ALTERNATIF STRATEGI ALTERNATIF STRATEGI
(Pertemuan 7) (Pertemuan 7) 1.
1. Strategi IntegrasiStrategi Integrasi
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal secara kolektif Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal secara kolektif kadang disebut sebagai strategi-strategi integrasi vertical. Strategi-strategi integrasi kadang disebut sebagai strategi-strategi integrasi vertical. Strategi-strategi integrasi vertical memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas distributor, vertical memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan pesaing.
pemasok, dan pesaing. a)
a) Integrasi ke Depan (Integrasi ke Depan ( Forward Integration Forward Integration))
Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Satu cara yang efektif untuk kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Satu cara yang efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah pewaralabaan (
menerapkan integrasi ke depan adalah pewaralabaan ( franchising franchising ). Bisnis). Bisnis memanfaatkan pewaralabaan untuk mendistribusikan produk atau jasa mereka. memanfaatkan pewaralabaan untuk mendistribusikan produk atau jasa mereka. Bisnis dapat melakukan ekspansi secara cepat melalui pewaralabaan karena biaya Bisnis dapat melakukan ekspansi secara cepat melalui pewaralabaan karena biaya dan peluang yang muncul disebar di kalangan banyak individu.
dan peluang yang muncul disebar di kalangan banyak individu.
Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategi Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
yang sangat efektif:
Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak
dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan.
perusahaan.
Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk
menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang melakukan integrasi ke depan.
melakukan integrasi ke depan.
Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh danKetika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh dan
diharapkan akan terus berkembang pesat. diharapkan akan terus berkembang pesat.
Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber dayaKetika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya
manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian produk-produknya sendiri.
produk-produknya sendiri.
Ketika keuntungan dari produksi Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi.yang stabil sangat tinggi.
Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yangKetika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang
sangat tinggi. sangat tinggi.
b)
b) Integrasi ke Belakang (Integrasi ke Belakang ( Backward Integration Backward Integration))
Integrasi ke belakang adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan Integrasi ke belakang adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah strategi Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
yang sangat efektif:
Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapatKetika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat
diandalkan, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan akan diandalkan, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan akan onderdil, komponen, barang rakitan, atau bahan mentah.
onderdil, komponen, barang rakitan, atau bahan mentah.
Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing yang banyak.Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing yang banyak.
Ketika industri bersaing di sebuah industry yang berkembanKetika industri bersaing di sebuah industry yang berkemban g pesat.g pesat.
Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusiaKetika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia
untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru. untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.
Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting.Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting.
Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yangKetika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang
menunjukkan bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industry menunjukkan bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industry layak untuk dikembangkan.
layak untuk dikembangkan.
Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yangKetika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang
dibutuhkan secara cepat. dibutuhkan secara cepat. c)
c) Integrasi Horizontal (Integrasi Horizontal ( Horizontal Integration Horizontal Integration))
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Merger, akuisisi, dan kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan
pengambilalihan ((take over take over ) di antara para pesaing memungkinkan peningkatkan) di antara para pesaing memungkinkan peningkatkan skala ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan
skala ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan kompetensi.kompetensi.
Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah strategi Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
yang sangat efektif:
Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistic di suatuKetika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistic di suatu
wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan
Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkKetika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berk embang.embang.
Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif
yang besar. yang besar.
Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusiaKetika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia
yang dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang yang dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang berekspansi.
berekspansi.
Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atauKetika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau
kebutuhan akan sumber da
kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi.ya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi.
2.
2. Strategi Intensif Strategi Intensif
Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk mengharuskan Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk mengharuskan adanya upaya-upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk adanya upaya-upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin membaik.
yang ada saat ini ingin membaik. a)
a) Penetrasi Pasar (Penetrasi Pasar ( Market Penetration Market Penetration))
Merupakan strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk Merupakan strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan, p
besar. Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan, p eningkataneningkatan pengeluaran
pengeluaran untuk untuk iklan, iklan, penawaran penawaran produk-produk produk-produk promosi promosi penjualan penjualan secarasecara ekstensif, atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran.
ekstensif, atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran.
Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
sangat efektif:
Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu.Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu.
Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secaraKetika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara
signifikan. signifikan.
Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun semntara total penjualanKetika pangsa pasar pesaing utama menurun semntara total penjualan
industri meningkat. industri meningkat.
Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euroKetika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro
secara historis tinggi. secara historis tinggi.
Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif
yang besar. yang besar.
b)
b) Pengembangan Pasar (Pengembangan Pasar ( Market Development Market Development ))
Meliputi produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang Meliputi produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru.
baru.
Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
yang sangat efektif:
Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan,Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan,
tidak mahal, dan berkualitas baik. tidak mahal, dan berkualitas baik.
Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankan.Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankan.
Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul.Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul.
Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yangKetika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi. dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.
Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih.Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih.
Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi globalKetika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global
dalam cakupannya. dalam cakupannya. c)
c) Pengembangan Produk (Pengembangan Produk ( Product Development Product Development ))
Merupakan sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan Merupakan sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa
cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini.yang ada saat ini.
Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
strategi yang sangat efektif:
Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahapKetika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahap
kematangan dari siklus hidup produk. kematangan dari siklus hidup produk.
Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai olehKetika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh
perkembangan teknologi yang cepat. perkembangan teknologi yang cepat.
Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik denganKetika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan
harga “bagus”. harga “bagus”.
Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhanKetika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan
tinggi. tinggi.
Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yangKetika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang
sangat kuat. sangat kuat.
3.
3. Strategi DiversifikasiStrategi Diversifikasi
Terdapat dua jenis umum strategi diversifikasi, terkait dan tak terkait. Bisnis Terdapat dua jenis umum strategi diversifikasi, terkait dan tak terkait. Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai
bernilai secara secara kompetitif. kompetitif. Bisnis Bisnis dikatakan dikatakan tak tak terkait terkait ketika ketika rantai rantai nilai nilai bisnis bisnis sangatsangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Sebagian besar perusahaan memiliki strategi diversifikasi yang terkait untuk Sebagian besar perusahaan memiliki strategi diversifikasi yang terkait untuk memanfaatkan sinergi-sinergi berikut:
memanfaatkan sinergi-sinergi berikut:
Mentransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, tips dan trik teknologis,Mentransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, tips dan trik teknologis, atau kapabilitas lain dari satu bisnis yang lain.
atau kapabilitas lain dari satu bisnis yang lain.
Memadukan aktivitas-aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah ke dalam satuMemadukan aktivitas-aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah ke dalam satu operasi tunggal untuk mencapai biaya yang lebih rendah.
operasi tunggal untuk mencapai biaya yang lebih rendah.
Memanfaatkan nama merek yang sudah dikenal luas.Memanfaatkan nama merek yang sudah dikenal luas.
Kerja sama lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kapabilitas sumber dayaKerja sama lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kapabilitas sumber daya yang bernilai secara kompetitif.
yang bernilai secara kompetitif. a)
a) Diversifikasi TerkaitDiversifikasi Terkait
Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
yang sangat efektif:
Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industry yang tidak mengalamiKetika organisasi berkompetisi di sebuah industry yang tidak mengalami
pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat. pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat.
Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secaraKetika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara
signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini. signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini.
Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan hargaKetika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga
yang sangat bersaing. yang sangat bersaing.
Ketika produk yang yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualanKetika produk yang yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan
musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini di perusahaan.
saat ini di perusahaan.
Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunanKetika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan
dari siklus hidup produk. dari siklus hidup produk.
b)
b) Diversifikasi Tak TerkaitDiversifikasi Tak Terkait
Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri, alih-alih memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri, alih-alih berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai di antara bisnis.
berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai di antara bisnis.
Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
strategi yang sangat efektif:
Ketika pendapatan dari produk/jasa yang saat ini dimiliki organisasi akanKetika pendapatan dari produk/jasa yang saat ini dimiliki organisasi akan
meningkat secar signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak meningkat secar signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak terkait.
terkait.
Ketika organisasi bersaing di sebuah industry yang sangat kompetitif atauKetika organisasi bersaing di sebuah industry yang sangat kompetitif atau
tidak mengalami pertumubuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin tidak mengalami pertumubuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin laba dan pengembalian industry yang rendah.
laba dan pengembalian industry yang rendah.
Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk
memasarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada. memasarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada.
Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bilaKetika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila
dibandingkan dengan produk organisasi saat ini. dibandingkan dengan produk organisasi saat ini.
Ketika industry dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalamKetika industry dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam
penjualan dan laba tahunan. penjualan dan laba tahunan.
Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkanKetika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan
untuk bersaing dengan baik d
untuk bersaing dengan baik di industry baru.i industry baru.
Ketika organisasi memiliki peluang utnuk membeli bisnis tak terkait yangKetika organisasi memiliki peluang utnuk membeli bisnis tak terkait yang
menarik secara investasi. menarik secara investasi.
Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi danKetika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dan
mengakuisisi. mengakuisisi.
Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.
Ketika aksiKetika aksi antitrust antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secaradapat didakwakan terhadap organisasi yang secara
historis telah berkonsentrasi pada satu
historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industry.jenis industry.
4.
besar membeli (mengakuisisi) suatu
besar membeli (mengakuisisi) suatu perusahaan yang perusahaan yang lebih kecil, lebih kecil, atau sebalikatau sebaliknya. Ketikanya. Ketika merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak, maka dapat disebut merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak, maka dapat disebut pengambilalihan (
pengambilalihan (takeover takeover ) atau pengambilalihan secara paksa/sepihak () atau pengambilalihan secara paksa/sepihak (hostile takeover hostile takeover ).). Sebaliknya, jika diinginkan oleh kedua pihak, akuisisi diistilahkan sebagai merger yang Sebaliknya, jika diinginkan oleh kedua pihak, akuisisi diistilahkan sebagai merger yang bersahabat (
bersahabat ( friendly merger friendly merger ).).
Beberapa alasan utama mengapa banyak merger dan akuisisi gagal adalah: Beberapa alasan utama mengapa banyak merger dan akuisisi gagal adalah:
Kesulitan-kesulitan integrasiKesulitan-kesulitan integrasi
Evaluasi target yang kurang memadaiEvaluasi target yang kurang memadai
Utang yang besar atau luar biasaUtang yang besar atau luar biasa
Ketidakmampuan untuk mencapai sinergiKetidakmampuan untuk mencapai sinergi
Terlalu banyak divestasiTerlalu banyak divestasi
Para manajer terlampau berfokus pada akuisisiPara manajer terlampau berfokus pada akuisisi
Akuisisi yang terlalu besar Akuisisi yang terlalu besar
Kesulitan dalam menyatukan budaya organisasi yang beragamKesulitan dalam menyatukan budaya organisasi yang beragam
Turunnya semangat kerja karyawan karena pemecatan dan relokasi.Turunnya semangat kerja karyawan karena pemecatan dan relokasi.
Ada banyak alasan untuk melakukan merger dan akuisisi, termasuk yang berikut: Ada banyak alasan untuk melakukan merger dan akuisisi, termasuk yang berikut:
Untuk menyediakan pemanfaatan kapasitas yang lebih baik Untuk menyediakan pemanfaatan kapasitas yang lebih baik
Untuk memanfaatkan secara lebih baik tenaga penjualan yang ada.Untuk memanfaatkan secara lebih baik tenaga penjualan yang ada.
Untuk mengurangi staf manajerialUntuk mengurangi staf manajerial
Untuk mencapai skala ekonomiUntuk mencapai skala ekonomi
Untuk mengatasi masalah tren musiman dalam penjualanUntuk mengatasi masalah tren musiman dalam penjualan
Untuk memperoleh akses ke pemasok, distributor, konsumen, produk, danUntuk memperoleh akses ke pemasok, distributor, konsumen, produk, dan
kreditor baru kreditor baru
Untuk menguasai teknologi baruUntuk menguasai teknologi baru
Untuk mengurangi kewajiban pajak.Untuk mengurangi kewajiban pajak.
5.
5. Strategi Kemitraan/Joint VentureStrategi Kemitraan/Joint Venture
Usaha patungan (
Usaha patungan ( joint venture joint venture) adalah strategi yang dijalankan manakala dua atau) adalah strategi yang dijalankan manakala dua atau lebih perusahaan membentuk sebuah persekutuan atau pengkongsian sementara untuk lebih perusahaan membentuk sebuah persekutuan atau pengkongsian sementara untuk menindaklanjuti peluang tertentu. Tak jarang, dua atau lebih perusahaan yang menjadi menindaklanjuti peluang tertentu. Tak jarang, dua atau lebih perusahaan yang menjadi
sponsor tersebut membentuk sebuah organisasi terpisah dan menjadi pemilik ekuitas sponsor tersebut membentuk sebuah organisasi terpisah dan menjadi pemilik ekuitas bersama
bersama dalam dalam entitas entitas yang yang baru baru itu. itu. Jenis Jenis hubungan hubungan kerja kerja sama sama ((cooperativecooperative arrangements
arrangements) yang lain meliputi kemitraan penelitian dan pengembangan, kesepakatan) yang lain meliputi kemitraan penelitian dan pengembangan, kesepakatan lintas distribusi, kesepakatan lintas lisensi, kesepakatan lintas manufaktur, dan lintas distribusi, kesepakatan lintas lisensi, kesepakatan lintas manufaktur, dan konsorsium penawaran bersama.
konsorsium penawaran bersama.
Dalam pasar global yang terhubung satu sama lain berkat internet, usaha Dalam pasar global yang terhubung satu sama lain berkat internet, usaha patungan,
patungan, dan dan persekutuan, persekutuan, aliansi aliansi terbukti terbukti sebagai sebagai cara cara yang yang lebih lebih efektif efektif untuk untuk mendorong pertumbuhan perusahaan daripada merger dan akuisisi. Kemitraan strategis mendorong pertumbuhan perusahaan daripada merger dan akuisisi. Kemitraan strategis bisa
bisa memiliki memiliki banyak banyak bentuk, bentuk, termasuk termasuk outsourcing outsourcing , penyebaran informasi, pemasaran, penyebaran informasi, pemasaran bersama, serta penelitian dan pengembangan bersama.
bersama, serta penelitian dan pengembangan bersama.
Beberapa persoalan yang umumnya menyebabkan usaha patungan gagal adalah: Beberapa persoalan yang umumnya menyebabkan usaha patungan gagal adalah:
Para manajer yang seharusnya bekerja sama setiap hari dalam menjalankan usahaPara manajer yang seharusnya bekerja sama setiap hari dalam menjalankan usaha tidak dilibatkan dalam penciptaan atau pembentukan usaha tersebut.
tidak dilibatkan dalam penciptaan atau pembentukan usaha tersebut.
Usaha tersebut mungkin menguntungkan perusahaan-perusahaan yang bermitraUsaha tersebut mungkin menguntungkan perusahaan-perusahaan yang bermitra tetapi tidak buat konsumen, yang kemudian mengeluhkan soal layanan yang tetapi tidak buat konsumen, yang kemudian mengeluhkan soal layanan yang memburuk atau mengkritik perusahaan dengan satu atau lain cara.
memburuk atau mengkritik perusahaan dengan satu atau lain cara.
Usaha itu mungkin tidak mendapat dukungan yang sama besarnya dari keduaUsaha itu mungkin tidak mendapat dukungan yang sama besarnya dari kedua mitra. Jika demikian, persoalan dipastikan akan muncul.
mitra. Jika demikian, persoalan dipastikan akan muncul.
Usaha tersebut mulai bersaing lebih dengan salah satu mitra daripada mitra yangUsaha tersebut mulai bersaing lebih dengan salah satu mitra daripada mitra yang lain.
lain.
Enam pedoman tentang kapan usaha patungan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat Enam pedoman tentang kapan usaha patungan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
efektif:
Ketika sebuah organisasi milik swasta membentuk suatu usaha patungan denganKetika sebuah organisasi milik swasta membentuk suatu usaha patungan dengan
organisasi milik pemerintah. organisasi milik pemerintah.
Ketika sebuah organisasi domestic membentuk suatu usaha patungan denganKetika sebuah organisasi domestic membentuk suatu usaha patungan dengan
organisasi asing. organisasi asing.
Ketika kompetensi khusus dari dua atau lebih perusahaan saling melengkapiKetika kompetensi khusus dari dua atau lebih perusahaan saling melengkapi
dengan baik. dengan baik.
Ketika dua atau lebih perusahaan kecil kesulitan bersaing dengan perusahaanKetika dua atau lebih perusahaan kecil kesulitan bersaing dengan perusahaan
besar. besar.
Ketika ada kebutuhan untuk memperkenalkan teknologi baru dengan cepat.Ketika ada kebutuhan untuk memperkenalkan teknologi baru dengan cepat.
6.
6. Strategi Turn AroundStrategi Turn Around
Strategi turnaround merupakan strategi yang dilakukan oleh perusahaan untuk Strategi turnaround merupakan strategi yang dilakukan oleh perusahaan untuk mengembalikan perusahaan dari kondisi penurunan prestasi ke kondisi berlaba (Jane, mengembalikan perusahaan dari kondisi penurunan prestasi ke kondisi berlaba (Jane, 2000); Namun demikian belum ada kesepakatan tentang definisi penurunan prestasi dan 2000); Namun demikian belum ada kesepakatan tentang definisi penurunan prestasi dan kondisi turnaround.
kondisi turnaround.
Berapa peneliti seperti Slater (1984); Sim (1991); Mueller dan Barker (1997) Berapa peneliti seperti Slater (1984); Sim (1991); Mueller dan Barker (1997) menjelaskan perusahaan yang mengalami penurunan prestasi adalah perusahaan yang menjelaskan perusahaan yang mengalami penurunan prestasi adalah perusahaan yang mengalami penurunan laba sebelum pajak dalam tiga tahun atau lebih secara mengalami penurunan laba sebelum pajak dalam tiga tahun atau lebih secara berturut-turut, manakala perusahaan yang turnaround adalah perusahaan yang bisa menghasilkan turut, manakala perusahaan yang turnaround adalah perusahaan yang bisa menghasilkan laba setelah mengalami kerugian.
laba setelah mengalami kerugian.
Hofer (1980) mengelompokan strategi turnaround ke dalam dua kelompok yaitu Hofer (1980) mengelompokan strategi turnaround ke dalam dua kelompok yaitu strategi turnaround strategik (strategic turnaround) dan operasi (operational turnaround). strategi turnaround strategik (strategic turnaround) dan operasi (operational turnaround). Strategik turnaround adalah turnaround yang dilakukan dengan merubah hal yang bersifat Strategik turnaround adalah turnaround yang dilakukan dengan merubah hal yang bersifat strategis dalam perusahaan, misalnya pengurangan lini produk / pengurangan unit bisnis, strategis dalam perusahaan, misalnya pengurangan lini produk / pengurangan unit bisnis, perubahan
perubahan pasar pasar sasaran sasaran dan dan perubahan perubahan / / penggantian penggantian manajemen, manajemen, perubahan perubahan teknologi.teknologi. Sedangkan operasi turnaround dengan memfokuskan tindakan pada tingkat fungsional Sedangkan operasi turnaround dengan memfokuskan tindakan pada tingkat fungsional seperti pemasaran, keuangan, dan sumber daya manusia.
seperti pemasaran, keuangan, dan sumber daya manusia.
Muhammad (2001) mengemukakan dengan jelas bahwa ada serangkaian proses Muhammad (2001) mengemukakan dengan jelas bahwa ada serangkaian proses yang ditempuh oleh perusahaan yang turnaround minimal menempuh beberapa tahapan, yang ditempuh oleh perusahaan yang turnaround minimal menempuh beberapa tahapan, diantaranya adalah
diantaranya adalah Find Find , yakni tahap menemukan sumber masalah. Dalam tahap ini, yakni tahap menemukan sumber masalah. Dalam tahap ini dicoba untuk mengidentifikasi faktor yang memicu krisis dalam perusahaan. Setelah dicoba untuk mengidentifikasi faktor yang memicu krisis dalam perusahaan. Setelah faktor ini diidentifikasi dengan jelas maka dilanjutkan dengan tahap berikutnya yaitu faktor ini diidentifikasi dengan jelas maka dilanjutkan dengan tahap berikutnya yaitu
Action
Action . Pada tahap ini dilakukan serangkaian langkah kongkrit untuk menyelesaikan. Pada tahap ini dilakukan serangkaian langkah kongkrit untuk menyelesaikan masalah yang sedang dihadapi, diantaranya penukaran manajemen, mengurangi biaya, masalah yang sedang dihadapi, diantaranya penukaran manajemen, mengurangi biaya, menjaual harta tetap, restrukturisasi hutang dan dan sebagainya. Tahap selanjutnya adalah menjaual harta tetap, restrukturisasi hutang dan dan sebagainya. Tahap selanjutnya adalah
Recovery
Recovery , yakni tahap berlangsungnya pemulihan keadaan perusahaan dari kondisi yang, yakni tahap berlangsungnya pemulihan keadaan perusahaan dari kondisi yang merugi dan illikuid menjadi berlaba dan cukup likuid.
7.
7. Strategi LikuidasiStrategi Likuidasi
Menjual seluruh asset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan Menjual seluruh asset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya
berwujudnya disebut disebut likuidasi likuidasi ((liquidationliquidation). Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan). Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Namun dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada terus menderita kerugian uang demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada terus menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar.
dalam jumlah yang besar.
Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
efektif:
Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan danKetika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan
divestasi, namun tak satupun yang berhasil. divestasi, namun tak satupun yang berhasil.
Ketika satu-satunya alternative suatu organisasi adalah menyatakan diriKetika satu-satunya alternative suatu organisasi adalah menyatakan diri
bangkrut.
bangkrut. Likuidasi Likuidasi merepresentasikan merepresentasikan cara cara yang yang paling paling sistematis sistematis dandan terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari penjualan terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari penjualan asset perusahaan. Sebuah perusahaan dapat secara legal menyatakan asset perusahaan. Sebuah perusahaan dapat secara legal menyatakan dirinya bangkrut dan kemudian melikuidasi divisi-divisnya untuk dirinya bangkrut dan kemudian melikuidasi divisi-divisnya untuk memperoleh modal yang diperlukan.
memperoleh modal yang diperlukan.
Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugianKetika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian
mereka dengan menjual asset organisasi. mereka dengan menjual asset organisasi.
