Human Resources Scorecard
(HRSC)
1. HUMAN RESOURCES SCORECARD
Apa yang dimaksud dengan Human Resources Scorecard (HRSC)?
Human Resources Scorecard adalah suatu atat untuk mengukur dan mengelola kontribusi
stategik dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk mencapai strategi perusahaan.
Human Resources Scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia yang
mengaitkan orang - strategi - kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul. Human
Resources Scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi human resources yang
dapat diukur kontribusinya. Human Resources Scorecard menjabarkan sesuatu yang tak berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi berwujud/ltangible (lagging/akibat). Human
Resources Scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang mengaitkan sumber daya
manusia dengan strategi dan kinerja organik yang akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga investasi tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, human
resources scorecard dapat menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk
memastikan bahwa semua keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai kontribusi langsung pada implementasi strategi usaha.
Human Resources Scorecard merupakan bagian dari perusahaan. Human resources scorecard
ibarat sebuah bangunan, yang menjadi bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi perusahaan.
Human Resources Scorecard merupakan kombinasi antara indikator lagging (akibat) dan
indikator leading (sebab). Di dalam Human Resources Scorecard itu harus ada hubungan sebabnya dulu baru akibatnya apa. Dasar pemikiran HRSC adalah 'Gets Managed, Gets
Done", artinya apa yang diukur itulah yang dikelola barulah bisa diimplementasi dan dinilai.
2. STRATEGIC ASSET
Apa yang dimaksud dengan aset strategik (strategic asset)?. Aset strategik adalah sesuatu yang sulit untuk dipindahkan, dipertukarkan atau ditiru, langka, dan merupakan sumber daya dan kapabilitas khusus yang menentukan keunggulan bersaing (competitive advantage) perusahaan. Perkembangan fungsi sumber daya manusia dari profesional menjadi strategic partner, secara tradisional, manajer melihat fungsi sumber daya manusia terutama sebagai administrasi dan profesional.
Staf sumber daya manusia menfokus pada pengadministrasian kompensasi, dan fungsi upah dan operasional yang lain dan tidak memikirkan peran mereka dalam berperan sebagai bagian dari strategi perusahaan secara keseluruhan.
Pengukuran peranan sumber daya manusia hanya difokus pada tingkat individual seperti seleksi, kompensasi per karyawan, petatihan per karyawan. Praktik sumber daya manusia semacam ini didasarkan pada gagasan 'apabila kinerja sumber daya manusianya baik, maka otomatis kinerja perusahaan juga akan membaik"
Kini saatnya profesional sumber daya manusia menciptakan alat ukur yang baru digunakan untuk membuktikan kontribusi sumber daya manusia pada implementasi strategi perusahaan dan mengelola sumber daya manusia sebagai aset strategik.
Fungsi sumber daya manusia taktis versus strategic dapat digambarkan sebagai berikut :
Sumber : diadaptasi dari GML Performance Consutting
3. WARE
Sejumlah pertanyaan dialamatkan pada lima ware seperti terlihat pada alinea berikut ini :
1) Brainware, 2) Technoware, 3) Organiware,
4) Intellectualware, emotionalware dan Spritualware 5) Emotional Intelligence
Brainware adalah kekayaan pikiran manusia. Technoware adalah menciptakan peralatan untuk mencoba menerjemahkan pikiran manusia. Organware adalah sistem dan struktur.
Technoware dan organiware diciptakan untuk mempermudah pekerjaan manusia.
Perkembangan kecerdasan manusia bergerak dari intellectualware kearah emotionalware, dan akhirnya ke spritualware.
Kecerdasan emosional adalah gabungan dari semua kemampuan emosional dan kemampuan sosial untuk menghadapi seluruh aspek kehidupannya. Kemampuan emosional meliputi sadar akan keadaan emosi diri sendiri, kemampuan mengelola emosi, kemampuan motivasi diri,
PERAN TAKTIS, HOUSKEEPING, PERAN
•
Rekrutmen•
Kompensasi•
PelatihanMenghubungkan Peran taktis Untuk Mendukung Implementasi Strategi
kemampuan menyatakan perasaan orang lain dan pandai dalam menjalin hubungan dengan orang lain.
Brian E. Becker dalam buku 'The Human Resotirces Scorecard, Linking People, Strategy, and Performance' mengemukakan 4 perspektif tentang evolusi sumber daya manusia sebagai aset
strategik.
Evolusi sumber daya manusia sebagai aset strategik sebagai berikut :
a) The personel perspective, yaitu perusahaan merekrut karyawan yang paling baik dan
mengembangkannya.
b) The compensation perspectives, yaitu perusahaan menggunakan bonus, pembayaran
insentif, dan perbedaan-perbedaan yang berarti dalam pembayaran untuk memberi ganjaran kepada karyawan yang berprestasi tinggi dan rendah. Ini adalah langkah pertama dalam mempercayai orang sebagai sumber keunggulan kompetitif (competitive advantage), namun perusahaan belum secara penuh mengeksploitasi manfaat dari sumber daya sebagai aset strategik.
c) The alignment perspective, yaitu manajer senior melihat karyawan sebagai aset strategik namun mereka tidak melakukan investasi dalam meningkatkan kapabititas sumber daya manusia. Sebab itu, sistem sumber daya manusia tidak dapat meningkatkan perspektif manajemen.
d) The high performance perspective, yaitu eksekutif sumber daya manusia dan yang lain memandang sumber daya sebagai suatu sistem yang melekat dalam sistem yang tebih besar dari implementasi strategi perusahaan. Perusahaan mengelola dan mengukur hubungan antara kedua sistem tersebut dengan kinerja perusahaan (linking people, srategy, and
performance).
4. PENGERTIAN-PENGERTIAN
Bedakan pengertian-pengertian berikut : a) Mission b) Core values c) Vision d) Strategy e) Balanced scorecard f) Strategic initiatives g) Personal objectives h) Priorities i) Tactics
a) Mission adalah apa sebabnya kita ada (why we exist, what we believe we can do). b) Core values adalah apa yang kita percaya (what we believe in),
Sebagai contoh visi perusahaan General Electric sebagai berikut :
d) Strategy adalah aturan main kita (our game plan), atau 'integrated actions in pursuit of
competitive advantage" (tindakan yang terintegrasi dalam mengejar keunggulan bersaing)
atau 'How we intent to succeed in the long run". e) Balanced scorecard adalah implementasi dan focus.
f) Strategic initiatives adalah apa yang pertu kita lakukan (what we need to do) atau
'management creativity and drive'.
g) Personal objectives adalah apa yang perlu saya lakukan (what I need to do). h) Prioritas adalah where we intent to succeed.
i) Tactics adalah how we intended to succeed in the short run.
5. HUMAN RESOURCE ARCHITECTURE
Human Resource Architecture adalah rangkaian kesatuan dari professional sumber daya dalam
fungsi sumber daya (The human resource function), sampai sistem yang berkaitan dengan kebijakan dan praktik (The human resources system), mencakup juga kompetensi, motivasi, dan perilaku yang berkaitan dari karyawan perusahaan.
Fondasi peranan sumbei- daya manusia datam implemen4,-asi strategi organisasi- adalah
human resource architecture yang terdiri atas tiga dimensi rantai nita-i (value chain), yaitu
fungs;L sumber daya manusia, sistem sumber daya manusia, dan peritaku karyawan.
Brian E. Becker dan kawan-kawan menggambarkan Human. Resources Strategic Architecture (2001, hat 12) sebagai berikut :
THE HR FUNCTION HR professional with strategic competencies THE HR SYSTEM High performance strategically algned policies and practices
EMPLOYEE BEHAVIOUR Strategically focused competencies, motivations, and associated behaviours OUR VISION
"Our vision has been described to you for a decade. We believe that only businesses that were number-one or number-two in their market could win in the increasingly competitive global arena. Those that could not were to be fixed, closed or sold"
John F. Welch, Jr Chairman and CEO, General Eelectric
6. HUMAN RESOURCE FUNCTION
Fungsi sumber daya manusia adalah peran yang dijalankan para profesional dalam organisasinya.
Fungsi sumber daya manusia mencakup : a) Fungsi Teknis (Technical HRM)
Yaitu memberi jasa dasar sumber daya seperti rekrutmen, pelatihan dan, kompensasi. b) Fungsi Strategik (Strategic HRM)
Yaitu menjalankan fungsi teknis sedemikian rupa sehingga secara langsung mendukung implementasi strategi perusahaan.
7. HUMAN RESOURCE SYSTEM
Apa yang dimaksud dengan sistem sumber daya manusia (The Human Resource System) ?. Sistem sumber daya manusia adalah kebijakan, prosedur, dan praktik sumber daya manusia yang dibangun sejalan dengan strategi perusahaan.
8. HIGH PERFORMANCE WORK SYSTEM
High Performance Work System (HPWS) adalah unsur-unsur dalam sistem sumber daya
manusia yang dirancang untuk memaksimalkan mutu keseluruhan modal manusia organisasi
(overall quality of human capital throughout the organization). Contoh High Performance Work System :
a) Menghubungkan keputusan seleksi dan promosi dengan modet kompetensi yang telah dibangun (validated competency model) untuk mencapai tujuan strategik perusahaan. b) Mengembangkan strategi-strategi yang memberikan dukungan yang tepat waktu dan
efektif mendukung keterampilan yang dituntut untuk implementasi strategi perusahaan. c) Menetapkan kebijakan kompensasi dan manajemen kinerja yang dapat menarik;
mempertahankan dan memotivasi karyawan berkinerja tinggi.
9. STRATEGIC EMPLOYEE BEHAVIOR
Perilaku karyawan adalah keluaran dari pelaksanaan fungsi sumber daya manusia dan sistem sumber daya manusia. Brian E. Becker dan kawan-kawan mengartikan strategic behavior
sebagai "the subset of productive behavior that directly serve to implement the firm's strategy"
10. CORE BEHAVIORS DAN SITUATION - SPESIFIC BEHAVIORS
Peritaku inti (core behaviors) adalah peritaku yang lahir dari kompetensi inti (behavioral core
Peritaku inti ini dipertimbangkan sangat fundamental terhadap keberhasilan perusahaan, melintasi seluruh unit dan tingkat usaha.
Perilaku berdasarkan situasi tertentu (situation - spesific behaviors) adalah peritaku yang penting datam rantai nitai (value chain) perusahaan atau unit tertentu, misatnya keterampitan
cross - selling pada cabang bank ritet tertentu.
Dua langkah (two - step process) yang harus dilewati untuk mendapatkan pengukuran strategik yang seimbang (balanced performance measurement).
Proses dua langkah yang dimaksud adalah :
1. Manajer harus secara utuh memahami "jalan cerita" bagaimana nilai (value) diciptakan dalam perusahaan.
2. Setelah manajer mendapatkan pemahaman tersebut, ia kemudian dapat merancang suatu sistem pengukuran berdasarkan "cerita" tersebut.
Langkah-langkah diatas dilakukan dengan mengajukan pertanyaan :
a) Bagaimana strategi diimplementasikan dalam perusahaan. Pertanyaan ini berfokus pada dua dimensi, yaitu
1. Cakupan (breadth)
Perusahaan harus lebih memperhatikan tidak hanya sematamata pada aspek keuangan, yang merupakan hasit dari implementasi strategi (outcomes of strategy
implementation). Agar dapat benar-benar memahami "cerita" tentang penciptaan
nitai, organisasi harus juga memfokus pada penentu kinerja/performance drivers atau value drivers, atau critical success factors (seperti loyalitas petanggan) yang didentifikasi sebagai "key success factors (KSFS)”.
2. Jalinan sebab akibat (causal flow)
Ini merupakan kaitan antara faktor finansiat dan non-finansial yang menentukan kinerja perusahaan.
b) Ukuran kinerja (performance measures) apa yang dapat menangkap proses implementasi
yang telah ditetapkan ?
Pertanyaan ini mendorong manajer untuk mengembangkan suatu ukuran yang bisa digunakan untuk mengukur "jalan cerita" penciptaan nitai perusahaan.
11. CAUSAL FLOW ATAU CAUSE - AND - EFFECT RELATIONSHIP
Jalinan sebab akibat (causal flow/cause - and - effect) dari strategi perusahaan merupakan kaitan antara faktor finansial dan nonfinansial yang menentukan kinerja perusahaan. Semua manajer harus memahami jalinan sebab akibat ini.
Contoh 1 :
Ilustrasi dari penciptaan nilai (value creation) :
Sumber : Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Balanced Scorecard (Boston, MA : Havard Business School Press, 1996), hal 31. Contoh 2 : R ReettuurrnnOOnnVVaappiittaallEEmmppllooyyeeeedd C CuussttoommeerrLLooyyaallttyy O OnnTTiimmeeDDeelliivveerryy P PrroocceessssCCyyccllee P Prroocceessss E EmmppllooyyeeeeSSkkiillllss F FIINNAANNCCIIAALL C CUUSSTTOOMMEERR I INNTTEERRNNAALL//BBUUSSIINNEESSSS P PRROOSSEESS L LEEAARRNNIINNGGAANNDDGGRROOWWTTHH MENDEFINISIKAN HUBUNGAN MENDEFINISIKAN HUBUNGAN SEBAB AKIBAT DARI STRATEGI SEBAB AKIBAT DARI STRATEGI Vision and Strategy
Vision and Strategy
Customer Perspective Obj ectiv es Meas ure s Tar gets Indic ator s
“To achieve my vision, How must I lokk to my
customers ?
Financial Perspective
“If we succeed, how will We look to our shareholders ? Obj ectiv es Meas ure s Tar gets Indi cato rs Internal Perspective
“To satisfy my customer, At which processes Must I excel ? Obj ectiv es Meas ure s Tar gets Indic ator s Internal Perspective
“To satisfy my customer, At which processes Must I excel ? Obj ectiv es Mea sure s Tar gets Indic ator s MENDEFINISIKAN HUBUNGAN MENDEFINISIKAN HUBUNGAN SEBAB AKIBAT DARI STRATEGI SEBAB AKIBAT DARI STRATEGI Vision and Strategy
Vision and Strategy
Customer Perspective Obj ectiv es Meas ure s Tar gets Indic ator s
“To achieve my vision, How must I lokk to my
customers ? Customer Perspective Obj ectiv es Meas ure s Tar gets Indic ator s Obj ectiv es Meas ure s Tar gets Indic ator s
“To achieve my vision, How must I lokk to my
customers ?
Financial Perspective
“If we succeed, how will We look to our shareholders ? Obj ectiv es Meas ure s Tar gets Indi cato rs Financial Perspective
“If we succeed, how will We look to our shareholders ? Obj ectiv es Meas ure s Tar gets Indi cato rs Obj ectiv es Meas ure s Tar gets Indi cato rs Internal Perspective
“To satisfy my customer, At which processes Must I excel ? Obj ectiv es Meas ure s Tar gets Indic ator s Internal Perspective
“To satisfy my customer, At which processes Must I excel ? Obj ectiv es Meas ure s Tar gets Indic ator s Obj ectiv es Meas ure s Tar gets Indic ator s Internal Perspective
“To satisfy my customer, At which processes Must I excel ? Obj ectiv es Mea sure s Tar gets Indic ator s Internal Perspective
“To satisfy my customer, At which processes Must I excel ? Obj ectiv es Mea sure s Tar gets Indic ator s Obj ectiv es Mea sure s Tar gets Indic ator s
12. STRATEGIC HUMAN RESOURCE DELIVERABLES
Brian E Becker dan kawan-kawan mendefinisikan Strategic Human Resource Deliverables sebagai 'Those outcomes of the Human Resource Architecture that serve to execute the firm's strategy"
Untuk mengintegrasikan sumber daya manusia ke datam sistem pengukuran kinerja usaha, manajer harus mengidentifikasi. titik perpotongan (points of intersection) antara sumber daya manusia dan rencana imptementasi strategi organic Titik perpotongan ini dinamakan Strategic
Human Resources Deliverables.
Kontribusi Sumber Daya Manusia Strategik (Strategic Human Resources Deliverables) terdiri atas 2 kategori, yaitu penentu kinerja (performance drivers) dan pendukung kinerja (enablers).
Brian E. Becker dan kawan-kawan mengartikan penentu kinerja (performance drivers) sebagai "core-people related capabilities or assets such as employee productivity or employee satisfaction"
Penentu kinerja adalah kapabilitas atau aset inti yang terkait dengan orang, seperti produktivitas dan kepuasan karyawan.
Masing-masing perusahaan biasanya mengidentifikasikan penentu kinerja (performance
drivers) ini secara berbeda. Namun sering terjadi manajer sumber daya manusia memfokuskan
Economic Value Added Account
Receivable
Operating Expencies
Customer
Satisfaction On Time Delivery
Process Quality Shorter
Cycle Time Lower Rework
Employee Skills Employee Morak Employee Sugestion Financial Financial Customer Customer Internal Internal Business Business Proccess Proccess Learning Learning and Growth and Growth Leading Lagg ing T h e Leadi n g-L a ggi n g Co nt inu u m
ORGANIZING PERFORMANCE INDICATORS IN A CAUSAL CHAIN
ORGANIZING PERFORMANCE INDICATORS IN A CAUSAL CHAIN
Sumber : S. David Young (2001, hal 295 Economic Value Added Account
Receivable
Operating Expencies
Customer
Satisfaction On Time Delivery
Process Quality Shorter
Cycle Time Lower Rework
Employee Skills Employee Morak Employee Sugestion Financial Financial Customer Customer Internal Internal Business Business Proccess Proccess Learning Learning and Growth and Growth Leading Lagg ing T h e Leadi n g-L a ggi n g Co nt inu u m
ORGANIZING PERFORMANCE INDICATORS IN A CAUSAL CHAIN
ORGANIZING PERFORMANCE INDICATORS IN A CAUSAL CHAIN
keberhasitan imptementasi strategi perusahaan. Hal ini disebabkan sulitnya mewujudkan kontribusi sesungguhnya dari sumber daya manusia pada keseturuhan misi dan strategi perusahaan.
Brian E Becker dan kawan-kawan mengartikan pendukung kinerja (enablers) sebagai
kontribusi sumber daya manusia yang berfungsi memperkuat penentu kinerja (enablers
reinforce performance drivers). Misalnya perubahan khusus dalam struktur imbalan
perusahaan dapat mendorong tindakan pencegahan kesalahan (preventive maintenance) daripada perbaikan kesalahan (reactive maintenance)
Penekanan pada pemeliharaan preventif dapat memperkuat (enable) penentuan kinerja "on time
delivery" Setiap penentu kinerja mungkin mempunyai beberapa enablers.
13. HUMAN RESOURCE DOABLES
Bedakan pengertian antara Human Resource Doables dan Human Resource Deliverables. Sistem pengukuran sumber daya manusia harus secara jelas membedakan human resource
delilverables, yang mempengaruhi implementasi strategik dan human resources doables, yang
tidak mempengaruhi implementasi strategik.
Human resource deliverables adalah hasil dari arsitektur sumber daya manusia yang berfungsi
untuk menjalankan strategi.
Human resource doables memfokus pada human resource efficiency dan activity counts.
Sebagai contoh, imptementasi kebijakan bukanlah suatu kontribusi (deliverables) sampai implementasi kebijakan tersebut menciptakan perilaku karyawan yang mendorong implementasi strategi.
14. LOGGING INDICATORS DENGAN LEADING INDICATORS
Lagging indicators, seperti tolok ukur finansial/financial metrics (misat EVA, ROI), biasanya
menggambarkan apa yang telah terjadi di masa yang latu (what has happened in the past). Tolok ukur demikian dapat secara akurat mengukur pengaruh dari keputusan sebelumnya, namun mereka tidak akan menolong anda untuk membuat keputusan saat sekarang, ataupun mereka dapat menjamin hasil di masa yang akan datang.
Tolok ukur generik (generik outcome measures) cenderung merupakan lag indicators, seperti kemampulabaan, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, dan keterampitan karyawan. Perfomance drivers atau lead indicators adalah indikator-indikator yang cenderung unik untuk unit usaha tertentu. Performance drivers menggambarkan keunikan dari strategi unit usaha; sebagai contoh, pemicu keuangan tentang kemampulabaan (financial
drivers of profitability), segmen pasar dimana unit memilih untuk bersaing, dan proses internal
tertentu dan tujuan-tujuan pembelajaran dan.pertumbuhan yang akan memberikan proposisi nilai (value propositions) kepada segmen dan pelanggan yang ditargetkan.
Suatu balanced scorecard harus mempunyai bauran dari outcome measures dan performance
drivers. Outcome measures tanpa performance drivers tidak dapat mengkomunikasikan
bagaimana outcomes dicapai. Mereka tidak memberikan suatu indikasi awal mengenai apakah strategi telah diterapkan secara berhasil. Sebaliknya, performance drivers - seperti cycle times
dan part per - million defects rates - tanpa outcome measures memungkinkan unit usaha
mencapai perbaikan operasional jangka pendek, namun akan gagal mengungkapkan, apakah perbaikan operasional telah diterjemahkan kedalam usaha yang diperluas dengan pelanggan yang ada dan pelanggan yang baru, dan pada akhirnya, meningkatkan kinerja keuangan.
Suatu balanced scorecard yang baik mempunyai bauran yang tepat; yang terdiri atas outcome
(logging indicators) dan performance drivers (leading indicators) yang tetah disesuaikan (customized) dengan strategi unit usaha.
15. SCORECARD
Tujuan utama datam memilih tolok ukur khusus untuk suatu scorecard adalah untuk mengidentifikasi totok ukur yang paling baik mengkomunikasikan arti dari suatu strategi. Karena setiap strategi adalah unik, maka setiap scorecard harus unik dan terdiri atas beberapa tolok ukur yang unik.
Beberapa core outcome measures yang sering tampak dalam scorecard, adalah :
I. Core Financial Measures - ROI (Return On Investment) - EVA (Economic Value Added) - Revenue GrowthIMix
- Cost Reduction Productivity II. Core Customer Measures
- Market Share
- Account Share (Share of Wallet) - Customer Acquisition
- Customer Retent,,on - Customer Profitability - Customer Satisfaction
III. Core Internal Business Process Measures - Quality
- Response Time - Cost
- New Product Introductions
IV. Core Learning and Growth Measures - Employee Satisfaction
- Employee Retention - Employee Productivity
Robert S. Kaplan menyebutkan tiga kategori utama dari perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan, meliputi :
a. Employee capabilities
b. Information system capabilities
c. Motivation, empowerment, and alignment.
Tiga core employee measurement
a. Employee satisfacation b. Employee retention c. Employee productivity Tiga enablers a. Staff competencies b. Technology infrastructure c. Climate for action
Peta strategi adalah peta yang menggambarkan proses penciptaan nilai/proses implementasi strategi perusahaan.
Untuk mengukur sumber daya manusia strategik terhadap pelaksanaan misi dan strategi perusahaan, kita harus menunjukkan hubungan antara kontribusi SDM (Human Resource
Deliverables) dengan implementasi strategi perusahaan.
Jelaskan model 7 langkah yang dikemukakan Brian E. Becker dan kawan-kawan untuk mengimplementasikan peran strategik sumber daya manusia.
Jawab :
Gambar berikut mqngilustrasikan bagaimana sumber daya manusia dapat mengaitkan kontribusinya (deliverables) pada proses implementasi strategi perusahaan.
Langkah pertama :
Mendefinisikan strategi usaha secara jelas. Definisi jangan terlalu umum/generik. misalnya :
- memaksimalkan efisiensi operasi,
- meningkatkan kehadiran di pasar internasional, - memperbaiki produktivitas.
Manajer dapat mengadakan suatu diskusi tentang bagaimana mengkomunikasikan sasaran perusahaan ke seluruh organisasi. Tugas manajemen sumber daya manusia adalah memfokuskan perhatiannya pada implementasi strategic bukan pada isi strateginya.
Menetapkan peran sumber daya manusia sebagai aset strategik. Profesional sumber daya manusia perlu mendefinisikan mengapa (why) dan bagaimana (how) sumber daya manusia dapat mendukung implementasi strategi perusahaan yang telah ditetapkan.
Langkah ketiga :
Membuat peta strategy (strategy map) untuk mendefinisikan proses penciptaan nilai (value
creation) dalam organisasi.
Langkah keempat :
Mengidentifikasi kontribusi sumber daya manusia (Human Resource Deliverables) dalam peta strategi. Profesional sumber daya manusia menetapkan kontribusi sumber daya manusia (Human Resource Deliverables), baik penentu kinerja (performance drivers) ataupun pendukung kinerja (enablers), dalam peta strategi.
Langkah kelima :
Menyelaraskan arsitektur sumber daya manusia (Human Resource Architecture) dengan kontribusi sumber daya (Human Resource Deliverables). Profesional sumber daya manusia menyusun bangunan sumber daya manusia yang dapat menghasilkan kontribusi pada implementasi strategi.
Langkah keenam :
Merancang sistem pengukuran sumber daya manusia strategik. Profesional sumber daya manusia mengembangkan tolok ukur yang sahih untuk kontribusi sumber daya manusia. Tugas ini mencakup dua dimensi yaitu :
a. menetapkan penentu kinerja dan pendukung kinerja yang tepat. b. tolok ukur yang jelas untuk kontribusi tersebut.
Langkah ketujuh :
Menerapkan manajemen berdasarkan pengukuran (management by measurement).
Profesional sumber daya manusia menerapkan Human Resource Scorecard bukan sekedar menuliskan nilai dampak sumber daya manusia pada kinerja organisasi. Namun, hasit pengukuran ini menjadi dasar untuk mengetola sumber ' aaya manusia sebagai aset strategik perusahaan.
Human Resource Scorecard yang baik mencakup 4 dimensi, yaitu : Kontribusi Sumber Daya
Manusia (Human Resource Deliverables), sistem SDM (High Performance Work
System/HPWS), Kesesuaian sistem SDM (Human Resource System Alignment) dan efisiensi
kontribusi SDM (Human Resource Efficiency).
Yang dimaksud High Performance Work System (HPWS) adalah peran SDM (sistem, proses, peraturan, kebijakan, praktik) untuk meningkatkan kualitas SDM. Human Resource System
Alignment merupakan peran SDM yang berkaitan dengan Human Resource Deliverables.
Human Resource Deliverables merupakan keluaran dari fungsi SDM yang berdampak
langsung pada usaha.
Human Resource Efficiency merupakan ukuran efisiensi dari sumber daya manusia. Konsep Human Resource Scorecard dapat digambarkan sebagai berikut :
Brian. E. Becker dan kawan-kawan membedakan Human Resource Efficiency Measures (doables) ke dalam 2 kategori, yaitu : core efficiency measures dan strategic efficiency measures. Jelaskan dan berikan contoh.
Core efficiency measures merupakan pengeluaran sumber daya manusia yang signifikan,
namun tidak mempunyai kontribusi langsung terhadap implementasi strategi perusahaan. Contohnya
- benefit costs as a percentage of payroll - worker's compensation cost per employee
- percentage of correct entries on Human Resource Information system.
Strategic efficiency measures menilai efisiensi dari aktivitas sumber daya manusia dan proses
yang dirancang untuk menghasilkan kontribusi sumber daya manusia (Human Resource
Deliverables).
Contohnya :
- cost per hire
- cost per trainee hour
- Human Resource per employee
Pengeluaran-pengeluaran tersebut merupakan investasi yang akan menghasilkan nilai strategik
(strategic value).
Apa keuntungan implementasi Human Resource Scorecard ?. Keuntungan implementasi
Human Resource scorecard (GML Performance consulting, 2001) adalah :
1. Menggambarkan peran dan kontribusi Sumber Daya Manusia kepada pencapaian visi perusahaan secara jelas dan terukur.
2. Memampukan profesional sumber daya manusia dalam mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan nilai yang dikontribusikan.
3. Memberikan gambaran hubungan sebab dan akibat.
4. Memampukan profesional sumber daya manusia mengelola tanggung jawabnya yang strategis.
5. Fleksibel.
Brian E. Becker dan kawan-kawan menyatakan bahwa Human Resource scorecard
memberikan manfaat sebagai berikut (2001, hal 75-76) :
a. It reinforces the distinction between Human Resource Doables and Human Resource
Deliverables.
b. It enables you to control costs and create value. c. It measures leading indicators.
d. It assesses Human Resource's contribution to strategy implementation and, ultimately
to the 'bottom line"
e. It lets Human Rosources professionals effectively manage their strategic
responsibilities.
