PENGARUH PENERAPAN TOTAL QUALITY MANAGEMENT
TERHADAP PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN
GIANT HYPERMARKET BOTANI SQUARE BOGOR
Oleh
PUTRI RESTU MELISSA
H24051307
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
PENGARUH PENERAPAN TOTAL QUALITY MANAGEMENT
TERHADAP PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN
GIANT HYPERMARKET BOTANI SQUARE BOGOR
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
PUTRI RESTU MELISSA
H24051307
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
ABSTRAK
Putri Restu Melissa. H24051307. Pengaruh Penerapan Total Quality
Management terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Giant Hypermarket Botani Square Bogor. Di bawah bimbingan H. Musa Hubeis
Persaingan yang ketat akan menuntut perusahaan untuk memberikan produk yang bermutu kepada konsumen. Namun perhatian perusahaan tidak terbatas pada mutu produk yang dihasilkan, tetapi juga pada aspek proses, sumber daya manusia (SDM) dan lingkungan. Giant hypermarket merupakan perusahaan ritel di Indonesia yang menghadapi persaingan dalam bisnis ritel yang berkembang semakin pesat, salah satu cara yang dilakukan Giant hypermarket agar tetap bersaing dengan menerapkan Total Quality Management (TQM), melalui perbaikan secara terus menerus terhadap produk, tenaga kerja, proses dan lingkungannya. TQM merupakan suatu sistem untuk mencapai sasaran organisasi, salah satunya peningkatan produktivitas karyawan.
Tujuan dari penelitian ini adalah (1) Mengetahui penerapan TQM di Giant hypermarket; (2) Menganalisis pengaruh penerapan TQM terhadap produktivitas karyawan di Giant hypermarket; (3) Menganalisis faktor-faktor yang paling dominan yang mempengaruhi keberhasilan penerapan TQM dan produktivitas kerja karyawan di Giant hypermarket.
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dari hasil wawancara dan kuesioner, serta data sekunder dari studi pustaka, internet, literatur dan dokumen perusahaan. Jumlah responden dalam penelitian ini adalah 150 orang dipilih dengan simple random sampling dan data diolah dengan metode Structural Equation Modeling (SEM) dengan menggunakan software Linear Structural Relationship (LISREL) 8.30. Penerapan TQM di Giant hypermarket dilakukan dengan menggunakan analisis deskriptif terhadap unsur-unsur TQM, yaitu SDM, Standar, Sarana, Organisasi, Audit Internal dan Diklat.
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
PENGARUH PENERAPAN TOTAL QUALITY MANAGEMENT
TERHADAP PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN
GIANT HYPERMARKET BOTANI SQUARE
BOGOR
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
Putri Restu Melissa
H24051307
Menyetujui, Mei 2009
Prof.Dr.Ir.H Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing.,DEA
Dosen Pembimbing
Mengetahui,
Dr. Ir. Jono Mintarto Munandar, M.Sc
Ketua Departemen
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Payakumbuh pada tanggal 22 Mei 1987. Penulis merupakan anak terakhir dari empat orang bersaudara pasangan Drs. H. Syafruddin dt Keraing dan Hj. Nurmahelis.
Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Bhayangkari Payakumbuh pada tahun 1993, lalu melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri 11 Air Tabit Payakumbuh. Pada tahun 1999, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 1 Payakumbuh dan melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum Negeri 2 Payakumbuh. Pada tahun 2005, penulis diterima di Institut
Pertanian Bogor melalui jalur Ujian Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI) dan pada tahun 2006 diterima pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen.
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur senantiasa di panjatkan ke khadirat Allah SWT yang telah memberikan Rahmat dan Karunia-Nya kepada penulis, sehingga dapat menyelesaikan skripsi berjudul ”Pengaruh Penerapan Total Quality Management terhadap produktivitas kerja karyawan Giant hypermarket Botani Square Bogor“ yang merupakan syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Banyak pihak yang telah memberikan saran, masukan, bimbingan, bantuan baik secara langsung maupun tidak langsung sejak awal penulisan sampai skripsi ini terselesaikan. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :
1. Prof.Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing., DEA sebagai dosen pembimbing
yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, saran, motivasi dan pengarahan kepada penulis.
2. Ibu Heti Mulyati, S.TP, MT dan Ibu Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si atas
kesediaanya meluangkan waktu menjadi dosen penguji.
3. Bapak Untung Kartika yang telah memberikan izin untuk melakukan
penelitian di Giant, Bapak Tajudin Noor dan Mbak Cahaya, serta seluruh karyawan Giant hypermarket Botani Square yang telah memberikan informasi serta masukan dalam penelitian.
4. Seluruh dosen Departemen Manajemen yang telah memberikan ilmu kepada
penulis dan kepada seluruh staf yang telah membantu penulis dalam seminar dan sidang.
5. Kedua orang tua tercinta dan kakak-kakak yang telah memberikan perhatian
dan dukungan.
6. Fuad Makayasa Putra, terima kasih atas perhatian, dukungan dan bantuannya. 7. Mbak Ami, Mas Didi Supriadi, Mas Roes dan Kak Dani Surahman yang telah
sabar dalam mengajar penulis dalam mengolah data.
8. Teman-teman Manajemen 42 : ita dan ocy, teman-teman satu bimbingan
nindya, wibi, iqbal, momon, galih, alfa, ao, resty, rani , reki, wulan, puti,
fany, velma, , dan semua mene 42 lainnya.
9. Anak-anak PTD : Tuty, Mas Abdul, Yuges, Kak Demin, Kak Deni, Kak Ari,
Kak Yance, Tanjung, Victor dan Handy.
10. Semua pihak yang tidak disebutkan satu persatu yang telah membantu penulis
dalam menyelesaikan skripsi ini.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih banyak kekurangan, karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun sehingga skripsi ini dapat membawa manfaat bagi semua pihak.
4.4.4. Lama Bekerja……… 4.5. Analisis SEM………... 4.5.1. Peubah Laten Bebas Penerapan TQM………... 4.5.2. Peubah Laten Terikat Produktivitas Kerja………. 4.6. Implikasi Manajerial………
KESIMPULAN DAN SARAN...
1. Kesimpulan………... 2. Saran……….
DAFTAR PUSTAKA...
LAMPIRAN………
DAFTAR TABEL
No
1. Pangsa pasar hypermarket Indonesia……… 2. Tiga proses umum manajemen mutu……… 3. Jumlah gerai PT. Hero Supermarket………. 4. Jenis toko Giant……… 5. Jumlah karyawan Giant hypermarket Botani Square Bogor… 6. Peubah-peubah dalam penelitian……….. 7. Nilai estimasi muatan faktor dan R2... 8. Uji kecocokkan model……….. 9. Nilai construct reliability dan variance extracted penelitian...
Halaman
DAFTAR GAMBAR
No
1. Manfaat penerapan TQM bagi perusahaan……… 2. Kerangka pemikiran penelitian……….. 3. Gambar model SEM penelitian………. 4. Karakteristik responden berdasarkan usia………. 5. Karakteristik responden berdasarkan pendidikan……….. 6. Karakteristik responden berdasarkan lama bekerja……… 7. Nilai estimasi struktural……….
Halaman
DAFTAR LAMPIRAN
No
1. Kuesioner penelitian……… 2. Struktur organisasi Giant hypermarket……… 3. Uji validitas kuesioner………. 4. Uji reliabilitas kuesioner………. 5. Ouput Lisrel 8.30………. 6. Perhitungan Construct Reliability dan Variance Extracted……
Halaman
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Dalam era perdagangan setiap perusahaan akan menghadapi persaingan
ketat dengan produsen lain dari seluruh dunia. Meningkatnya intensitas
persaingan dan jumlah pesaing menuntut setiap produsen memenuhi
kebutuhan konsumen dengan cara yang lebih memuaskan daripada yang
dilakukan oleh para pesaing, sehingga dalam perdagangan global ini
diperlukan suatu persamaan persepsi dalam mendefinisikan suatu produk.
Oleh karena itu, mutu merupakan faktor penting bagi produsen.
Namun perhatian produsen tidak terbatas pada mutu produk yang
dihasilkan, tetapi juga pada aspek proses, sumber daya manusia (SDM) dan
lingkungan. Sedangkan lingkungan yang dihadapi produsen semakin
kompleks dan hanya produsen yang benar-benar bermutu yang dapat bersaing
dalam pasar global. Persaingan di pasar Internasional hanya akan
dimenangkan oleh perusahaan yang adaptif dan memiliki keunggulan dalam
memenuhi kebutuhan konsumen. Kompleksitas persaingan global juga
menyebabkan setiap produsen untuk selalu berusaha meningkatkan mutu agar
memenuhi kebutuhan konsumen.
Dunia bisnis ritel modern di Indonesia berkembang demikian pesat
sesuai dengan perkembangan dinamika perekonomian yang terus mengalami
proses modernisasi dalam era globalisasi ini. Perkembangan bisnis ritel
modern dapat dilihat dari segi omzet yang meningkat secara nyata, yaitu Rp 42 triliun pada tahun 2005, meningkat menjadi Rp 58 triliun pada tahun 2007 dan tahun 2008 mencapai Rp 67 triliun. Peningkatan omzet ini didorong semakin maraknya pembukaan gerai baru hypermarket dan minimarket (www.indocashregister.com, 2009).
Giant hypermarket merupakan salah satu bisnis ritel modern yang
memiliki pangsa pasar kedua terbesar di Indonesia. Pada tahun 2008, pangsa
Tabel 1. Pangsa pasar hypermaket Indonesia
Sumber : www.korantempo.com, 2008.
Salah satu cara yang digunakan Giant hypermarket agar bersaing adalah
menerapkan Total Quality Management (TQM) atau Manajemen Mutu
Terpadu. TQM merupakan suatu pendekatan yang dapat dilakukan perusahaan
untuk memperbaiki mutu produk, meningkatkan produktivitas dan menekan
biaya produksi. TQM mencoba meningkatkan daya saing perusahaan melalui
perbaikan secara terus menerus terhadap produk, tenaga kerja, proses dan
lingkungannya (Nasution, 2004).
TQM bukan merupakan tujuan akhir perusahaan atau organisasi,
melainkan merupakan suatu cara unuk mencapai sasaran organisasi (Ariani,
2002). Salah satu sasaran perusahaan adalah meningkatkan produktivitas
perusahaan. Penerapan TQM akan memberikan pengaruh bagi poduktivitas
perusahaan, salah satunya adalah produktivitas tenaga kerja. Tenaga kerja
merupakan faktor yang paling menentukan tingkat produktivitas karena dua
hal. Pertama, tenaga kerja merupakan bagian dari biaya yang terbesar dalam
pengadaan barang atau jasa. Kedua, masukan pada sumber daya manuasia
lebih mudah dihitung dibandingkan dengan masukan faktor lain seperti modal
(Kussriyanto dalam Kintarti, 2005).
Penelitian dengan menganalisis pengaruh TQM terhadap produktivitas
kerja pada Giant hypermarket diharapakan dapat memberikan jawaban
mengenai penerapan TQM dan pengaruhnya terhadap produktivitas kerja di
perusahaan, sehingga Giant hypermarket tetap bersaing di era yang kompetitif
ini.
Nama Pangsa pasar (%)
Carrefour 66,73
Giant 19,16
Hypermart 10,88
Lainnya 3,23
1.2. Perumusan masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan sebelumnya, maka
perumusan masalah dari penelitian ini adalah :
1. Bagaimana penerapan TQM di Giant hypermarket ?
2. Seberapa besar pengaruh penerapan TQM terhadap produktivitas kerja
karyawan di Giant hypermarket ?
3. Faktor-faktor apakah yang paling dominan dalam mempengaruhi
keberhasilan penerapan TQM dan produktivitas kerja di Giant
hypermarket ?
1.3. Tujuan Penelitian
1. Mengetahui penerapan TQM di Giant hypermarket.
2. Menganalisis pengaruh penerapan TQM terhadap produktivitas karyawan
di Giant hypermarket.
3. Menganalisis faktor-faktor yang paling dominan yang mempengaruhi
keberhasilan penerapan TQM dan produktivitas kerja karyawan di Giant
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Definisi Mutu
Gaspersz (2003) mengemukakan bahwa mutu secara konvensional
dapat diartikan sebagai karakteristik langsung dari suatu produk, seperti
kinerja (performance), keandalan (reability), mudah dalam penggunaan (ease
of use), estetika (esthetics) dan sebagainya. Secara strategik, mutu dapat
diartikan sebagai segala sesuatu yang mampu memenuhi keinginan atau
kebutuhan pelanggan.
Menurut Juran dalam Nasution (2004), mutu merupakan kecocokan
penggunaan produk (fitness for use) untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
Kecocokan penggunaan ini didasarkan atas lima ciri, yaitu :
1. Teknologi, yaitu kekuatan atau daya tahan.
2. Psikologis, yaitu cita rasa atau status.
3. Waktu, yaitu kehandalan.
4. Kontraktual, yaitu adanya jaminan.
5. Etika, yaitu sopan santun, ramah, atau jujur.
Philips B. Crosby dalam Nasution (2004) mendefinisikan mutu sebagai
“Conformance to Requirement”, yaitu sesuai dengan yang disyaratkan atau distandarkan. Dengan definisi ini Crosby menitikberatkan kegiatan mutu
perusahaan untuk mencoba mengerti harapan dan memenuhi harapan
konsumen tersebut, sehingga perlu pandangan eksternal tentang mutu agar
penyusunan sasaran mutu lebih realistis dan sesuai dengan permintaan atau
keinginan.
Deming dalam Nasution (2004) menyatakan, bahwa mutu adalah
kesesuaian dengan kebutuhan pasar. Perusahaan harus benar-benar dapat
memahami apa yang dibutuhkan konsumen atas suatu produk yang akan
dihasilkan.
Feigenbaum dalam Nasution (2004) berpendapat bahwa mutu adalah
kepuasan pelanggan sepenuhnya (full customer satisfaction). Suatu produk
bermutu apabila dapat memberi kepuasan sepenuhnya kepada konsumen,
dan Feigenbaum dalam Nasution (2004) menyatakan bahwa mutu merupakan
suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, manusia/tenaga
kerja, proses dan tugas, serta lingkungan yang memenuhi atau melebihi
harapan pelanggan atau konsumen.
Dari semua definisi yang dikemukakan oleh para ahli, terdapat beberapa
kesamaan, yaitu dalam unsur-unsur berikut :
a. Mutu mencakup usaha memenuhi atau melebihi harapan pelanggan.
b. Mutu mencakup produk, jasa, manusia, proses dan lingkungan.
c. Mutu merupakan kondisi yang selalu berubah (misalnya, apa yang
dianggap merupakan mutu saat ini, mungkin dianggap kurang bermutu
pada masa mendatang).
2.2. Dimensi Mutu
Menurut Garvin dalam Tjiptono dan Diana (2001), terdapat delapan
dimensi mutu, yaitu :
1. Kinerja (performance), yaitu karakteristik operasi pokok dari produk inti.
2. Ciri-ciri atau keistimewaan tambahan (features), yaitu karakteristik
sekunder atau pelengkap.
3. Kehandalan (reability), yaitu kemungkinan kecil akan mengalami
kerusakan atau gagal dipakai.
4. Kesesuaian dengan spesifikasi (conformance to specifications), yaitu
sejauhmana karakteristik desain dan operasi memenuhi standar-standar
yang telah ditetapkan sebelumnya.
5. Daya tahan (durability), berkaitan dengan berapa lama produk tersebut
dapat terus digunakan.
6. Serviceability, meliputi kecepatan, kompetensi, kenyamanan, mudah
direparasi dan penanganan keluhan yang memuaskan.
7. Estetika, yaitu daya tarik produk terhadap panca indra.
8. Mutu yang dipersepsikan (perceived quality), yaitu citra dan reputasi
2.3. TQM
TQM muncul pertama kali di Amerika Serikat, tetapi kemudian
diorganisasikan dan dilaksanakan di beberapa perusahaan Jepang, khususnya
setelah Perang Dunia II, TQM diseminarkan sekaligus diterapkan dalam
bentuk program-program pelatihan di berbagai sektor industri. Dua pakar
terkemuka dalam TQM, baik di Jepang maupun Amerika Serikat adalah W.
Edward Deming dan Joseph M. Juran.
Deming mengemukakan bahwa pihak manajemen harus bertanggung
jawab penuh dalam penerapan sistem mutu produk secara total dalam
menghasilkan produk yang baik dan tidak cacat (Prawirosentono, 2001).
Empat belas poin Deming merupakan ringkasan dari keseluruhan pandangan
Deming terhadap apa yang harus dilakukan oleh perusahaan untuk melakukan
transisi positif dari bisnis biasa hingga menjadi bisnis bermutu di tingkat
dunia. Empat belas poin Deming tersebut adalah :
1. Ciptakan kondisi yang langgeng untuk memperbaiki produk dan jasa.
2. Adopsi falsafah baru. Dalam hal ini manajemen harus memahami adanya
era ekonomi baru dan siap menghadapi tantangan, belajar bertanggung
jawab dan mengambil alih kepemimpinan.
3. Hentikan ketergantungan pada inspeksi dalam membentuk mutu produk.
4. Hentikan praktek menghargai kontrak berdasarkan tawaran yang rendah.
5. Perbaiki secara konstan dan terus menerus sistem produksi dan jasa,
untuk meningkatkan mutu dan produktivitas, yang pada gilirannya secara
konstan menurunkan biaya.
6. Lembagakan on the job trainning.
7. Lembagakan kepemimpinan.
8. Hapuskan rasa takut, sehingga setiap orang dapat bekerja secara efektif.
9. Hilangkan dinding pemisah antar departemen, sehingga orang dapat
bekerja sebagai suatu tim.
10. Hilangkan slogan, desakan, dan target bagi tenaga kerja. Hal-hal tersebut
dapat menciptakan permusuhan.
11. Hilangkan kuota dan manajemen berdasarkan sasaran, tetapi dengan
12. Hilangkan penghalang yang dapat merusak kebebasan karyawan atas
keahliannya.
13. Giatkan program pendidikan self-improvement.
14. Buatlah transformasi pekerjaan setiap orang dan siapkan setiap orang
untuk mengerjakannya.
Juran dalam Muhandri dan Kadarisman (2008) mengemukakan bahwa
TQM diimplementasikan apabila mengikuti tiga proses manajerial, yaitu (1)
perencanaan mutu, (2) pengendalian mutu dan (3) peningkatan/perbaikan
mutu. Proses yang dikembangkan Juran ini dikenal dengan istilah “Trilogi
Juran”. Kegiatan dari masing-masing proses tersebut dapat dilihat pada Tabel 2 :
Tabel 2. Tiga proses umum manajemen mutu
Perencanaan Mutu Pengendalian Mutu Peningkatan Mutu
Menetapkan tujuan
TQM merupakan sistem manajemen yang mengangkat mutu sebagai
strategi usaha dan berorientasi pada kepuasan pelanggan dengan melibatkan
berfokus pada orang/karyawan dan bertujuan untuk terus menerus
meningkatkan nilai yang diberikan kepada pelanggan dengan biaya
penciptaan nilai yang rendah tersebut. TQM merupakan suatu pendekatan
dalam menjalankan usaha yang mencoba memaksimumkan daya saing
organisasi melalui perbaikan terus menerus terhadap produk, jasa, tenaga
kerja, proses dan lingkungannya (Nasution, 2004).
TQM merupakan penerapan metode kuantitatif dan pengetahuan
kemanusiaan untuk: (1) memperbaiki material dan jasa yang menjadi
masukan organisasi, (2) memperbaiki semua proses penting dalam organisasi,
dan (3) memperbaiki upaya memenuhi kebutuhan para pemakai produk dan
jasa pada masa kini dan waktu yang akan datang (Harjosoedarmo, 2004).
Menurut Ibrahim dalam Arthatiani (2008), konsep dasar TQM
memuat prinsip-prinsip dasar yang pada akhirnya akan menentukan berhasil
atau gagalnya penerapan TQM, oleh karena itu prinsip-prinsip dasar dari
TQM sangat berperan dalam pelaksanaannya. Prinsip-prinsip tersebut adalah :
1. Komitmen Manajemen
Manajemen sebagai penanggungjawab dalam bidang kepemimpinan yang
bertugas sebagai penunjuk dan pemberi semangat bagi perusahaan, karena
keberadaannya sangat didukung dalam penerapan TQM agar dapat
terlaksana dengan baik.
2. Perbaikan Mutu dan Sistem Secara Berkesinambungan
Mutu sebagai hal yang penting dalam produksi harus terus dilakukan
perbaikan secara terus menerus. Hal ini tidak hanya dilakukan pada akhir
proses saja, tetapi juga harus dilakukan dari awal proses sehingga produk
yang dihasilkan tidak memiliki cacat.
3. Perspektif Jangka Panjang
Waktu yang singkat tidak hanya dapat menunjukkan keberhasilan ataupun
kegagalan dari penerapan TQM, tetapi butuh waktu yang panjang.
4. Fokus Pada Pelanggan
Perbaikan yang dilakukan secara terus menerus diharapkan akan dapat
5. Keterlibatan dan Pemberdayaan Karyawan
Keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan akan menanamkan
rasa loyalitas karyawan terhadap perusahaan dan timbul rasa memiliki dari
karyawan tersebut terhadap perusahaan. Cara untuk meningkatkan
keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan tersebut adalah
dengan memberikan pelatihan serta kompensasi tidak hanya dalam bentuk
uang, tetapi pujian dan penghargaan, agar apa yang dilakukan dihargai
perusahaan.
6. Kerjasama Tim
Kerjasama tim sangat dibutuhkan dalam TQM, sehingga produk X tidak
hanya dilakukan oleh departemen X melainkan tanggungjawab semua
departemen.
Menurut Ibrahim dalam Arthatiani (2008), unsur-unsur utama dari
TQM yang sangat mempengaruhi pelaksanaan TQM adalah :
1. SDM
Pihak-pihak yang berhubungan dengan dengan kegiatan perusahaan.
2. Standar
Spesifikasi produk yang dihasilkan dan acuan dalam menjalankan semua
kegiatan untuk menghasilkan produk sesuai yang diinginkan perusahaan.
3. Sarana
Peralatan yang digunakan untuk menjalankan kegiatan pengendalian mutu.
4. Pengorganisasian
Pendelegasian tugas dan wewenang di dalam perusahaan.
5. Audit Internal
Kegiatan pengendalian berkala untuk mengidentifikasi penyimpangan
terhadap standar.
6. Diklat
Kegiatan untuk menyebarkan gagasan mengenai pengendalian mutu,
meningkatkan pengetahuan dan kemampuan karyawan dalam
memecahkan masalah, serta untuk mengembangkan sistem pengendalian
7. Visi dan Misi
Tujuan jangka panjang atau target jangka panjang yang ingin dicapai oleh
perusahaan yang membedakannya dengan perusahan lain dan menjadi
prioritas bagi setiap pelaku manajemen dalam perusahaan.
2.4. Manfaat Implementasi TQM
Menerapkan TQM di perusahaan akan memberikan manfaat bagi
perusahaan (Gambar 1) maupun karyawannya. Dengan menerapkan TQM,
manfaat yang diperoleh perusahaan dapat dilihat dari dua sisi, yaitu dari
perbaikan posisi persaingan dan dari pengurangan cacat produk yang
dihasilkan. Jika produk cacat dapat diminimumkan, maka biaya mutu (produk
gagal, pekerjaan ulang, pemeriksaan dan pengembalian dari konsumen) akan
berkurang, dan lebih jauh lagi mengurangi total biaya produksi. Perusahaan
yang menghasilkan mutu produk yang lebih baik dan mampu memberikan
jaminan kepada konsumen, akan mendapatkan citra positif dari konsumen.
Selanjutnya, posisi persaingan semakin baik, pemasaran semakin luas, bahkan
sampai ke posisi ekspor. Harga produk dapat lebih ditingkatkan, sehingga
keuntungan yang diperoleh menjadi lebih besar (Muhandri dan Kadarisman,
2008).
Menurut Hardjosoedarmo (2004), penerapan TQM akan memberikan
dampak yang positif bagi karyawan, yaitu :
1. Karyawan akan menjadi lebih loyal kepada organisasinya dan menganggap
bahwa keberhasilan organisasi identik dengan keberhasilan pribadi.
2. Karyawan akan menunjukkan pekerjaan mutu, karena percaya akan mutu,
sehingga organisasi tidak lagi terlalu bertumpu pada struktur untuk
menciptakan tatalaku mutu.
3. Karyawan akan mengorganisasikan dirinya secara sukarela untuk
melakukan perbaikan proses tanpa campur tangan, tekanan, ataupun
dorongan manajemen.
4. Karyawan baru, terlepas dari latar belakang dan orientasinya, dengan
dalam organisasi oleh karena itu pergantian, absensi, dan unjukrasa dapat
dikurangi, bahkan ditiadakan.
Gambar 1. Manfaat penerapan TQM bagi perusahaan (Muhandri dan Kadarisman, 2008)
2.5. Produktivitas Kerja
Produktvitas merupakan rasio antara hasil kegiatan (output) dengan
segala pengorbanan (input) dalam menghasilkan sesuatu (Nasution, 2004).
Menurut Mangkuprawira dan Hubeis (2007), input terdiri dari manajemen,
tenaga kerja, biaya produksi, peralatan dan waktu. Output meliputi produksi,
produk, penjualan, pendapatan, pangsa pasar dan kerusakan produk. Dalam
perspektif normatif, pengertian produktivitas adalah jika hari ini karyawan
lebih baik daripada kemarin dan hari esok lebih baik daripada sekarang.
Terdapat tiga macam produktivitas berdasarkan sumber input, yaitu
produktivitas modal, produktivitas bahan baku dan produktivitas tenaga kerja.
Perbaikan mutu
Perbaikan posisi persaingan
Peningkatan produk bebas cacat
Harga lebih tinggi Peningkatan pangsa pasar
Peningkatan penghasilan
Penurunan biaya produksi
Produktivitas tenaga kerja menunjukkan perbandingan antara hasil kerja
seorang tenaga kerja dengan satuan waktu yang dibutuhkan untuk
menghasilkan suatu produk (Ravianto, 1990). Produktivitas tenaga kerja
dapat dirumuskan :
Jumlah hasil produksi atau penjualan ………….(1)
Satuan waktu
Menurut Ravianto (1990), produktivitas kerja seseorang pada dasarnya
sangat dipengarugi oleh beberapa faktor seperti tingkat pendidikan dan
pelatihan, fisik dan biologis, tingkat penghasilan, teknologi dan sarana
penyerta produksi, kemampuan manajerial pimpinan dan faktor kesempatan.
Produktivitas kerja dipengaruhi oleh harapan karyawan dan perusahaan.
Harapan karyawan difokuskan pada pemenuhan kebutuhan dirinya sendiri
dan keluarga. Harapan perusahaan merupakan harapan kepada karyawan yang
tidak selalu searah dengan harapan karyawan sendiri. Harapan perusahaan
dalam banyak hal, berbeda dengan harapan karyawan. Perpaduan antara dua
macam harapan ini akan menentukan besar kecilnya nilai produktivitas.
Nasution (2004) mengemukakan bahwa individu yang produktif
memiliki karakteristik berikut :
1. Secara konsisten selalu mencari gagasan-gagasan yang lebih baik dan
cara penyelesaian tugas yang lebih baik lagi.
2. Selalu memberi saran-saran untuk perbaikan secara sukarela.
3. Menggunakan waktu secara efektif dan efisien.
4. Selalu melakukan perencanaan dan menyertakan jadwal waktu.
5. Bersikap positif terhadap pekerjaannya.
6. Dapat berlaku sebagai anggota kelompok yang baik sebagaimana
menjadi seorang pemimpin yang baik.
7. Dapat memotivasi dirinya sendiri melalui dorongan dari dalam.
8. Memahami pekerjaan orang lain yang lebih baik.
9. Bersedia mendengar ide-ide orang lain yang lebih baik.
10. Hubungan antarpribadi dengan semua tingkatan dalam organisasi
berlangsung dengan baik. Produktivitas
tenaga kerja =
11. Sangat menyadari dan memperhatikan masalah pemborosan dan
biaya-biaya.
12. Mempunyai tingkat kehadiran yang baik (tidak banyak absen dalam
pekerjaannya).
13. Sering melampui standar yang telah ditetapkan.
14. Selalu mempelajari sesuatu yang baru dengan cepat.
15. Tidak selalu mengeluh dalam bekerja.
Menurut Simanjuntak dalam Indraswari (2007), faktor-faktor yang
mempengaruhi produktivitas kerja digolongkan pada tiga kelompok, yaitu :
1. Mutu dan kemampuan fisik pekerja yang dipengaruhi oleh tingkat
pendidikan, latihan, motivasi kerja, etos kerja, mental dan kemampuan
fisik pekerja yang bersangkutan.
2. Sarana pendukung kerja mencakup lingkungan kerja dan kesejahteraan
tenaga kerja. Lingkungan kerja termasuk teknologi dan cara produksi,
sarana dan peralatan produksi yang digunakan, tingkat keselamatan dan
kesehatan kerja, serta suasana dalam lingkungan itu sendiri.
Kesejahteraan tenaga kerja tercermin dalam sistem pengupahan dan
jaminan sosial, serta jaminan kelangsungan kerja.
3. Supra sarana, meliputi kebutuhan pemerintah, hubungan industrial dan
kemampuan dalam mencapai sistem kerja yang optimal.
2.6. Hypermarket
Hypermarket merupakan salah satu jenis warehouse retailing, yaitu
pedagang enceran yang memiliki fasilitas kombinasi gudang dan ruang pamer
(display)toko. Hypermarket menyediakan berbagai jenis barang, menyimpan
dan menjual produk makanan dan barang-barang seperti pakaian dan
elektronik. Hypermarket menggunakan prinsip gudang untuk mengurangi
biaya operasi dan memberikan harga diskon kepada konsumen. Dengan
pelayanan sendiri (self-service), pengecekan secara terpusat dan penanganan
material yang baik, hypermarket mampu menetapkan harga lebih rendah
dibandingkan pedagang eceran lainnya sebesar 15%-20% (Lewinson and
Lewinson and Delozier (1989) mengemukakan ada 10 jenis ritel
berdasarkan karakteristiknya, yaitu :
1. Specialty Store Retailing
2. Department Store Retailing
3. Chain Store Retailing
4. Discount Store Retailing
5. Off-Price Retailing
6. Supermarket Retailing
7. Convenience Store Retailing
8. Contractual Retailing
9. Warehouse Retailing
10. Nonstore Retailing
Menurut Levy dan Weitz dalam Yusrianti (2008), hypermarket
merupakan jenis pedagang eceran dengan gerai besar dan menawarkan
produk dengan harga rendah. Luas hypermarket mencapai 30.000 kaki atau
enam kali lapangan sepak bola dan memiliki persediaan produk hingga
50.000 item.
2.7. Penelitian Terdahulu yang Relevan
Indraswari (2007) dalam penelitiannya yang berjudul "Pengaruh
Penerapan Manajemen Mutu ISO 9001:2000 Terhadap Produktivitas Kerja
Karyawan PTPN VIII Gunung Mas Bogor. Penelitian ini menggunakan
metode Structural Equation Modelling (SEM). Hasil Penelitian ini
menjelaskan bahwa Penerapan Manajemen Mutu ISO 9001:2000 pada PTPN
VIII Gunung Mas Bogor mempengaruhi produktivitas kerja karyawan sebesar
36%. Peubah komunikasi dan koordinasi mempunyai kontribusi paling besar
membentuk Sistem Manajemen Mutu (SMM) ISO 9001:2000 dan kontribusi
terbesar terhadap produktivitas diberikan oleh peubah kemampuan kerja dan
peubah lingkungan kerja memberikan kontribusi yang paling kecil.
Dengan menggunakan diagram Pareto dan Proses Hirarki Analitik
(PHA) pada PT. Maya Food Industries di kota Pekalongan, Arthatiani (2008)
mengemukakan bahwa terdapat tujuh permasalahan penting yang dihadapi
quality control yang kurang maksimal, sistem pelaksanaan pelaporan belum
dijalankan dengan baik, ketersediaan bahan baku yang tidak kontinu, sanitasi
dan higienitas belum optimal, daya tawar pemasok tinggi dan kurangnya
prasarana. Untuk mengatasi masalah ini, prioritas alternatif perbaikan yang
diperoleh dengan analisis PHA disesuaikan dengan kondisi perusahaan adalah
kinerja organisasi, perbaikan dan peningkatan mutu SDM, modernisasi
peralatan, perbaikan sistem administrasi dan penerapan sistem informasi
manajemen (SIM).
Nita (2006) melakukan kajian penerapan MMT di CV. Banyu Biru,
Kebayoran Lama, Jakarta Selatan. Pelaksanaan MMT di CV. Banyu Biru
sudah berjalan baik, namun masih terdapat permasalahan. Permasalahan ini
kemudian dianalisis dengan metode PHA dan didapatkan bahwa masalah
yang dihadapi oleh perusahan adalah masalah mutu, waktu, kontinuitas,
jumlah dan biaya. Untuk mengatasi permasalahannya, maka susunan prioritas
alternatif perbaikan secara berturut-turut adalah team work, diklat, patok
duga, sistem informasi, variasi produk, perbaikan sistem adminstrasi dan info
III.METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian
Persaingan yang semakin ketat menuntut setiap perusahaan untuk
mempunyai keunggulan kompetitif, salah satunya dengan menerapkan TQM.
Penerapan TQM memiliki manfaat baik untuk perusahaan maupun
karyawannya. Salah satu tujuan dari penerapan TQM adalah peningkatan
produktivitas kerja karyawan perusahan.
Penelitian ini dimulai dengan menganalisis bagaimana penerapan
TQM di Giant hypermarket dengan menggunakan analisis deskriptif. Tahap
berikutnya adalah mengidentifikasi faktor-faktor untuk mengetahui hubungan
TQM dengan produktivitas kerja. Pelaksananan TQM di Giant hypermarket
didasarkan pada unsur-unsur TQM yang faktor-faktornya adalah SDM,
Standar, Sarana, Organisasi, Audit Internal dan Diklat (Ibrahim dalam
Arthatiani, 2008). Sedangkan faktor-faktor produktivitas adalah Kemauan
Kerja, Kemampuan Kerja, Lingkungan Kerja, Hubungan Kerja (Sinungan,
1995). Seluruh faktor TQM dan faktor produktivitas kerja merupakan peubah
indikator.
Setelah data terkumpul, selanjutnya diolah dengan menggunakan
metode SEM untuk mengidentifikasi pengaruh peubah indikator terhadap
peubah laten maupun pengaruh peubah laten bebas (TQM) terhadap peubah
laten terikat (produktivitas kerja). Hasil akhir yang diperoleh dapat digunakan
masukan bagi pihak manajemen untuk melakukan tindakan lebih lanjut
mengenai penerapan TQM dan pengaruhnya terhadap produktivitas kerja
Gambar 2. Kerangka pemikiran penelitian
Penerapan TQM
Faktor-faktor TQM
SDM Standar Sarana Organisasi Audit Internal Diklat
Faktor-faktor produktivitas
Kemauan Kerja Kemampuan Kerja Lingkungan Kerja Hubungan Kerja
Structural Equation Modeling (SEM)
Masukan bagi pihak Manajemen
Giant hypermarket Botani Square Bogor
Pengaruh TQM terhadap
produktivitas kerja
Faktor-faktor dominan mempengaruhi TQM
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilakukan di Giant hypermarket Botani Square Jl. Pajajaran
Bogor, pada bulan Februari sampai Maret 2009.
3.3. Metode Penelitian
3.3.1. Pengumpulan Data
Penggunaan metode SEM membutuhkan jumlah contoh yang
besar agar diperoleh hasil yang mempunyai kredibilitas cukup. Sampai
saat ini tidak ada kesepakatan tentang jumlah minimum contoh yang
dibutuhkan, namun ada beberapa pertimbangan praktis yang dapat
dijadikan acuan dalam menentukan ukuran contoh. Model SEM dengan
jumlah peubah laten sampai lima buah dan setiap konstruk dijelaskan
oleh tiga atau lebih indikator, jumlah contoh 100-150 data sudah
dianggap memadai (Santoso, 2007). Dalam penelitian ini jumlah
responden adalah 150 orang, dipilih dengan metode simple random
sampling dari jumlah keseluruhan karyawan sebanyak 222 orang.
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan
sekunder. Data primer diperoleh dari pengamatan langsung, pengisian
kuesioner (Lampiran 1) serta wawancara dengan pihak manajemen
perusahaan. Sedangkan data sekunder diperoleh dari dokumen
perusahaan, buku, jurnal, artikel-artikel, internet dan literatur terkait
lainnya.
Pengambilan data, terutama untuk kuesioner akan dilakukan
pengujian yang menentukan apakah kuesioner sebagai alat pengukur
tersebut sahih atau tidak andal dengan cara berikut :
1. Uji Validitas
Validitas menunjukkan sejauhmana suatu alat pengukur (kuesioner)
itu mengukur apa yang ingin diukur. Teknik analisis yang
digunakan adalah korelasi product moment Pearson, yaitu untuk
menghitung korelasi antar masing-masing pertanyaan dengan skor
Dimana,
r = angka korelasi
n = jumlah contoh dalam penelitian
x = skor pertanyaan
y = skor total responden dalam menjawab seluruh
pertanyaan
2. Uji Reliabilitas
Setelah alat ukur dinyatakan sahih, maka berikutnya alat ukur
tersebut diuji reliabilitasnya, yaitu suatu nilai yang menunjukkan
konsistensi suatu alat pengukur di dalam mengukur gejala yang
sama. Untuk mengukur reabilitas kuesioner digunakan teknik alpha
cronbanch (Umar, 2006), dengan rumus berikut :
Dimana,
r = reliabilitas instrumen
k = banyak butir pertanyaan
= ragam
= jumlah ragam butir
Rumus ragam yang digunakan :
Dimana,
n = jumlah responden
x = nilai skor yang dipilih (total nilai dari nomor-nomor
butir pertanyaan)
……… (2)
Nilai alpha lebih besar dari 0,6 dikatakan andal dan begitu juga
sebaliknya.
3.3.2. Pengolahan dan Analisis Data
Analisa data pada penelitian ini menggunakan SEM atau model
persamaan struktural. SEM adalah teknik analisis multivariate yang
memungkinkan peneliti untuk menguji hubungan antara peubah yang
kompleks baik recursive maupun non-recursive untuk memperoleh
gambaran menyeluruh mengenai keseluruhan model (Ghozali dan Fuad,
2005).
SEM terdiri dari peubah laten (latent variables) dan peubah
teramati (measured variables). Peubah laten merupakan peubah kunci
yang menjadi perhatian dalam SEM dan merupakan konsep abstrak.
Peubah laten dibagi atas peubah eksogen (ξ1) yang merupakan peubah bebas pada semua persamaan yang ada dalam SEM dan peubah
endogen (ε) yang terikat paling sedikit satu persamaan dalam model. Parameter yang menunjukkan regresi peubah laten endogen pada
peubah laten eksogen disimbolkan dengan γ (gamma), sedangkan
regresi peubah laten endogen terhadap peubah laten endogen lainnya
disimbolkan dengan β (beta). Peubah teramati merupakan peubah yang dapat diamati atau dapat diukur secara empiris dan sering disebut
dengan indikator. Peubah teramati merupakan efek atau ukuran dari
peubah laten. Pada metode survei dengan menggunakan kuesioner,
setiap pertanyaan pada kuesioner mewakili sebuah peubah teramati.
Muatan faktor yang menghubungkan peubah laten dengan peubah
teramati disimbolkan dengan λ (lambda). Simbol diagram lintasan dari peubah teramati adalah bujur sangkar/empatpersegi panjang dan
pemberian nama peubah diamati biasanya menggunkan notasi
matematika ( X dan Y). Model pada SEM terdiri dari dua, yaitu model
persamaan struktural yang menggambarkan hubungan antara peubah
laten dan model pengukuran yang menggambarkan hubungan antara
Salah satu kelebihan metode SEM adalah dapat mengidentifikasi
kesalahan pengukuran. Kesalahan struktural menunjukkan peubah
bebas tidak dapat memprediksi peubah terikat secara sempurna,
kesalahan struktural dilambangkan dengan δ (zeta). Kesalahan pengukuran mengidentifikasikan peubah teramati dari suatu peubah
laten tidak dapat merefleksikan peubah laten secara sempurna, sehingga
penambahan kesalahan pegukuran diperlukan agar model menjadi
lengkap. Kesalahan pengukuran yang berkaitan dengan peubah teramati
X dilambangkan dengan δ (delta) dan peubah teramati Y dilambangkan dengan ε (epsilon). Semakin kecil nilai kesalahan pengukuran maka
model semakin baik, dengan nilai cut off error 0,6, artinya apabila nilai
error melebihi 0,6 maka peubah indikator tidak sahih sebagai
manifestasi dari peubah latennya (Sitinjak dan Sugiarto, 2006).
SEM memiliki karakteristik yang berbeda dengan regresi biasa.
Regresi biasa pada umumnya menspesifikasikasikan hubungan kausal
antara peubah yang teramati, sedangkan pada model peubah laten SEM,
hubungan kausal terjadi diantara peubah-peubah tidak teramati atau
peubah-peubah laten. Secara umum, prosedurnya melalui tahap-tahap
berikut :
1. Spesifikasi model
Tahap ini berkaitan dengan pembentukan model awal persamaan
struktural, sebelum dilakukan estimasi. Model awal diformulasikan
berdasarkan suatu teori atau penelitian sebelumnya.
2. Identifikasi
Tahap ini berkaitan dengan pengkajian tentang kemungkinan
diperolehnya nilai yang unik untuk setiap parameter yang ada di
dalam model dan kemungkinan persamaan simultan tidak ada
solusinya.
3. Estimasi
Tahap ini berkaitan dengan estimasi terhadap model untuk
menghasilkan nilai-nilai parameter dengan menggunakan salah satu
digunakan biasanya ditentukan berdasarkan karakteristik dari
peubah-peubah yang dianalisis.
4. Uji kecocokan
Tahap ini berkaitan dengan pengujian kecocokan antara model
dengan data. Beberapa kriteria kecocokan atau Goodness Of Fit
(GOF) dapat digunakan untuk melaksanan langkah ini.
Uji kecocokan terdiri dari :
a. Chi-square
Digunakan untuk menguji seberapa dekat kecocokan antara
matrik kovarian contoh dengan matrik kovarian model.
Menurut Wijanto (2008), nilai yang semakin kecil semakin
baik.
b. RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation)
RMSEA adalah rata-rata perbedaan per derajat perbedaan yang
diharapkan terjadi dalam populasi, bukan dalam contoh.
McCallum dalam Wijanto (2008) menjelaskan nilai RMSEA
sebagai berikut :
0,05 < RMSEA ≤ 0,08 (good fit) 0,08 < RMSEA ≤ 0,10 (marginal fit) RMSEA > 0,10 (poor fit)
c. GFI (Goodness-of-Fit Index)
GFI merupakan ukuran kesesuaian model secara deskriptif.
GFI ≥ 0,90 merupakan tingkat kecocokan yang baik. (Schumacker dan Lomax dalam Kusnendi 2007)
d. AGFI (Adjusted Goodness-of-Fit Index)
AGFI merupakan perluasan dari GFI yang disesuaikan dengan
degree of freedom. Menurut Sharma dalam Surahman (2008),
AGFI ≥ 0,8 memiliki tingkat kecocokan yang baik. e. NFI (Normed Fit Index)
NFI merupakan ukuran komparatif terhadap base line atau
model null. NFI = 0,90 artinya model diindikaskan 90% lebih
tingkat kecocokan yang baik (Schumacker dan Lomax dalam
Kusnendi 2007).
f. NNFI (Non Normed Fit)
NNFI merupakan ukuran kesesuaian model sebagai koreksi
terhadap ukuran NFI. NNFI ≥ 0,90 memiliki tingkat kecocokan yang baik (Schumacker dan Lomax dalam Kusnendi 2007).
g. CFI (Comparative Fit Index)
CFI merupakan ukuran kesesuaian model berbasis komparatif
dengan model null. CFI mempunyai nilai dalam kisaran 0,0
sampai 1,0. CFI > 0.90 mengindikasikan model cocok dengan
data.
Selain uji kecocokan di atas, dalam metode SEM terdapat uji
kecocokan pengukuran yang dilakukan terhadap setiap konstruk
atau model pengukuran (hubungan antara sebuah peubah laten
dengan beberapa peubah yang teramati) secara terpisah melalaui
evaluasi validitas dan reliabilitas dari model pengukuran.
a. Uji validitas
Validitas berhubungan dengan apakah suatu peubah mengukur
apa yang seharusnya diukur. Menurut Rigdon dan Ferguson
dalam Wijanto (2008), suatu peubah memiliki validitas yang
baik terhadap konstruk atau peubah latennya, apabila :
1) Nilai t muatan faktornya (loading factor) lebih besar dari
nilai kritis (atau ≥ 1,96 atau untuk praktisnya ≥ 2)
2) Muatan faktor standarnya (standardized loading factors) ≥ 0,70.
b. Uji Reliabilitas
Reliabilitas adalah konsistensi suatu pengukuran. Reliabilitas
tinggi menunjukkan bahwa indikator memiliki konsistensi
tinggi dalam mengukur konstruk latennya.
Uji reliabilitas dihitung dengan rumus (Hair et.al., dalam
Construct reliability =
Variance extracted =
Sebuah konstruk memiliki nilai reliabilitas yang baik apabila
nilai construct reliability ≥ 0,70 dan variance extracted ≥ 0,5. 5. Respesifikasi
Tahap ini berkaitan dengan respesifikasi model berdasarkan atas
hasil uji kecocokan tahap sebelumnya.
Analisa data digunakan untuk menjelaskan hubungan antara
penerapan TQM terhadap produktivitas kerja karyawan. Analisa data
juga digunakan untuk menentukan faktor dominan dari setiap unsur
TQM dalam mempengaruhi produktivitas kerja karyawan. Analisa
masing-masing peubah akan diolah dengan menggunakan software
Linear Structural Relationship (LISREL) 8.30.
Peubah penerapan TQM dengan indikator berikut :
X1 = SDM
Peubah diatas dikorelasikan dengan peubah produktivitas kerja
karyawan (PK), dengan indikator berikut :
X6
Secara umum model SEM penelitian “Pengaruh Penerapan TQM terhadap Produktivitas Kerja Karyawan” dapat dijelaskan pada Gambar 3.
Notasi matematika dari persamaan struktural adalah :
PK = γ TQM + δ
Notasi matematika dari persamaan pengukuran adalah :
X1 = λX1 TQM + δ1 Y1 = λY1 PK + ε1
Gambar 3. Gambaran model SEM penelitian
ξ η
Perumusan Hipotesis dalam penelitian ini adalah:
H1 : terdapat hubungan positif antara penerapan TQM dengan
produktivitas kerja karyawan Giant hypermarket Botani Square
Bogor
H2 : terdapat hubungan positif antara SDM, standar, sarana,
organisasi, audit internal dan diklat terhadap penerapan TQM
H3 : terdapat hubungan positif antara kemauan kerja, kemampuan
kerja, lingkungan kerja, hubungan kerja terhadap produktivitas
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1. Sejarah Perusahaan
Giant hypermarket adalah salah satu unit usaha dari PT.Hero
Supermarket Tbk yang merupakan perusahan ritel terkemuka di
Indonesia. Pencetus berdirinya PT. Hero Supermarket adalah Bapak
Mohammad Saleh Kurnia, yang mengawali usahanya pada tahun 1951
dengan membuka toko kelontong “Hero” di gang Ribal. Pada tahun
1971, Hero Mini Market pertama didirikan di Jl. Falarehan I No.23
Kebayoran Baru Jakarta Selatan. Tanggal 30 Juni 1989 perusahaan
Hero Supermarket berubah menjadi perusahaan terbuka dan terdaftar
di bursa efek Jakarta, serta menjadi perusahaan ritel pasar swalayan
pertama di Indonesia yang memperoleh kepercayaan untuk menjual
sahamnya kepada masyarakat luas.
Selain Giant hypermarket, PT Hero Supermarket Tbk memiliki
beberapa unit usaha lainnya, yaitu Hero Supermarket, Star Mart,
Guardian, Giant Supermarket dan Mitra Toko Diskon. Hingga tahun
2008, jumlah gerai yang dimiliki oleh PT. Hero Supermarket Tbk
mencapai 368 gerai (Tabel 3).
Giant sendiri didirikan oleh Teng Meng Chun (Teng Family)
tahun 1944, diawali dengan toko kecil di Sentul Market, Malaysia.
Mini market pertama didirikan tahun 1971 dengan nama “TMC” (Teng Mini Market Center) di Bangsar Kuala Lumpur. Toko tersebut
masih ada sampai sekarang dan terkenal dengan nama“TMC”dan pada
tahun 1985 Giant pertama dibuka di Kelana Jaya. Pada bulan Februari
1988 melakukan strategi aliansi dengan Dairy Farm Hongkong,
Tabel 3. Jumlah gerai PT. Hero Supermarket Tbk sampai tahun 2008
No Jenis Toko Jumlah Gerai
1 Hero Supermarket 86
2 Star Mart 91
3 Guardian 141
4 Giant Hypermarket 17
5 Giant Supermarket 22
6 Mitra 11
Total 368
Sumber : PT. Hero Supermarket Tbk, 2008.
Giant memiliki konsep “One Stop Shopping, Lower Prices Everyday” menyediakan barang berjumlah 35.000-50.000 item. Giant
terdiri dari empat jenis toko, yaitu Hypermarket, Superstore, Small
Superstore dan Supermarket. Perbedaan jenis toko tersebut terletak
luas toko dan jumlah karyawannya (Tabel 4).
Tabel 4. Jenis toko Giant
Jenis Toko Luas (m2) Jumlah
Karyawan
Hypermarket 6.000-10.000 275-360
Superstore 5.000-6.000 210-275
Small Superstore 3.000-6.000 190-210
Supermarket <3.000 <100
Sumber : Giant hypermarket Botani Square Bogor, 2008.
Giant pertama yang didirikan di Indonesia adalah Giant Villa
Melati Mas Serpong Tangerang, yang didirikan pada tahun 2002.
Hingga tahun 2008, gerai Giant terus bertambah menjadi 17 gerai
yang tersebar di delapan kota, yaitu : Jakarta, Bogor, Depok,
Tangerang, Bekasi, Bandung, Surabaya dan Sidoarjo. Giant
2006 dengan luas ± 9.995 m2. Giant hypermarket Bogor berada di
gedung IPB International Convention Center, Botani Square Jl.
Pajajaran No. 3 Tegalega Kota Bogor.
4.1.2. Visi dan Misi Perusahaan
Setiap perusahaan memiliki visi dan misi agar tujuan yang ingin
dicapai perusahaan menjadi jelas dan terarah. Visi dan misi Giant
hypermarket sama dengan visi dan misi PT. Hero Supermarket Tbk,
yaitu :
Visi : Menjadi peritel terkemuka di Indonesia dalam segi penjualan
dan penciptaan nilai jangka panjang bagi pemegang saham.
Misi : Meningkatkan nilai investasi pemegang saham Hero melalui
keberhasilan komersial dengan menarik pelanggan dan
meningkatkan daya saing yang mantap.
Disamping visi dan misi, PT. Hero Supermarket, Tbk juga
memiliki falsafah yang diharapkan dapat berpartisipasi dalam
pembangunan negara, mencapai kesejahteraan sesama karyawan dan
menuju kemajuan perusahaan. Falsafah PT. Hero Supermarket
adalah :
1. Selalu mengutamakan pelayanan yang terbaik kepada pelanggan
2. Selalu menyediakan produk bermutu tinggi sesuai dengan
keinginan pelanggan.
3. Bersama-sama menciptakan kesatuan manajemen yang sempurna.
4.1.3. Fungsi Sosial dan Ekonomi PT. Hero Supermarket Tbk
PT. Hero Supermarket, Tbk merupakan perusahaan ritel modern
yang bertujuan untuk mendapatkan laba dari barang-barang dijual.
Selain bertujuan untuk memperoleh laba, PT Hero Supermarket juga
memiliki fungsi sosial dan fungsi ekonomi, yaitu :
a. Fungsi Sosial
1. Memberikan kesempatan kerja
PT. Hero Supermarket telah memberikan kesempatan kerja
gerai-gerai Hero Supermarket, Guardian, Shop in, Star Mart dan
Head Office.
2. Kesejahteraan karyawan
Kesejahteraan karyawan sangat diperhatikan oleh PT. Hero
Supermarket, salah satunya adalah gaji memadai di atas Upah
Minimum Provinsi (UMP). Disamping itu perusahaan
memberikan tunjangan kesehatan, hari tua, kecelakaan,
kematian, uang makan dan uang transport.
3. Kepemilikan umum
Hero merupakan perusahaan terbuka (Go Publik), sehingga
saham Hero dapat dimiliki oleh masyarakat.
4. Kegiatan sosial masyarakat
Bentuk kegiatan sosial yang dilakukan antara lain menyumbang
yayasan kurang mampu (fakir miskin), membantu
pengembangan koperasi dan usaha kecil melalui kegiatan
kemitraan serta menyelenggarakan perayaan keagamaan, hari
kemerdekaan dan lain-lain.
b. Fungsi Ekonomi
1. Membantu menyediakan bahan makanan yang baik dan sehat.
2. Membantu meningkatkan penghasilan negara melalui kontribusi
pajak.
3. Meramaikan bursa efek.
4.1.4. Struktur Organisasi
Struktur Organisasi yang dimiliki Giant hypermarket dipimpin oleh
seorang manajer yang disebut Store General Manager (SGM). SGM
membawahi empat orang manajer divisi. Tiap divisi dibantu oleh
DH-ADH (Departement Head-Assistant Departmen Head), supervisor dan
staf. Tiga divisi utama dibagi berdasarkan pengelompokan produk,
yaitu divisi Fresh, Grocery, Generale Marchandise dan satu divisi
pendukung yang disebut divisi sales and support (Lampiran 2).
a. SGM : memimpin dan mengawasi semua kegiatan di Giant
hypermarket.
b. Manajer divisi : bertanggungjawab terhadap divisi yang
dipimpinnya serta mengawasi kinerja bawahannya.
c. DH-ADH : Membantu tugas manajemen, mengawasi dan
memonitor semua kegiatan supervisor dan staf di divisi
masing-masing, mengecek penjualan, menyusun rencana diskon terhadap
suatu barang (dilakukan sekali dalam seminggu) serta mengontrol
penyediaan barang.
d. Supervisor : Mengawasi kerja staf, melakukan kontrol terhadap
departemen bersangkutan, serta menjadi jembatan komunikasi
antara staf dan DH.
e. Staf : mengecek area masing-masing, mengecek barang-barang
yang kosong, mengambil barang-barang yang kosong dari gudang
dan memajang barang-barang. Selain itu staf memiliki tugas
tambahan yaitu : mengontrol Sales Promotion Girl (SPG) dan Sales
Promotion Man (SPM), mempromosikan barang-barang yang
sedang promosi serta melakukan pelimpahan tugas kepada shif
selanjutnya.
f. Receiving : Menerima dan mengecek barang yang datang dari
supplier.
g. Marketing : Menarik konsumen untuk berbelanja dan
meningkatkan penjualan.
h. LP (Lost Prevention) : Mengawasi keamanan toko, serta sistem dan
prosedur yang berlaku di toko.
i. IT : Mengolah seluruh data dan komputerisasi toko.
j. HRD : Mengatur semua hal yang berhubungan dengan karyawan,
seperti absensi, cuti, keterlambatan, keluar masuk karyawan dan
melakukan kegiatan administrasi lainnya.
k. Accounting : Mengatur masalah keuangan dan melakukan
koordinasi dengan accounting pusat mengenai penjualan, profit dan
4.1.5 Gambaran Produk
Giant hypermarket menyediakan berbagai produk, mulai dari
makanan dan minuman, pakaian, peralatan rumah tangga, kosmetik,
barang-barang elektronik, dan lain-lain. Jumlah barang yang terdapat di
Giant hypermarket sangat besar yaitu, 35.000-50.000 item. Produk ini
dikelompokan menjadi tiga bagian, yaitu Grocery, Fresh dan General
Marchandise (GMS).
1. Grocery
Produk yang ada di grocery merupakan barang kebutuhan
sehari-hari. Produk grocery terbagi dua yaitu Food dan Non food.
Produk Food terdiri dari “Grocery 1”(produk yang bisa langsung dimakan, seperti makanan dan minuman ringan) dan “Grocery 2” (produk yang harus diolah dahulu sebelum dimakan seperti
barang-barang sembako). Untuk bagian Non food terdiri dari
“Grocery 3“( seperti sabun dan detergen) dan “Grocery 4” ( alat -alat kosmetik).
2. Fresh
Produk Fresh merupakan produk yang memiliki sifat daya tahan
dan kesegaran yang singkat. Produk Fresh terdiri dari :
a. Produce : sayuran dan buahan.
b. Seafood : ikan, udang, kepiting dan hasil laut lainnya.
c. Daging dan Ayam
d. Ready to eat : makanan siap saji
e. Bakery : Roti dan kue
f. Dairy and daily : susu segar, makanan olahan, dan lain-lain.
3. Generale Marchandise (GMS)
Produk GMS terdiri dari :
a. Textile : home textile, pakaian, sepatu, perlengkapan bayi dan
anak.
b. Bazaar : peralatan rumah tangga, mainan dan furniture, dan
lain-lain.
Produk yang ada di Giant hypermarket berasal dari Hero pusat,
tetapi terdapat juga barang yang dipasok langsung oleh supplier.
Barang-barang yang berasal dari Hero pusat berlokasi di Cibitung (Hero
Sentral Distribusi). Dari sini, barang-barang langsung dikirimkan ke
masing-masing gerai. Disamping itu terdapat juga barang yang
langsung dipasok supplier ke gerai yang bersangkutan, pemilihan
supplier tetap harus mendapat persetujuan dari Hero Pusat.
Barang yang datang dari supplier (pemasok) langsung diterima
oleh bagian receiving, bagian ini akan mengecek spesifikasi barang,
apakah sesuai dengan pemesanan yang dilakukan, seperti jumlah,
ukuran dan tanggal kadaluarsa. Bagian receiving juga memeriksa mutu
barang yang masuk apakah sesuai dengan standar yang telah ditentukan.
Apabila ada barang yang rusak atau tidak sesuai maka dikembalikan
lagi kepada supplier. Setelah melalui bagian receiving, barang-barang
kemudian dimasukkan ke dalam gudang. Dari gudang barang-barang
tersebut akan dimasukkan ke dalam toko untuk dipajang dan dijual.
Khusus untuk barang-barang Fresh, dilakukan penyortiran terlebih
dahulu. Produk-poduk yang kurang bagus akan diproses lebih lanjut,
yaitu diolah dan dijual lagi. Produk yang diolah untuk dijual harus tetap
diperhatikan mutunya, tetapi produk yang benar-benar rusak total akan
dimusnahkan. Barang yang sudah disortir akan dipajang di toko untuk
siap dijual. Pemajangan barang dilakukan berdasarkan jenis, ukuran,
warna dan spesifikasi barang. Pemajangan yang baik akan dapat
menarik perhatian konsumen sehingga konsumen tertarik untuk
membeli produk tersebut. Pada saat toko akan ditutup, dilakukan proses
penyimpanan. Produk-produk Fresh memerlukan perlakuan khusus
dalam penyimpanan karena menyangkut sifat fisiknya yang mudah
rusak. Apabila toko dibuka pada hari berikutnya, kegiatan dimulai dari
4.2. Penerapan TQM Giant hypermarket
Giant hypermarket membutuhkan sejumlah unsur yang digunakan
sebagai alat untuk menerapkan TQM. Keberadaan dan penerapan unsur-unsur
ini sangat menentukan keberhasilan TQM. Unsur-unsur TQM di Giant
hypermarket adalah :
a. SDM
Karyawan yang ada di Giant hypermarket sampai bulan Maret
2009 berjumlah 222 orang. Jumlah karyawan pada Giant hypermarket
dapat dilihat pada Tabel 5, karyawan Giant hypermarket bekerja setiap
hari Senin sampai Minggu dan jam kerja karyawan dibagi menjadi dua
shif, yaitu shif pagi pukul 06.00-14.00 WIB dan shif siang pukul
14.00-22.00 WIB.
Proses penerimaan karyawan dilakukan oleh Hero Pusat, tetapi
apabila memerlukan tenaga kerja tambahan, Giant akan merekrut langsung
karyawan melalui persetujuan dari Hero pusat. Karyawan yang telah
diterima akan menjalani pelatihan di LCDC (Learning and Career
Development Center) selama dua minggu. Pelatihan dilakukan untuk
memberikan pengetahuan bagi karyawan mengenai pekerjaan yang akan
mereka lakukan. Selain pelatihan di LCDC, karyawan juga diberikan
pelatihan langsung di lapangan atau on the job trainning, apabila kinerja
yang dihasilkan bagus, maka karyawan tersebut akan diangkat menjadi
karyawan tetap.
Giant hypermarket setiap bulannya akan memilih karyawan teladan
yang dipilih berdasarkan absensi dan kinerja karyawan. Manajer tiap-tiap
divisi akan merekomendasikan karyawannya dan SGM akan memilih satu
karyawan teladan melalui beberapa penilaian. Dengan melaksanakan
pemilihan karyawan teladan, perusahaan berharap karyawan termotivasi
Tabel 5. Jumlah karyawan Giant hypermarket Botani Square Bogor
Jabatan Tenaga kerja
(orang)
SGM (Store General Manager) 1
DM (Division Manager) 4
DH (Division Head) 2
ADH (Assistant Division Head) 9
Supervisor 29
Chasier 38
Staf 139
Total 222
Sumber : Giant hypermarket Botani Square Bogor, 2009
b. Standar
Semua barang yang ada di Giant hypermarket memiliki standar yang
telah ditentukan oleh Hero Pusat, baik kualitas maupun kuantitas. Giant
hypermarket memiliki prinsip bersedia menukar produknya apabila
konsumen mendapatkan produk yang tidak sesuai dengan standar pasar.
Standar mutu lebih difokuskan pada divisi Fresh karena sifat produk yang
tidak tahan lama dan mudah rusak. Giant hypermarket memiliki grade
terhadap suatu produk, dimana produk dipisahkan menurut pengkhususan
yang telah ditetapkan. Produk pada grade pertama merupakan produk yang
bermutu tinggi sehingga harga jualnya juga akan tinggi. Disamping
produk, karyawan juga memiliki standar dalam melakukan pekerjaan
berupa Standard Operational Procedure (SOP). Dengan adanya SOP
karyawan dapat mengetahui tugas dan tanggung jawabnya sehingga dapat
melakukan pekerjaan dengan baik dan benar.
c. Sarana
Sarana merupakan seluruh peralatan yang digunakan untuk
mendukung terlaksananya pengendalian mutu. Pengangkutan produk dari
pemasok ke Giant hypermarket menggunakan mobil box, khusus untuk
produk Fresh pengangkutan produk menggunakan mobil refrigerated,
produk akan disusun pada rak besar dan dikelompokkan menurut jenis dan
karakteristik. Untuk memudahkan karyawan dalam mengambil dan
memindahkan barang, Giant hypermarket memiliki forklift dan handpalet.
Produk yang dijual di toko ditempatkan pada rak sesuai dengan
karakteristik dari masing-masing barang tersebut. Semua barang
dikelompokkan dengan baik dan jelas kemudian dipajang degan rapi dan
semenarik mungkin sehingga akan memudahkan konsumen dalam
berbelanja. Produk yang memiliki daya simpan yang tidak lama akan
ditempatkan pada peralatan khusus, misalnya box freezer, fish bed, chiller,
stockist dan akuarium, sehingga mutu dan kesegaran produk akan tetap
terjaga.
TQM merupakan suatu sistem yang fokus terhadap pelanggan,
sehingga sarana dan prasarana untuk konsumen juga diperhatikan. Untuk
memberikan kenyamanan bagi konsumen untuk berbelanja, Giant
hypermarket menyediakan tempat parkir yang luas bagi pengendara mobil
dan motor. Sarana penunjang lainnya adalah toilet, pendingin ruangan
(AC), kebersihan dan keamanan yang terjaga, pemilihan lampu
penerangan dan musik untuk melengkapi kenyaman dalam berbelanja.
Konsumen juga diberikan sarana dalam menyampaikan saran, masukan
ataupun keluhan melalui customer center.
d. Organisasi
Struktur organisasi di Giant hypermarket sudah terdefinisi dengan
jelas, karena pembagian divisi dibagi berdasarkan produk-produk yang
dijual sehingga setiap karyawan akan fokus dalam mengendalikan mutu
produk di divisi masing-masing. Karyawan diberikan kebebasan dalam
mengeluarkan ide, pendapat ataupun keluhannya. Penyampaian ide saran
atau keluhan dari karyawan akan disampaikan kepada supervisor,
dilanjutkan ke DH, manajer divisi dan SGM. Begitu juga sebaliknya,
pendelegasian tugas dan wewenang disampaikan oleh SGM kepada
manajer masing-masing divisi diteruskan hingga ke staf. Setiap satu
minggu sekali, akan dilakukan briefing karyawan mengenai informasi toko
e. Audit Internal
Audit dilaksanakan untuk menilai apakah hasil yang diperoleh
sudah sesuai dengan komitmen, sasaran dan tujuan perusahaan. Audit
internal pada Giant hypermarket dilakukan dua kali dalam setahun oleh
Hero Pusat dan sekali dalam setahun oleh pihak Dairy Farm- Jardine
Matheson Group. Auditor akan memeriksa kinerja karyawan dan kinerja
perusahaan terkait penjualan dan pendapatan serta memeriksa
produk-produk yang ada di toko apakah sesuai dengan standar yang telah
ditentukan.
f. Diklat
Pengembangan dan pelatihan yang dilakukan Giant hypermarket
terhadap kayawan yaitu memberikan pendidikan dan pelatihan (diklat)
yang tujuannya untuk meningkatkan pengetahuan serta kecakapan dalam
melakukan pekerjaan. Setiap karyawan baru akan mendapatkan Diklat di
LCDC selama dua minggu. Pendidikan yang diberikan berupa
Pendidikan Dasar Usaha Ritel (PDUR). Disamping itu Giant
hypermarket juga melakukan on the job training kepada karyawan.
Berdasarkan hasil wawancara dengan kepala bagian HRD, diklat yang
dilakukan oleh Giant hypermarket hanya dilakukan oleh kepala bagian
atau manajer divisi, selanjutnya mengaplikasikan dan membagikan ilmu
yang diperoleh dari diklat tersebut kepada karyawan yang lain.
4.3. Uji Coba Kuesioner
Uji validitas dan reliabilitas digunakan agar kuesioner yang digunakan
akurat dan layak untuk disebarkan kepada responden. Pengujian validitas dan
reliabilitas kuesioner dilakukan terhadap 30 jawaban responden awal yang
telah mengisi kuesioner.
4.3.1. Uji Validitas
Pengujian validitas instrumen dilakukan dengan menghitung nilai
kolerasi pada setiap instrumen pertanyaan terhadap skor totalnya,
