Manajemen Strategi dalam Institusi Sektor Publik
Oleh: Kodrat Wibowo, Ph.D1 I. Latar Belakang
Proses strategi di sektor publik memiliki banyak persamaan dengan proses strategi di sektor swasta atau bisnis. Namun proses strategi di sektor publik akan semakin komplek seiring dengan berkembangnya kebutuhan proses strategi dalam mendukung perubahan kepemimpinan (leadership) dan perbaikan dalam bidang hubungan antar pihak
(partnership) karena kentalnya fungsi public service obligation (PSO) yang dimiliki sektor publik. Lebih jauh manajemen strategi di sektor publik harus mulai membuka diri pada hasil keterlibatan dan konsultasi publik yang lebih pantas.
Pada sistem desentralisasi fiskal dan otonomi daerah yang mulai aktif dianut Indonesia sejak awal tahun 2001, manajemen strategi menjadi sangat penting peranannya pada kegiatan manajemen sektor publik di Indonesia terutama bila dikaitkan dengan tujuan terselenggaranya suatu sistem kepemerintahan yang baik (good governance) yang merupakan syarat awal dari setiap pemerintahan dalam mewujudkan aspirasi masyarfakat dan mencapai cita-cita bangsa dan negara. Manajemen strategi sangat besar peranannya terhadap pencapaian cita-cita bangsa dan negara karena stakeholders dari institusi pemerintahan menginginkan adanya pengembangan dan penerapan sistem
pertanggungjawaban yang tepat, jelas, legitimate dan terukur. Karenanya
penyelenggaraan pemerintahan dan pembangunan dapat berlangsung secara berdayaguna, bertanggung jawab, berhasil guna, bersih serta bebas kolusi, korupsi, dan nepotisme.
Dengan adanya tujuan terciptanya good governance, tentunya masalah akuntabilitas organisasi-organisasi pemerintahan terutama yang bergerak di sektor publik: “kewajiban untuk menyampaikan pertanggungjawaban kinerja dan tindakan sebuah organisasi kepada pihak yang memiliki hak dan kewajiban atau berkewenangan untuk meminta keterangan dan pertanggungjawaban, dalam hal ini terutama masyarakat publik dan Badan Pengawas Keungan dan Pembangunan (BPKP)”, menjadi sangat penting. Karenanya proses strategi dalam organisasi publik yang meliputi manajeman strategi hingga manajemen resiko untuk menjamin perwujudan suatu derajat akuntabilitas yang tinggi sangatlah penting.
Makalah ini dimaksudkan sebagai pengantar dalam mempelajari bagaimana manajemen strategi harus dilaksanakan dimana setiap organisasi instansi pemerintah dalam penyusunan Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) selalu mendasarkan setiap pembuatan keputusan dan kebijakannya pada pola strategis dengan tujuan dapat membantu penyusunan rencana strategik dan rencana kerja serta pelaksanaan pengukuran kinerja.
1 Pemakalah adalah staf pengajar FE Unpad, peneliti utama di Laboratorium Ekonomi (LP3E) FE Unpad,
II. Sekilas Tentang Manajemen Strategi
Sebelum melangkah lebih jauh pada bahasan bagaimana proses strategi menjadi sangat penting terutama setelah diberlakukannya Instruksi Presiden No. 7 Tahun 1999 yang berfokuskan pada bagaimana akuntabilitas suatu institusi publik dapat ditingkatkan, perlu dijelaskan terlebih dahulu konsep manajemen strategi secara umum. Manajemen strategi adalah proses dinamis dalam penyamaan strategi dan kinerja yang dihasilkan sebuah organisasi. Manajemen strategi meliputi segala hal tentang individu, kepemimpinan, teknologi serta proses yang berlangsung dalam kegiatan berorganisasi. Lebih jauh, manajemen strategi didefinisikan sebagai suatu aktivitas berkelanjutan dari penentuan dan pemeliharaan suatu arah strategi dari sebuah organisasi beserta kegiatannya, pembuatan keputusan pada basis hari ke hari (day-to-day based decision making) guna merespon tantangan dan perubahan yang cepat dari lingkungan interaksi pada sosial, budaya, dan politik.
Dengan demikian bila sebuah organisasi menginginkan suatu kemajuan dalam bidang yang dijalaninya, maka dibutuhkan suatu perangkat arah dan strategi berkelanjutan. Bila terjadi sesuatu perubahan bersifat kebijakan (policy drivers) seperti target kinerja baru; atau perubahan bersifat usaha (business drivers) seperti peningkatan permintaan terhadap pelayanan publik, maka arah berbeda dapat dibuat oleh organisasi tersebut. Tentu
terdapat implikasi penting berkenaan dengan masalah akuntabilitas ketika keputusan harus dipilih antara merubah arah atau tetap pada arah semula. Begitu pula implikasi governance yang mungkin timbul karena adanya perubahan interaksi dengan pihak yang terkait dalam kegiatan institusi.
II.1 Arti Pentingnya Manajemen Strategi
ketersediaan tambahan sumber pembiayaan. Secara umum, respon pada masalah dan kesempatan akan:
1. membutuhkan perhatian kontinyu dari senior management 2. mempengaruhi hampir seluruh aspek organisasi
3. mempunyai implikasi jangka panjang 4. membutuhkan sumberdaya yang substansial
5. berkaitan dengan issue dan pengembangan hal-hal lain.
II.2 Faktor-faktor Kunci Keberhasilan Manajemen Strategi
Berikut adalah karakteristik dari manajemen strategi yang efektif: a. Memiliki strategi yang jelas serta visi kedepan dari organisasi
b. Memiliki arah strategi yang ditekankan oleh pimpinan tertinggi, dengan mempertimbangkan keinginan rekanan serta stakeholders
c. Memiliki mekanisme untuk penentuan akuntabilitas (terutama untuk masyarakat dalam memenuhi harapan mereka dan pihak manajemen yang lebih tinggi dalam memenuhi sasaran kebijakan umum)
d. Memiliki kerangka struktur dan sistem kebijakan dalam semua tingkatan manajemen yang dapat dijadikan dasar dalam koordinasi segala hal (termasuk tujuan yang bermacam-macam) walaupun dihadapkan dalam situasi persaingan antar prioritas dan tujuan yang sama sekali berbeda.
e. Memiliki kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan merespon perubahan eksternal dengan berdasar pada keputusan strategi yang sedang dijalankan
f. Memiliki kerangka yang jernih, logis dan teratur untuk melakukan manajemen resiko, baik untuk menyeimbangkan resiko dan pengembalian dari arah kegiatan organisasi, mengatasi segala ketidakpastian dari resiko kegiatan, atau memastikan kelangsungan kegiatan organisasi.
II.3 Siapa Yang Harus Terlibat dalam Manajemen Strategi?
1. Senior executives dalam organisasi sektor publik. Mereka perlu mencari kesempatan-kesempatan untuk menerapkan cara baru yang dapat membantu organisasi untuk merealisasikan agenda untuk perubahan di sektor publik. Mereka juga perlu menyadari akan implikasi-implikasi dari repositioning kembali bila arah strategi harus berubah.
2. Manajemen Senior bertanggung-jawab untuk meninjau dan mendefinisikan kembali persyaratan-persyaratan bagi penyampaian pelayanan utama.
3. Staf dan pegawai bertanggung-jawab pada pengembangan dan usaha meninjau kembali strategi kegiatan dalam organisasi mereka; mereka juga perlu menghargai konteks keterkaitan hubungan yang lebih luas dengan pihak rekanan dan
stakeholders yang terkena pengaruh dari strategi yang ditetapkan.
Isu-isu strategi dihadapi oleh organisasi akan menimbulkan respon yang membutuhkan keahlian organisasi dalam manajemen strategi-kemampuan organisasi dalam keberhasilan mengenali dan menghadapi isu strategis. Dalam sektor publik, kemampuan-kemampuan ini meliputi:
o Mengetahui kebutuhan dari masyarakat, bukan hanya kenyamanan dalam organisasi
o Tingkat efisiensi dan value for money yang lebih tinggi
o Perbaikan dan inovasi dalam penyampaian layanan publik kepada masyarakat o Bekerjasama dalam pembuatan kebijakan
o Komunikasi yang baik dengan rekanan dan penerima layanan o Koordinasi antara pemerintahan pusat dan daerah yang lebih baik o Kinerja dan implementasi pelayanan publik yang lebih baik
Walaupun demikian, proses strategi mungkin harus melibatkan hal-hal yang berkaitan dengan proses manajemen seperti perencanaan keuangan dalam sektor publik, karenanya tidaklah salah bila menajemen strategi bukanlah proses yang konstan namun
berkelanjutan. Manajer pada tiap tingkatan dalam suatu organisasi mungkin perlu juga untuk membuat keputusan-keputusan yang berkaitan dengan isu bisnis pada tiap waktu, dan keputusan-keputusan ini dapat digolongkan sebagai strategik, walaupun mungkin tidak diterapkan pada saat bisnis berlangsung. Setiap strategi yang berfokuskan pada concern bisnis haruslah cukup fleksibel untuk mengakomodasi permintaan pelayanan yang terus berkembang baik secara jumlah maupun mutunya.
II.5 Proses Pelaksanaan Manajemen Strategi
Manajemen strategi memiliki peran koordinasi dan integrasi, mencari strategi bisnis dan pendukung yang telah jelas, dan selanjutnya memastikan kepantasan dari subyek strategi-strategi tersebut.Tugas dari manajemen strategi-strategi, dalam kolaborasinya dengan rekanan, ialah untuk mengatur kelangsungan dari proses:
o Memelihara hubungan yang baik antara organisasi dan lingkungan sekitarnya dengan kata lain mempersiapkan organisasi pada masa datang yang penuh ketidakpastian
o Mengembangkan dan melaksanakan pendekatan untuk implementasi agenda untuk perubahan strategi
o Mengembangkan, meninjau kembali dan memonitor kebijakan-kebijakan dalam lingkup serta kendala terhadap keputusan manajemen dalam perencanaan pelaksanaannya
o Menggunakan teknologi dalam mengidentifikasi kesempatan bagi penemuan dan pengembangan strategi
Strategi untuk sebuah organisasi dalam prosesnya, secara umum harus meliputi: o Visi , pandangan jangka panjang tentang bagaimana organisasi akan
o Misi , hal-hal yang harus diemban atau dilakukan oleh organisasi agar visi dapat tercapai tentunya dalam dimensi jangka panjang pula
o Agenda untuk mengantisipasi perubahan yang mungkin akan terjadi
o Kebijakan yang akan menuntun proses pengambilan keputusan dan menyediakan pula kerangka bagi keputusan manajemen.
Secara sederhana prinsip manajemen strategi dalam sektor publik dapat digambarkan dalam bagan sebagai berikut:
Model Manajemen Strategi Sektor Publik
II.6 Keputusan –keputusan Strategis
Berikut adalah hal-hal yang mendasari suatu keputusan yang dianggap strategik. Dasar-dasar keputusan strategi ini lebih berat bobotnya pada hal-hal diluar aspek taktis dalam operasionalisasi strategi tersebut:
o Keputusan harus mempunyai alasan atau argumen keuangan atau sumber daya lain yang dibutuhkan: staffing atau peralatan
o Keputusan akan mempengaruhi keseluruhan atau sebagian dari kegiatan organisasi
o Keputusan harus mempertimbangkan dimensi jangka panjang dari strategi o Keputusan akan mempengaruhi pihak diluar organisasi
o Keputusan mengandung resiko terhadap kinerja organisasi Perencanaan
Strategis
Perencanaan Tahunan
Perencanaan Kinerja Tahunan
Persetujuan Kinerja
Kinerja Sebenarnya
Laporan Kinerja Keuangan Laporan
Kinerja
Permohonan Anggaran
Tahunan
Kesesuain Tahunan
Rencana Kegiatan Tahunan Umpan
o Keputusan dan arah strategi akan diperbaharui secara paralel bila keadaan memaksa
II.7 Peninjauan Kembali (Review)
Manajemen dan staf dalam organisasi harus mempertahankan strategi dengan sistem review yang rutin dilakukan. Hal ini diperlukan sebagai salah satu upaya pengawasan (monitoring) terhadap kinerja kegiatan organisasi. Berikut adalah hal-hal yang perlu dipertimbangkan dalam upaya peninjauan kembali terhadap strategi-strategi yang telah dibuat:
1. Apakah visi yang dicanangkan masih layak untuk dipertahankan?
2. Apakah misi-misi (subyek-subyek strategi) yang ada masih pantas atau relevan untuk dipertahankan?
3. Apakah kita harus melakukan kembali peringkat prioritas (reprioritise) dan/atau merencanakan kembali strategi-strategi yang dibuat (replan). Tentunya hal ini untuk memastikan bahwa tingkat perubahan pantas dipertimbangkan sebagai faktor utama penyebab keinginan untuk reprioritise dan replan
III. Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (Lakip)
Upaya tercapainya suatu sistem pemerintahan di Indonesia baik tingkat lokal maupun pusat yang memenuhi syarat adanya good governance diperkuat legalitasnya dengan TAP MPR RI Nomor XI/MPR/1998 tentang Penyelenggara Negara yang bersih dan bebas dari korupsi, kolusi dan nepotisme! Dalam pasal 3 TAP MPR XI tersebut dinyatakan bahwa asas-asas umum penyelenggaraan negara meliputi asas kepastian hukum, asas tertib penyelenggaraan negara, asas kepentingan umum, asas keterbukaan, asas proporsionalitas, asas profesionalitas dan asas akuntabilitas.
Dalam penjelasan mengenai pasal tersebut dirumuskan bahwa asas akuntabilitas adalah asas yang menentukan bahwa setiap kegiatan dan hasil akhir dari kegiatan penyelenggaraan negara harus dapat dipertanggungjawabkan kepada masyarakat dan rakyat sebagai pemegang kedaulatan tertinggi negara sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
tentang sistem perencanaan pembangunan nasional yang lebih memperkuat arti pentingnya manajemen strategi dalam perencanaan dan pelaksanaan kegiatan institusi sektor publik.
III.1 Perencanaan Strategis
Dalam Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah, perencanaan strategik merupakan langkah awal yang harus dilakukan agar mampu menjawab tuntutan lingkungan strategik lokal, nasional, dan global, namun tetap berada dalam tatanan Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia. Dokumen Rencana strategik setidaknya memuat visi, misi, tujuan, sasaran, dan strategi (cara mencapai tujuan dan sasaran):
a. Visi berkaitan dengan pandangan ke depan menyangkut ke mana instansi pemerintah harus dibawa dan harus diarahkan agar dapat berkarya secara konsisten dan tetap eksis, antisifatif, inovatif, serta produktif. Visi adalah rumusan umum mengenai keadaan yang diinginkan institusi pada akhir periode perencanaan. Rumusan visi hendaknya:
1) Mencerminkan hal-hal yang ingin dicapai sebuah organisasi. 2) Memberikan arah dan fokus strategi yang jelas.
3) Memiliki orientasi terhadap masa depan sehingga segenap jajaran harus berperan dalam mendefinisikan dan membentuk masa depan organisasinya, 4) Mampu menumbuhkan komitmen seluruh jajaran dalam lingkungan organisasi. 5) Dirumuskan dengan pertimbangan nilai-nilai yang berlaku
6) Dirumuskan dengan pertimbangan interest dari stakeholders 7) Mampu menjamin kesinambungan kepemimpinan organisasi Rumusan visi yang jelas diharapkan mampu:
1) Menarik komitmen dan menggerakkan orang,
2) Menciptakan makna bagi kehidupan anggota organisasi, 3) Menciptakan standar keunggulan, dan
4) Menjembatani keadaan sekarang dan keadaan masa depan. Visi instansi perlu ditanamkan pada setiap unsur organisasi sehingga menjadi visi bersama (shared vision) yang pada gilirannya mampu mengerahkan dan menggerakan segala sumber daya instansi.
b. Misi adalah adalah rumusan umum mengenai upaya-upaya yang akan dilaksanakan untuk mewujudkan visi. Dengan pernyataan misi, diharapkan seluruh anggota organisasi dan pihak yang berkepentingan dapat mengetahui dan mengenal keberadaan dan peran instansi pemerintah dalam penyelenggaraan pemerintahan negara. Misi suatu instansi harus jelas dan sesuai dengan tugas pokok dan fungsi. Misi juga terkait dengan kewenangan yang dimiliki oleh instansi pemerintah dari peraturan perundangan atau kemampuan penguasaan teknologi sesuai dengan strategi yang telah dipilih. Perumusan misi instansi pemerintah harus memperhatikan masukan pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholders) dan memberikan peluang untuk
perubahan/penyesuaian sesuai dengan tuntutan perkembangan lingkungan strategik.
1) Melingkup semua pesan yang terdapat dalam visi;
2) Memberikan petunjuk terhadap tujuan yang akan dicapai;
3) Memberikan petunjuk kelompok sasaran mana yang akan dilayani oleh instansi pemerintah; dan
4) Memperhitungan berbagai masukan dari stakeholders.
c. Tujuan adalah sesuatu (apa yang akan dicapai atau dihasilkan dalam jangka waktu 1 (satu) sampai dengan 5 (lima) tahunan. Tujuan ditetapkan dengan mengacu kepada pernyataan visi dan misi serta didasarkan pada isu-isu dan analisis strategik. Tujuan tidak harus dinyatakan dalam bentuk kwantitatif, akan tetapi harus dapat menunjukkan suatu kondisi yang ingin dicapai di masa mendatang. Tujuan akan mengarahkan perumusan sasaran, kebijakan, program dan kegiatan dalam rangka merealisasi seluruh misi.
d. Sasaran adalah hasil yang akan dicapai secara nyata oleh instansi pemerintah dalam rumusan yang lebih spesifik, terukur, dalam kurun waktu yang lebih pendek dari tujuan: bulanan, triwulanan, semesteran atau tahunan. Dalam sasaran dirancang pula indikator sasaran yang sebisa mungkin berbentuk kuantitatif sifatnya. Yang dimaksud dengan indikator sasaran adalah ukuran tingkat keberhasilan pencapaian sasaran untuk diwujudkan pada tahun bersangkutan. Setiap indikator sasaran disertai rencana tingkat capaiannya (targetnya) masing-masing. Sasaran diupayakan untuk dapat dicapai dalam kurun waktu tertentu secara berkesinambungan sejalan dengan tujuan yang ditetapkan dalam rencana strategik.
e. Strategi (cara mencapai tujuan dan sasaran). Strategi adalah langkah-langkah berisikan program-program indikatif guna memperlancar atau mempercepat pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan serta akhirnya mewujudkan visi dan misiyang dijabarkan ke dalam kebijakan-kebijakan dan program-program (kebijakan dan
program). Dengan kata lain, strategi dimaksudkan untuk mencapai hasil yang konsisten dengan visi-misi-tujuan-sasaran yg telah ditetapkan. Secara implementasi, proses
pembuatan keputusan untuk memilih alternatif terbaik dalam upaya pencapaian tujuan dan sasaran dengan cara yang paling baik. Strategi juga harus memperhitungkan lingkungan organisasi secara keseluruhan.
f. Kebijakan pada dasarnya merupakan ketentuan-ketentuan yang telah ditetapkan oleh yang berwenang untuk dijadikan pedoman pegangan atau petunjuk dalam pengembangan ataupun pelaksanaan program/kegiatan guna tercapainya kelancaran dan keterpaduan dalam perwujudan sasaran, tujuan, serta visi dan misi instansi publik. Kebijakan dapat berbentuk arah maupun tindakan
g. Program adalah kumpulan kegiatan yang sistematis dan terpadu untuk mendapatkan hasil yang dilaksanakan oleh satu atau beberapa instansi pemerintah ataupun dalam angka rangka kerjasama dengan masyarakat, guna mencapai sasaran tertentu.
yang dapat mempengaruhi keberhasilan kinerja institusi; critical success factors (CSF), dan tentunya tujuan tidak boleh bertentangan dengan visi. Kebijakan dan program dilakukan setiap tahun dalam kurun waktu 5 (lima) tahun dan direncanakan pelaksanaan dan pembiayaannya baik melalui APBN/APBD maupun dalam rangka kerjasama dengan masyarakat. Sejauh mungkin diidentifikasi pula berbagai program ataupun kegiatan yang merupakan peran serta aktif masyarakat sebagai tanggapan atas kebijakan ataupun program pemerintah serta kinerjanya.
Keberhasilan program yang dilakukan sangat erat kaitannya dengan kebijakan instansi. Dalam rangka itu perlu diidentifikasi pula keterkaitan antara kebijakan yang tetap ditetapkan dengan program dan kegiatansebelum diimplementasikan. Kebijakan tersebut perlu dikaji terlebih dahulu untuk meyakinkan apakah kebijakan yang telah ditetapkan benar-benar dapat dilaksanakan. Sasaran dan program yang telah ditetapkan dalam rencana strategik kemudian dijabarkan lebih lanjut ke dalam suatu rencana kinerja tahunan. Dikaitkan dengan alat analisis yang sering digunakan dalam manajemen strategi yaitu analisis Strenght, Weakness, Opportunity, dan Threat (SWOT), bagan berikut menggambarkan hubungan antara perencanaan strategis dengan analisis SWOT.
Perencanaan Strategis
III.2 Persyaratan Pelaksanaan AKIP. VISI
MISI
TUJUAN
SASARA
KEBIJAKA
PROGRAM
Nilai-nilai Luhur
Indikator
ANALISIS
SWOT
Internal, eksternal, dan CSF
o Beranjak dari sistem yang dapat menjamin penggunaan sumber-sumber daya yang konsisten dengan asas-asas umum penyelenggaraan negara.
o Komitmen dari pimpinan dan seluruh staf instansi yang bersangkutan. o Menunjukkan tingkat pencapaian sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan. o Berorientasi pada pencapaian visi dan misi, serta hasil dan manfaat yang
diperoleh.
o Jujur, obyektif, transparan dan akurat.
o Menyajikan keberhasilan dan kegagalan dalam pencapaian sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan
III.3 Perencanaan Kinerja
Perencanaan Kinerja merupakan proses penyusunan rencana kinerja sebagai penjabaran dari sasaran dan program yang telah ditetapkan dalam rencana strategik, dan akan dilaksanakan oleh instansi pemerintah melalui berbagai kegiatan tahunan. Didalam rencana kinerja, ditetapkan rencana capaian kerja tahunan untuk seluruh indikator kinerja seiring dengan agenda penyusunan dan kebijakan anggaran, serta merupakan komitmen bagi instansi untuk mencapainya dalam tahun tertentu. Dokumen Rencana Kinerja memuat informasi tentang sasaran yang ingin dicapai dalam tahun yang bersangkutan indikator kinerja sasaran dan rencana capaiannya, program, kegiatan, serta kelompok indikator kinerja dan rencana capaiannya.
Sasaran yang dimaksud pada rencana kinerja ini adalah sasaran sebagaimana dimuat dalam dokumen rencana strategi. Selanjutnya diidentifikasi sasaran mana yang akan diwujudkan pada tahun yang bersangkutan beserta indikator dan rencana tingkat capaiannya (targetnya).
Program-program yang ditetapkan merupakan program-program yang berada dalam lingkup kebijakan tertentu sebagaimana dituangkan dalam strategi yang diuraikan pada dokumen rencana strategik. Selanjutnya perlu diidentifikasi dan ditetapkan program-program yang akan dilaksanakan pada tahun bersangkutan sebagai cara untuk mencari sasaran yang telah ditetapkan.
Kegiatan adalah tindakan nyata dalam jangka waktu tertentu yang dilakukan oleh instansi pemerintah sesuai dengan kebijakan dan program yang telah ditetapkan dengan memanfaatkan sumber daya yang ada untuk mencapai sasaran dan tujuan tertentu. Dalam komponen kegiatan ini perlu ditetapkan indikator kinerja kegiatan dan rencana capaiannya.
Indikator Kinerja adalah ukuran kuantitatif dan kualitatif yang menggambarkan tingkat pencapaian suatu kegiatan yang telah ditetapkan. Indikator kinerja kegiatan yang akan ditetapkan dikategorikan ke dalam kelompok:
1. Masukan (inputs) Adalah segala sesuatu yang dibutuhkan agar pelaksanaan kegiatan dan proram dapat berjalan atau dalam rangka menghasilkan output, misalnya sumber daya manusia, dana, material, waktu, teknologi dan sebagainya.
fisik) sebagai hasil langsung dari pelaksanaan suatu kegiatan dan program berdasarkan masukan yang digunakan.
3. Hasil (Outcomes) adalah segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya keluaran kegiatan pada jangka menengah. Outcomes merupakan ukuran seberapa jauh setiap produk/jasa dapat memenuni keutuhan dan harapan masyarakat.
4. Manfaat (Benefits) adalah kegunaan suatu keluaran (outputs) yang dirasakan langsung oleh masyarakat. Dapat berupa tersedianya fasilitas yang dapat diakses oleh publik.
5. Dampak (Impacts) adalah ukuran tingkat pengaruh sosial, ekonomi, lingkungan atau kepentingan umum lainnya yang dimulai oleh capaian kinerja setiap indikator dalam suatu kegiatan. Indikator-indikator tersebut secara langsung atau tidak langsung dapat mengindikasikan sejauh mana keberhasilan pencapaian sasaran. Penetapan indikator kinerja kegiatan harus didasarkan pada perkiraan yang realistis dengan memperhatikan tujuan dan sasaran yang ditetapkan serta data pendukung yang harus diorganisasi. Indikator kinerja dimaksud hendaknya:
a. Spesifik dan jelas,
b. Dapat diukur secara obyektif
c. Relevan dengan tujuan dan sasaran yang ingin dicapai, dan d. Tidak bias
SISTEM AKIP-PERENCANAAN KINERJA & POLA PENETAPAN INDIKATOR KINERJA
MISI
TUJUAN
(GOAL)
SASARAN
STRATEGY
SISTEM INFORMASI (PENGUMPULAN DATA)
HASIL
AKTIVITAS
INDIKATOR KINERJA VISI
III.4 Hubungan LAKIP dengan Dokumen Perencanaan Lain
Berdasarkan kerangka dokumen perencanaan yaitu perencanaan strategis dan perencanaan kinerja yang telah dijelaskan sebelumnya, LAKIP yang dilaporkan berdasarkan dimensi waktu perencanaan dan pelaporan harus terkait satu sama lain dengan dokumen sebelumnya. Bagan berikut menjelaskan hirarki pelaporan LAKIP berdasarkan dimensi waktu.
Hubungan Renstra, Renja dan LAKIP
2001 2002 2003 2004 2005
III.5 Pengukuran Kinerja
Pengukuran indikator kinerja dilakukan dengan memanfaatkan data-data kinerja. Data kinerja lazimnya dapat diperoleh melalui dua sumber yaitu data internal berasal dari sistem informasi yang diterapkan pada instansi dan data eksternal berasal dari luar instansi balk data primer maupun data sekunder. Pengumpulan data kinerja untuk indikator kinerja kegiatan yang terdiri dari indikator indikator masukan, keluaran, dan hasil, dilakukan secara terencana dan sistematis setiap tahun untuk mengukur kehematan, efektifitas, efisiensi dan kualitas pencapaian sasaran. Sedangkan pengumpulan data kinerja untuk indikator manfaat dan dampak dapat diukur pada akhir periode selesainya suatu program atau dalam rangka mengukur pencapaian tujuan-tujuan instansi pemerintah. Hal ini terkait pada pertimbangan biaya dan tingkat kesulitan yang cukup tinggi dalam mengukur indikator kinerja dampak. Dalam hal ini instansi disarankan untuk dapat melakukan survei sendiri guna mendapatkan data mengenai hasil yang ditetapkan, kepuasan masyarakat yang dilayani, dan manfaat/dampak kebijakan instansi terhadap masyarakat.
Rencana Stratejik
2001-Rencana Kinerja
2001
LAKIP 2001
Rencana Kinerja
2002
LAKIP 2002
Rencana Kinerja Memjembatani Rencana
Stratejik dan Pelaporan
LAKIP Rencana
Kinerja 2005
Pengukuran kinerja mencakup: (i) Kinerja kegiatan yang merupakan tingkat pencapaian target (rencana tingkat pencapaian) dari masing-masing kelompok. Indikator kinerja kegiatan, dan (ii) Tingkat pencapaian sasaran instansi pemerintah yang merupakan tingkat pencapaian target (rencana tingkat pencapaian) dari masing-masing indikator sasaran yang telah ditetapkan sebagaimana dituangkan dalam dokumen rencana kinerja. Pengukuran tingkat pencapaian sasaran didasarkan pada data hasil pengukuran kinerja kegiatan.
III.5 Evaluasi Kinerja
Berdasarkan hasil-hasil perhitungan PKK (Pengukuran Kinerja Kegitan), dilakukan evaluasi terhadap pencapaian target atau sasaran setiap indikator kinerja kegiatan untuk memberikan penjelasan lebih lanjut tentang hal-hal yang mendukung keberhasilan dan kegagalan suatu kegiatan. Evaluasi bertujuan agar diketahui pencapaian realisasi, kemajuan dan kendala yang dijumpai dalam rangka pencapaian misi, agar dapat dinilai dan dipelajari guna perbaikan pelaksanaan program/kegiatan di masa yang akan datang.
Selain itu dalam evaluasi kinerja dilakukan pula analisis efisiensi dengan cara membandingkan antara output dengan input baik untuk rencana maupun realisasi. Analisis ini menggambarkan tingkat efisiensi yang dilakukan oleh instansi dengan memberikan data nilai output per unit yang dihasilkan oleh suatu input tertentu. Selanjutnya dilakukan pula pengukuran/penentuan tingkat efektivitas yang menggambarkan tingkat kesesuaian antara tujuan dengan basil, manfaat atau dampak. Selain itu, evaluasi juga dilakukan terhadap setiap perbedaan kinerja (performance gap) yang terjadi, baik terhadap penyebab terjadinya gap maupun strategi pemecahan masalah yang telah dan akan dilaksanakan.
Dalam melakukan evaluasi kinerja perlu juga digunakan perbandingan-perbandingan antara:
o Kinerja nyata dengan kinerja yang direncanakan o Kinerja nyata dengan kinerja tahun-tahun sebelumnya
o Kinerja suatu instansi dengan kinerja instansi lain yang unggul di bidangnya ataupun dengan kinerja sektor swasta.
o Kinerja nyata dengan kinerja di negara-negara lain atau dengan standar internasional.
III.6 Analisis Akuntabilitas Kinerja
dilakukan dengan menggunakan informasi/data yang diperoleh secara lengkap dan akurat; dan bila memungkinkan dilakukan pula evaluasi kebijakan untuk mengetahui ketepatan dan efektivitas baik kebijakan itu sendiri maupun sistem dan proses pelaksanaannya.
III.7 Pelaporan
Penanggung jawab penyusunan LAKIP adalah pejabat yang secara fungsional bertanggung jawab melakukan dukungan administratif di instansi masing-masing. Pimpinan instansi sebagaimana tersebut dalam Inpres Nomor 7 tahun 1999 dapat menentukan tim kerja yang bertugas membantu penanggung jawab LAKIP di instansinya masing-masing dengan mengacu pada pedoman ini. LAKIP disampaikan selambat-lambatnya 3 (tiga bulan setelah tahun anggaran berakhir).
III.7.1 Prinsip-Prinsip Pelaporan LAKIP
a. Prinsip Lingkup Pertanggungjawaban . Hal-hal yang dilaporkan adalah harus proporsional dengan lingkup kewenangan dan tanggung jawab masing-masing dan memuat baik mengenai kegagalan maupun keberhasilan.
b. Prinsip Prioritas . Yang dilaporkan adalah hal-hal yang panting dan relevan bagi pengambilan keputusan dan pertanggungjawaban instansi yang diperlukan untuk upaya-upaya tindak lanjutnya.
c. Prinsip manfaat , yaitu manfaat laporan harus lebih besar dari pada biaya penyusunannya dan laporan harus mempunyai manfaat bagi peningkatan pencapaian kinerja.
III.7.2 Mekanisme Pelaporan.
Instansi yang harus dan berwenang membuat LAKIP adalah Kementerian, Departemen, Lembaga pemerintah Non Departemen, Kesekretariatan Lembaga Tinggi Negara, Markas Besar TNI, Kepolisian Republik Indonesia, Kantor Perwakilan Pemerintah RNI di Luar Negeri, Kejaksaan Agung, Perangkat Pemerintah Provinsi, Perangkat Pemerintah Kabupaten/kota, dan lembaga/badan lainnya yang dibiayai dari anggaran negara.
Setiap Pemimpin departemen/LPND, Pemerintah Daerah, satuan Kerja atau Unit Kerja di dalamnya wajib membuat laporan akuntabilitas kinerja secara berjenjang serta berkala untuk disampaikan kepada atasannya.
LAKIP tahunan dari tiap Departemen/LPND, masing-masing Menteri/Pemimpin LPND menyampaikan kepada Presiden dan Wakil Presiden dengan tembusan kepada menteri yang bertanggung jawab di bidang Pendayagunaan Aparatur Negara (PAN) serta Kepala Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP).
Presiden dengan tembusan kepada Menteri Dalam Negeri, Menteri yang bertanggung jawab di bidang PAN, dan Kepala BPKP.
LAKIP tahunan Pemerintah Kabupaten/kota disampaikan kepada Presiden/wakil Presiden dengan tembusan kepada Menteri Dalam Negeri, Gubernur/Kepala Pemerintah Daerah Provinsi dan Kepala Perwakilan BPKP.
Kepala BPKP melakukan evaluasi terhadap LAKIP dan melaporkan hasilnya kepada Presiden melalui Menteri yang bertanggung jawab di bidang PAN dan salinannya kepada Kepala Lembaga Administrasi Negara (LAN).
Kepala LAN melakukan kajian dan penilaian terhadap perkembangan pelaksanaannya system akuntabilitas dan kinerjanya, serta melaporkannya kepada Presiden melalui Menteri yang bertanggung jawab di bidang PAN.
IV. Penutup
Dengan mempertimbangkan adanya perubahan yang cepat dalam berbagai aspek, manajemen suatu organisasi sektor publik harus mampu menyelaraskan strategi organisasinya terutama dalam mendukung tercapainya tujuan sistem good governance yang diantaranya dapat ditingkatkan lewat peningkatan derajat akuntabilitas dan profesionalisme organisasi.
Guna menjalankan manajemen strategi yang sukses, beberapa hal berikut ini harus dipenuhi:
a. Strategi yang mantap (coherent strategy) yang diciptakan dari suatu analisis kegiatan yang mendalam dan penuh kehati-hatian dengan mempertimbangkan arah dan kebijakan baru yang muncul atau akan muncul.
b. Pandangan dan tinjauan strategis, melihat implikasi yang lebih luas dari suatu keputusan pada bidang-bidang yang menjembatani organisasi dengan rekanan dan stakeholders-nya.
c. Kerangka kepemerintahan (governance) pada setiap tingkat manajemen.
d. Kepemilikan pada bidang teknologi informasi, sumberdaya, dan keuangan yang concern pada kegiatan organisasi
e. Manajemen yang efektif untuk pengembangan pengetahuan
f. Hubungan yang baik dengan rekanan, pengguna layanan dan stakeholders g. Penyesuaian strategi yang terus menerus dan kesiapan menghadapi perubahan.
Berkenaan dengan analisis strategi, penyusunan LAKIP seperti yang ditentukan oleh Instruksi Presiden No. 7 Tahun 1999, makalah ini diharapkan dapat meningkatkan pengetahuan pembaca dalam melakukan penyusunan dokumen LAKIP sehingga
