Tugas Resume Hadi Mirza pembelajaran dengan

(1)

UNIVERSITAS INDONESIA

RESUMEPMBOK GUIDE –FIFTH EDITION

TUGAS MANAJEMEN PROYEK

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan mata kuliah Manajemen Proyek

DISUSUN OLEH:

HADI MULYANTO 1106005585

MIRZA SYAH ALAM 1106017534

FAKULTAS TEKNIK

PROGRAM STUDI TEKNIK SIPIL

DEPOK

(2)

DAFTAR ISI

BAB 1 PROJECT INTEGRATION MANAGEMENT ... 4

1.1 DEVELOP PROJECT CHARTER ... 4

1.2 DEVELOP PROJECT MANAGEMENT PLAN ... 6

1.3 DIRECT AND MANAGE PROJECT WORK ... 8

1.4 MONITOR AND CONTROL PROJECT WORK ... 10

1.5 PERFORM INTEGRATED CHANGE CONTROL ... 12

1.6 CLOSE PROJECT OR PHASE ... 15

BAB 2 PROJECT SCOPE MANAGEMENT ... 18

2.1 MANAJEMEN RUANG LINGKUP PERENCANAAN ... 18

2.2 MENGUMPULKAN KEBUTUHAN ... 20

2.3 MENENTUKAN LINGKUP ... 24

2.4 CREATE WBS ... 26

2.5 VALIDATE SCOPE ... 28

2.6 CONTROL SCOPE ... 31

BAB 3 PROJECT TIME MANAGEMENT ... 34

3.1 MANAJEMEN PERENCANAAN JADWAL ... 34

3.2 MENDEFINISIKN AKTIFITAS ... 36

3.3 MENGURUTKAN KEGIATAN ... 38

3.4 PERKIRAAN SUMBER DAYA KEGIATAN ... 40

3.5 ESTIMATE ACTIVITY DURATIONS ... 42

3.6 DEVELOP SCHEDULE ... 46

3.7 CONTROL SCHEDULE ... 52

BAB 4 PROJECT COST MANAGEMENT ... 55

4.1 MANAJAEMEN RENCANA BIAYA ... 55

4.2 PERKIRAAN BIAYA ... 57

4.3 DETERMINE BUDGET ... 61

4.4 CONTROL COSTS ... 65

BAB 5 PROJECT QUALITY MANAGEMENT ... 72

5.1 MANAJEMEN PERENCANAAN MUTU ... 73

5.2 PERFORM QUALITY ASSURANCE ... 78

5.3 CONTROL QUALITY ... 81

BAB 6 PROJECT HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ... 85

6.1 PENGELOLAAN RENCANA SUMBER DAYA MANUSIA ... 85

6.2 MEMPEROLEH TIM PROYEK ... 89

6.3 DEVELOP PROJECT TEAM ... 91

(3)

BAB 7 PROJECT COMMUNICATIONS MANAGEMENT... 98

7.1 MANAJEMEN RENCANA KOMUNIKASI ... 98

7.2 MENGELOLA KOMUNIKASI ... 101

7.3 CONTROL COMMUNICATIONS ... 104

BAB 8 PROJECT RISK MANAGEMENT ... 108

8.1 RENCANA MANAJEMEN RISIKO ... 108

8.2 MENGIDENTIFIKASI RISIKO ... 110

8.3 MELAKUKAN ANALISIS RESIKO SECARA KUALITATIF ... 114

8.4 PERFORM QUANTITATIVE RISK ANALYSIS ... 117

8.5 PLAN RISK RESPONSES ... 119

8.6 CONTROL RISKS ... 121

BAB 9 PROJECT PROCUREMENT MANAGEMENT ... 126

9.1 RENCANA PENGELOLAAN PENGADAAN ... 126

9.2 PERILAKU PENGADAAN ... 129

9.3 CONTROL PROCUREMENTS ... 133

9.4 CLOSE PROCUREMENTS ... 137

BAB 10 PROJECT STAKEHOLDER MANAGEMENT ... 139

10.1 MENGIDENTIFIKASI STAKEHOLDER ... 139

10.2 RENCANA MANAJEMEN STAKEHOLDER ... 141

10.3 MANAGE STAKEHOLDER ENGAGEMENT ... 142

(4)

BAB 1

PROJECT INTEGRATION MANAGEMENT

Manajemen Integrasi Proyek mencakup proses dan kegiatan untuk

mengidentifikasi, menentukan, menggabungkan, menyatukan, dan

mengkoordinasikan berbagai proses dan kegiatan manajemen proyek. Sifat

integratif proyek dan manajemen proyek dapat dipahami dari tipe performa

kegiatan yang lain dalam menyelesaikan proyek. Berikut adalah contoh beberapa

kegiatan yang dilakukan oleh tim manajemen proyek :

 Mengembangkan, review, menganalisis, dan memahami ruang lingkup. Ini termasuk proyek dan persyaratan terhadap produk,

kriteria, asumsi, kendala, dan pengaruh lain yang berkaitan dengan

proyek, dan bagaimana masing-masing akan dikelola atau dibahas

dalam proyek.

 Mengubah informasi proyek yang telah dikumpulkan ke dalam rencana manajemen proyek menggunakan pendekatan yang

terstruktur.

 Melakukan kegiatan untuk menghasilkan proyek yang diinginkan.  Mengukur dan memonitor kemajuan proyek dan mengambil tindakan

yang tepat untuk memenuhi tujuan proyek.

1.1 Develop Project Charter

Mengembangkan Project Charter adalah proses pengembangan sebuah

dokumen yang secara resmi mengakui keberadaan proyek dan memberikan

otoritas kepada manajer proyek untuk menerapkan sumber daya organisasi untuk

kegiatan proyek.

Manfaat utama dari proses ini adalah proyek yang terdefinisi dengan baik

dan mengetahui batas proyek, membuat catatan sejarah formal proyek, dan

manajemen senior secara resmi menerima dan berkomitmen untuk proyek.

1.1.1 Inputs

(5)

The project statement of work (SOW) merupakan deskripsi naratif dari

produk, jasa, atau hasil yang akan disampaikan oleh proyek.

Referensi dari SOW berasal dari:

- Kebutuhan Bisnis, didasarkan pada permintaan pasar, teknologi, persyaratan

hukum, peraturan pemerintah, atau pertimbangan lingkungan.

- Deskripsi ruang lingkup proyek, menjelaskan karakteristik produk, layanan

serta hasil yang akan dituju oleh proyek.

- Rencana strategis, mendokumentasikan visi strategis organisasi, tujuan, dan

sasaran dan mungkin berisi pernyataan misi tingkat tinggi.

2. Business case

Menjelaskan informasi yang dibutuhkan dari sudut pandang bisnis untuk

menjelaskan layak atau tidaknya proyek tersebut dalam hal investasi.

3. Agreements

Perjanjian dapat berupa kontrak, nota kesepahaman (MOU), perjanjian

tingkat layanan (SLA), surat perjanjian, kesepakatan verbal, email, atau

perjanjian tertulis lainnya. Biasanya, kontrak digunakan ketika sebuah proyek

yang dilakukan untuk pelanggan eksternal.

4. Enterprise environmental factors

Mengacu kepada kondisi, bukan berada di bawah kontrol tim proyek yang

dapat mempengaruhi atau menghambat proyek.

5. Organizational process assets

Aset proses organisasi adalah rencana, proses, kebijakan, prosedur, dan basis

pengetahuan khusus dan digunakan oleh organisasi yang bersangkutan. Aset

Proses juga mencakup basis pengetahuan organisasi seperti pelajaran dan

informasi sejarah dari proyek. Aset proses Organisasi dapat dikelompokkan

menjadi dua kategori: (1) proses dan prosedur, dan (2) basis pengetahuan

perusahaan.

1.1.2 Tools & Techniques

1. Expert judgment

Digunakan pada seluruh teknis dan detail manajemen selama proses

(6)

konsultan, stakeholder, profesional ataupun asosiasi, Subject matter experts

(SME),dan Project management office (PMO).

2. Facilitation techniques

Teknik fasilitasi memiliki aplikasi yang luas dalam proses manajemen proyek

dan membimbing pengembangan project charter. Brainstorming, resolusi

konflik, pemecahan masalah, dan pertemuan manajemen contoh teknik utama

yang digunakan oleh fasilitator untuk membantu tim dan individu mencapai

kegiatan proyek.

1.1.3 Outputs

1. Project charter

Proyek charter adalah dokumen yang dikeluarkan oleh pemrakarsa proyek

atau sponsor yang secara formal menjelaskan keberadaan proyek dan

memberikan otoritas kepada manajer proyek untuk menerapkan sumber daya

organisasi untuk kegiatan proyek

1.2 Develop Project Management Plan

Merupakan proses mendefinisikan, mempersiapkan, dan

mengkoordinasikan semua rencana perusahaan dan mengintegrasikan mereka ke

dalam rencana manajemen proyek yang komprehensif. Manfaat utama dari proses

ini adalah pusat dokumen yang mendefinisikan dasar dari semua pekerjaan

proyek. Konten manajemen rencana proyek bervariasi tergantung pada daerah

aplikasi dan kompleksitas proyek.

1.2.1 Inputs

1.2.1.1 Project charter

Ukuran project charter bervariasi tergantung pada kompleksitas proyek

dan informasi yang diketahui pada saat pembuatannya. Minimal, piagam

proyek harus mendefinisikan batasan proyek. Manajer proyek

menggunakan project charter sebagai titik awal untuk perencanaan awal

seluruh proses initiating.

(7)

Setiap baseline dan rencana perusahaan yang merupakan output dari

proses perencanaan lain

merupakan masukan untuk proses ini. Selain itu, perubahan pada

dokumen-dokumen tersebut mungkin memerlukan update dari project

management plan.

1.2.1.3 Enterprise environmental factors

Faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi Proses Develop

Project Management Plan meliputi: pemerintah dan industri, manajemen

proyek konstruksi dan lingkungan, serta sistem informasi manajemen

proyek.

1.2.1.4 Organizational process assets

1.2.2.1 Expert judgment

Digunakan untuk:

- Proses untuk memenuhi kebutuhan proyek,

- Mengembangkan rincian teknis dan manajemen untuk dimasukkan

dalam rencana manajemen proyek,

- Menentukan sumber daya dan tingkat keterampilan yang dibutuhkan

untuk melakukan pekerjaan proyek,

- Menentukan tingkat manajemen konfigurasi untuk menerapkan pada

proyek,

- Menentukan dokumen mana yang akan ditujukan pada proses

perubahan kontrol, dan

- Prioritaskan pekerjaan pada proyek untuk memastikan sumber daya

proyek yang dialokasikan untuk pekerjaan yang tepat pada waktu yang

tepat.

1.2.2.2 Facilitation techniques

Aplikasi yang luas dalam proses manajemen proyek dan membimbing

(8)

pemecahan masalah, dan pertemuan manajemen contoh teknik utama yang

digunakan oleh fasilitator untuk membantu tim dan individu mencapai

kegiatan proyek.

1.2.3 Outputs

1.2.3.1 Project management plan

Merupakan dokumen yang menjelaskan bagaimana proyek akan

dilaksanakan, dimonitor, dan

dikontrol. Hal tersebut terintegrasi dan mengkonsolidasikan semua

rencana perusahaan dan baseline dari proses perencanaan.

1.3 Direct and Manage Project Work

Merupakan proses memimpin dan melakukan pekerjaan yang ditetapkan

dalam proyek rencana pengelolaan dan menerapkan perubahan yang disetujui

untuk mencapai tujuan proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah menyediakan

manajemen keseluruhan dari pekerjaan proyek.

1.3.1 Inputs

dikontrol. Hal tersebut terintegrasi dan mengkonsolidasikan semua

rencana perusahaan dan baseline dari proses perencanaan

1.3.1.2 Approved change requests

Permintaan perubahan disetujui bisa berupa tindakan korektif, tindakan

pencegahan, atau perbaikan cacat. Permintaan perubahan disetujui akan

dijadwalkan dan dilaksanakan oleh tim proyek, dan dapat berdampak area

proyek atau manajemen proyek rencana. Permintaan perubahan yang

disetujui juga dapat memodifikasi kebijakan, rencana manajemen proyek,

prosedur, biaya, atau anggaran atau merevisi jadwal.

(9)

- Pedoman dan instruksi kerja standar;

- Proses pengukuran database yang digunakan untuk mengumpulkan

dan membuat data pengukuran yang tersedia pada proses dan produk;

- Data proyek dari proyek-proyek sebelumnya

- Isu dan manajemen cacat yang berisi masalah sejarah dan status cacat

1.3.2.2 Project management information system

Sistem informasi manajemen proyek, yang merupakan bagian dari faktor

lingkungan, menyediakan akses ke alat, seperti alat penjadwalan, sistem

otorisasi kerja, sistem manajemen konfigurasi, informasi pengumpulan

dan sistem distribusi.

1.3.2.3 Meetings

Digunakan untuk mendiskusikan dan membahas topik-topik terkait proyek

ketika mengelola proyek kerja. Peserta dalam meeting mungkin termasuk

manajer proyek, tim proyek dan stakeholder yang terlibat atau berkaitan

dengan topik yang dibahas. Meeting dapat saja membahas tentang: • Pertukaran informasi;

• Brainstorming, evaluasi pilihan, atau desain; atau • Pengambilan keputusan.

Meeting harus dengan agenda, tujuan, dan kerangka yang jelas serta harus

tepat waktu.

1.3.3 Outputs

1.3.3.1 Deliverables

Merupakan produk yang unik dan mampu untuk menghasilkan jasa

layanan yang dibutuhkan, untuk diproduksi dalam menyelesaikan proses.

1.3.3.2 Work performance data

Merupakan pengamatan dan pengukuran yang diidentifikasi selama

(10)

untuk melaksanakan pekerjaan proyek. Contoh data kinerja termasuk

pekerjaan yang telah diselesaikan, indikator kinerja utama,

langkah-langkah kinerja teknis, memulai dan menyelesaikan tanggal jadwal

kegiatan, jumlah permintaan perubahan, jumlah cacat, biaya yang

sebenarnya, dan jangka waktu yang sebenarnya.

1.3.3.3 Change requests

Merupakan proposal resmi untuk memodifikasi dokumen, deliverable, atau

baseline. Permintaan perubahan yang disetujui akan menggantikan

dokumen yang terkait dan dapat menyebabkan update ke bagian lain dari

rencana manajemen proyek.

1.3.3.4 Project management plan updates

1.3.3.5 Project documents updates

Meliputi:

- Persyaratan dokumentasi,

- log Proyek (masalah, asumsi, dll),

- daftar Risiko, dan

- daftar Stakeholder.

1.4 Monitor and Control Project Work

Merupakan proses pelacakan, peninjauan, dan pelaporan kemajuan untuk

memenuhi tujuan kinerja yang ditetapkan dalam rencana manajemen proyek.

Manfaat utama dari proses ini adalah memungkinkan stakeholder untuk

memahami keadaan proyek saat ini, perkiraan langkah yang diambil, dan

anggaran, jadwal, dan ruang lingkup.

.

1.4.1 Inputs

dikontrol. Hal tersebut terintegrasi dan mengkonsolidasikan semua rencana

(11)

1.4.1.2 Schedule forecasts

Merupakan perkiraan jadwal yang berasal dari progress terhadap baseline

jadwal dan perkiraan waktu estimate to complete (ETC). Perkiraan tersebut

dapat digunakan untuk menentukan apakah proyek tersebut masih dalam

rentang toleransi yang ditetapkan dan mengidentifikasi setiap permintaan

perubahan yang diperlukan.

1.4.1.3 Cost forecasts

Perkiraan pada penyelesaian (EAC) dapat dibandingkan dengan anggaran

pada penyelesaian (BAC) untuk melihat apakah proyek ini masih dalam

toleransi atau jika permintaan perubahan diperlukan.

1.4.1.4 Validated changes

Perubahan yang disetujui yang dihasilkan dari proses Perform Integrated

Change Control memerlukan validasi untuk memastikan bahwa perubahan itu

diterapkan dengan tepat. Perubahan yang telah divalidasi menyediakan data

yang diperlukan untuk mengkonfirmasi bahwa perubahan itu telah

dieksekusi.

1.4.1.5 Work performance information

Merupakan data kinerja yang dikumpulkan dari berbagai proses

pengendalian, dianalisis dalam konteks, dan terpadu berdasarkan pada

hubungan di seluruh wilayah. Dengan demikian data kinerja kerja telah

berubah menjadi informasi kinerja. Data itu sendiri tidak dapat digunakan

dalam proses pengambilan keputusan..

1.4.2.2 Analytical techniques

Diterapkan dalam manajemen proyek untuk meramalkan hasil potensial

berdasarkan kemungkinan variasi proyek atau variabel lingkungan dan

(12)

1.4.2.3 Project management information system

Merupakan bagian dari faktor lingkungan perusahaan, menyediakan akses

untuk alat otomatis, seperti penjadwalan, biaya, dan alat-alat resourcing,

indikator kinerja, database, proyek catatan, dan keuangan yang digunakan

selama proses Monitor and Control Project Work process.

1.4.2.4 Meetings

1.4.3 Outputs

Sebagai hasil dari membandingkan yang direncanakan untuk hasil aktual,

permintaan perubahan mungkin dikeluarkan untuk memperluas,

menyesuaikan, atau mengurangi ruang lingkup proyek, lingkup produk, atau

persyaratan kualitas dan jadwal atau biaya baseline. Perubahan permintaan

mungkin memerlukan pengumpulan dan dokumentasi persyaratan baru.

Perubahan dapat berdampak pada manajemen proyek rencana, dokumen

proyek, atau produk kiriman.

1.4.3.2 Work performance reports

Laporan kinerja adalah representasi fisik atau elektronik dari informasi

kinerja disusun dalam dokumen proyek, dimaksudkan untuk menghasilkan

keputusan, tindakan, atau kesadaran. Informasi proyek mungkin

dikomunikasikan secara lisan dari orang ke orang.

Perubahan yang diidentifikasi selama proses Monitor and Control Project

Work dapat mempengaruhi proyek secara keseluruhan.

Meliputi: Jadwal dan biaya perkiraan, laporan kinerja kerja, dan log Issue.

.

1.5 Perform Integrated Change Control

(13)

perusahaan dan baseline dari proses perencanaan

1.5.1.2 Work performance reports

Laporan kinerja adalah representasi fisik atau elektronik dari informasi

kinerja disusun dalam dokumen proyek, dimaksudkan untuk menghasilkan

keputusan, tindakan, atau kesadaran. Informasi proyek mungkin

dikomunikasikan secara lisan dari orang ke orang.

Merupakan proposal resmi untuk memodifikasi dokumen, deliverable, atau

baseline. Permintaan perubahan yang disetujui akan menggantikan dokumen

yang terkait dan dapat menyebabkan update ke bagian lain dari rencana

manajemen proyek.

Faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi Proses Develop

Project Management Plan meliputi: pemerintah dan industri, manajemen

proyek konstruksi dan lingkungan, serta sistem informasi manajemen proyek.

perusahaan.

(14)

1.5.2.2 Meetings

• Brainstorming, evaluasi pilihan, atau desain; atau

• Pengambilan keputusan.

tepat waktu.

1.5.2.3 Change control tools

Untuk memudahkan konfigurasi dan perubahan manajemen, alat manual atau

otomatis dapat digunakan. Alat yang ditemukan harus didasarkan pada

kebutuhan stakeholder proyek termasuk organisasi dan lingkungan

pertimbangan dan / atau kendala. Alat ini digunakan untuk mengelola

permintaan dan keputusan yang dihasilkan.

1.5.3 Outputs

1.5.3.1 Approved change requests

Perubahan permintaan diproses sesuai dengan sistem kontrol perubahan oleh

manajer proyek atau oleh anggota tim yang ditugaskan. Permintaan

perubahan disetujui akan dilaksanakan melalui proses Direct and Manage

Project Work. Disposisi dari semua permintaan perubahan, disetujui atau

tidak, akan diperbarui dalam log perubahan sebagai bagian dari update ke

dokumen proyek.

1.5.3.2 Change log

Log perubahan digunakan untuk mendokumentasikan perubahan yang terjadi

selama proyek. Perubahan ini dampaknya ke proyek dari segi waktu, biaya,

(15)

Perubahan yang diidentifikasi selama proses Monitor and Control Project

Work dapat mempengaruhi proyek secara keseluruhan.

Meliputi: Jadwal dan biaya perkiraan, laporan kinerja kerja, dan log Issue.

1.6 Close Project or Phase

1.6.1 Inputs

perusahaan dan baseline dari proses perencanaan

1.6.1.2 Accepted deliverables

Termasuk spesifikasi produk disetujui, pengiriman penerimaan, dan dokumen

prestasi kerja. Kiriman sebagian atau interim juga dapat dimasukkan untuk

proyek yang bertahap atau proyek yang dibatalkan.

perusahaan.

(16)

1.6.2.2 Analytical techniques

Diterapkan dalam manajemen proyek untuk meramalkan hasil potensial

berdasarkan kemungkinan variasi proyek atau variabel lingkungan dan

hubungan mereka dengan variabel lain.

1.6.2.3 Meetings

• Brainstorming, evaluasi pilihan, atau desain; atau • Pengambilan keputusan.

tepat waktu.

1.6.3 Outputs

1.6.3.1 Final product, service, or result transition

Output ini mengacu pada transisi dari produk akhir, layanan, atau hasil bahwa

proyek diberi wewenang untuk memproduksi.

1.6.3.2 Organizational process assets updates

Meliputi:

- File Proyek: Dokumentasi yang dihasilkan dari kegiatan-kegiatan proyek,

misalnya, rencana manajemen proyek, biaya, jadwal, dan proyek; daftar risiko

dan register lainnya; manajemen perubahan dokumentasi; perencanaan

tindakan tanggap risiko; dan dampak risiko.

- Dokumen Proyek atau penutupan fase dokumen-proyek, yang terdiri dari

dokumentasi formal yang menunjukkan penyelesaian proyek, memastikan

bahwa semua proyek persyaratan selesai sebelum menyelesaikan penutupan

(17)

sebelum penyelesaian, dokumentasi resmi menunjukkan mengapa proyek ini

dihentikan dan meresmikan prosedur untuk transfer kiriman selesai dan

belum selesai dari proyek yang dibatalkan.

- Historical information dan lessons learned ditransfer ke pelajaran

pengetahuan dasar untuk digunakan oleh proyek-proyek masa depan. Hal ini

dapat mencakup informasi tentang masalah dan risiko serta teknik bekerja

(18)

BAB 2

PROJECT SCOPE MANAGEMENT

Manajemen Ruang Lingkup Proyek mencakup proses-proses yang

diperlukan untuk memastikan bahwa proyek tersebut mencakup semua pekerjaan

yang diperlukan, dan hanya pekerjaan yang diperlukan, untuk menyelesaikan

pekerjaan proyek dengan sukses. Mengelola ruang lingkup proyek

berkaitan dengan mendefinisikan dan mengendalikan apa yang dapat dan tidak

masuk dalam kategori pekerjaan proyek..

Dalam konteks proyek, istilah ruang lingkup dapat merujuk ke beberapa

hal berikut:

 Lingkup Produk. Fitur dan fungsi yang menjadi ciri produk, jasa, atau hasil; dan / atau

 Lingkup Proyek. Pekerjaan yang dilakukan untuk memberikan produk, jasa, atau hasil dengan fitur-fitur dan fungsi tertentu. Jangka ruang lingkup

proyek kadang-kadang dipandang sebagai termasuk lingkup produk.

2.1 Manajemen Ruang Lingkup Perencanaan

Manajemen Lingkup Rencana adalah proses menciptakan manajemen

ruang lingkup rencana yang mendokumentasikan bagaimana lingkup proyek akan

didefinisikan, divalidasi, dan dikendalikan. Manfaat utama dari proses ini adalah

menyediakan bimbingan dan arahan tentang bagaimana ruang lingkup akan

dikelola sepanjang proyek.

2.1.1 Inputs

2.1.1.1 Rencana Manajemen Proyek

Rencana anak perusahaan menyetujui rencana manajemen proyek yang

digunakan untuk membuat perencanaan pengelolaan lingkup dan pengaruh

pendekatan yang diambil untuk perencanaan lingkup dan mengelola ruang

lingkup proyek.

(19)

Proyek charter digunakan untuk menyediakan konteks proyek diperlukan

untuk merencanakan ruang lingkup proses manajemen

2.1.1.3 Faktor Lingkungan Perusahaan

Faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi Rencana

Pengelolaan Ruang Lingkup Proses meliputi, tetapi tidak terbatas pada:  budaya Organisasi,

 Infrastruktur,

 administrasi Personil, dan  Kondisi pasar.

2.1.1.4 Organisasi Aset Proses

Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi Rencana Pengelolaan

Ruang Lingkup Proses meliputi, tetapi tidak terbatas pada:  Kebijakan dan prosedur, serta

 Informasi historis dan pelajaran basis pengetahuan.

2.1.2.1 Ahli Penghakiman

Penilaian ahli mengacu pada masukan yang diterima dari pihak berilmu

dan berpengalaman.

2.1.2.2 Pertemuan

Tim proyek dapat menghadiri pertemuan proyek untuk mengembangkan

rencana manajemen ruang lingkup

2.1.3 Output

2.1.3.1 Rencana Pengelolaan Ruang Lingkup

Rencana pengelolaan lingkup adalah komponen dari proyek atau

(20)

lingkup akan didefinisikan, dikembangkan, dipantau, dikendalikan, dan

diverifikasi.

2.1.3.2 Persyaratan Rencana Pengelolaan

Komponen persyaratan rencana pengelolaan dapat mencakup, tetapi tidak

terbatas pada:

 Bagaimana kegiatan yang diperlukan akan direncanakan, dilacak, dan dilaporkan;

 kegiatan pengelolaan konfigurasi seperti: bagaimana perubahan produk akan dimulai, bagaimana dampak akan dianalisis, bagaimana mereka akan

ditelusuri, dilacak, dan melaporkan, serta tingkat otorisasi diperlukan untuk

menyetujui perubahan ini;  Kebutuhan Proses prioritas;

 metrik Produk yang akan digunakan dan alasan untuk menggunakannya;

dan

 Struktur Lacak untuk mencerminkan kebutuhan atribut yang akan ditangkap pada hal yang dapat dilacak

2.2 Mengumpulkan Kebutuhan

Kumpulkan Persyaratan adalah proses penentuan, mendokumentasikan,

dan mengelola kebutuhan stakeholder dan persyaratan untuk memenuhi tujuan

proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa ia menyediakan dasar untuk

mendefinisikan dan mengelola ruang lingkup proyek termasuk lingkup produk.

Masukan, alat dan teknik, dan output dari proses ini digambarkan pada Gambar

5-4. Gambar 5-5 menggambarkan diagram aliran data dari proses.

2.2.1 Inputs

Rencana pengelolaan lingkup memberikan kejelasan tentang bagaimana

tim proyek akan menentukan tipe pekerjaan seperti apa yang dibutuhkan untuk

(21)

2.2.1.2 Rencana Pengelolaan kebutuhan

Rencana manajemen kebutuhan memberikan proses yang akan digunakan

selama proses mengumpulkan keperluan untuk mendefinisikan dan

mendokumentasikan kebutuhan stakeholder.

2.2.1.3 Rencana Pengelolaan Stakeholder

Rencana pengelolaan pemangku kepentingan digunakan untuk

memahami kebutuhan komunikasi pemangku kepentingan

dan tingkat keterlibatan pemangku kepentingan untuk menilai dan beradaptasi

dengan tingkat partisipasi stakeholder dalam kegiatan perngadaan.

2.2.1.4 Proyek Charter

Proyek charter digunakan untuk menyediakan deskripsi tingkat tinggi

dari produk, jasa, atau hasil dari proyek sehingga keperluan secara rinci dapat

dikembangkan.

2.2.1.5 Daftar Stakeholder

Daftar Stakeholder digunakan untuk mengidentifikasi para pemangku

kepentingan yang dapat memberikan informasi mengenai kebutuhan.

2.2.2.1 Wawancara

Wawancara adalah pendekatan formal atau informal untuk memperoleh

informasi dari para pemangku kepentingan dengan berbicara kepada mereka

secara langsung. Hal ini biasanya dilakukan dengan mengajukan pertanyaan yang

disiapkan dan spontan serta merekam tanggapan yang diberikan.

(22)

Kelompok fokus mempertemukan para pemangku kepentingan untuk

mempelajari tentang harapan mereka dan sikap mereka tentang usulan yang

dimungkinkan pada produk, jasa, atau hasil.

2.2.2.3 Pabrik yang difasilitasi

Pabrik yang difasilitasi adalah sesi terfokus yang membawa pihak terkait

untuk menetapkan persyaratan produk.

2.2.2.4 teknik kreativitas Grup

Beberapa kegiatan kelompok dapat diatur untuk mengidentifikasi proyek

dan persyaratan produk. Beberapa kelompok teknik kreativitas yang

dapatdigunakan adalah: Brainstorming teknik kelompok nominal. Ide / mind

mapping. diagram afinitas Analisis keputusan multikriteria.

2.2.2.5 Kelompok teknik-Membuat keputusan

Teknik pengambilan keputusan kelompok adalah proses penilaian

memiliki beberapa alternatif dengan yang diharapkan hasil dalam bentuk tindakan

masa depan. Teknik ini dapat digunakan untuk menghasilkan,

mengklasifikasikan,dan memprioritaskan produk persyaratan. Ada berbagai

metode untuk mencapai keputusan kelompok, seperti:  kebulatan suara.

 mayoritas  Pluralitas.  kediktatoran

2.2.2.6 Kuesioner dan Survei

Kuesioner dan survei adalah suatu set pertanyaan tertulis yang dirancang

untuk mengumpulkan informasi secara cepat dari Sebagian besar responden.

(23)

Pengamatan merupakan cara melihat langsung individu dalam

lingkungan mereka dan bagaimana mereka melakukan pekerjaannya atau

melaksanakan proses tersebut.

2.2.2.8 Bentuk Dasar

Membuat prototip adalah metode untuk memperoleh umpan balik awal

persyaratan dengan menyediakan model kerja produk yang diharapkan sebelum

benar-benar menjadi bangunan.

2.2.2.9 Benchmarking

Benchmarking merupakan perbandingan antara praktik aktual dengan

yang direncanakan, seperti proses dan operasi.

2.2.2.10 Diagram konteks

Diagram konteks adalah contoh dari model lingkup.

2.2.2.11 Analisis dokumen

Analisis dokumen digunakan untuk memperoleh kebutuhan dengan

menganalisa dokumentasi yang ada dan mengidentifikasi

informasi yang relevan dengan kebutuhan.

2.2.3 Outputs

2.2.3.1 Kebutuhan dokumentasi

Persyaratan dokumentasi menjelaskan bagaimana kebutuhan individu

memenuhi kebutuhan bisnis untuk proyek tersebut. Persyaratan dapat mulai pada

tingkat tinggi dan menjadi semakin lebih rinci lebih lanjut tentang kebutuhan yang

diketahui.

(24)

adalah grid yang menghubungkan kebutuhan produk dari asal mereka ke

penerima yang memuaskan mereka.

2.3 Menentukan Lingkup

Menentukan Lingkup adalah proses mengembangkan penjelasan rinci

tentang proyek dan produk. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa hal itu

menggambarkan proyek, jasa, atau batas hasil dengan mendefinisikan kebutuhan

apa saja yang diperlukan dari ruang lingkup proyek.

2.3.1 Inputs

rencana pengelolaan lingkup adalah komponen dari rencana manajemen

proyek yang digunakan untuk menetapkan kegiatan untuk mengembangkan,

memantau, dan mengendalikan ruang lingkup proyek.

2.3.1.2 Proyek charter

Proyek charter memberikan deskripsi proyek tingkat tinggi dan

karakteristik produk. Hal ini juga berisi persyaratan persetujuan proyek.

2.3.1.3 Kebutuhan dokumentasi

Dokumentasi ini akan digunakan untuk memilih persyaratan yang akan

disertakan dalam proyek.

2.3.1.4 Aset Proses organisasi

Aset proses organisasi dapat mempengaruhi bagaimana ruang lingkup

didefinisikan. Contohnya termasuk, namun tidak terbatas pada:

 Kebijakan, prosedur, dan template untuk pernyataan lingkup proyek;  Proyek file dari proyek-proyek sebelumnya; dan

 Pelajaran dari fase atau proyek-proyek sebelumnya.

(25)

2.3.2.1 Ahli Penghakiman

Penilaian ahli sering digunakan untuk menganalisis informasi yang

dibutuhkan untuk mengembangkan pernyataan lingkup proyek. seperti

penilaian dan keahlian yang diterapkan untuk setiap detail teknis.

2.3.2.2 Analisis Produk

Untuk proyek-proyek yang memiliki produk yang dapat diantar, bukan

merupakan jasa atau hasil, analisis produk dapat menjadi alat yang efektif.

2.3.2.3 Alternatif Generasi

Alternatif generasi adalah teknik yang digunakan untuk mengembangkan

banyak pilihan potensial untuk mengidentifikasi pendekatan yang berbeda untuk

pengeksekusian dan melakukan pekerjaan proyek

2.3.2.4 pabrik yang difasilitasi

Partisipasi pemain kunci dengan berbagai harapan dan / atau bidang

keahlian dalam sesi kerja intensif ini membantu untuk mencapai pemahaman

lintas-fungsional dan umum dari tujuan proyek dan batas-batasnya.

2.3.3 Outputs

2.3.3.1 Pernyataan Cakupan Proyek

Pernyataan lingkup proyek adalah deskripsi dari ruang lingkup proyek,

penyerahan utama, asumsi, dan kendala.

2.3.3.2 Dokumen Proyek update

Dokumen proyek yang dapat diperbarui meliputi, tetapi tidak terbatas

pada:

 Daftar Stakeholder,

 Kebutuhan dokumentasi, dan

(26)

2.4 Create WBS

Membuat WBS adalah proses pengelompokan deliverable proyek dan

pekerjaan proyek menjadi lebih kecil, menjadi komponen yang lebih mudah

dikelola. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa ia menyediakan visi

terstruktur dari apa yang akan disampaikan. WBS adalah dekomposisi hierarki

dari total lingkup pekerjaan yang harus dilakukan oleh tim proyek untuk mencapai

tujuan proyek dan membuat deliverable yang diperlukan. WBS mengatur dan

mendefinisikan total lingkup proyek, dan merupakan pekerjaan yang ditentukan

dalam menyetujui pernyataan lingkup proyek saat ini.

Pekerjaan yang direncanakan terdiri dari komponen WBS dalam tingkat

terendah, yang disebut paket pekerjaan. Sebuah paket pekerjaan dapat digunakan

untuk kelompok kegiatan di mana pekerjaan dijadwalkan dan diperkirakan,

dipantau, dan dikontrol. Dalam konteks WBS, kerja mengacu pada produk kerja

atau deliverable yang merupakan hasil dari kegiatan dan bukan kegiatan itu

sendiri.

I. Inputs

1. Scope management plan

Menentukan cara membuat WBS dari rinci project scope statement dan

bagaimana WBS akan dipertahankan dan disetujui.

2. Project scope statement

Menjelaskan pekerjaan yang akan dilakukan dan pekerjaan yang

dikecualikan. Termasuk juga daftar dan penjelasan pembatasan internal

atau eksternal tertentu atau keterbatasan yang mungkin mempengaruhi

pelaksanaan proyek.

3. Requirements documentation

Detil persyaratan dokumentasi sangat penting untuk memahami apa yang

perlu untuk diproduksi sebagai hasil dari proyek dan apa yang perlu

dilakukan untuk memberikan proyek dan produk akhir.

4. Enterprise environmental factors

Standar industri-spesifik WBS, relevan dengan sifat proyek, dapat

(27)

Meliputi:

• Kebijakan, prosedur, dan template untuk WBS;

• Proyek file dari proyek-proyek sebelumnya; dan

• Pelajaran dari proyek-proyek sebelumnya.

II. Tools & Techniques

1. Decomposition

Merupakan teknik yang digunakan untuk membagi project scope dan

project deliverables ke bagian yang lebih kecil, bagian lebih mudah

dikelola. Paket pekerjaan pekerjaan yang merupakan tingkat terendah dari

WBS serta biaya dan durasi dapat diperkirakan dan dikelola. Tingkat

dekomposisi sering dipandu oleh tingkat kontrol yang diperlukan untuk

secara efektif mengelola proyek. Tingkat detail untuk paket pekerjaan

akan bervariasi dengan ukuran dan kompleksitas proyek. Dekomposisi

dari total pekerjaan proyek menjadi paket pekerjaan umumnya melibatkan

kegiatan sebagai berikut:

• Mengidentifikasi dan menganalisis hasil dan kerja yang terkait;

• Penataan dan mengatur WBS;

• Membagi tingkat WBS atas ke dalam komponen rinci tingkat bawah; • Mengembangkan dan menetapkan kode identifikasi untuk komponen WBS; dan

• Memverifikasi bahwa tingkat dekomposisi dari deliverable sesuai. 2. Expert judgment

Penilaian ahli sering digunakan untuk menganalisis informasi yang

dibutuhkan untuk menguraikan deliverable proyek menjadi bagian-bagian

yang lebih kecil untuk menciptakan WBS yang efektif. Keahlian tersebut

diterapkan untuk rincian teknis lingkup proyek dan digunakan untuk

menyelesaikan perbedaan pendapat tentang cara untuk membagi ruang

lingkup keseluruhan proyek.

Tingkat keahlian disediakan oleh setiap kelompok atau individu dengan

(28)

serupa atau area bisnis. Penilaian ahli juga bisa datang dalam bentuk

template standar yang memberikan panduan tentang cara efektif membagi

deliverable secara umum. Manajer proyek, bekerja sama dengan tim

proyek, kemudian menentukan dekomposisi akhir proyek lingkup ke

dalam paket pekerjaan diskrit yang akan digunakan untuk secara efektif

mengelola pekerjaan proyek.

III. Outputs

1. Scope baseline

Merupakan versi menyetujui pernyataan ruang lingkup, struktur rincian

kerja (WBS), dan yang terkait kamus WBS, yang dapat diubah hanya

melalui prosedur perubahan kontrol formal dan digunakan sebagai dasar

untuk perbandingan. Ini adalah komponen dari rencana manajemen

proyek.

2. Project documents updates

Dokumen proyek yang dapat diperbarui meliputi persyaratan dokumentasi,

yang mungkin perlu diperbarui untuk menyertakan perubahan yang

disetujui. Jika permintaan perubahan disetujui hasil dari proses pembuatan

WBS, maka persyaratan dokumentasi mungkin perlu diperbarui untuk

menyertakan perubahan yang disetujui.

2.5 Validate Scope

Validasi Lingkup adalah proses meresmikan penerimaan deliverable proyek

selesai. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa ia membawa

objektivitas untuk proses penerimaan dan meningkatkan kemungkinan

produk akhir, layanan, atau hasil penerimaan oleh memvalidasi setiap

deliverable.

Kiriman diverifikasi diperoleh dari proses Quality Control yang terakhir

dengan pelanggan atau sponsor untuk memastikan bahwa mereka selesai

memuaskan dan telah menerima penerimaan formal dari kiriman oleh

pelanggan atau sponsor. Dalam proses ini, output yang diperoleh sebagai

hasil dari proses perencanaan di Proyek Ruang Lingkup Manajemen

(29)

lingkup, serta pekerjaan data kinerja diperoleh dari proses Eksekusi di

Wilayah Pengetahuan lain, merupakan dasar untuk melakukan validasi dan

penerimaan akhir.

The Validasi Proses Lingkup berbeda dari proses Quality Control di bahwa

mantan terutama berkaitan dengan penerimaan kiriman, sementara kontrol

kualitas terutama berkaitan dengan kebenaran dari kiriman dan memenuhi

persyaratan mutu yang ditetapkan untuk kiriman. Quality Control umumnya

dilakukan sebelum Validasi Lingkup, meskipun dua proses dapat dilakukan

secara paralel.

I. Inputs

1. Project management plan

Rencana manajemen proyek berisi rencana pengelolaan ruang lingkup dan

lingkup dasar. Rencana pengelolaan lingkup menentukan penerimaan

bagaimana formal deliverable proyek selesai akan diperoleh. Ruang

lingkup baseline meliputi disetujui versi pernyataan ruang lingkup,

struktur rincian kerja (WBS), dan yang terkait WBS kamus, yang dapat

berubah hanya melalui prosedur perubahan kontrol formal dan digunakan

sebagai dasar untuk perbandingan.

Persyaratan dokumentasi daftar semua proyek, produk, dan jenis-jenis

persyaratan untuk proyek dan produk, bersama dengan kriteria penerimaan

mereka.

3. Requirements traceability matrix

Persyaratan traceability matrix link persyaratan ke asal dan jejak mereka

mereka di seluruh siklus hidup proyek.

4. Verified deliverables

Kiriman diverifikasi adalah deliverable proyek yang selesai dan diperiksa

untuk kebenaran melalui proses Quality Control.

5. Work performance data

Data kinerja dapat mencakup tingkat kepatuhan dengan persyaratan,

jumlah ketidaksesuaian, tingkat keparahan dari ketidaksesuaian, atau

(30)

1. Inspection

Pemeriksaan meliputi kegiatan seperti mengukur, memeriksa, dan

memvalidasi untuk menentukan apakah pekerjaan dan kiriman memenuhi

persyaratan dan kriteria penerimaan produk. Pemeriksaan kadang-kadang

disebut ulasan, review produk, audit, dan walkthrough. Di beberapa daerah

aplikasi, istilah-istilah yang berbeda memiliki unik dan makna khusus.

2. Group decision-making techniques

Teknik ini digunakan untuk mencapai kesimpulan ketika validasi

dilakukan oleh tim proyek dan stakeholder lainnya.

III. Outputs

1. Accepted deliverables

Deliverables yang memenuhi kriteria penerimaan secara resmi

ditandatangani dan disetujui oleh pelanggan atau sponsor. Dokumentasi

formal yang diterima dari pelanggan atau sponsor mengakui penerimaan

pemangku kepentingan formal deliverable proyek diteruskan ke penutupan

proyek.

2. Change requests

Kiriman selesai yang belum diterima secara resmi didokumentasikan,

bersama dengan alasan untuk non penerimaan tersebut kiriman. Mereka

kiriman mungkin memerlukan permintaan perubahan untuk perbaikan

cacat. Permintaan perubahan diproses untuk diperiksa dan disposisi

melalui Lakukan proses Integrated Change Control.

3. Work performance information

Informasi kinerja mencakup informasi tentang kemajuan proyek, seperti

yang Penyerahan sudah mulai, kemajuan mereka, yang kiriman sudah

selesai, atau yang telah diterima.

Dokumen proyek yang dapat diperbarui sebagai hasil dari proses Lingkup

(31)

pada penyelesaian produk. Dokumen proyek diverifikasi mungkin

memerlukan persetujuan dari pelanggan atau sponsor dalam bentuk tanda

tangan.

2.6 Control Scope

I. Inputs

1. Project management plan

Informasi berikut dari rencana manajemen proyek digunakan untuk

mengontrol lingkup:

• Cakupan dasar. Ruang lingkup awal dibandingkan dengan hasil aktual untuk menentukan apakah perubahan, perbaikan tindakan, atau tindakan

preventif diperlukan.

• Rencana pengelolaan Lingkup. Bagian dari rencana pengelolaan lingkup

menjelaskan bagaimana ruang lingkup proyek akan dipantau dan

dikendalikan.

• Rencana Manajemen perubahan. Rencana manajemen perubahan mendefinisikan proses untuk mengelola perubahan pada proyek.

• Rencana pengelolaan konfigurasi. Rencana manajemen konfigurasi

mendefinisikan barang-barang yang dikonfigurasi, barang-barang yang

memerlukan pengendalian perubahan formal, dan proses untuk

mengendalikan perubahan barang tersebut.

• Rencana pengelolaan Persyaratan. Rencana ini merupakan bagian dari

rencana manajemen proyek dan menjelaskan bagaimana persyaratan

proyek akan dianalisis, didokumentasikan, dan dikelola.

Persyaratan harus jelas (terukur dan dapat diuji), dapat dilacak, lengkap,

konsisten, dan dapat diterima oleh pemangku kepentingan utama.

Persyaratan yang terdokumentasi dengan baik membuatnya lebih mudah

untuk mendeteksi setiap penyimpangan dalam lingkup yang disepakati

untuk proyek atau produk.

(32)

Persyaratan traceability matrix membantu untuk mendeteksi dampak

perubahan atau penyimpangan dari dasar lingkup pada tujuan proyek.

4. Work performance data

Data kinerja dapat mencakup jumlah permintaan perubahan diterima,

jumlah permintaan diterima atau jumlah kiriman selesai, dll

Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi proses Lingkup Kontrol

termasuk:

• Ada lingkup formal dan informal, kebijakan yang berhubungan dengan kontrol, prosedur, pedoman; dan

• Metode Pemantauan dan pelaporan dan template yang akan digunakan.

1. Variance analysis

Analisis varians adalah teknik untuk menentukan penyebab dan tingkat

perbedaan antara baseline dan kinerja aktual. Pengukuran kinerja proyek

digunakan untuk menilai besarnya variasi dari original lingkup dasar.

Aspek-aspek penting dari kontrol lingkup proyek termasuk menentukan

penyebab dan tingkat varians relatif terhadap baseline lingkup dan

memutuskan apakah tindakan korektif atau preventif diperlukan.

III. Outputs

1. Work performance information

Informasi kinerja yang dihasilkan mencakup informasi berkorelasi dan

kontekstual tentang bagaimana proyek lingkup adalah melakukan

dibandingkan dengan baseline lingkup. Hal ini dapat mencakup kategori

perubahan yang diterima, diidentifikasi varians lingkup dan penyebabnya,

bagaimana mereka mempengaruhi jadwal atau biaya, dan perkiraan dari

ruang lingkup masa depan kinerja. Informasi ini memberikan dasar untuk

membuat keputusan lingkup.

2. Change requests

Analisis kinerja lingkup dapat mengakibatkan permintaan perubahan ke

(33)

Perubahan permintaan dapat mencakup tindakan preventif atau korektif,

perbaikan cacat, atau permintaan tambahan. Perubahan permintaan

diproses untuk diperiksa dan disposisi sesuai dengan Proses Change

Control Terpadu.

3. Project management plan updates

Update rencana pengelolaan proyek termasuk:

• Cakupan baseline Updates. Jika permintaan perubahan disetujui memiliki efek pada ruang lingkup proyek, maka pernyataan ruang lingkup, WBS,

dan kamus WBS direvisi dan diterbitkan kembali untuk mencerminkan

disetujui perubahan melalui proses Lakukan Change Control Terpadu. • Lainnya Dasar Updates. Jika permintaan perubahan disetujui memiliki efek pada proyek selain lingkup proyek, maka biaya awal dan jadwal yang

sesuai baseline direvisi dan diterbitkan kembali untuk mencerminkan

perubahan disetujui.

Dokumen proyek yang dapat diperbarui meliputi: • Persyaratan dokumentasi, dan

• Persyaratan traceability matrix.

5. Organizational process assets updates

Aset proses organisasi yang dapat diperbarui meliputi: • Penyebab varians,

(34)

BAB 3

PROJECT TIME MANAGEMENT

Manajemen Waktu Proyek mencakup proses-proses yang diperlukan

untuk mengelola dan menyelesaikan pekerjaa proyek secara tepat waktu.

Pada beberapa proyek, terutama proyek yang memiliki lingkup lebih kecil,

kegiatan mendefinisikan, kegiatan mengurutkan, memperkirakan sumber

aktivitas, memperkirakan durasi aktivitas, dan mengembangkan model jadwal

yang saling berkaitan erat dipandang sebagai satu proses yang dapat dilakukan

oleh seseorang selama periode yang relatif singkat.

3.1 Manajemen Perencanaan Jadwal

Proyek Manajemen Waktu mencakup proses-proses yang diperlukan

untuk mengelola dan menyelesaikan proyek dengan tepat waktu.

1.1.2 Inputs

1.1.2.1 Manajemen Perencanaan Proyek

Meliputi :

 Dasar lingkup kerja. Lingkup dasar mencakup pernyataan ruang lingkup proyek dan struktur rincian kerja (WBS) Rincian digunakan untuk kegiatan

mendefinisikan, estimasi durasi, dan pengelolaan jadwal; dan

 Informasi lainnya. Penjadwalan lain yang terkait dengan keputusan biaya,

risiko, dan komunikasi lainnya dari pengelolaan rencana proyek

yang digunakan untuk mengembangkan jadwal. 

1.1.2.2 Priject Charter

Proyek charter didefinisikan sebagai ringkasan jadwal dan persyaratan

persetujuan proyek yang akan mempengaruhi pengelolaan jadwal proyek.

meliputi :

(35)

 ketersediaan dan keterampilan Sumber Daya yang dapat mempengaruhi perencanaan jadwal;

 Perangkat lunak manajemen proyek memberikan alat penjadwalan dan kemungkinan alternatif untuk mengelola jadwal;

 Diterbitkan informasi komersial, seperti informasi produktivitas sumber daya, sering tersedia dari database komersial yang melacak; dan

 Organisasi sistem otorisasi kerja. 

1.1.2.4 Oganisasi Proses Aset

Meliputi :

 Pemantauan dan pelaporan alat yang akan digunakan;  Informasi historis;

 Alat kontrol jadwal;

 Pengadaan kebijakan formal dan informal tentang kontrol jadwal yang berkaitan dengan prosedur, dan pedoman;

 Template;

 Pedoman penutupan proyek;  Prosedur Perubahan kontrol; dan

 prosedur pengendalian risiko termasuk kategori risiko, definisi probabilitas  dan dampak, dan probabilitas dan matriks dampak.



1.1.3.1 Penilaian para Ahli

Penilaian ahli, dipandu oleh informasi historis, memberikan pemahaman

yang berharga tentang lingkungan dan

informasi dari proyek serupa sebelumnya.

1.1.3.2 Analisis Teknis

Proses Manajemen Rencana Jadwal melibatkan pemilihan pilihan

strategis untuk memperkirakan dan menjadwalkan proyek seperti: penjadwalan

metodologi, alat penjadwalan dan teknik, memperkirakan pendekatan, format, dan

(36)

1.1.3.3 Rapat

Peserta pertemuan ini termasuk manajer proyek, sponsor proyek, anggota

tim proyek yang dipilih, yang dipilih pemangku kepentingan, siapa pun dengan

tanggung jawab untuk merencanakan jadwal atau eksekusi, dan lain-lain,

1.1.4 Outputs

1.1.4.1 Manajemen Jadwal Rencana

Sebuah komponen dari rencana manajemen proyek yang menetapkan

kriteria dan kegiatan untuk mengembangkan, pemantauan, dan pengendalian

jadwal.

3.2 Mendefinisikn Aktifitas

Menentukan Kegiatan adalah proses mengidentifikasi dan

mendokumentasikan tindakan khusus yang harus dilakukan untuk menghasilkan

deliverable proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah untuk memecah paket

pekerjaan dalam kegiatan yang memberikan dasar untuk memperkirakan,

penjadwalan, pelaksanaan, monitoring, dan pengendalian pekerjaan proyek.

1.1.5 Inputs

1.1.5.1 Manajemen Jadwal Rencana

Input utama dari rencana pengelolaan jadwal adalah tingkat yang

ditentukan pada detail yang kemudian diperlukan untuk mengelola pekerjaan.

1.1.5.2 Cakupan baseline

Proyek WBS, penyerahan, kendala, dan asumsi yang didokumentasikan

dalam lingkup dasar dianggap eksplisit pada saat mendefinisikan kegiatan.

meliputi:

 budaya dan struktur organisasi,

(37)

1.1.5.4 Organisasi Proses Aset

meliuti:

 Pelajaran basis pengetahuan yang berisi informasi historis mengenai daftar kegiatan yang digunakan oleh proyek sebelumnya yang

serupa,

 proses distandarisasi,

 Template yang berisi daftar kegiatan standar atau sebagian dari daftar kegiatan dari proyek sebelumnya, dan

 Pengadaan kebijakan kegiatan formal dan informal terkait perencanaan,

prosedur, dan pedoman, seperti metodologi penjadwalan, yang dianggap

dalam mengembangkan definisi kegiatan.

1.1.6.1 Dekomposisi

Dekomposisi adalah teknik yang digunakan untuk membagi lingkupan

proyek menjadi lebih kecil dan lebih mudah dikelola.

1.1.6.2 Perencanaan Gelombang Bergulir

Perencanaan gelombang bergulir merupakan teknik perencanaan

berulang di mana pekerjaan yang harus diselesaikan dalam waktu dekat

direncanakan secara rinci, sedangkan pekerjaan di masa depan direncanakan pada

tingkat yang lebih tinggi.

1.1.6.3 Penghakiman Ahli

Anggota tim proyek atau ahli lain, yang berpengalaman dan terampil

dalam mengembangkan rincian lingkup proyek, WBS, dan jadwal proyek, dapat

memberikan keahlian dalam kegiatan mendefinisikan.

1.1.7 Outputs

1.1.7.1 Daftar Kegiatan

Daftar Kegiatan adalah daftar lengkap yang mencakup semua jadwal

(38)

1.1.7.2 Atribut Kegiatan

Kegiatan, berdasarkan kejadian yang penting, memiliki jangka waktu,

kegiatan yang dilakukan, dan mungkin memiliki sumber daya dan biaya yang

terkait dengan pekerjaan itu.

1.1.7.3 Daftar Kejadian Penting

Sebuah kejadian yang penting adalah titik atau peristiwa signifikan dalam

suatu proyek.

3.3 Mengurutkan Kegiatan

Urutan Kegiatan adalah proses mengidentifikasi dan mendokumentasikan

hubungan antara kegiatan proyek.

1.1.8 Inputs

1.1.8.1 Rencana Pengelolaan Jadwal

Rencana pengelolaan jadwal mengidentifikasi metode penjadwalan dan

alat untuk digunakan pada proyek.

Daftar Kegiatan berisi semua jadwal kegiatan yang diperlukan pada

proyek.

Atribut Aktivitas mungkin menggambarkan urutan diperlukan atau

didefinisikannya sebuah kejadian.

1.1.8.4 . Daftar Kejadian Penting

Daftar kejadian penting mungkin telah dijadwalkan tanggal untuk

kegiatan tertentu, yang mungkin mempengaruhi cara dalam pekerjaan proyek.

(39)

Pernyataan lingkup proyek berisi deskripsi lingkup produk, yang meliputi

karakteristik produk yang dapat mempengaruhi aktivitas sequencing, seperti tata

letak fisik dan lain sebagainya.

Faktor lingkungan perusahaan yang mempengaruhi proses Urutan

Kegiatan termasuk, namun tidak terbatas pada:  Pemerintah atau standar industri,

 sistem informasi manajemen proyek (PMIS),  Penjadwalan alat, dan

 Sistem otorisasi perusahaan kerja. 

1.1.8.7 Proses Organisasi Aset

Proses organisasi aset yang dapat mempengaruhi proses Urutan Kegiatan

termasuk, namun tidak terbatas pada: file proyek dari basis pengetahuan

perusahaan digunakan untuk metodologi penjadwalan,

ada kebijakan formal dan informal kegiatan yang berhubungan dengan

perencanaan, prosedur, dan lain sebagainya.

1.1.9.1 Metode diagram Precedence

Metode diagram Precedence (PDM) adalah teknik yang digunakan untuk

membangun model jadwal yang kegiatannya diwakili oleh node dan grafis yang

kemudian dihubungkan oleh satu atau lebih logis hubungan untuk menunjukkan

urutan di mana kegiatan yang akan dilakukan. Yerdapat finish to start, start to

start, finish to finish, dan start to finish.

1.1.9.2 Penentuan ketergantungan

Ketergantungan memiliki empat atribut, tapi dua dapat diterapkan pada

saat yang sama dalam mengikuti cara: dependensi eksternal wajib, dependensi

internal yang wajib, dependensi eksternal diskresioner, atau dependensi internal

(40)

1.1.9.3 Leads dan Lags

Lead adalah jumlah waktu dimana kegiatan penggantinya dapat maju

sehubungan dengan aktivitas pendahulunya. Lag adalah jumlah waktu dimana

aktivitas pengganti akan tertunda sehubungan dengan kegiatan pendahulunya.

.

1.1.10 Outputs

1.1.10.1 Diagram jaringan Jadwal Proyek

Sebuah diagram jaringan jadwal proyek adalah representasi grafis dari

hubungan logis, juga disebut sebagai dependensi antara kegiatan jadwal proyek.

1.1.10.2 Dokumen Proyek Terbaru

pada:

 daftar kegiatan,  Atribut kegiatan,

 daftar kejadian penting, dan  daftar Risiko.

3.4 Perkiraan Sumber daya Kegiatan

Perkiraan Kegiatan Sumber Daya adalah proses memperkirakan jenis dan

jumlah material, manusia sumber daya, peralatan, atau perlengkapan yang

dibutuhkan untuk melakukan setiap kegiatan.

1.1.11 Inputs

1.1.11.1 Rencana Pengelolaan Jadwal

1.1.11.4 Kalender sumber daya

Sebuah kalender sumber daya adalah kalender yang mengidentifikasi

(41)

1.1.11.5 Daftar risiko

Kejadian risiko dapat mempengaruhi pilihan sumber daya dan

ketersediaan.

1.1.11.6 .Perkiraan biaya kegiatan

Biaya sumber daya dapat mempengaruhi pilihan sumber daya.

1.1.11.7 Perusahaan Faktor Lingkungan

1.1.11.8 Aset Proses organisasi

1.1.12 Tools & Tecniques

1.1.12.1 Penghakiman Ahli

1.1.12.2 Analisis Alternatif

Banyak jadwal kegiatan memiliki metode alternatif prestasi. Mereka

termasuk menggunakan berbagai tingkat kemampuan sumber daya atau

keterampilan, ukuran yang berbeda atau jenis mesin, alat yang berbeda (manual vs

otomatis), dan lain sebagainya.

1.1.12.3 Diterbitkan Data Perkiraan

1.1.12.4 Metode bottom-up

Estimasi bottom-up adalah metode memperkirakan durasi proyek atau

biaya dengan menggabungkan perkiraan komponen-tingkat yang lebih rendah dari

WBS.

1.1.12.5 Software Manajemen Proyek

Perangkat lunak manajemen proyek, seperti perangkat lunak

penjadwalan, memiliki kemampuan untuk membantu merencanakan, mengatur,

dan mengelola kolam sumber daya dan mengembangkan estimasi sumber daya.

1.1.13 Outputs

(42)

Kebutuhan sumber daya kegiatan mengidentifikasi jenis dan jumlah

sumber daya yang dibutuhkan untuk setiap kegiatan dalam sebuah

paket pekerjaan.

1.1.13.2 Struktur Breakdown sumber daya

Struktur rincian sumber daya adalah representasi hirarkis sumber daya

berdasarkan kategori dan jenis.

1.1.13.3 Dokumen Proyek Terbaru

pada:

 Daftar Kegiatan,  atribut kegiatan, dan  kalender Sumber daya.



3.5 Estimate Activity Durations

Perkiraan Kegiatan Durasi adalah proses memperkirakan jumlah periode

kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan individu dengan estimasi

sumber daya.

1.1.14 Inputs

1.1.14.1 Schedule management plan

Rencana pengelolaan jadwal mendefinisikan metode yang digunakan dan

tingkat akurasi bersama dengan kriteria lain yang diperlukan untuk

memperkirakan durasi aktivitas termasuk siklus update proyek.

1.1.14.2 Activity list

Daftar Kegiatan mengidentifikasi kegiatan yang akan membutuhkan

perkiraan durasi.

1.1.14.3 Activity attributes

Atribut aktivitas memberikan masukan data primer untuk digunakan

dalam jangka waktu yang memperkirakan diperlukan untuk setiap kegiatan dalam

daftar kegiatan.

(43)

Diperkirakan kebutuhan sumber daya kegiatan akan berpengaruh pada

durasi aktivitas, karena tingkat mana sumber daya yang ditugaskan untuk kegiatan

memenuhi persyaratan akan secara signifikan mempengaruhi durasi sebagian

besar kegiatan. Misalnya, jika sumber daya tambahan atau lebih rendah-terampil

ditugaskan untuk suatu kegiatan, ada dapat dikurangi efisiensi atau produktivitas

karena meningkatnya komunikasi, pelatihan, dan kebutuhan koordinasi yang

menyebabkan perkiraan durasi yang lebih lama.

1.1.14.5 Resource calendars

Kalender sumber daya mempengaruhi durasi kegiatan jadwal karena

ketersediaan sumber daya yang spesifik, jenis sumber daya, dan sumber daya

dengan atribut tertentu. Sebagai contoh, ketika anggota staf yang ditugaskan untuk

suatu kegiatan secara penuh waktu, secara umum, anggota staf terampil dapat

diharapkan untuk menyelesaikan kegiatan tertentu dalam waktu kurang dari

anggota staf relatif kurang terampil.

1.1.14.6 Project scope statement

Asumsi dan kendala dari pernyataan lingkup proyek yang

dipertimbangkan saat memperkirakan durasi kegiatan.

1.1.14.7 Risk register

Risk register memberikan daftar risiko, bersama dengan hasil analisis

risiko dan perencanaan respon resiko.

1.1.14.8 Resource breakdown structure

Struktur rincian sumber daya menyediakan struktur hirarkis dari sumber

daya diidentifikasi oleh kategori sumber daya dan jenis sumber daya.

Faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi proses

Perkiraan Kegiatan Durasi meliputi:

• Database durasi estimasi dan data referensi lain • Produktivitas metrik

• Informasi komersial diterbitkan • Lokasi dari anggota tim

(44)

Aset proses organisasi yang dapat mempengaruhi proses Perkiraan

Kegiatan Durasi meliputi:

• informasi durasi Sejarah • kalender Proyek

• Metodologi Penjadwalan • Pelajaran

Penilaian ahli, dipandu oleh informasi sejarah, dapat memberikan durasi

informasi perkiraan atau direkomendasikan jangka waktu aktivitas maksimum

dari proyek serupa sebelumnya. Penilaian ahli juga dapat digunakan untuk

menentukan apakah akan menggabungkan metode estimasi dan bagaimana untuk

mendamaikan perbedaan-perbedaan di antara mereka.

1.1.15.2 Analogous estimating

Estimasi analog adalah teknik untuk memperkirakan durasi atau biaya

dari suatu kegiatan atau proyek dengan menggunakan data historis dari kegiatan

serupa atau proyek. Estimasi analog menggunakan parameter dari proyek

sebelumnya yang serupa, seperti durasi, anggaran, ukuran, berat, dan

kompleksitas, sebagai dasar untuk memperkirakan parameter atau ukuran yang

sama untuk proyek masa depan. Ketika memperkirakan jangka waktu, teknik ini

bergantung pada durasi sebenarnya dari sebelumnya, proyek-proyek serupa

sebagai dasar untuk memperkirakan durasi proyek saat ini. Ini adalah pendekatan

nilai estimasi gross, kadang-kadang disesuaikan dengan perbedaan dikenal dalam

kompleksitas proyek. Analog durasi estimasi sering digunakan untuk

memperkirakan durasi proyek ketika ada jumlah terbatas informasi rinci tentang

proyek.

1.1.15.3 Parametric estimating

Estimasi parametrik adalah teknik estimasi di mana sebuah algoritma

yang digunakan untuk menghitung biaya atau durasi berdasarkan data dan proyek

historis parameter. Estimasi parametrik menggunakan hubungan statistik antara

(45)

menghitung perkiraan untuk parameter aktivitas, seperti biaya, anggaran, dan

durasi.

Jangka waktu kegiatan dapat secara kuantitatif ditentukan dengan

mengalikan kuantitas pekerjaan yang harus dilakukan oleh jam kerja per unit

kerja. Sebagai contoh, durasi aktivitas di proyek desain diperkirakan dengan

jumlah gambar dikalikan dengan jumlah jam kerja per gambar, atau pada instalasi

kabel, meter kabel dikalikan dengan jumlah jam kerja per meter. Misalnya, jika

sumber daya yang ditugaskan mampu menginstal 25 meter kabel per jam, durasi

yang dibutuhkan untuk menginstal 1.000 meter adalah 40 jam. (1.000 meter

dibagi dengan 25 meter per jam).

Teknik ini dapat menghasilkan tingkat akurasi yang lebih tinggi

tergantung pada kecanggihan dan data yang mendasari dibangun ke dalam model.

Estimasi waktu parametrik dapat diterapkan pada total proyek atau segmen

proyek, bersama dengan metode estimasi lainnya.

1.1.15.4 Three-point estimating

Ketepatan satu-titik perkiraan durasi aktivitas dapat ditingkatkan dengan

mempertimbangkan ketidakpastian estimasi dan risiko. Konsep ini berasal dengan

evaluasi program dan review teknik (PERT). PERT menggunakan tiga perkiraan

untuk mendefinisikan berbagai perkiraan untuk durasi aktivitas ini:

 Kemungkinan besar (TM). Perkiraan ini didasarkan pada durasi kegiatan, mengingat sumber daya mungkin ditugaskan, produktivitas mereka, harapan

yang realistis dari ketersediaan untuk kegiatan, ketergantungan pada peserta

lain, dan interupsi.

 Optimis (tO). Durasi aktivitas berdasarkan analisis skenario kasus terbaik untuk kegiatan tersebut.

 Pesimis (tP). Durasi aktivitas berdasarkan analisis skenario terburuk untuk kegiatan tersebut.

1.1.15.5 Group decision-making techniques

Pendekatan berbasis tim, seperti brainstorming, Delphi atau teknik

kelompok nominal, berguna untuk melibatkan anggota tim untuk meningkatkan

akurasi perkiraan dan komitmen terhadap perkiraan muncul. Dengan melibatkan