan
Alzheimer sebagai kebutuhan medis yang belum terpenuhi besar di negara-negara di seluruh dunia di mana penduduk adalah penuaan.
Persepsi adalah segalanya! Meskipun Ford Expedition (kiri) dan Lincoln Navigator (kanan)
berbagi banyak atribut yang sama, seperti bodi dan mesin, pelanggan bersedia membayar sekitar
$ 10.000 untuk Navigator "ekstra kecil."
Peran perusahaan itu kegiatan layanan untuk memberikan layanan purna jual dan dukungan. Fungsi ini
dapat membuat persepsi nilai unggul (V) di benak konsumen dengan memecahkan masalah pelanggan
dan mendukung pelanggan setelah mereka membeli produk. Caterpillar, produsen yang berbasis di AS
peralatan berat berat, bisa mendapatkan suku cadang untuk setiap titik di dunia dalam waktu 24 jam, sehingga
meminimalkan jumlah downtime pelanggan harus menderita jikaperalatan Caterpillar
kerusakanmereka.Ini adalah kemampuan yang sangat berharga dalam industri di mana downtime sangat mahal.
Hal ini membantu untuk meningkatkan nilai bahwa pelanggan kaitkan dengan produk Caterpillar dan dengan demikian harga
yang Caterpillar dapat mengisi. Dukungan Kegiatan
Kegiatan dukungan dari rantai nilai memberikan masukan yang memungkinkan kegiatan utama terjadi (lihat
Gambar12.4).Dalam hal mencapai keunggulan kompetitif, kegiatan dukungan bisa sama pentingnya, jika
sistem elektronik untuk mengelola persediaan, pelacakan penjualan, produk harga, menjual produk, berurusan dengan
pertanyaan layanan pelanggan, dan sebagainya. Sistem informasi, ketika digabungkan dengankomunikasi
fiturinternet, dapat mengubah efisiensi dan efektivitas dengan mana perusahaan mengelolayang
kegiatan penciptaan nilailainnya.Dell Computer, misalnya, telah menggunakan sistem informasi untuk mencapai
keunggulankompetitif atas pesaing. Ketika pelanggan melakukan pemesanan untuk produk Dell atasperusahaan,
situs Web informasi yang segera dikirim, melalui internet, kepada pemasok, yang kemudian mengkonfigurasi
jadwal produksi mereka untuk memproduksi dan kapal produk yang sehingga tiba di pabrik perakitan yang tepat pada
waktu yang tepat. Sistem ini telah mengurangi jumlah persediaan yang Dell memegang di pabrik-pabrik untuk bawah
didua hari, yang merupakan sumber utama penghematan biaya.
Fungsi logistik mengontrol transmisi bahan fisik melalui rantai nilai, dari pengadaan melalui produksi dan ke dalam distribusi. Efisiensi dengan ini dilakukandapat
secara signifikanmengurangi biaya (lebih rendah C), sehingga menciptakan nilai lebih. Kombinasi dari sistem logistik
dan sistem informasi merupakan sumber yang sangat ampuh penghematan biaya di banyak perusahaan, seperti Dell,
di mana sistem informasi memberitahu Dell secara real-time di mana di logistik global bagian jaringan yang,
ketika mereka akan tiba pada pabrik perakitan, ands sehingga bagaimana produksi harus dijadwalkan.
fungsi sumber daya manusia dapat membantu menciptakan nilai lebih dalam beberapa cara. Ini memastikan bahwa
perusahaan memiliki campuran yang tepat dari orang-orang terampil untuk melakukan kegiatan penciptaan nilai yang efektif. manusia
Fungsisumber dayajuga memastikan bahwa orang yang cukup terlatih, termotivasi, dan kompensasi untuk melakukan
penciptaan nilai tugas-tugas mereka. Dalam sebuah perusahaan multinasional, salah satu hal sumber daya manusia dapat lakukan untuk meningkatkan
mengembangkan kader manajer terampil, terlepas dari kebangsaan mereka, yang dapat dipersiapkan untuk mengambil
posisi manajemen senior. Mereka dapat menemukan yang terbaik, di mana pun mereka berada di dunia. Memang,
jajaranmanajemen senior dari berbagai perusahaan multinasional menjadi semakin beragam, sebagai manajer
dariberbagai latar belakang nasional telah naik ke posisi kepemimpinan senior. Jepang Sony, misalnya,
sekarang dipimpin bukan oleh nasional Jepang, tapi oleh Howard Stringer, seorang georgejetson.
Kegiatan dukungan akhir adalah infrastruktur perusahaan, atau konteks di mana semuanilai lainnya
kegiatan penciptaanterjadi. Infrastruktur meliputi struktur organisasi, sistem kontrol, dan
budaya perusahaan. Karena manajemen puncak dapat menggunakan pengaruh yang cukup besar dalam membentuk aspek dari suatu
perusahaan, manajemen puncak juga harus dilihat sebagai bagian dari infrastruktur perusahaan. Melaluikuat,
kepemimpinan yang manajemen puncak secara sadar dapat membentuk infrastruktur perusahaan dan oleh karena itu
kinerjasemua kegiatan penciptaan nilai.
Ekspansi Global, Profitabilitas, dan Profit Pertumbuhan
Memperluas global memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas dan laju pertumbuhan laba dengan cara tidak
tersedia untuk perusahaan domestik murni.10 perusahaan yang beroperasi secara
internasional dapat
1. Memperluas pasar untuk penawaran produk domestik mereka dengan menjual produk mereka diinternasional.
pasar
2. Sadarilah ekonomi lokasi dengan mendispersikan kegiatan penciptaan nilai individu untuk lokasi-lokasi
di seluruh dunia di mana mereka dapat dilakukan secara efisien dan efektif. 3. Mewujudkan ekonomi biaya yang lebih besar dari efek pengalaman dengan melayani pasar global yang diperluas
dari lokasi pusat, sehingga mengurangi biaya penciptaan nilai.
4. Klik pengembalian yang lebih besar dengan memanfaatkan keterampilan yang berharga dikembangkan di luar negeri operasi dan
Seperti yang akan kita lihat, bagaimanapun, kemampuan perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas dan pertumbuhan laba dengan mengejar
strategi ini dibatasi oleh kebutuhan untuk menyesuaikan penawaran produk, strategi pemasaran, dan
strategi bisnis untuk berbeda kondisi nasional; yaitu, oleh keharusan lokalisasiPASAR:.
MEMPERLUAS Memanfaatkan PRODUK dan kompetensi
Sebuah perusahaan dapat meningkatkan tingkat pertumbuhannya dengan mengambil barang atau jasa yang dikembangkan di rumah menjualnya dansecara internasional. Hampir semua perusahaan multinasional mulai melakukan hal ini. Seperti yang kita lihat dalam kasus Pembukaan,
IBM mengikuti proses ini. Demikian pula, Procter and Gamble dikembangkan sebagian besar produknya laris
seperti Pampers popok sekali pakai dan sabun Gading di Amerika Serikat dan kemudian kemudian menjual mereka
di seluruh dunia. Demikian juga, meskipun Microsoft mengembangkan perangkat lunak di Amerika Serikat, dari
hari-hariawal perusahaan selalu berfokus pada penjualan perangkat lunak yang di pasar internasional.
Perusahaan mobil seperti Volkswagen dan Toyota juga tumbuh dengan mengembangkan produk di rumah dan
kemudian menjual mereka di pasar internasional . Pengembalian dari strategi semacam ini cenderung lebih besar jika
pesaing adat di negara-negara perusahaan memasuki produk sebanding kurangnya. Dengan demikian, Toyota telah
meningkatkan keuntungannya dengan memasukkan pasar mobil besar Amerika Utara dan Eropa,
menawarkanproduk yang berbeda dari yang ditawarkan oleh rival lokal (Ford dan GM) karenaunggul
kualitasdan kehandalan.
Keberhasilan banyak perusahaan multinasional yang memperluas cara ini didasarkan tidak hanya pada
barang atau jasa yang mereka jual di negara-negara asing, tetapi juga pada kompetensi inti yang mendasari
keterampilan dalam perusahaan yang pesaing tidak dapat dengan mudah mencocokkan atau meniru.11 Keterampilan ini mungkin ada dalam setiap
perusahaan,
kegiatanproduksi penciptaan nilai pemasaran, R & D, sumber daya manusia, logistik,umum,
manajemen dan sebagainya. Keterampilan tersebut biasanya dinyatakan dalam penawaran produk yang perusahaan lain menemukan
sulit untuk mencocokkan atau meniru. Kompetensi inti adalah batuan dasar keunggulan kompetitif perusahaan. Mereka
memungkinkan perusahaan untuk mengurangi biaya penciptaan nilai dan / atau untuk menciptakan nilai yang dirasakan dalam sedemikian rupa sehingga
harga premium adalah mungkin. Misalnya, Toyota memiliki kompetensi inti dalam produksi mobil. ini
Haldapat menghasilkan berkualitas tinggi, mobil yang dirancang dengan baik dengan biaya yang disampaikan lebih rendah daripada perusahaan lain di dunia.Kompetensi yang memungkinkan Toyota untuk melakukan hal ini tampaknya berada terutama dalam produksiperusahaan.
dan logistik fungsi12 McDonald memiliki kompetensi inti dalam mengelola
operasi makanan cepat saji
(tampaknyamenjadi salah satu perusahaan paling terampil di dunia dalam industri ini) ; Procter & Gamble memiliki kompetensi inti
dalam mengembangkan dan produk nama pemasaran merek konsumen (itu adalah salah satu perusahaan yang paling terampil di
dunia dalam bisnis ini); Starbucks memiliki kompetensi inti dalam pengelolaan gerai ritel menjualtinggi
volume baru diseduh minuman berbasis kopi.
Sejak kompetensi inti secara definisi sumber keunggulan kompetitif perusahaan, sukses
ekspansiglobaldengan perusahaan manufaktur seperti Toyota dan P & G didasarkan tidak hanya pada memanfaatkan
produk dan menjual mereka di pasar luar negeri, tetapi juga pada transfer kompetensi inti untukluar negeri
pasardi mana pesaing adat kekurangan mereka. Hal yang sama dapat dikatakan perusahaan yang bergerak di
sektorjasa ekonomi, seperti lembaga keuangan, pengecer, rantai restoran, dan hotel.
(meskipun dengan beberapa perubahan account untuk perbedaan lokal, yang akan kita bahas lebih detail segera).
Starbucks, misalnya, telah berkembang pesat di luar Amerika Serikat dengan mengambil model bisnis dasar
itu dikembangkan di rumah dan menggunakan itu sebagai cetak biru untuk membangun operasi internasional. Demikian pula,
McDonald terkenal untuk strategi ekspansi internasional, yang telah diambil perusahaan menjadi lebih
dari 120 negara yang secara kolektif menghasilkan lebih dari setengah dari pendapatan perusahaan.
EKONOMIS LOKASI
Kita tahu dari bab-bab sebelumnya bahwa negara-negara berbeda di sepanjang berbagai dimensi, termasuk
ekonomi, politik, hukum, dan budaya, dan bahwa perbedaan ini dapat baik menaikkan atau menurunkan biaya dalam
melakukan bisnis di suatu negara. Teori perdagangan internasional juga mengajarkan kita bahwa karena perbedaan
biaya faktor, negara-negara tertentu memiliki keunggulan komparatif dalam produksi produk tertentu. Jepang
mungkin unggul dalam produksi mobil dan elektronik konsumen; Amerika Serikat produksi
dalamperangkat lunak komputer, obat-obatan, produk bioteknologi, dan jasa keuangan; Swiss
dalamproduksi instrumen presisi dan obat-obatan; Korea Selatan dalam produksi
semikonduktor; Cina dalam produksi pakaian; dan India dalam produksiteknologi
jasainformasi.13
Untuk sebuah perusahaan yang berusaha untuk bertahan hidup di pasar global yang kompetitif, ini menyiratkan bahwa hambatan perdagangan dan
biaya transportasi memungkinkan, perusahaan akan mendapatkan keuntungan dengan mendasarkan setiap kegiatan penciptaan nilai itu melakukan di
lokasi itu di mana ekonomi, politik, dan budaya kondisi, termasuk biaya relatif faktor, yang paling
perusahaanharus mendasarkan operasi desain di Perancis. Jika angkatan kerja yang paling produktif untukperakitan
operasi di Meksiko, operasi perakitan harus didasarkan di Meksiko. Jika pemasar terbaik adalah di
Amerika Serikat, strategi pemasaran harus dirumuskan di Amerika Serikat. Ini adalah logika IBM digunakan
ketika memutuskan untuk menjalankan bisnis layanan teknologi informasi global dari India (lihatPembukaan).
Kasus
Perusahaan yang mengejar strategi seperti itu bisa mewujudkan apa yang kita sebut sebagai ekonomilokasi,yang merupakan
ekonomi yang timbul dari melakukan aktivitas penciptaan nilai di lokasi yang optimal untuk kegiatan itu,
di mana pun di dunia yang mungkin (biaya transportasi dan hambatan perdagangan memungkinkan). Menemukan nilai
aktivitaspenciptaandi lokasi yang optimal untuk kegiatan yang dapat memiliki salah satu dari dua efek. Hal ini dapat menurunkan
biaya penciptaan nilai dan membantu perusahaan mencapai posisi murah, dan / atau dapat memungkinkan perusahaan untuk
membedakan produknya menawarkan dari para pesaing.Dalam hal Gambar12.2,dapat menurunkan C
dan / atau peningkatan V (yang secara umum mendukung harga yang lebih tinggi), yang keduanya meningkatkan profitabilitas
perusahaan.
Sebagai contoh bagaimana ini bekerja dalam bisnis internasional, mempertimbangkan Clear Vision, produsen
dan distributor kacamata. Dimulai pada tahun 1980 oleh David Glassman, perusahaan sekarang menghasilkankotor
pendapatantahunanlebih dari $ 100 juta. Bukan kecil, tapi tidak ada perusahaan raksasa baik, Clear Vision adalah
perusahaan multinasional dengan fasilitas produksi di tiga benua dan pelanggan di seluruh dunia. Clear
Vision mulai bergerak ke arah menjadi multinasional pada 1980-an. Dolar yang kuat pada waktu itu membuat
manufaktur yang berbasis di AS sangat mahal. Impor murah dari mengambil pangsa yang selalu lebih besar dari
Awalnya perusahaan dibeli dari produsen luar negeri yang independen, terutama di Hong Kong. Namun,
perusahaan menjadi tidak puas dengan kualitas produk pemasok 'dan pengiriman. Volume Clear Vision untuk
impor meningkat, Glassman memutuskan cara terbaik untuk menjamin kualitas dan pengiriman adalah untuk mengaturClear
operasi manufakturVision sendiri di luar negeri. Dengan demikian, Clear Vision menemukan pasangan Cina, dan
bersama-sama mereka membuka fasilitas manufaktur di Hong Kong, dengan Clear Vision menjadi mayoritas.
pemegangsaham
Pemilihan lokasi Hong Kong dipengaruhi oleh kombinasi dari biaya tenaga kerja yang rendah, terampil,
tenagakerja dan keringanan pajak pemerintah. Tujuan perusahaan pada saat ini adalah untuk menurunkan biaya produksi
dengan menempatkan kegiatan penciptaan nilai di lokasi yang tepat. Setelah beberapa tahun, namun, meningkat
industrialisasidari Hong Kong dan kekurangan tenaga kerja tumbuh telah mendorong tingkat upah sejauh bahwa
itutidak lagi lokasi murah. Menanggapi, Glassman dan mitra China pindah bagian darimereka
manufakturke pabrik di Cina daratan untuk mengambil keuntungan dari tingkat upah yang lebih rendah di sana. Sekali lagi,
tujuannyaadalah untuk menurunkan biaya produksi. Bagian untuk frame kacamata yang diproduksi di pabrik ini dikirim
ke pabrik Hong Kong untuk perakitan akhir dan kemudian didistribusikan ke pasar di Amerika Utara dan Selatan.
Pabrik Hong Kong sekarang mempekerjakan 80 orang dan pabrik China antara 300 dan 400.
Pada saat yang sama waktu, Clear Vision sedang mencari peluang untuk berinvestasi di perusahaan-perusahaan mata-pakai asing dengan
reputasi untuk desain modis dan berkualitas tinggi. Tujuannya adalah untuk tidak mengurangi biaya produksi tetapi untuk
meluncurkan lini berkualitas tinggi dibedakan, "desainer" kacamata. Clear Vision tidak memilikidesain
Akibatnya,Clear Vision diinvestasikan di pabrik-pabrik di Jepang, Prancis, dan Italia, memegang kepemilikan saham minoritas dalam
setiap kasus.Pabrik-pabrik ini sekarang menyediakan kacamata untuk Status divisi Eye Clear Vision, yang memasarkan
.tinggi dari desainer kacamata14
Jadi, untuk menghadapi ancaman dari kompetisi asing, Clear Vision mengadopsi strategi yang dimaksudkan untuk menurunkan
struktur biaya (lebih rendah C): pergeseran nya produksi dari lokasi biaya tinggi, Amerika Serikat, kelowcost,
lokasi pertama Hong Kong dan kemudian China. Kemudian Clear Vision mengadopsi strategi yang dimaksudkan untuk meningkatkan
nilai yang dirasakan dari produk (kenaikan V) sehingga bisa menetapkan harga premium (P). Penalaran bahwa
harga premium dalam kacamata bergantung pada desain yang unggul, strategi yang terlibat investasi modal di
Prancis, Italia, dan pabrik-pabrik Jepang yang memiliki reputasi untuk desain yang unggul. Singkatnya,Batal Vision
strategitermasuk beberapa tindakan yang dimaksudkan untuk mengurangi biaya yang menciptakan nilai dan tindakan lain yang dimaksudkan
untuk menambah nilai dianggap produk melalui diferensiasi. Tujuan keseluruhan adalah untuk meningkatkan nilai
Clear Vision dibuat dan dengan demikian profitabilitas perusahaan. Sejauh strategi ini
berhasil,perusahaan harus telah mencapai margin keuntungan yang lebih tinggi dan profitabilitas yang lebih besar daripada jika itu
tetap produsen yang berbasis di AS kacamata.
Membuat Web global
Generalisasi dari contoh Clear Vision, salah satu hasil dari jenis ini berpikir adalah penciptaan
webglobal kegiatan penciptaan nilai, dengan tahapan yang berbeda dari rantai nilai yang tersebar ke
lokasi-lokasidi seluruh dunia di mana nilai yang dirasakan dimaksimalkan atau di mana biaya penciptaan nilai
diminimalkan.15 Pertimbangkan ThinkPad komputer laptop Lenovo (Lenovo
adalah perusahaan komputer Cina
yang membeli operasi komputer pribadi IBM pada tahun 2005).16 produk ini
Amerikaoleh para insinyur karena Lenovo percaya bahwa Amerika Serikat adalah lokasi terbaik di dunia untuk
melakukanpekerjaan desain dasar. Kasus, keyboard, dan hard drive yang dibuat di Thailand; tampilan layar dan
memori di Korea Selatan; built-in kartu nirkabel di Malaysia; dan mikroprosesor diSerikat.
Amerika Dalam setiap kasus, komponen ini diproduksi dan bersumber dari lokasi optimal diberikan
biaya faktor arus. Komponen ini dari dikirimkan ke operasi perakitan di Meksiko, di manatersebut
produkdirakit sebelum dikirim ke Amerika Serikat untuk penjualan akhir. Lenovo merakit
ThinkPad di Meksiko karena manajer telah menghitung bahwa karena biaya tenaga kerja yang rendah, biaya perakitan
dapat diminimalkan ada. Personil Lenovo di Amerika Serikat mengembangkan pemasaran dan penjualan strategi
untuk Amerika Utara, terutama karena manajer percaya bahwa karena pengetahuan mereka tentang
pasar lokal,personel AS menambah nilai lebih untuk produk melalui upaya pemasaran mereka dari personel
berdasarkan tempat lain.
Secara teori, sebuah perusahaan yang menyadari ekonomi lokasi dengan mendispersikan setiap kegiatan penciptaan nilai ke
lokasi yang optimal harus memiliki keunggulan kompetitif vis-à-vis perusahaan yang mendasarkan semuanilai yang
kegiatan penciptaandi satu lokasi. Ini harus dapat lebih baik membedakan penawaran produk (sehingga
meningkatkan nilai yang dirasakan, V) dan menurunkan struktur biaya (C) dibandingkan pesaing tunggal lokasi. Dalam dunia di
mana tekanan kompetitif meningkat, strategi tersebut dapat menjadi suatu keharusan untuk bertahan hidup.
Beberapa Peringatan
Memperkenalkan biaya transportasi dan hambatan perdagangan mempersulit gambar ini. Karena yang
faktorpendukungmenguntungkan,Selandia Baru mungkin memiliki keunggulan komparatif untuk operasi perakitan mobil, tetapi
Peringatan lain menyangkut pentingnya menilai risiko politik dan ekonomi ketika membuatlokasi
keputusan. Bahkan jika suatu negara terlihat sangat menarik sebagai lokasi produksi bila diukur terhadap semua
kriteriastandar, jika pemerintah yang tidak stabil atau totaliter, perusahaan mungkin disarankan untuk tidak basis
produksi di sana. (Risiko politik dibahas pada Bab2.)Demikian pula, jika pemerintah tampaknya
mengejar kebijakan ekonomi yang tidak pantas yang dapat menyebabkan risiko valuta asing, yang mungkin menjadilain
alasanuntuk tidak mendasarkan produksi di lokasi itu, bahkan jika faktor-faktor lain terlihat menguntungkan.
EFEK pENGALAMAN
kurva pengalaman mengacu pengurangan sistematis dalam biaya produksi yang telah diamati
terjadiselama umur produk.17 sejumlah studi telah mengamati bahwa biaya
produksiproduk
penurunanolehbeberapa kuantitas sekitar setiap kali kumulatif. ganda keluaran Hubungan ini pertama kali diamati
dalam industri pesawat terbang, di mana setiap kali keluaran kumulatif airframes dua kali lipat, biaya unit biasanya
menurun sampai 80 persen dari tingkat sebelumnya.18 Dengan demikian, biaya
produksi untuk badan pesawat keempat akan 80
persen dari biaya produksi untuk badan pesawat kedua, biaya produksi badan pesawat kedelapan ini 80 dari
persenkeempat, 80 persen keenam belas ini dari kedelapan, dan sebagainya. Gambar 12.5 mengilustrasikan pengalaman ini
hubungan kurva antara biaya unit produksi dan kumulatif output(hubungan adalah untuk
kumulatif outputdari waktu ke waktu, dan tidak output dalam jangka waktu satu, seperti tahun). Dua hal menjelaskanini.
hubungan Efek dan skala ekonomi belajar GAMBAR 12,5 Pengalaman Curve
Efek Learning
efek Belajar merujuk pada penghematan yang berasal dari learning by doing biaya. Tenaga kerja, misalnya, belajar
Peningkatandari waktu ke waktu sebagai individu belajar cara yang paling efisien untuk melakukan tugas-tugas tertentu. Sama
pentingnya, dalam manajemen fasilitas produksi baru biasanya belajar bagaimana mengelola operasi baru yang
lebih efisien dari waktu ke waktu. Oleh karena itu, biaya produksi menurun karena meningkatnya produktivitas tenaga kerja dan
efisiensi manajemen, yang meningkatkan profitabilitas perusahaan.
Belajar efek cenderung lebih signifikan ketika tugas teknologi yang kompleks diulang karena
ada lebih banyak yang bisa dipelajari tentang tugas. Dengan demikian, efek belajar akan lebih signifikan dalam
proses perakitan melibatkan 1.000 langkah kompleks daripada di salah satu dari hanya 100 langkah sederhana. Tidak peduli seberapa
kompleks tugas, bagaimanapun, efek belajar biasanya hilang setelah beberapa saat. Ia telah mengemukakan
bahwamereka penting hanya selama periode start-up dari proses baru dan bahwa mereka berhenti setelah dua atau tiga
tahun.19 Setiap penurunan kurva pengalaman setelah titik tersebut adalah karena
skala ekonomi. Skala Ekonomis
skala ekonomi mengacu pada pengurangan biaya unit dicapai dengan memproduksi volume besar
produk.Mencapai skala ekonomi menurunkan biaya unit perusahaan dan meningkatkan profitabilitas.
Skala ekonomi memiliki sejumlah sumber. Salah satunya adalah kemampuan untuk menyebarkan biaya tetap lebih besar
volume.20 Biaya tetap adalah biaya yang dibutuhkan untuk mendirikan fasilitas
produksi, mengembangkan produk baru,
dansejenisnya. Mereka dapat menjadi substansial. Misalnya, biaya tetap membangun lini produksi baru untuk
memproduksi chip semikonduktor sekarang melebihi $ 1 miliar. Demikian pula, menurut salah satu perkiraan,
mengembangkan obat baru dan membawanya ke pasar biaya sebesar $ 800 juta dan memakan waktu sekitar 12 tahun.21 Satu-satunya
cara untuk menutup biaya tersebut tetap tinggi mungkin untuk menjual produk di seluruh dunia, yang mengurangi rata-rata
membangun, biaya yang lebih cepat tetap dapat diamortisasi selama volume produksi yang besar, danlebih
biaya per unitcepat akan jatuh.
Kedua, perusahaan mungkin tidak mampu mencapai skala produksi yang efisien kecuali melayani pasar global.
dalam industri otomotif, misalnya, pabrik skala efisien adalah salah satu yang dirancang untuk memproduksi sekitar
200.000 unit per tahun. Perusahaan mobil akan lebih memilih untuk menghasilkan model tunggal dari masing-masing pabrik karena
ini menghilangkan biaya yang berkaitan dengan beralih produksi dari satu model ke model lain. Jikadomestik
permintaanuntuk model tertentu hanya 100.000 unit per tahun, ketidakmampuan untuk mencapai output 200.000 unit
akan menaikkan biaya unit rata-rata. Dengan melayani pasar internasional juga, namun, perusahaan dapat
mungkinmendorong volume produksi hingga 200.000 unit per tahun, sehingga menuai skala ekonomi yang lebih besar, menurunkan
biaya unit, dan meningkatkan profitabilitas. Dengan melayani pasar domestik dan internasional dari produksi
fasilitasperusahaan mungkin dapat memanfaatkan fasilitas tersebut secara lebih intensif. Misalnya, jika Intel menjual
mikroprosesor hanya di Amerika Serikat, mungkin hanya dapat menjaga pabrik-pabrik terbuka untuk satu shift, lima
hari seminggu. Dengan melayani pasar internasional dari pabrik yang sama, Intel dapat memanfaatkanproduktif yang
asetlebih intensif, yang diterjemahkan ke dalam produktivitas modal yang lebih tinggi dan profitabilitas yang lebih besar.
Akhirnya, sebagai penjualan global meningkatkan ukuran perusahaan, sehingga daya tawar dengan pemasok
meningkat, yang mungkin memungkinkan untuk mencapai skala ekonomi dalam pembelian, tawar-menawar menurunkan biayakunci
inputdan meningkatkan profitabilitas seperti itu. Misalnya, Wal-Mart telah mampu menggunakanpenjualan yang sangat besar
volumesebagai tuas untuk menawar harga itu membayar pemasok untuk barang dagangan yang dijual melalui toko-toko.
Signifikansi
perusahaan untuk mengurangi biaya menciptakan nilai (untuk menurunkan C pada Gambar12.2)dan meningkatkan profitabilitas.
Perusahaanyang bergerak ke bawah kurva pengalaman yang paling cepat akan memiliki keuntungan biaya vis-à-vis
pesaingnya.Perusahaan A pada Gambar12.5,karena jauh di bawah kurva pengalaman, memilikibiaya yang jelas
keunggulanlebih tegas B.
Banyak sumber yang mendasari ekonomi biaya berdasarkan pengalaman-yang berbasis tanaman. Hal ini berlaku untuk
sebagian besar efek pembelajaran serta untuk skala ekonomi yang diperoleh dengan menyebarkan biaya tetap
membangunkapasitas produktif atas output yang besar, mencapai skala output yang efisien, dan memanfaatkan tanaman
lebih intensif. Dengan demikian, salah satu kunci untuk maju ke bawah pada kurva pengalaman secepat mungkin
adalah untuk meningkatkan volume yang dihasilkan oleh tanaman tunggal secepat mungkin. Karena pasar global lebih
besar dari pasar domestik, perusahaan yang melayani pasar global dari satu lokasi kemungkinan untuk membangun
akumulasi volume yang lebih cepat daripada perusahaan yang hanya melayani pasar dalam negeri atau yang melayani beberapa
pasar dari berbagai lokasi produksi. Dengan demikian, melayani pasar global dari satu lokasi
konsistendengan bergerak turun kurva pengalaman dan membangun posisi murah. Selain itu, untuk
turun kurva pengalaman cepat, perusahaan mungkin perlu harga dan pasar secara agresif sehingga permintaan akan
berkembang pesat. Hal ini juga akan perlu untuk membangun kapasitas produksi yang cukup untuk melayani pasar global. Juga,
keuntungan biaya melayani pasar dunia dari satu lokasi akan lebih signifikan jika
lokasi itu adalah salah satu yang optimal untuk melakukan aktivitas penciptaan nilai tertentu.
Setelah sebuah perusahaan telah membentuk posisi murah, dapat bertindak sebagai penghalang untuk kompetisi baru.
dapat harga sehingga masih menghasilkan keuntungan sementara pendatang baru, yang lebih jauh ke kurva, menderita
kerugian .
contoh klasik mengejar sukses dari strategi tersebut menyangkut Jepangkonsumen
perusahaan elektronikMatsushita. Seiring dengan Sony dan Philips, Matsushita adalah dalam lomba untuk mengembangkan
perekam kaset video komersial pada 1970-an. Meskipun Matsushita awalnya tertinggal
Philips dan Sony, itu bisa mendapatkan format VHS yang diterima sebagai standar dunia dan menuaiyang sangat besar
ekonomi biaya berbasis kurva pengalamandalam proses. Keunggulan biaya ini selanjutnya merupakan
penghalangtangguh untuk kompetisi baru. Strategi Matsushita adalah untuk membangun Volume global yang secepat
mungkin. Untuk memastikan hal itu bisa mengakomodasi permintaan di seluruh dunia, perusahaan meningkatkan kapasitas produksi
33 kali lipat dari 205.000 unit pada tahun 1977 untuk 6,8 juta unit dengan tahun 1984. Dengan melayani pasar dunia dari
satulokasi di Jepang, Matsushita mampu mewujudkan efek belajar yang signifikan dan
skala ekonomi.Ini memungkinkan Matsushita untuk menjatuhkan harga nya 50 persen dalam lima tahun menjualVHSformat
VCRpertama.Akibatnya, Matsushita merupakan produsen VCR utama dunia pada tahun 1983, terhitung sekitar
45 persen dari produksi dunia dan menikmati keuntungan biaya yang signifikan atas pesaingnya.
Perusahaan nextlargest,Hitachi, hanya menyumbang 11,1 persen dari produksi dunia pada tahun 1983.22 Hari, perusahaan-perusahaan seperti
Intel adalah tuan dari jenis strategi. Biaya pembangunan fasilitas state-of-the-art untuk memproduksi
mikroprosesor begitu besar (sekarang lebih dari $ 2 milyar) yang membuat membayar investasi ini Intel harus
mengejar efek kurva pengalaman, melayani pasar dunia dari sejumlah tanaman untuk memaksimalkan
implisit dalam diskusi kita sebelumnya kompetensi inti adalah gagasan bahwa keterampilan yang berharga dikembangkan
pertama di rumah dan kemudian ditransfer ke operasi asing. Namun, untuk perusahaan multinasional lebih matang yang
telah membentuk jaringan operasi anak perusahaan di pasar luar negeri, pengembangan
keterampilan yang berharga bisa saja juga terjadi pada anak perusahaan asing.23
Keterampilan dapat dibuat di mana saja dalamperusahaan
jaringan global multinasional untuk operasi, di mana pun orang kesempatan dan insentif untuk mencoba
cara-cara baru dalam melakukan sesuatu. Penciptaan keterampilan yang membantu untuk menurunkan biaya produksi, atau untuk meningkatkan nilai yang dirasakan dan mendukung harga produk yang lebih tinggi, bukan monopoli dari pusat perusahaan.
Memanfaatkan keterampilan dibuat dalam anak perusahaan dan menerapkan mereka untuk operasi lain dalamperusahaan
jaringan global mungkin menciptakan nilai. Sebagai contoh, McDonald semakin adalah menemukan bahwaasing
franchiseeadalah sumber ide-ide baru yang berharga. Dihadapkan dengan pertumbuhan yang lambat di Perancis, franchisee lokal
telah mulai bereksperimen tidak hanya dengan menu, tetapi juga dengan layout dan tema restoran.
Lewatlahsudah lengkungan emas di mana-mana, sudah terlalu banyak kursi utilitarian dan meja danplastik lainnya
fiturraksasa makanan cepat saji. Restoran banyak McDonald di Prancis sekarang memiliki lantai kayu,
dinding bata ekspos, dan bahkan kursi. Setengah dari 930 atau lebih outlet di Perancis telah ditingkatkan ke
tingkat yang akan membuat mereka dikenali ke Amerika. Menu juga telah diubah untuk menyertakan
sandwich utama, seperti ayam di focaccia roti, dari sekitar 30 persen lebih tinggi darirata-rata.
hamburger Di Perancis setidaknya, strategi tampaknya bekerja. Berikut perubahan, peningkatansamestore
penjualannaik dari 1 persen per tahun menjadi 3,4 persen. Terkesan dengan dampak,McDonald
di mana pertumbuhan penjualan toko yang sama lamban, termasuk Amerika Serikat.24
Untuk manajer dari perusahaan multinasional, fenomena ini menciptakan tantangan baru yang penting.
Pertama , mereka harus memiliki kerendahan hati untuk mengakui bahwa keterampilan berharga yang menyebabkan kompetensi dapat timbul
di mana saja dalam jaringan global perusahaan, bukan hanya di pusat perusahaan. Kedua, mereka harus membangun
sisteminsentif yang mendorong karyawan lokal untuk memperoleh keterampilan baru. Hal ini tidak semudah kedengarannya.
Membuat keterampilan baru melibatkan tingkat risiko. Tidak semua keterampilan baru menambah nilai. Untuk setiap ide yang berharga
yang diciptakan oleh anak perusahaan McDonald di negara asing, mungkin ada beberapa kegagalan.
Manajemenmultinasional harus menginstal insentif yang mendorong karyawan untuk mengambil risiko yang diperlukan.
Perusahaanharus menghargai orang untuk keberhasilan dan tidak sanksi mereka tidak perlu untuk mengambil risiko yang
tidakberjalan. Ketiga, manajer harus memiliki proses untuk mengidentifikasi ketika keterampilan baru yang berharga telah
dibuat pada anak perusahaan. Dan akhirnya, mereka harus bertindak sebagai fasilitator, membantu untuk mentransfer keterampilan yang berharga
dalam perusahaan. RINGKASAN
Kita telah melihat bagaimana perusahaan-perusahaan yang berkembang secara global dapat meningkatkan profitabilitas mereka dan pertumbuhan laba dengan memasuki pasar baru di mana pesaing adat kekurangan kompetensi yang sama, dengan menurunkan biaya dan
menambahkan nilai penawaran produk mereka melalui pencapaian ekonomi lokasi, dengan memanfaatkan
efek pengalaman kurva, dan dengan mentransfer keterampilan yang berharga antara jaringan global mereka anak perusahaan.
untuk kelengkapan perlu dicatat bahwa strategi yang meningkatkan profitabilitas juga dapat memperluasperusahaan
bisnisdan dengan demikian memungkinkan untuk mencapai tingkat yang lebih tinggi dari pertumbuhan laba. Misalnya, dengan secara simultan
produkdengan biaya unit yang lebih rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas. Kenaikan nilai yang dirasakan dari
produkjuga dapat menarik lebih banyak pelanggan, sehingga meningkatkan pendapatan dan keuntungan juga. Selanjutnya,
daripada menaikkan harga untuk mencerminkan nilai yang dirasakan lebih tinggi dari produk, manajer perusahaan dapat
memilih untuk menahan harga rendah untuk meningkatkan pangsa pasar global dan mencapai skala ekonomi yang lebih besar (dengan
kata lain, mereka dapat memilih untuk menawarkan konsumen lebih baik " nilai untuk uang "). Strategi seperti itu dapat meningkatkan
tingkat perusahaan dari pertumbuhan laba lebih jauh karena konsumen akan tertarik dengan harga yangrendah
relatifuntuk nilai. Strategi ini juga dapat meningkatkan profitabilitas jika skala ekonomi yang dihasilkan dari
kenaikan pangsa pasar yang cukup besar. Singkatnya, manajer perlu diingat hubungan yang kompleks
antara profitabilitas dan pertumbuhan laba ketika membuat keputusan strategis tentang harga.
Tekanan Biaya dan Tekanan untukResponsiveness lokal
Perusahaanyang bersaing di pasar global biasanya menghadapi dua jenis tekanan kompetitif yang
mempengaruhi kemampuan mereka untuk menyadari ekonomi lokasi dan efek pengalaman, untuk meningkatkan produk danmentransfer
kompetensidan keterampilan dalam perusahaan. Mereka menghadapi tekanan untuk pengurangan biaya dan tekanan untuk
menjadi lokal responsif (lihat Gambar12.6).25 ini tekanan kompetitif tempat
bertentangan tuntutan pada
perusahaan.Menanggapi tekanan untuk pengurangan biaya mengharuskan perusahaan mencoba untuk meminimalkan biaya unitnya.
Tapimenanggapi tekanan untuk menjadi lokal responsif mengharuskan suatu perusahaan membedakan penawaran produk dan
strategi pemasaran dari satu negara ke negara dalam upaya untuk mengakomodasi tuntutan beragam timbul dari
perbedaan nasional dalam selera konsumen dan preferensi, praktik bisnis, saluran distribusi,
duplikasi signifikan dan kurangnya standarisasi produk, mungkin menaikkan biaya.
GAMBAR 12.6 Tekanan untuk Pengurangan Biaya dan Responsiveness lokal Sementara beberapa perusahaan, seperti perusahaan A pada
Gambar12.6,menghadapi tekanan tinggi untuk pengurangan biaya danrendah tekananuntuk tanggap lokal, dan lain-lain, seperti perusahaan B, menghadapi tekanan rendah untuk pengurangan biaya dan
tekanan tinggi untuk tanggap lokal, banyak perusahaan berada dalam posisi perusahaan C. Mereka menghadapitinggi
tekananuntuk kedua pengurangan biaya dan responsif lokal. Berurusan dengan yang saling bertentangan dan
tekanan-tekanankontradiktif adalah tantangan strategis yang sulit, terutama karena menjadi lokal responsif
cenderungmenaikkan biaya.
TEKANAN UNTUK PENGURANGAN EMISI BIAYA
Di pasar global yang kompetitif, bisnis internasional sering menghadapi tekanan untuk pengurangan biaya.
Menanggapi tekanan untuk pengurangan biaya memerlukan suatu perusahaan mencoba untuk menurunkan biaya penciptaan nilai.A,
Produsen misalnya, mungkin memproduksi massal produk standar di lokasi yang optimal di
dunia, di mana pun yang mungkin, untuk mewujudkan skala ekonomi, efek pembelajaran, dan ekonomi lokasi.
Atau, suatu perusahaan mungkin outsourcing fungsi-fungsi tertentu untuk rendah- biaya pemasok asing dalam upaya untuk
mengurangi biaya. Dengan demikian, banyak perusahaan komputer telah outsourcing layanan pelanggantelepon berbasis mereka
fungsike India, di mana teknisi yang berkualitas yang berbahasa Inggris dapat disewa untuk tingkat upah lebih rendah daripada
di Amerika Serikat. Dalam cara yang sama, pengecer seperti Wal-Mart mungkin mendorong pemasoknya
(produsen) untuk melakukan hal yang sama. (Tekanan yang Wal-Mart telah ditempatkan pada pemasoknya untuk menurunkan harga
telah dikutip sebagai penyebab utama dari tren di kalangan produsen Amerika Utara untuk mengalihkan produksi ke
China.)26 Sebuah bisnis jasa seperti bank mungkin menanggapi tekanan biaya
fungsi seperti pengolahan informasi, untuk negara-negara berkembang di mana tingkat upah yang lebih rendah.
Tekanan untuk pengurangan biaya dapat sangat intens dalam industri memproduksikomoditas-jenis di
produkmana diferensiasi yang berarti pada faktor-faktor non harga sulit dan harga adalah utama
kompetitif senjata. Hal ini cenderung menjadi kasus untuk produk yang melayani kebutuhan universal. Kebutuhan Universal
ada ketika selera dan preferensi konsumen di negara-negara yang berbeda serupa jika tidak identik. adalah
Inikasus untuk produk komoditas konvensional seperti bahan kimia, minyak bumi, baja, gula, dan
sejenisnya. Hal ini juga cenderung menjadi kasus untuk banyak produk industri dan konsumen; misalnya,genggam,
kalkulator chip semikonduktor, komputer pribadi, dan layar liquid crystal display. Tekanan untuk
pengurangan biaya juga intens dalam industri di mana pesaing utama berbasis di lokasi murah,
di mana ada kelebihan kapasitas gigih, dan di mana konsumen yang kuat dan menghadapiberalih
biayarendah.Liberalisasi perdagangan dunia dan lingkungan investasi dalam beberapa dekade terakhir, dengan memfasilitasi
kompetisi internasional yang lebih besar, secara umum meningkat tekanan biaya. Memang, seperti yang tercantum dalam
kasus pembukaan,itu tekanan biaya yang membujuk IBM untuk menjalankan bisnis jasa profesional global dari
India, yang bertentangan dengan Amerika Serikat.27
TEKANAN UNTUKtanggap LOKAL
Tekananuntuk tanggap lokal timbul dari perbedaan nasional dalam selera konsumen dan preferensi,
saluran infrastruktur, praktek bisnis yang berlaku, dan distribusi, dan dari tuntutan host-pemerintah.
Menanggapi tekanan untuk menjadi lokal responsif membutuhkan suatu perusahaan untuk membedakan produk dan
strategi pemasaran dari satu negara ke negara untuk mengakomodasi faktor-faktor ini, yang semuanya cenderung meningkatkanperusahaan.
struktur biaya
tekanan kuat untuk tanggap lokal muncul ketika selera pelanggan dan preferensi berbeda
secara signifikan antara negara-negara, karena mereka sering lakukan untuk tertanam alasan historis atau budaya. Dalamtersebut,
kasus produk multinasional dan pesan pemasaran harus disesuaikan untuk menarik selera
danpreferensi pelanggan lokal. Ini biasanya menciptakan tekanan untuk mendelegasikan produksi dan pemasaran
tanggung jawab dan fungsi untuk anak di luar negeri perusahaan.
Misalnya, industri otomotif di tahun 1980 dan awal 1990-an bergerak menuju penciptaan
"mobil dunia." Idenya adalah bahwa perusahaan-perusahaan global seperti General Motors , Ford, dan Toyota
akanmampu menjual kendaraan dasar yang sama di seluruh dunia, sumber dari lokasi produksi terpusat. Jika
berhasil, strategi akan memungkinkan perusahaan mobil untuk menuai keuntungan yang signifikan dariglobal.
skala ekonomi Namun, strategi ini sering kandas pada batu keras realitas konsumen.
Konsumen di pasar mobil yang berbeda tampaknya memiliki selera dan preferensi yang berbeda, dan mereka
menuntut berbagai jenis kendaraan. Konsumen Amerika Utara menunjukkan permintaan yang kuat untuk truk pickup.
Hal ini terutama berlaku di Selatan dan Barat di mana banyak keluarga memiliki truk pickup sebagaikedua atau
mobilketiga. Tapi di negara-negara Eropa, truk pickup dilihat murni sebagai kendaraan utilitas dan dibeli
terutama oleh perusahaan bukan individu. Sebagai akibatnya, bauran produk dan pesan pemasaran
harus disesuaikan dengan mempertimbangkan sifat yang berbeda dari permintaan di Amerika Utara dan Eropa.
MANAJEMEN FOCUS
Responsiveness lokal di MTV Networks
MTV Networks
MTV Networks telah menjadi simbol globalisasi. Didirikan pada tahun 1981, TV musik yang berbasis di AS
jaringantelah berkembang di luar pangkalan Amerika Utara sejak 1987 ketika dibuka MTV Europe.
Hari MTV Networks angka bahwa setiap detik setiap hari lebih dari 2 juta orang yang menonton MTV
di seluruh dunia, sebagian di luar Amerika Serikat. Meskipun keberhasilan internasional,global MTV
ekspansiturun ke awal yang lemah. Pada 1980-an, ketika pemrograman utama tarif masih video musik, itu
disalurkan feed tunggal di Eropa hampir seluruhnya terdiri dari pemrograman Amerika denganenglishspeaking.
veejays Naif, jaringan manajer US pikir Eropa akan berduyun-duyun keAmerika.
pemrograman Tapi sementara pemirsa di Eropa berbagi kepentingan bersama dalam beberapa superstar global,
selera mereka ternyata mengejutkan lokal. Setelah kehilangan pangsa pesaing lokal, yang lebih terfokus
pada selera lokal, MTV mengubah strategi di tahun 1990-an. Ini mematahkan servis ke dalam "feed" ditujukan untuknasional
pasaratau regional. Sementara MTV Networks latihan kontrol kreatif atas ini umpan yang berbeda, dan
sementara semua saluran memiliki tampilan yang sama akrab ingar-bingar dan nuansa dari MTV di Amerika Serikat, yang
porsisignifikan dari konten sekarang lokal.
Hari ini meningkatnya pangsa pemrograman lokal di konsepsi juga. Meskipun banyakpemrograman
idemasih berasal di Amerika Serikat, dengan setara untuk kebutuhan pokok seperti The Real World di berbagai
negara, meningkatnya pangsa pemrograman berasal lokal. Di Italia, MTV Kitchen menggabungkan memasak
dengan hitung mundur musik. Erotica,yang dilengkapi dengan panel dari anak-anak mendiskusikan seks, mengudara di Brasil.
SaluranIndia menghasilkan 21 pertunjukan homegrown diselenggarakan oleh veejays lokal yang berbahasa "Hinglish," kota-dibesarkan
artispopuler. Mendorong lokalisasi ini menuai manfaat besar bagi MTV, yang memungkinkan jaringan untuk menangkap
pemirsa kembali dari peniru lokal.28
Beberapa komentator berpendapat bahwa tuntutan pelanggan untuk kustomisasi lokal menurun di
seluruh dunia.29 Menurut argumen ini, komunikasi modern dan teknologi
transportasi telah
menciptakan kondisi untuk konvergensi selera dan preferensi konsumen dari berbagai negara.
hasilnya adalah munculnya pasar global yang sangat besar untuk produk konsumen standar.
Penerimaandi seluruh dunia hamburger McDonald, Coca-Cola, pakaian Gap, ponsel Nokia, dan Sony
PlayStation, yang semuanya dijual secara global sebagai produk standar, sering disebut sebagai bukti
meningkatnyahomogenitas pasar global.
Namun, argumen ini tampaknya agak naif di banyak pasar barang-barang konsumen.signifikan
Perbedaan yangdalam selera konsumen dan preferensi masih ada di seluruh bangsa dan budaya. Manajer dalam
bisnis internasional belum memiliki kemewahan untuk bisa mengabaikan perbedaan-perbedaan ini, dan merekamungkin
tidakuntuk waktu yang lama untuk datang. Bahkan dalam industri modern seperti bisnis ponsel,nasional penting
perbedaandalam pola penggunaan konsumen dapat diamati. Sampai baru-baru, misalnya, Amerika
cenderung menganggap ponsel terutama sebagai perangkat untuk berbicara, dan bukan sebagai perangkat yang juga dapat mengirim email
dan browsing Web. Akibatnya, ketika menjual ke konsumen AS, produsen ponsel
lebih terfokus pada penampilan yang baik ramping dan kurang pada fungsi canggih dan fitur. Hal ini berbeda langsung
ke Asia dan Eropa, di mana pesan teks dan fungsi Web-browsing jauh lebih luas dianut oleh awal 2000-an. Masalah budaya tampaknya bekerja di sini. Orang-orang di Eropa dan Asia sering
sementara orang Amerika cenderung menghabiskan lebih banyak waktu di mobil, di mana tangan mereka ditempati.30 Namun, sekarang
jelas bahwa kunci inovasi teknologi di Amerika Serikat, dan khususnya pengembangan Apple
iPhone,mungkin mengubah preferensi pelanggan ini. Untuk contoh perusahaan yang telah menemukan bagaimana
tekanan penting bagi tanggap lokal masih bisa, membaca fitur Manajemen Fokus pada MTV
Networks.
Perbedaan Infrastruktur dan Praktek Tradisional
Tekanan untuk tanggap lokal timbul dari perbedaan infrastruktur atau praktek-praktek tradisional
antara negara-negara, menciptakan a perlu menyesuaikan produk sesuai. Memenuhi kebutuhan ini mungkin memerlukan
delegasidari manufaktur dan produksi fungsi untuk anak perusahaan asing. Misalnya, diUtara,
Amerika sistem listrik konsumen didasarkan pada 110 volt, sedangkan di beberapa negara Eropa,
240-sistem volt standar. Dengan demikian, peralatan listrik rumah tangga harus disesuaikan untuk perbedaan ini
dalam infrastruktur. Praktek-praktek tradisional juga sering bervariasi di seluruh negara. Misalnya, di Inggris, orang
mengemudi di sisi kiri jalan, menciptakan permintaan untuk mobil kanan-drive, sedangkan di Perancis
(dan sisanya dari Eropa), orang mengemudi di sisi kanan jalan dan karena inginkiri-handdrive.
mobil Jelas, mobil harus disesuaikan untuk mengakomodasi perbedaan dalamtradisional.
praktik
Meskipun banyak perbedaan nasional dalam infrastruktur berakar dalam sejarah, beberapa cukup baru-baru ini.
Misalnya,dalam industri telekomunikasi nirkabel standar teknis yang berbeda ada berbagai belahan
didunia. Sebuah standar teknis dikenal sebagai GSM umum di Eropa, dan standar alternatif,
bekerja pada jaringan CDMA, dan sebaliknya. Dengan demikian, perusahaan seperti Nokia, Motorola, dan Ericsson,
yang memproduksi handset nirkabel dan infrastruktur seperti switch, perlu menyesuaikanproduk mereka
penawaransesuai dengan standar teknis yang berlaku di suatu negara. Perbedaan Saluran Distribusi
strategi pemasaran Sebuah perusahaan mungkin harus responsif terhadap perbedaan dalam saluran distribusi antara
negara-negara,yang mungkin memerlukan delegasi dari fungsi pemasaran untuk anak nasional. Dalam
industri farmasi, misalnya, sistem distribusi Inggris dan Jepang sangat berbeda dari sistem AS. Dokter Inggris dan Jepang tidak akan menerima atau merespon positif ke US-gaya
tenaga penjualan tekanan tinggi. Dengan demikian, perusahaan farmasi harus mengadopsi praktek-praktek pemasaran yang berbeda di
Inggris dan Jepang dibandingkan dengan Amerika Serikat, menggunakan lembut menjual dibandingkan menjual keras. Demikian pula, Polandia,
Brazil, dan Rusia semua memiliki serupa pendapatan kapita pada beli secara paritas daya per, tetapi ada
perbedaan besar dalam sistem distribusi di tiga negara. Di Brazil, supermarket account untuk 36
persen dari ritel makanan, di Polandia 18 persen, dan di Rusia kurang dari 1 persen.31 Perbedaan-perbedaan dalam
saluran mengharuskan perusahaan beradaptasi distribusi dan penjualan strategi mereka sendiri.
Tuan Pemerintah Tuntut
tuntutan politik yang dikenakan oleh Ekonomi dan pemerintah negara tuan rumah mungkin memerlukanlokal.
respon Misalnya, perusahaan farmasi dikenakan pengujian lokal klinis,pendaftaran,
prosedur dan pembatasan harga, semua yang membuat perlu bahwa manufaktur pemasaran
danobat harus memenuhi kebutuhan lokal. Karena pemerintah dan badan-badan pemerintah mengontrol yang
proporsisignifikan dari anggaran perawatan kesehatan di sebagian besar negara, mereka berada dalam posisi yang kuat untuk
Lebih umum, ancaman proteksionisme, nasionalisme ekonomi, dan aturan konten lokal (yang membutuhkan
bahwa persentase tertentu dari suatu produk harus diproduksi secara lokal) mendikte bahwa bisnis internasional
memproduksi secara lokal. Misalnya, pertimbangkan Bombardier, pabrikan yang berbasis di Kanada-dari gerbong,
pesawat, kapal jet, dan mobil salju. Bombardier memiliki 12 pabrik railcar di seluruh Eropa. Kritik dari
perusahaanberpendapat bahwa duplikasi yang dihasilkan dari fasilitas manufaktur menyebabkan biaya tinggi dan membantu
menjelaskan mengapa Bombardier membuat margin keuntungan yang lebih rendah pada operasi railcar dibandingkan pada bisnis
linilainnya.Dalam jawabannya, manajer di Bombardier berpendapat bahwa di Eropa, aturan informal yang berkaitan dengan konten lokal
mendukung orang-orang yang menggunakan pekerja lokal. Untuk menjual gerbong di Jerman, mereka mengklaim, Anda harus manufaktur di
Jerman. Hal yang sama berlaku untuk Belgia, Austria, dan Prancis. Untuk mencoba untuk mengatasi struktur biaya di Eropa,
Bombardier telah terpusat rekayasa dan pembelian fungsinya, tetapi tidak memiliki rencana untuk memusatkan
manufaktur.32
MemilihStrategi
Tekananuntuk tanggap lokal menyiratkan bahwa hal itu mungkin tidak mungkin bagi perusahaan untuk mewujudkan penuh
manfaat dari skala ekonomi, efek pembelajaran, dan ekonomi lokasi. Ini tidak mungkin untuk
melayani pasar global dari lokasi murah tunggal, menghasilkan produk standar global
dan memasarkannya di seluruh dunia untuk mencapai pengurangan biaya yang terkait dengan efek pengalaman. Kebutuhan untuk
menyesuaikan penawaran produk dengan kondisi lokal dapat bekerja melawan pelaksanaan strategi tersebut.
Sebagai contoh, perusahaan mobil telah menemukan bahwa Jepang, Amerika, dan konsumen Eropa menuntut
berbagai jenis mobil, yang mengharuskan mereka untuk menghasilkan produk yang disesuaikan untuk lokal pasar. Sebagai
