Makalah Strategy Maps

(1)

MAKALAH

AKUNTANSI MANAJEM

AKUNTANSI MANAJEMEN

EN

“STRATEGY MAPS”

Program Diploma IV Akuntansi Alih Jenjang

Oleh : Kelompok 4

ANDRE SYUKRI PUTRANTO

(1411023011)

CITRA

CITRA FITRIANI

FITRIANI

(1411023009)

DAYANTOS

(1411023012)

DAYANTOS

(1411023012)

DEPARTEME

DEPARTEMEN

N PENDIDIKAN DAN

PENDIDIKAN DAN KEBUDAYAA

KEBUDAYAAN

N

POLITEKNIK NEGERI PADANG

JURUSAN AKUNTANSI

PADANG

2015

(2)

PENDAHULUAN PENDAHULUAN Latar Belakang Latar Belakang

Untuk mencapai tujuan perusahaan, sangat diperlukan strategi yang tepat. Perencanaan strategi merupakan informasi mengenai kinerja perusahaan pada periode sebelumnya. Informasi keuangan dan nonkeuangan merupakan informasi

umpan balik yang mengungkapkan kualitas implementasi strategi. Selama ini entitas hanya menitikberatkan pada aspek finansial saja dalam pengukuran kinerjanya sedangkan aspek nonfinansial kurang diperhatikan karena dianggap tidak mempunyai pengaruh yang besar. Sehingga kesuksesan diukur hanya dari keuntungan yang

diperoleh.

Balanced scorecard (BSC) dapat dijadikan pilihan yang tepat untuk menilai secara lebih objektif tingkat kinerja suatu entitas. BSC dapat diterapkan pada perusahaan manufaktur, perusahaan dagang, perusahaan jasa dan organisasi sektor publik. BSC sebagai suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan yang memadukan secara komprehensif ukuran dari aspek keuangan maupun non keuangan yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja jangka pendek maupun jangka panjang, baik yang bersifat internal maupun eksternal perusahaan.

Pada dasarnya, BSC bukanlah alat untuk membuat sebuah strategi, akan tetapi merupakan alat untuk menterjemahkan strategi menjadi sesuatu yang dapat diukur, jelas, dan siap untuk dilaksanakan. Untuk mempermudah komunikasi strategi, maka perlu dibuat peta strategi ( strategy map). Pembangunan strategy map harus didahului

dengan mempelajari dokumen strategi organisasi, termasuk visi dan misi organisasi.

TEORI TEORI

Konsep Dasar Balanced Scorecard Konsep Dasar Balanced Scorecard

Istilah Balanced ScoreCard (BSC) terdiri dari dua kata, yaitu balanced

(berimbang) dan scorecard (kartu skor). Kata berimbang (balanced ) dapat diartikan dengan kinerja yang diukur secara berimbang dari dua sisi yaitu sisi keuangan dan non keuangan, mencakup jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan bagian internal dan eksternal. Sedangkan pengertian kartu skor ( scorecard ) adalah suatu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja baik untuk kondisi sekarang ataupun untuk perencanaan di masa yang akan datang.

(3)

Dari definisi tersebut pengertian sederhana dari balanced scorecard adalah kartu skor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, antara jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan faktor internal dan eksternal. Dari hasil studi dan riset yang dilakukan disimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja masa depan, diperlukan

pengukuran yang komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis/internal, dan pembelajaran-pertumbuhan. Berdasarkan konsep balanced scorecard ini kinerja keuangan sebenarnya merupakan akibat atau hasil dari kinerja non keuangan (costumer, proses bisnis, dan pembelajaran). Pada awal perkembangan penerapan konsep balanced scorecard, perusahan-perusahaan yang ikut sebagai "kelinci percobaan" mengalami pelipatgandaan kinerja pada keuangan mereka.

Seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya bahwa sebelumnya pengukuran kinerja pada mulanya hanya mengukur dari sisi finansial semata, sehingga terjadi pengabaian kinerja lainnya diluar sisi finansial, seperti kepuasan pelanggan, kesejahteraan pekerja, dan juga kefektifitas proses dalam menghasilkan produk barang dan jasa. Dengan BSC diharapkan terjadinya keseimbangan antara kesuksesan organisasi perusahaan jangka pendek dengan jangka panjang.

Kaplan dan Norton mengatakan bahwa definisi Balanced Scorecard adalah “suatu kerangka kerja baru untuk mengintergrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Balanced Scorecard mencakup berbagai aktivitas penciptaan nilai yang dihasilkan oleh para partisipan perusahaan yang memiliki kemampuan motivasi tinggi. Sementara tetap memperhatikan kinerja jangka pendek, yaitu melalui perspektif finansial, Balanced Scorecard dengan jelas mengungkapkan berbagai hal yang menjadi pendorong tercapainya kinerjanya dan kompetitif jangka panjang yang superior”.

Pada dasarnya, BSC bukanlah alat untuk membuat sebuah strategi, akan tetapi merupakan alat untuk menterjemahkan strategi menjadi sesuatu yang dapat diukur, jelas, dan siap untuk dilaksanakan. Untuk mempermudah komunikasi strategi, maka perlu dibuat peta strategi ( strategy map). Pembangunan strategy map harus didahului dengan mempelajari dokumen strategi organisasi, termasuk visi dan misi organisasi. Pada umumnya, strategy map BSC terdiri dari empat perspektif, yaitu perspektif finansial ( financial perspective), perspektif pelanggan (customer perspective),

(4)

perspektif internal (internal perspective), dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning & growth perspective). Perspektif-perspektif ini tidak bersifat baku, artinya masih bisa dimodifikasi sesuai dengan kondisi organisasi.

Strategy Map Strategy Map

Strategy Map adalah sebuah diagram yang menunjukan visi, misi, strategi organisasi yang diimplementasikan dalam aktivitas sehari-hari pada setiap unit bisnis dengan menggunakan Key Performance Indicators (KPI). KPI sering digunakan untuk menilai aktivitas-aktivitas yang sulit diukur dengan satuan uang, seperti pengukuran keuntungan pengembangan kepemimpinan, pelayanan, dsb. Dengan menggunakan

strategy map bisa dilihat dengan jelas keterkaitan antar visi, misi organisasi dengan KPI.Strategy map dibuat dengan menghubungkan strategic objectif organisasi secara eksplisit dengan masing-masing KPI yang dikelompokan dalam keempat perspektif

balance scorecard ( financial, customer, internal business process dan learning & growth). Pembangunan strategy map harus didahului dengan mempelajari dokumen strategi organisasi, termasuk visi dan misi organisasi. Perspektif-perspektif di atas tidak bersifat baku, artinya masih bisa dimodifikasi sesuai dengan kondisi organisasi.

(5)

Setiap perspektif dalam strategy map memiliki hubungan sebab akibat yang jelas.

F in ancial pe r spective menggambarkan apa yang harus kita capai dari sisi keuangan, seperti profit, revenue, cost , dan lain sebagainya. Financial perspective pada umumnya merupakan gambaran harapan dari shareholder dan stakeholder utama terhadap organisasi. Khusus untuk organisasi non profit (non-profit organization), banyak yang merubah financial perspective menjadi stakeholder perspective.

Customer per specti ve menggambarkan apa yang harus kita hasilkan dari pelanggan kita, seperti kualitas yang bagus, pelayanan yang ramah, ketersediaan barang yang terjamin, dan lain sebagainya. Pada umumnya, customer perspective merupakan gambaran daricustomer value proposition. Hubungan sebab akibat yang terjadi adalah apabila customer perspective dapat dicapai dengan baik, maka financial perspective

kemungkinan besar akan ikut tercapai.

I nt er nal per specti ve/process menggambarkan kondisi pencapain dari proses internal organisasi yang dilakukan untuk menunjang keberhasilan pencapaian customer perspective dan financial perspective. Internal perspective pada umumnya terbagi menjadi empat domain proses, antara lain yaitu proses operasional manajemen (operational management processes), proses manajemen pelanggan (customer management processes), proses inovasi (innovation processes), serta proses yang bersifat sosial dan pemenuhan terhadap regulasi (regulatory & social processes).

L earni ng and growth perspective/inf rastur cture merupakan gambaran mengenai komponen-komponen yang harus dimiliki oleh organisasi agar mampu melaksanakan proses yang ada padainternal perspective dengan baik, sehinggacustomer perspective

dan f inancial perspective dapat tercapai. Komponen-komponen tersebut dalam

strategy map pada umumnya berjumlah minimal 3 domain yaitu, human capital ,

information capital , sertaorganization capital .

Kaplan memperkenalkan strategy map sebagai transformasibalance scorecard

dari sistem pengelolaan kinerja menjadi sistem manajemen strategik. Konsep ini diperkenalkan pada tahun 2001. Strategi objektif dideploy menjadi beberapa strategi pada setiap perspektif. Strategi-strategi tersebut saling terkait dalam hubungan yang

(6)

disebut sebagaicause effect relationship. Beberapa strategi akan mendukung strategi yang lain, demikian pula sebaliknya beberapa strategi didukung oleh strategi yang lain. Dalam strategy map tidak ada strategi yang berdiri sendiri.Strategy map menjadi bagian dari framework balance scorecard untuk mendapatkan tampilan visual dari strategi untuk value creation organisasi. Strategy map memiliki karakteristik sebagai

berikut:

1. Semua informasi strategy map berada dalam satu diagram, untuk mempermudah melihat hubungan antar perspektif.

2. Strategi-strategi yang dibuat mengacu pada strategi objektif organisasi.

3. Ada empat perspektif yang digunakan sesuai dengan framework BSC, yaitu

financial, customer, internal business process, learning and growth.

4. Setiap perspektif memiliki strategi-strategi yang saling berhubungan baik dalam satu perspektif maupun dengan strategi yang ada pada perspektif yang lain.

Kaplan menyatakan ada lima prinsip dalam membuat strategy map, yaitu: 1. Strategy balances contradictory forces.

Investing in intangible aasets for long term revenue growth usually conflicts with cutting cost for short term financial performance. The dominant objective for private sector organization is the creation of substained growth in shareholder value. This implies a commitment to the long term. At the same time, the organization must show improved result in the short time. Short time result can always be achieved by sacrificing long term investments, frequently in an invisible way. Thus, the starting point in describing the strategy is to balance and articulate the short time financial objective for cost reduction and productivity improvements with the long term objective for profitable revenue

growth.

2. Strategy is based on a differentiated customer value proposition.

Satisfying customers is the source of sustainable value creation. Strategy requires a clear articulation of targeted customer segmented and the value proposition required to please them. Clarity of this value proposition is the single most important dimension of strategy (low total cost, product leadership, complete customer solution, etc).

(7)

3. Value is created through internal business processes.

The financial and customer perspective in strategy maps and BSC describe the outcomes, that is, what the organization hopes to achieve , increases in shareholder value through revenue growth and productivity improvements, increase in the company’s share of customers spending through customer

acquisition, satisfaction, retention, loyalty, and growth. Processes in the internal and learning and growth perspectives drive the strategy. They describe how the organization will implement its strategy. Effective and aligned internal processes determine how value gets created and sustained. Company must focus on the critical few internal processes thet deliver the differentiating value preposition and that are most critical for enhancing productivity and maintaining the organization franchise to operate (operations management, customer management, innovation, and regulatory and social).

4. Strategy consists of simultaneous, complementary themes.

Each cluster of internal processes delivers benefits at different points in time. Improvements in operational process generally deliver short time results through cost saving and quality enhancements. Innovation processes generally take even longer to produce higher customer revenues and operating margins, and the benefits from enhanced regulatory and social processes can occur further in the future as companies avoid litigation and enhance their reputations in the comunity.

5. Strategic alignment determines the value of intangible assets.

The last perspective of BSC strategy map is leraning and growth, describe the organization’s intangible asssets and their role in strategy. Intangible assets can be classified into three categoris, they are human capital, information capital, and organization capital.

Dengan menghubungkan strategi objektif dengan shareholder value creation, customer management process, human capital, product strategy, growth strategy dan lainya dalam satu diagram mempermudah untuk menghubungkan setiap strategi sesuai dengan strategi objektif serta memudahkan komunikasi strategi diantara pengambil keputusan dengan bawahan. Dengan menggunakan strategy map maka implementasi

(8)

strategi organisasi akan lebih mudah dilakukan. Berikut merupakan contoh ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja dalam strategy maps dan contoh matriks BSC.

(9)

KASUS 1 KASUS 1

Kaza atau singkatan dari Kapas Krampung Plaza, yang terletak di kawasan Jl. Kapas Krampung atau dekat dengan Gelanggang Olah raga kebanggaaan arek-arek Surabaya, yaitu (Gelora) 10 Nopember. Kaza ini awalnya Pasar Kapas Krampung, yang selanjutnya direnovasi hingga berdirilah Plaza untuk memenuhi kebutuhan

belanja bagi masyarakat di area Surabaya Timur dan Utara dengan rata segmen masyarakat pada SES C dan berkonsep plasa untuk keluarga. KAZA yang dibangun oleh PT.PP dan dikelola oleh PD Pasar Surya dirancang sebagai pusat perbelanjaan dengan bangunan terintergrasi antara Shopping Mall,Trade Centre, Fresh Market, dan hotel. KAZA berada di lokasi bisnis yang strategis dan tidak jauh dari pusat kota Surabaya dan pusat pemerintahan.

KAZA termasuk plaza baru di Surabaya, soft opening dilakukan pada 6 Juni 2010. KAZA awalnya dilengkapai dengan Taman Baca Masyarakat (TBM), ada juga tenant Matahari, Hypermart, Hoka-hoka Bento, D’Cost, Gyant, Suka-suka, Dunkin Dounts, Mc Donald, Mister Baso, Cimo Cimi, Fladeo, Bata, Kidz Station, Optik Seis, Optik Melawai, Cinema 21, dan masih banyak lagi tenant lainnya. Permasalahan yang timbul adalah sepinya pengunjung pusat perbelanjaan ini. Hal ini memberikan dampak negatif bagi tenant yang menyewa tempat disana. Karena sepinya pengunjung, tenant-tenant ini tidak bisa mendapatkan laba seperti yang diharapkan sehingga banyak tenant yang akhirnya tutup. Contoh paling konkrit adalah beberapa department store yang menyewa tempat disitu terpaksa gulung tikar dan berganti dengan department store yang lain. Yang paling awal adalah Robinson lalu berganti dengan Ramayana dan sekarang sedang tidak ada department store yang menyewa tempat disitu.

Analisis awal adalah adanya kesalahan menargetkan segmen konsumen. Bisa dibilang target segment KAZA tidak jelas. Untuk menarget kelas atas, KAZA pasti kalah saing dengan mall yang lebih elit seperti Grand City, Ciputra World, Sutos, SPI, dan Lenmarc. Untuk kelas menengah sudah ada Tunjungan Plaza, Delta Plaza, East Cost, Cito, dan Royal Plaza. Lalu manakah segment yang tepat untuk KAZA?

(10)

Analisis Kasus 1 Analisis Kasus 1

Menurut kami KAZA lebih cocok dijadikan sebagai pusat grosir dibandingkan mall. Karena mall sudah banyak saingannya sedangkan untuk grosir masih berpusat di Pusat Grosir Surabaya (PGS). Peluang besar bagi KAZA untuk menjadikan KAZA sebgai pusat grosir ditambah lagi dengan faktor pendukung adalah faktor lokasi yang

cukup berjauhan dari PGS sehingga bisa menjadi pembeda antara KAZA dengan PGS. Berikut kami ingin memberikan solusi dengan membuat strategy maps yang dapat diterapkan oleh pihak manajemen KAZA untuk meningkatkan kinerjanya.

Ditinjau dari perspektif pertama, yaitu finansial. Manajemen KAZA harusnya bisa memberikan sewa ruko yang lebih murah lagi bagi pe dagang. Dari kasus di atas, pedagang banyak yang gulung tikar karena mereka tidak dapat menutupi kegiatan operasionalnya. Jika pedagang bisa menyewa ruko di KAZA dengan lebih murah, maka pedagang tersebut bisa kompetitif dalam menetapkan harga. Jika pedagang kompetitif dalam menetapkan harga, maka pedagang akan mendapatkan keuntungan dalam usahanya. Jika pedagang mendapatkan keuntungan dari usahanya, maka pedagang tersebut bisa menempati terus ruko KAZA. Jika ruko KAZA selalu fully ditempatkan oleh pedagang, maka KAZA akan mendapatkan pemasukan rutin setiap periodenya.

Pada perspektif pelanggan, manajemen harus bisa mendesain ulang lagi dan menjaga image dari KAZA. Menjadikan KAZA sebagai pasar grosir terlengkap dan termurah di Surabaya. Image perusahaan tersebut harus diselaraskan dengan layanan yang diberikan oleh pihak KAZA. Pihak KAZA bisa menyediakan pusat informasi untuk bisa membuat pelanggan yang datang di KAZA bisa terpuaskan dengan layanan yang diberikan pihak KAZA. Manajemen bisa menyediakan fasilitas yang baik, misalkan terdapat pendingin udara, jaringan internet gratis, mendirikan tempat nongkrong, semua itu harus bisa diperhatikan oleh pihak KAZA.

Jika ditinjau dari perspektif internal/proses, KAZA harus bisa memperhatikan taksonomi yang dijelaskan oleh Kaplan berikut. Untuk operations managements, ada tiga konsep yang harus diperhatikan, yaitu producing, delivering, and services to customers. Producing disini ialah merekrut pedagang-pedagang grosir untuk bisa bergabung dengan KAZA dengan memberikan harga sewa ruko yang murah. Dengan begitu akan bisa menguntungkan kedua belah pihak. KAZA juga bisa bekerjasama dengan perbankan agar bisa meringankan masalah ketiadaan modal awal bagi calon

(11)

pedagang yang ingin bergabung di KAZA. Delivering disini dimaksud untuk bisa melancarkan distribusi barang yang dijual oleh pedagang. Adakan kurir dan lift barang akan bisa melancarkan proses ini.

UntukCustomer managements, KAZA harus bisa memperhatikan manajemen antara pedangan dan pelanggan. Pemberian fasilitas pada pedagang bisa dilakukan

dengan cara memberikan fasilitas yang nyaman bagi mereka untuk berjualan. Seperti tempat yang luas, tempat drop barang yang nyaman, dll. Selain itu manajemen memberikan bantuan jasa berupa review produk dan review perilaku pelanggan sehingga manajemen juga berperan sebagai staf pemasaran tidak langsung bagi tiap-tiap toko. Maintenance kepada pelanggan bisa dilakukan dengan memberikan fasilitas yang memadai selain tempat belanja yang nyaman juga perlu adanya foodcourt , wifi area, dan fasilitas pendukung lainnya yang nyaman misalnya toilet, kurir barang, dan tersedianya angkutan untuk mengangkut barang yang dibeli seperti taksi.

Inovasi bisa diciptakan oleh KAZA agar bisa bersaing dengan PGS untuk bisa menarik para pelanggan dan pedagang di KAZA. Regulatory and social bisa diciptakan dengan menciptakan image yang bagus, menciptakan kebersihan, menambah satuan pengamanan agar KAZA bisa menjadi pusat grosir yang terbaik.

Untuk perspektif learning and growth, KAZA harus bisa menerapkan prinsip Kaplan berikut. Untukhuman capital , KAZA bisa turunkan harga sewa ruko agar bisa menarik pedagang untuk bisa join dengan KAZA lagi dengan visi terbaru KAZA, yaitu menjadi tempat grosir yang terbaik di Surabaya. Untuk information capital, KAZA bisa gunakan IT untuk menunjang sistem kerja di KAZA, misalkan dibuat pusat informasi yang terhubung dengan setiap database ruko-ruko pedagang KAZA. Sedangkan untuk organization capital , KAZA bisa terapkan prinsip kebersihan kepada pegawai, disiplin, giat bekerja, ramah pada pelanggan, pihak KAZA bisa lakukan juga pelatihan kepada setiap pegawai KAZA, baik pegawai kantor, pegawai pemasaran, maupun pegawai kebersihan dan keamanan. Pihak KAZA bisa terapkan sistem bonus/insentif jika pegawainya tersebut bisa menciptkan hasil yang bisa menguntungkan KAZA.

(12)

KASUS 2 KASUS 2

Koperasi Keluaga Besar Semen Padang (KKSP) adalah Koperasi Serba Usaha sebagai salah satu jenis koperasi di Indonesia, memegang peranan penting dalam perekonomian masyarakat. Pengukuran kinerja yang selama ini diterapkan oleh perusahaan adalah pengukuran kinerja yang hanya menekankan pada aspek keuangan

saja. Pada kenyataannya pengukuran kinerja yang hanya bertumpu pada kinerja keuangan mempunyai banyak kelemahan. Pengukuran kinerja yang menekankan pada aspek keuangan saja tidak dapat menilai sejauh mana target kinerja yang telah dilaksanakan berjalan sesuai dengan visi dan misi yang diharapkan.

Analisa Kasus Analisa Kasus

Tahapan-tahapan dalam membangun BSC untuk KKSP adalah sebagai berikut : 1. M eni l ai Pondasi Organi sasi

Merumuskan visi dan misi organisasi serta melaksanakan analisisSWOT .

Visi Visi

Meningkatkan kesejahteraan dan taraf hidup anggota pada khususnya, masyarakat

daerah kerja pada umumnya serta menjadi gerakan ekonomi rakyat serta ikut

membangun tatanan perekonomian nasional.

Misi Misi

 Menjadikan KKSP sebagai wadah kekuatan yang tangguh, efisien, sehat dan berkembang

 Menjadikan KKSP sebagai wadah peningkatan kesejahteraan anggota

 Menjadikan KKSP sebagai wadah yang bermanfaat untuk peningkatan ekonomi nasional

 Menjadikan KKSP sebagai model koperasi yang kuat dan dapat dicontoh dalam pengembangan koperasi secara nasional

(13)

AnalisisSWOT terhadap Koperasi Keluarga Besar Semen Padang (KKSP) : Kekuatan( Strength)

a. KKSP telah memiliki badan hukum

b. Letak koperasi dekat dengan lingkungan industri/usaha. c. Resiko kekurangan pelanggan cukup kecil

d. Keanggotaan yang terbuka dan sukarela e. Banyaknya unit usaha yang dikelola .

f. Pengunaaan computerized system. Program Zahir Accounting dalam penyusunan laporan keuangan.

Kelemahan( Weakness)

a. Tingkat kemampuan dan profesionalisme SDM koperasi belum memadai. b. Berkurangnya minat anggota berbelanja di Toserba, terutama dalam bentuk

tunai.

c. Terbatasnya transportasi Semen Curah ke luar kota

d. Kurangnya kesadaran dan pemahaman anggota tentang koperasi serta kurangnya kepedulian dan kepercayaan anggota terhadap koperasi.

e. Pengukuran kinerja perusahaan menggunakan ukuran keuangan.

Peluang( Oppurtunity)

a. Adanya dukungan pemerintah yang tertuang dalam Undang-undang Nomor 25 Tahun 1992 tentang Perkoperasian.

b. Daya beli anggota/masyarakat semakin tinggi

Ancaman( Threat)

a. Adanya resesi ekonomi global. b. Lingkungan alam yang tidak kondusif

c. Persaingan usaha yang semakin ketat dan pasar bebas.

d. Kompetisi antar pemasok ke PT.Semen Padang semakin meningkat.

2. M embangun Strateg i Bi sni s

Stategi utama KKSP adalah Penempatan kepentingan dan kesejahteraan anggota sebagai tujuan utama”.

(14)

3. M embuat tuj uan organisa si

Gambaran aktivitas-aktivitas yang harus dilakukan organisasi untuk mencapai strategi

4. M embuat Str ategy M ap bagi Strate gi Bi sni s Organi sasi

Menghubungkan tujuan strategis dalam hubungan sebab akibat eksplisit satu

sama lain dalam empat tujuan BSC ( keuangan , pelanggan, proses, pembelajaran dan pertumbuhan)

5. M engukur Perf ormanc e

Memantau dan mengukur kemajuan yang sudah dicapai atas tujuan-tujuan strategis yang telah diciptakan dan menetapkan ukuran-ukuran yang sesuai untuk setiap tujuan-tujuan strategis

6. M enyusun I nisiat if

Inisiatif merupakan program-program yang harus dilakukan untuk memenuhi Salah satu atau berbagai tujuan strategis, sebelum menetapkan inisiatif, yang harus dilakukan adalah menentukan target

Temuan dari berbagai Perspektif Temuan dari berbagai Perspektif Temuan Perspektif Keanggotaan

Kondisi Saat Ini Rencana

a. Anggota aktif terdiri dari mitra koperasi yaitu PT.Semen Padang, anak perusahaan dan lembaga penunjang lainnya.

Data tahun 2009 menunjukkan jumlah anggota sebanyak 3.796 orang. Sedangkan untuk data akhir Agustus 2010 jumlah anggota aktif sebanyak 3.705 orang. Penambahan atau penurunan jumlah anggota diakibatkan adanya anggota yang berhenti, pindah dan masuknya anggota baru.

a. Berusaha untuk mempertahankan anggota untuk tetap aktif dengan cara meningkatkan pelayanan baiknya, meningkatkan kepuasan dan

kenyamanan kepada anggota.

b. Minat anggota untuk berbelanja di Toserba masih rendah, hal ini disebabkan kebutuhan anggota belum dapat terpenuhi di

b. Meningkatkan pelayanan terhadap anggota dan menyediakan barang dan jasa yang beorientasi pada kebutuhan

(15)

Toserba, sedangkan kurangnya minat berbelanja dalam bentuk tunai disebabkan anggota dapat berbelanja secara kredit dan pembayarannya di

c. SHU bersih naik sebesar 20% dari realisasi tahun 2008. SHU yang dibagikan kepada anggota naik sebesar 73% dari realisasi tahun 2008.

c. Meningkatkan kesejahteraan anggota dengan peningkatan SHU per tahunnya.

Temuan Perspektif Keuangan

a. Modal koperasi terdiri dari Simpanan Wajib Anggota dan Simpanan Pokok Anggota, Modal Penyertaan Partisipasi Anggota, Modal Penyertaan, Modal Penyetaraan, Modal Sumbangan, Dana Cadangan dan SHU Belum Dibagi.

Pada tahun 2009 jumlah ekuitas koperasi sebesar Rp 12.266.078.733, dari tahun sebelumnya sebesar Rp 10.233.453.804. persentasi kenaikan modal koperasi sebesar 20% dari realisasi tahun 2008.

Meningkatkan permodalan koperasi dengan cara :

Meningkatkan efektivitas simpanan anggota, membenahi penggunaan sisa hasil usaha yang lebih efektif dan efisien.

Meningkatkan akses kepada sumber permodalan dari luar koperasi baik berupa pinjaman (seperti : Bank dan Lembaga Keuangan lainnya) maupun yang berupa modal penyertaan.

b. Penjualan bersih turun 12% dari anggaran dan naik sebesar 1% dari realisasi tahun 2008.

Memaksimalisasi operasional unit usaha yang ada dan melakukan penambahan unit usaha secara selektif sesuai dengan kemampuan pendanaan dan kompetensi personil, sehingga tahun 2010 dan tahun-tahun berikutnya pertumbuhan pendapatan koperasi

meningkat secara bertahap.

c. Kondisi rasio keuangan yang terdiri dari :

Rasio Likuiditas : Rasio Likuiditas :

Current rasio 120% (kurang efisien)

Acid test rasio 118% (kurang efisien) Rasio Aktivitas :

Rasio Aktivitas :

Receivables Turnover 2 kali (

Peningkatan rasio keuangan ( menghasilkan rasio keuangan yang baik ) pada tahun-tahun berikutnya dan menunjukkan hasil yang efisien.

(16)

kurang efisien)

Cash Turnover 27 kali ( cukup efisien)

Rasio Profitabilitas : Rasio Profitabilitas :

Rentabilitas ekonomi 7 % (efisien)

Temuan Perspektif Proses Bisnis Internal

a. KKSP merupakan jenis koperasi serba usaha, karena banyaknya jenis usaha yang dikelola yang terdiri dari Simpan Pinjam, Toserba, Perdagangan umum, Varia Usaha, Distribusi dan Transportasi, Kontraktor dan Cleaning Service Kantor Pusat, Pabrik Kantong dan Cleaning Service Teluk Bayur.

a. Meningkatkan dan

memaksimalisasi usaha yang telah dikelola dan penambahan unit usaha secara selektif sesuai dengan kemampuan pendanaan koperasi, kebutuhan pasar baru dan kompetensi personil.

b. Adanya peningkatan partisipasi anggota sebesar 16% dari realisasi tahun 2008. (

Sumber : berdasarkan pendapatan partisipasi anggota)

b. Meningkatkan pelayanan sebaik mungkin kepada anggota, sehingga kebutuhan anggota dapat terpenuhi

c. Adanya penurunan partisipasi Non anggota (masyarakat dan mitra) sebesar 2% dari realisasi tahun 2008. (Sumber : berdasarkan pendapatan partisipasi non anggota )

c. Meningkatkan kerjasama yang lebih baik dengan kemitraan dalam pengembangan jaringan usaha koperasi dan meningkatkan pelayanan sebaik mungkin kepada masyarakat dan mitra, sehingga kebutuhan masyarakat dan mitra dapat terpenuhi.

d. Masih banyaknya fasilitas-fasilitas penting _{terpenuhi/terealisasi pada setiap unit-}perusahaan yang belum unit usaha dalam menjalankan operasinal kegiatannya. Seperti : masih terbatasnya teknologi dan system informasi manajemen dalam pengelolaan informasi keuangan perusahaan, terbatasnya transportasi semen curah ke luar kota, dan lainnya ,

selain itu, kurangnya personel dalam pekerjaan penyiapan laporan keuangan

(akuntansi).

d. Memenuhi / terealisasinya semua fasilitas yang menunjang kinerja dan operasional perusahaan sehingga aktifitas perusahaan berjalan dengan lancar. Selain itu, perusahaan akan menambah jumlah personel yang berkompeten

(17)

Temuan Perspektif Proses Pembelajaran dan Pertumbuhan

a. Adanya pelatihan-pelatihan yang mengikutsertakan karyawan/ti pada event-event tertentu.

a. Mengikutsertakan/mengutus karyawan/ti pada pelatihan-pelatihan yang sesuai dengan posisi jabatannya.

b. Menghadiri dan mengikuti diklat yang diadakan oleh instansi pemerintah/perusahaan

b. Tetap berpartisipasi aktif terhadap undangan Diklat dari lembaga manapun.

c. Program Pemberian

penghargaan/reward kepada personel yang berprestasi yaitu adanya pemilihan karyawan teladan untuk dibiayai naik haji. Dan adanya

punishment yang diberikan kepada karyawan yang tidak disiplin dengan sanksi yang telah ditetapkan perusahaan.

c. Tetap memberikan penghargaan untuk menunjang kesejahteraan anggota dan punisment tetap dilaksanakan serta sanksi yang diberikan sesuai dengan tingkat kesalahan yang dilakukan.

d. Mengadakan Wirid yang dilakukan 2 kali sebulan untuk karyawan yang diadakan pada minggu ke-1 dan minggu ke-3 bulan yang bersangkutan.

d. Tetap mengadakan secara rutin acara wirid untuk karyawan.

e. Mendapatkan banyak penghargaan dan prestasi sebagai koperasi terbaik, koperasi teladan dan prestasi lainnya pada tingkat provinsi dan nasional.

e. Mempertahankan dan meningkatkan kualitas unit-unit yang dikelola dan kualitas SDM dan meningkatkan kerjasama tim dan keakraban antar karyawan/ti.

f. Masih kurangnya pemahaman anggota terhadap keberadaan koperasi.

f. Melaksanakan pendidikan perkoperasian untuk anggota.

(18)

Analisa hasil temuan Analisa hasil temuan

Analisa Hasil Temuan Perspektif Keanggotaan

Sasaran Ukuran Target Inisiatif

a. Meningkatnya kepuasan anggota Survei kepuasan anggota terhadap produk dan jasa 100% kebutuhan anggota terpenuhi a. Meningkatkan pelayanan anggota dengan melakukan survei kepuasan anggota secara berkala dan terus menerus sehingga dapat diketahui kekurangan dan kelebihan perusahaan yang selanjutnya dapat digunakan untuk meningkatkan kesejahteraan anggota. b. Evaluasi pemasok yang

sudah ada secara berkala sambil memantau keberadaan potensi suplier alternatif sehingga produk dan harga akan selalu dapat terjaga sesuai harapan koperasi.

c. Menyediakan layanan atau kotak suara pengaduan anggota. d. Peningkatan soft kills

personel melalui pelatihan yang berbasis

stategy job.

e. Menggalakkan 3S ( senyum, salam, sapa), dan mengucapkan terima kasih. b. Meningkatnya SHU a. Persentase Peningkata n SHU Per tahun b. Persentase peningkata n rata-rata SHU anggota per a. Kenaikan SHU sebesar 11% atau lebih per tahun.*) b.Kenaikan SHU rata-rata anggota 22% atau lebih per a. Program peningkatan pendapatan dari berbagai unit usaha yang dkelola. b. Menambah unit usaha

secara selektif sesuai dengan kebutuhan anggota.

(19)

tahun. tahun.**)

*) Kenaikan SHU berdasarkan RKAK 2010

**) Kenaikan SHU Anggota berdasarkan analisa trend tahun 2007 – 2009 Analisa Hasil Temuan Perspektif Keuangan

a. Meningkatnya permodalan koperasi Persentase kenaikan modal koperasi Kenaikan sebesar 12% atau lebih per tahun.*)

a. Pengelola koperasi harus mampu menjaga dan mengamankan

kekayaan para

anggotanya yang sudah tertanam dalam koperasi, sehingga kepercayaan anggota akan terbentuk dan bersedia menanamkan modalnya lebih besar lagi.

b. Pemupukan modal sendiri terutama dari simpanan wajib anggota, simpanan sukarela, modal penyertaan partisipasi anggota c. Memperkuat kelembagaan dengan jalan: memperluas akses Program Kredit Kepada Lembaga Keuangan (KKLK) b. Meningkatnya Pendap atan / Penjualan Persent ase peningkatan pendapatan koperasi dari unit-unit usaha yang dikelola. Kenaik an sebesar 11% atau lebih per tahun.**) a. Menambah omset penjualan Kredit Jangka Panjang (KJP) yang dialihkan ke Simpan Pinjam. b. Program peningkatan pendapatan melalui aktivitas usaha diantaranya Simpan Pinjam, Cleaning Service Teluk Bayur dan Pabrik Kantong, serta unit usaha

(20)

lainnya.

Meningkatkan kerjasama yang baik

dengan Anak Perusahaan dan Lembaga Penunjang dalam pemenuhan kebutuhan operasional perusahaan. c. Mempromosikan keberadaan KKSP kepada masyarakat baik melalui spanduk, media massa, radio dan televisi maupun dengan mensponsori acara-acara tertentu c. Meningkatnya Rasio keuangan Peningkatan pada : a.Current Ratio b.Quick Ratio c. Receivable Turnover d.Cash Turnover e. Rentabilitas ekonomi a. CR =150% - 174% b. QR =150% - 174% c. RTO =10 – 14 kali d. CTO > 45 kali e. Rentabilitas ekonomi >10% ***) a. Mengoptimalkan aktiva untuk menjalankan usaha. b. Syarat pembayaran yang lebih ringan. c. Mengurangi penjualan

kredit.

d. Memaksimalkan volume penjualan.

*) Kenaikan modal berdasarkan RKAK 2010 **) Kenaikan pendapatan berdasarkan RKAK 2010

**) Standar pengukuran rasio likuiditas, rasio aktivitas dan rasio rentabilitas ( KEP.MEN.NEG.Koperasi & UKM No.129/KEP/M/KUKM/XI/2002 )

Analisa Hasil Temuan Perspektif Proses Bisnis Internal

a. Peningkatan Pengembanga n usaha dan infrastruktur Jumlah usah a baru dan Infrastruktur a. 1 Unit Toserba Beroperasi tahun 2011 b. 1 Unit SPBU Pasti Pas beroperasi tahun 2011. a. Meningkatkan kemampuan pendanaan untuk pengembangan unit usaha. b. Meningkatkan kemampuan personil dalam mengelola unit usaha

c. Pembangunan toko baru dua lantai

(21)

disebelah SPBU Indarung.

d. Perbaikan

infrastruktur SPBU Pasti Pas Kerja.

b. Kepedulian terhadap lingkungan sosial Frekuensi acara yang berkaitan dengan lingkungan sosial. Acara kepedulian sosial minimal 2 kali setahun. a. Memprogramkan dan mencadangkan dana untuk kepedulian terhadap lingkungan social.

b. Ikut serta bersama Semen Padang Group dalam menunjang pelaksanaan program corporate social responsibility (CSR). c. Terpenuhinya fasilitas, SDM yang menunjang kinerja dan operasional perusahaan a. Angkutan semen curah a. Tanki wagon 2 unit a. Meningkatkan Anggaran Pengeluaran untuk pemberdayaan koperasi dan meningkatkan efektifitas dan efesiensi penggunaan anggaran belanja koperasi. b. Personel Akuntansi b. 2 personel yang kompenten di bidang Akuntansi b. Program pelatihan personel baik teori

maupum praktek. c. Program Perekrutan personel secara selektif. d. Meningkatnya partisipasi anggota dan kemitraan. a. % peningkata n partisipasi anggota b. % Peningkata n partisipasi Kemitraan a. Kenaikan sebesar 16% atau lebih pada tahun berikutnya. b. Kenaikan sebesar 12% atau lebih setiap tahunnya. *) a. Meningkatkan pelayanan anggota dengan menawarkan harga dan mutu yang lebih baik sebanding

dengan yang

ditawarkan oleh para pesaing.

b. Evaluasi pemasok yang sudah ada secara berkala sambil memantau keberadaan

(22)

potensi supplier alternative sehingga produk dan harga akan selalu dapat terjaga sesuai harapan koperasi.

c. Meningkatkan kerjasama dan sinergi diantara esame Anak Perusahaan dan Lembaga Penunjang (APLP) di PT.Semen Padang.

*)Target Kenaikan berdasarkan analisa tren tahun 2007-2009

Analisa Hasil Temuan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

a.Meningkatnya kompetensi dan profesionalisme pengurus dan karyawan/ti Jumlah pelatihan pegawai Setiap karyawan/ti mendapatkan program pelatihan minimal 1 kali dalam setahun Memberdayakan karyawan melalui program pendidikan dan pelatihan personel berbasis strategic job

b.Meningkatnya kepuasan karyawan/ti a. Nilai survey kepuasan karyawan. b. Reward a.100 % karyawan merasa puas dengan kebijakan perusahaan b. Reward berupa

Naik Haji Gratis minimal 1 orang dalam setahun

a. Melakukan survey kepuasan karyawan/I secara berkala dan terus menerus sehingga dapat diketahui kekurangan dan kelebihan perusahaan . b. Mengadakan gathering

untuk menampung keluhan dan sekaligus menjelaskan apa yang diharapkan perusahaan dari karyawan. c. Peningkatan loyalitas personel dengan d. Program pemberian penghargaan bagi personel yang berprestasi c.Meningkatnya Kerjasama tim dan keakraban a. Frekuensi acara siraman rohani/wirid a. Ceramah agama diadakan 2 kali a. Memprogramkan materi ceramah yang dapat mendukung

(23)

antar karyawan/ti). untuk Karyawan dalam sebulan yaitu minggu ke-1 dan ke-3 bulan bersangkutan. untuk meningkatkan ETHIC Karyawan/ti b. Frekuensi SKJ/olahraga b. SKJ diberikan 1 kali seminggu setiap hari rabu mulai pukul 07.00 WIB – 08.00 WIB.

c. Mendatangkan instruktur dari dalam maupun dari luar lingkungan KKSP dan melengkapi sarana dan prasarana olahraga. d.Menggalakkan pendidikan perkoperasian Frekuensi acara pendidikan perkoperasian Dilaksanakan 1 kali dalam setahun. a. Meningkatkan

anggaran dana untuk pendidikan perkoperasian. b. Program pembinaan koperasi. c. Program penyediaan fasilitas informasi seperti : internet, database, dan perpustakaan.

(24)

Usulan Model Balanced Scorecard Koperasi Keluarga Besar Semen Padang (Diadaptasi dari Kaplan,Norton:2000)

Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Proses Bisnis Internal 1. Peningkatan pengembangan

usaha dan infrastruktur

2. Terpenuhinya fasilitas dan SDM yang menunjang kinerja dan operasional perusahaan

3. Meningkatnya partisipasi anggota/masyarakat/mitra 4. Kepedulian terhadap lingkungan

sosial Visi Visi dan dan Strategi Strategi Perspektif Keanggotaan Perspektif Keanggotaan 1. Meningkatnya kepuasan anggota 2. Meningkatnya SHU

Perspektif Pertumbuhan dan Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Pembelajaran

1. Meningkatnya Kompetensi dan Profesionalisme

2. Meeningkatnya kepuasan karyawan/ti

3. Meningkatnya kerjasama tim dan keakraban antar karyawan/i 4. Menggalakkan pendidikan

perkoperasian. Perspektif Finansial Perspektif Finansial

1. Meningkatnya permodalan koperasi 2. Meningkatnya pendapatan 3. Meningkatnya Rasio Keuangan

(25)

Peta Strategik

Peta StrategikBal anced Scorecard

Koperasi Keluarga Besar Sem

Koperasi Keluarga Besar Semen Padang ( KKSP )en Padang ( KKSP )

VISI VISI STRATEGI STRATEGI PERSPEKTIF PERSPEKTIF KEANGGOTAAN KEANGGOTAAN PERSPEKTIF PERSPEKTIF KEUANGAN KEUANGAN PERSPEKTIF PERSPEKTIF PROSES PROSES BISNIS BISNIS INTERNAL INTERNAL PERSPEKTIF PERSPEKTIF PERTUMBUHAN PERTUMBUHAN DAN DAN PEMBELAJARAN PEMBELAJARAN

Meningkatkan kesejahteraan dan taraf hidup anggota pada khususnya dana masyarakat daerah kerja pada umumnya dan Menjadi gerakan ekonomi rakyat serta ikut membangun tatanan

perekonomian nasional

Penempatan kepentingan dan kesejahteraan anggota sebagai tujuan utama serta menjalankan aktivitas sesuai dengan peran dan fungsi koperasi

Meningkatnya

kepuasan anggota Meningkatnya SHU

Meningkatnya Pendapatan Meningkatnya_permodalan

koperasi

Peningkatan Pengembangan usaha dan

infrastruktur

Terpenuhinya fasilitas, SDM yang menunjang kinerja dan operasional perusahaan Meningkatnya kompetensi dan profesionalisme Meningkatnya kepuasan karyawan/ti Meningkatnya Kerjasama tim dan keakraban antar

karyawan/ti). Meningkatkan Rasio Keuangan Meningkatnya partisipasi anggota,masyarakat dan mitra Kepedulian terhadap lingkungan sosial Menggalakkan pendidikan perkoperasian

(26)

PENUTUP PENUTUP

Kesimpulan Kesimpulan

Balanced scorecard (BSC) dapat dijadikan pilihan yang tepat untuk menilai secara lebih objektif tingkat kinerja suatu entitas. BSC dapat diterapkan pada perusahaan manufaktur, perusahaan dagang, perusahaan jasa dan organisasi sektor

publik. Penentuan scorecard satu bisnis membutuhkan kesepakatan internal dan eksternal. Sebagaimana kesepakatan internal maknanya adalah bahwa perusahaan harus mempunyai komitmen untuk merealisasikannya, sebagai kesepakatan eksternal dimaksudkan untuk mengakomodasi tuntutan pemangku kepentingan. Pengalaman berbagai perusahaan yang menerapkan BSC menunjukkan bahwa BSC bukan saja ukuran akan kinerja, tetapi adalah bagian dari strategi untuk mencapai tujuan. Pada dasarnya, BSC bukanlah alat untuk membuat sebuah strategi, akan tetapi merupakan alat untuk menterjemahkan strategi menjadi sesuatu yang dapat diukur, jelas, dan siap untuk dilaksanakan. Untuk mempermudah komunikasi strategi, maka perlu dibuat

peta strategi ( strategy map). Pada umumnya, strategy map BSC terdiri dari empat perspektif, yaitu perspektif finansial ( financial perspective), perspektif pelanggan (customer perspective), perspektif internal (internal perspective), dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning & growth perspective).

(27)

DAFTAR REFERENSI DAFTAR REFERENSI

Hansen, Don R., Mowen, Maryanne M. 2009. Akuntansi Manajerial. Jakarta: Salemba empat

---, 2005. Management Accounting.Jakarta: Salemba Empat

Indah. 2011. Sejarah BSC . balanced- score-card.html [online], diakses 22 Maret 2015)

Kaplan, Robert., Norton, P David. 2000. Balanced scorecard . Jakarta: Erlangga

Mulyadi, 1999. Strategic Management System dengan Pendekatan Balanced Scorecard . Yogyakarta: Usahawan

Susanto, Irwan., Taman, Abdullah, Sukirno. Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukuran Kinerja Manajemen. Jurnal Pendidikan Akuntansi Indonesia