Bab 5. Ringkasan. Salah satu budaya kerja yang sampai sekarang masih diterapkan sebagai

(1)

Bab 5

Ringkasan

Salah satu budaya kerja yang sampai sekarang masih diterapkan sebagai dasar organisasi di perusahaan Jepang yaitu budaya kerja horenso. Horenso adalah fitur dasar dari organisasi Jepang.

Berdasarkan budaya kerja Jepang tersebut, penulis tertarik untuk meneliti lebih dalam mengenai penerapan sistem horenso di perusahaan Jepang, khususnya di perusahaan Jepang yang ada di Indonesia, yaitu PT Nissan Motor Indonesia. PT Nissan Motor Indonesia adalah salah satu perusahaan asing yang bergerak di bidang perindustrian otomotif. PT Nissan Motor Indonesia pertama kali secara resmi masuk ke Indonesia pada tahun 1969 dengan nama Datsun melalui agen tunggal PT Indokaya. Seiring berjalannya waktu, PT Nissan Motor Indonesia berkali-kali berganti nama perusahaan, mulai dari PT ISMAC menjadi PT ISMAC Nissan Manufacturing dan terakhir hingga sekarang yaitu PT Nissan Motor Indonesia. PT Nissan Motor Indonesia merupakan perusahaan gabungan antara Nissan Motors dengan Indomobil Group.

Berdasarkan hasil analisis implementasi budaya kerja Jepang horenso pada PT Nissan Motor Indonesia, penulis menyimpulkan bahwa PT Nissan Motor Indonesia menerapkan sistem horenso. Hal ini terkait dengan hasil dari kuesioner yang telah disebar oleh penulis di PT Nissan Motor Indonesia. Berikut adalah tabel hasil persentase penerapan sistem horenso (houkoku, renraku, dan soudan) di PT Nissan Motor Indonesia.

(2)

Houkoku (Pelaporan) Houkoku

(Basic Type) Ya Persentase Tidak Persentase

Tidak Jawab Persentase Total I 39 83% 3 6% 5 11% 47/ 100% II 39 83% 6 13% 2 4% III 38 81% 6 13% 3 6% IV 42 89% 5 11% 0 0% V 47 100% 0 0% 0 0% VI 31 66% 16 34% 0 0%

Tabel 5.1 Distribusi Implementasi Sistem Houkoku Tipe Dasar (Basic Type) pada PT Nissan Motor Indonesia

Keterangan:

I: Apakah setelah selesai melakukan pekerjaan, Anda melaporkan hasilnya ke atasan atau orang yang yang memberi instruksi dengan/ secara langsung?

II: Apakah Anda melakukan houkoku (pelaporan) secara ringkas dengan hasil terlebih dahulu, kemudian proses?

III: Apakah Anda menjelaskan laporan dengan cara yang mudah dimengerti dan menyusun point serta membuatnya sesingkat mungkin?

IV: Apakah dalam melakukan pekerjaan yang membutuhkan waktu lama, Anda selalu melaporkan perkembangannya disela-sela pekerjaan tersebut?

V: Apabila pekerjaan terhambat, apakah Anda melaporkan situasi yang terjadi?

VI: Meskipun tidak ada waktu, apakah Anda tetap menyampaikan hal-hal yang penting untuk dilaporkan?

(3)

Houkoku (Pelaporan) Houkoku

(Application type)

Ya Persentase Tidak Persentase

Tidak

Jawab Persentase Total

I 36 77% 11 23% 0 0%

47/ 100%

II 47 100% 0 0% 0 0%

III 45 96% 1 2% 1 2%

Tabel 5.2 Distribusi Implementasi Sistem Houkoku Tipe Aplikasi (Application Type) pada PT Nissan Motor Indonesia

Keterangan:

I: Apabila ada perubahan laporan, apakah Anda menyampaikan laporan dengan penyampaian yang tepat, mudah atau menggunakan gambar/ visual agar dapat mudah dipahami?

II: Pada saat memberi laporan informasi, apakah Anda melakukan penyampaian apa adanya (tidak mengurangi/ melebihkan)?

III: Apakah Anda membedakan antara laporan berdasarkan kenyataan dan laporan yang berdasarkan perkiraan?

Renraku (Menginformasi/ menghubungi) Dengan

Orang

Dalam Ya Persentase Tidak Persentase

Tidak

I 41 87% 5 11% 1 2% 47/

100%

II 47 100% 0 0% 0 0%

Tabel 5.3 Distribusi Implementasi Sistem Renraku terhadap Orang Dalam pada PT Nissan Motor Indonesia

(4)

Keterangan:

I: Apakah Anda menggunakan memo ketika menyampaikan sesuatu kepada orang yang sedang tidak ada di tempat, atau untuk menghindari terjadinya kesalahan?

II: Apakah Anda akan segera menghubungi dan menginformasikan sesuatu mengenai pekerjaan atau masalah tanpa menunda-nunda?

Renraku (Menginformasi/ Menghubungi) Dengan

Klien Ya Persentase Tidak Persentase

Tidak

I 47 100% 0 0% 0 0% 47/

100%

II 47 100% 0 0% 0 0%

Tabel 5.4 Distribusi Implementasi Sistem Renraku terhadap Klien pada PT Nissan Motor Indonesia

Keterangan:

I: Apakah Anda menyimpan segala macam bentuk komunikasi sebagai bukti (mail, fax, dan lain-lain)?

II: Apakah Anda melakukan follow up setelah kiat berkomunikasi (setelah berkomunikasi segera memastikan lagi dengan mail, fax atau yang lainnya)?

(5)

Soudan (berkonsultasi) Point Penting

dalam

Berkonsultasi Iya Persentase Tidak Persentase

Tidak

I 47 100% 0 0% 0 0%

47/ 100%

II 40 85% 7 15% 0 0%

III 42 89% 0 0% 5 11%

Tabel 5.5 Distribusi Implementasi Sistem Soudan berdasarkan Point Penting dalam Berkonsultasi pada PT Nissan Motor Indonesia

Keterangan:

I: Apakah Anda menentukan waktu yang tepat untuk berkonsultasi?

II: Apakah Anda melakukan konsultasi sebelum terbelit masalah?

III: Saat berkonsultasi, Apakah Anda membedakan antara konsultasi yang berhubungan dengan pekerjaan dan yang bersifat pribadi?

Soudan (berkonsultasi) Persiapan

Sebelum

Berkonsultasi Ya Persentase Tidak Persentase

Tidak

I 45 96% 2 4% 0 0% 47/

100%

II 42 89% 0 0% 5 11%

Tabel 5.6 Distribusi Implementasi Sistem Soudan berdasarkan Persiapan Sebelum Berkonsultasi pada PT Nissan Motor Indonesia

Keterangan:

I: Apakah Anda mempersiapkan terlebih dahulu pendapat (opinion) dari diri sendiri sebelum melakukan konsultasi?

(6)

II: Apakah Anda melengkapi data-data yang berhubungan dengan isi dari apa yang ingin dikonsultasikan?

Soudan (Berkonsultasi) Manfaat

Setelah

Berkonsultasi Ya Persentase Tidak Persentase

Tidak Jawab Persentase Total I 47 100% 0 0% 0 0% 47/ 100% II 45 96% 2 4% 0 0%

Tabel 5.7 Distribusi Implementasi Sistem Soudan berdasarkan Manfaat Setelah Berkonsultasi pada PT Nissan Motor Indonesia

Keterangan:

I: Setelah berkonsultasi, apakah Anda merasa terhindar dari kesalahan dan dapat bekerja dengan maksimal?

II. Ketika melakukan konsultasi, apakah Anda mengalami kemajuan dalam bekerja?

Pada tabel-tabel diatas, menunjukkan bahwa hasil dari kuesioner yang telah disebar oleh penulis, terhadap pertanyaan sistem houkoku, renraku, dan soudan, menunjukkan mayoritas responden memilih jawaban “ya” dan ini membuktikan budaya kerja horenso diterapkan pada PT Nissan Motor Indonesia.

Kemudian, dalam meningkatkan kualitas horenso, terdapat 3 sudut pandang yang mempengaruhinya. Berdasarkan sudut pandang tersebut, penulis mengajukan pertanyaan; “Dari sudut pandang apa saja yang Anda perhatikan ketika melakukan horenso?”. Berikut adalah hasil pertanyaan tersebut.

(7)

Kualitas Horenso (3 Sudut Pandang) Jumlah

Responden Persentase

Pihak lain/ yang bersangkutan 1 2%

Tujuan 5 11%

Diri sendiri 2 4%

Pihak lain/ yang bersangkutan, tujuan dan diri

sendiri 37 79%

Tidak Jawab 2 4%

Total 47 100%

Tabel 5.8 Distribusi Responden terhadap Pertanyaan Analisis 3 Sudut Pandang dalam meningkatkan Kualitas Horenso di PT Nissan Motor Indonesia

Berdasarkan hasil kuesioner, penulis menganalisis bahwa sebagian besar responden pada PT Nissan Motor Indonesia melaksanakan horenso dengan memperhatikan sudut pandang pihak lain/yang bersangkutan, tujuan dari penerapan horenso dan sudut padang diri sendiri.

Selain itu, horenso juga mempertimbangkan 3 kedalaman untuk berbagi informasi, dan berdasarkan hasil kuesioner, responden pada PT Nissan Motor Indonesia menerapkannya. Berikut adalah tabel hasil kuesioner tersebut.

(8)

3 Kedalaman Berbagi Informasi Jumlah

Berdasarkan Fakta 2 4%

Berdasarkan Makna 0 0%

Berdasarkan Cara Berpikir (Saling Memahami) 3 6% Berdasarkan Fakta, Makna, dan Cara Berpikir 37 79%

Tidak Jawab 5 11%

Total 47 100%

Tabel 5.9 Distribusi Responden pada Pertanyaan Analisis 3 Kedalaman untuk Berbagi Informasi di PT Nissan Motor Indonesia

Minoritas responden pada PT Nissan Motor Indonesia mengalami kendala atau kesulitan dalam menerapkan sistem horenso. Pernyataan tersebut sesuai dengan hasil kuesioner yang ditunjukkan pada tabel berikut.

Mengalami Kendala atau Kesulitan dalam Menerapkan Sistem Horenso

Jumlah

Pernah 16 34%

Tidak pernah 31 66%

Total 47 100%

Tabel 5.10 Distribusi Responden terhadap Pertanyaan Kendala atau Kesulitan dalam Penerapan Sistem Horenso di PT Nissan Motor Indonesia

Adapun penyebab kendala atau kesulitan dalam penerapan horenso yang diakui oleh responden pada PT Nissan Motor Indonesia yaitu disebutkan pada tabel berikut. Sedangkan jawaban lainnya yaitu berkendala pada saat berkomunikasi dengan bahasa yang berbeda dan perbedaan budaya.

(9)

Penyebab Kesulitan dalam Penerapan Sistem Horenso

Jumlah

Responden Persentase Takut dimarahi/menghindari kemungkinan terjadinya

perselisihan 3 6%

Merasa dapat menyelesaikan permasalahan sendiri 2 4%

Kurang memahami pelaksanaan dan maknanya 5 11%

Pada saat berkonsultasi membicarakan hal lain diluar isi

pekerjaan 1 2%

Lain-lain 5 11%

Tidak Jawab 31 66%

Total 47 100%

Sejauh ini, berdasarkan hasil kuesioner, PT Nissan Motor Indonesia mengimplementasikan budaya kerja horenso dengan efektif. Penerapan budaya kerja horenso juga sejalan dengan siklus PDCA (plan-do-check-act). Pernyataan ini dapat dilihat pada tabel hasil kuesioner mengenai efektivitas dan siklus PDCA berikut.

Efektivitas Sistem Horenso sebagai Dasar Komunikasi di PT Nissan Motor Indonesia

Jumlah

Sangat tidak efektif 0 0%

Tidak efektif 0 0% Biasa saja 7 15% Efektif 29 62% Sangat efektif 11 23% Tidak Jawab 0 0% Total 47 100%

Tabel 5.12 Distribusi Responden terhadap Pertanyaan Analisis Efektivitas Sistem Horenso sebagai Dasar Komunikasi di PT Nissan Motor Indonesia Tabel 5.11 Distribusi Responden terhadap Pertanyaan Penyebab Kendala atau

(10)

Teknik Penerapan Sistem Horenso sesuai dengan Siklus PDCA di PT Nissan Motor

Indonesia Jumlah Responden Persentase Ya 47 100% Tidak 0 0% Tidak Jawab 0 0% Total 47 100%

Tabel 5.13 Distribusi Responden terhadap Pertanyaan Analisis Teknik Penerapan Sistem Horenso sesuai dengan Siklus PDCA di PT Nissan Motor Indonesia