PENGUKURAN KINERJA KARYAWAN
DENGAN MENGGUNANAKAN METODE
HUMAN RESOURCES SCORECARD (HRSC)
DI PT INDOMARCO PRISMATAMA SIDOARJO
SKRIPSI
Disusun Oleh :
AGUS WAHYU UTOMO
NPM : 0632010027
JURUSAN TEKNIK INDUSTRI
FAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “ VETERAN”
JAWA TIMUR
iii
DAFTAR ISI
Kata Pengantar………..i
Daftar Isi………iii
Daftar Gambar………...viii
Daftar Tabel……….ix
Daftar Lampiran………..xi
Abstraksi………...xii
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang..……… 1
1.2 Perumusan Masalah..……… 3
1.3 Tujuan Penelitian..………. 3
1.4 Batasan Masalah..……… 4
1.5 Asumsi...……… 5
1.6 Manfaat ...…...……….. 5
1.7 Sistematika Penulisan…..………. 6
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengukuran Kinerja Perusahaan..………... 9
2.1.1 Tujuan Pengukuran Kinerja……….……….... 10
2.1.2 Manfaat Pengukuran Kinerja………...…… 10
2.1.3 Pengukuran Kinerja Berdasarkan Konsep Tradisional... 12
iv
2.1.5 Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Metode B SC...… 14
2.1.6 Kinerja dan Penilaian Kinerja Pegawai…………...… 15
2.2 Konsep Human Resouce Score Card ( HRSC )……….…… 20
2.2.1Human Resouce Architecture……….……….….……. 24
2.2.1.1 Fungsi Sumber Daya Manusia ( The Human Resource Function )...25
2.2.1.2 Sistem Sumber Daya Manusia (The Human Resource System) ………...………... 26
2.2.1.3 Perilaku Karyawan Yang Strategik ( Employee Bahaiour Strategically )... 27
2.3 Dimensi Pngukuran Kinerja Sumber Daya Manusia Menggunakan HR ScoreCard...35
2.3.1 Mengidentifikasi Human resource Competency ( Kompetensi manager SDM )...36
2.3.2 Pengukuran High Performance Work System ( HPWS )...37
2.3.3 mengukur Human resouce Alignment.... ...37
2.3.4 Human Resouce Efficiency...39
2.3.5 Human ResouceDeliverable...40
2.3.6 Human ResouceScore card sebagai Transformasi Sebab – Akibat....41
2.3.7 Perbedaan Human Resource Score Card dan Balanced Scorecard....42
2.3.8 Kaitan Human Resouce Score Card dengan Strategi...46
v
2.5 Visi, Misi dan Strategi...52
2.5.1 Pengertian Visi...52
2.5.2 Pengertian Misi...53
2.5.3 Pengertian Strategi...54
2.5.4 Skala Likert...55
2.6 Analitycal Hierarchy Process ( AHP )...56
2.6.1 Langkah-langkah Analitycal Hierarchy Process...5
2.6.2 Penyusunan Prioritas...58
2.6.3 Pengukuran Konsistensi Setiap Matriks Perbandingan...60
2.7Kuisioner ...63
2.7.1 Pengertian Kuisioner...63
2.7.2 Penyusunan Kuisioner...63
2.7.3 Pengujian Kuisioner...64
2.7.4 Brainstroming...67
BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Tempat dan Waktu Penelitian…...……….. ...69
3.2 Identifikasi dan Definisi Operational Variabel…..……..……….. ... 69
3.2.1 Identifikasi Variabel………….………..…. ...69
3.2.2 Definisi Operasional Variabel……….……….... ...69
3.3 Metode Pengumpulan Data………...………... ...71
vi
3.4.1 Pengolahan Data Brainstroming Tingkat Kepentingan
Menggunakan AHP...73
3.5 Langkah-langkah Pemecahan Masalah...75
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Pengumpulan Data...81
4.1.1 Visi, Misi dan Strategi Perusahaan...81
4.1.2 Strategi Map...83
4.1.3 Identifikasi Strategi Objective Masing –Masing Perspektif...85
4.1.4 Penentuan Key Performance Indicator Msing – Masing Strategi Objective...88
4.1.4.1 Personal Perspektif...89
4.1.4.2 Compensation Perspektif...90
4.1.4.3 Aligment Perspektif...91
4.1.4.4 High Performance Perspektif...92
4.1.5 Pengumpulan Data...94
4.1.6 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas...96
4.1.6.1 Uji Validitas...96
4.1.6.2 Uji Reliabilitas...97
4.1.7 Data Primer Untuk Tingkat Kepentingan 4 Perspektif...98
4.1.8 Uji Konsistensi...98
4.1.9 Penentuan Bobot KPI Tiap Perspektif...101
4.1.10 Pengumpulan Data Sekunder Untuk Pengukuran 4 Perspektif...106
vii
4.2.1 Scoring KPI Tiap Indikator...116
4.2.2 Pengukuran Kinerja Human Resources ScoreCard dengan Faktor Pembobotan...117
4.3 Analisa dan Pembahasan...122
4.3.1 Perspektif Personal...123
4.3.2 Perspektif Compensation...124
4.3.3 Perspektif Aligment...125
4.3.4 Perspektif High Performance...126
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan...128
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Tabel Standard Pengukuran Kinerja Perspektif Personal………..50
Tabel 2.2 Tabel Standard Pengukuran Kinerja Perspektif Compensation……….50
Tabel 2.3 Tabel Standard Pengukuran Kinerja Perspektif Aligment……….51
Tabel 2.4 Tabel Standard Pengukuran Kinerja Perspektif High Performance ……….51
Tabel 2.5 Conton Matix Perbandingan………..59
Tabel 2.6 Skala Penilaian Perbandingan Pasangan………60
Tabel 2.7 Nilai Indeks Random ( RI )………63
Tabel 3.1 Jumlah Karyawan………...72
Tabel 4.1 Identifikasi Strategi Objektif PT INDOMARCO PRISMATAMA………...88
Tabel 4.2 Strategi Objektif dan KPI dari masing –Masing Perspektif………...94
Tabel 4.3 Data Internal Perusahaan………...95
Tabel 4.4 Data Internal Perusahaan………...95
Tabel 4.5 Data Internal Perusahaan………...95
Tabel 4.6 Data Internal Perusahaan………...95
Tabel 4.7 Output Software SPSS……….96
Tabel 4.8 Rekapitulasi Uji Validitas dan Uji Reliabilitas Kuisioner Tingkt Kepuasan Karyawan………...97
Tabel 4.9 Hasil Pembobotan Kinerja Karyawan Secara Keseluruhan……….101
Tabel 4.10 Hasil Pembobotan KPI Perspektif Personal………102
Tabel 4.12 Hasil Pembobotan KPI Perspektif Aligment………...104
Tabel 4.13 Hasil Pembobotan KPI Perspektif High Performance……….106
Tabel 4.14 Perancangan Pengukuran Perspektif Personal………107
Tabel 4.15 Rekapitulasi Data Sekunder Pespektif Personal………..108
Tabel 4.16 Perancangan Pengukuran Perspektif Compensation………108
Tabel 4.17 Rekapitulasi Data Sekunder Perspektif Compensation………109
Tabel 4.18 Perancangan Pengukuran Perspektif Aligment………109
Tabel 4.19 Rekapitulasi Data Sekunder Perspektif Aligment………110
Tabel 4.20 Perancangan Pengukuran Perspektif High Performance……….110
Tabel 4.21 Rekapitulasi Data Sekunder Perspektif High Performance……….111
Tabel 4.22 Rekapitulasi Pengukuran Faktor Keberhasilan KPI Tiap Perspektif Human Resouces ScoreCard………115
Tabel 4.23 Rekapitulasi Skor KPI Tiap Perspektif………117
Tabel 4.24 Perhitungan Skor Pembobot Perspektif Personal………118
Tabel 4.25 Perhitungan Skor Pembobot Perspektif Compensation………..119
Tabel 4.26 Perhitungan Skor Pembobot Perspektif Aligment………..119
Tabel 4.27 Perhitungan Skor Pembobot Perspektif High Perform ance……….. 120
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Arsitektur Strategi Sumber Daya Manusia………...24
Gambar 2.2 Model Tujuh 7 Langkah Untuk Implementasi peran Strategi Sumber Daya Manusia………..35
Gambar 2.3 Peta Strategi………...48
Gambar 3.1 Langkah-langkah Pemecahan Masalah………..…75
Gambar 4.1 Strategi Map Perusahaan………85
Gambar 4.2 Grafik Pengukuran Kinerja Karyawan Tiap Perspektif………...122
Gambar 4.3 Grafik Pengukuran Kinerja Karyawan Pada Perspektif Personal………123
Gambar 4.4 Grafik Pengukuran Kinerja Karyawan pada Perspektif Compensation...124
Gambar 4.5 Grafik Pengukuran Kinerja Karyawan pada Perspektif Aligment……...125
Gambar 4.6 Grafik Pengukuran Kinerja Karyawan pada Perspektif High Performance………...……..126
ABSTRAKSI
Kinerja Suatu perusahaan merupakan salah satu faktor yang menentukan eksis tidaknya suatu perusahaan dalam ketatnya persaingan bisnis saat ini. Kinerja karyawan sebagai tolak ukur keberhasilan suatu perusahaan . Disamping itu, perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang sangat cepat menyebabkan alat – alat produksi, produk dan jasa yang dihasilkan mudah ketinggalan jaman dan harus diubah. Hubungan komunikasi dan informasi yang sudah semakin canggih telah menciptakan era reformasi yang juga tidak mengenal batas negara dan waktu.
PT. INDOMARCO PRISMATAMA merupakan salah satu perusahaan jasa pelayanan yang bergerak dibidang retail yang menyediakan kebutuhan pokok sehari-hari yang sedang berkembang. Selama ini PT INDOMARCO PRISMATAMA memperhatikan bagaimana menjalankan proses operasional saja dan telah melakukan pengukuran kinerja perusahaan dari segi financialnya saja. Pengukuran kinerja yang terbatas pada pengukuran kinerja financial atau keuangan saja akan menimbulkan kelemahan dalam mengukur kinerja faktor lain seperti pada perspektif personal,
perspektif compentation, perspektif alignment, dan perspektif high performance.
Human Resource Scorecard menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan
ke dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis. Selain itu Human Resource Scorecard juga diartikan sebagai suatu sistem pengukuran yang mengkaitkan sumber daya manusia dengan strategi dan kinerja organisasi, yang akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan sumber daya manusia, sehingga keputusan tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah.
Pencapaian kinerja karyawan perusahaan PT INDOMARCO PRISMATAMA pada bulan Januari – Desember 2009 berada pada kondisi sedang. Nilai ini dapat dilihat dari score yang dihasilkan pada pengukuran kinerja sumber daya manusia dengan menggunakan metode Human Resource Scorecard yang berada pada level 3,392.
BAB I
PENDAHULUAN
1.1.Latar Belakang
Indonesia, diharapkan perusahaan dapat benar – benar mengetahui kualitas kinerja karyawannya sehingga perusahaan dapat bertahan dan maju.
Human Resouce ScoreCard menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan
kedalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan system manajemen strategi. Selain memberi penekanan pada pencapaian tujuan perusahaan, Human Resouce ScoreCard memuat factor pendorong kinerja untuk tercapainya tujuan perusahaan, Dengan penerapan metode Human
Resouce ScoreCard di suatu perusahaan akan diketahui karakteristik kunci
perusahaan untuk kemudian di evaluasi sehingga dapat dilakukan perbaikan-perbaikan yang nantinya dapat membawa perubahan yang positif bagi perusahaan. Sehingga pada masa yang akan datang perusahaan dapat menentukan langkah yang tepat untuk memperbaiki kinerja karyawan itu sendiri.
hanya pada bagian gudang saja sementara untuk karyawan dibagian swalayan kurang mendapat perhatian dan pengawasan sehingga Untuk kinerja karyawan yang kurang baik maupun kinerja karyawan yang baik sulit diketahui oleh perusahaan Kesalahan mendasar yang sering terjadi adalah pada saat melakukan ceklist, sehingga barang keluar dengan pendapatan yang masuk tidak sama. Pimpinan perusahaan menganggap karyawan tersebut telah bekerja dengan baik apabila telah mengerjakan tugasnya tanpa adanya kesalahan dan sesuai dengan prosedur yang berlaku pada perusahaan. Hal ini dapat menyebabkan perusahaan tidak berusaha untuk memperbaiki kinerja karyawannya dan tetap pada kondisi yang sama secara terus – menerus.
1.2Perumusan Masalah
Dari latar belakang diatas permasalahan dapat dirumuskan sebagai berikut :
“Berapa tingkat kinerja sumber daya manusia perusahaan di PT. INDOMARCO
PRISMATAMA”.
Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian tugas akhir ini adalah sebagai berikut :
1. Untuk mengetahui tingkat kinerja karyawan di PT INDOMARCO PRPISMATAMA jika diukur menggunakan metode Human Resources
Scorecard
2. Memberikan usulan perbaikan untuk meningkatkan Key Performance
Indicator (KPI) yang tidak memenuhi target yang diharapkan.
1.4Batasan masalah
Dalam mencapai tujuan dan pembahasan penelitian yang lebih terarah, maka penulis membatasi pembahasan sebagai berikut :
1. Pengukuran dengan menggunakan metode Human Resouce ScoreCard untuk mengasilkan penilaian kerja karyawan dan tidak sampai pada implementasinya
2. Data diambil untuk penelitian ini adalah untuk periode tahun 2009.
1.5Asumsi
asumsi yang digunakan dalam penelitian antara lain :
1. Kondisi manajemen yang menjalankan perusahaan berjalan dengan baik dan konstan untuk strategi pemasaran, promosi, maupun strategi lainnya selama dilakukannya penelitian.
2. Visi, misi dan strategi yang ditetapkan perusahaan dianggap sudah memadai dan baik.
3. Kebijakan pemerintah terutama dibidang perekonomian tidak mengalami perubahan dan keadaan ekonomi Negara berjalan stabil.
1.6Manfaat
1. Bagi Perusahaan
Sebagai salah satu cara pengukuran kinerja sistem sumber daya manusia yang strategis yang akan dapat menjadi suatu alat yang efektif bagi perusahaan. Instrumen tersebut akan menjadi dasar evaluasi kegiatan, pertimbangan dan pengendalian untuk perancangan peningkatan dan perbaikan kualitas sumber daya manusia. Instrumen ini juga akan memudahkan pihak manajemen perusahaan untuk melakukan kegiatan usahanya (sebagai pedoman kerja), sehingga pencapaian visi dan misi perusahaan akan dapat dilakukan.
2. Bagi Universitas
Memberikan informasi mengenai metode Human Resources Scorecard
(HRSC), dan menambah koleksi perpustakaan Universitas Pembangunan
Nasional “Veteran” Jawa Timur. 3. Bagi Peneliti
Dapat merancang sistem dan mengukur kinerja sistem sumber daya manusia perusahaan dengan metode Human Resources Scorecard.
1.7Sistematika Penulisan
BAB I PENDAHULUAN
Bab ini berisi penjelasan mengenai latar belakang serta permasalahan yang akan diteliti dan dibahas. Juga diuraikan tentang tujuan, manfaat penelitian, serta batasan dan asumsi yang digunakan.
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
Bab ini berisi teori – teori dasar yang berkaitan Human Resources Scorecard
(HRSC) yang dijadikan acuan atau pedoman dalam melakukan langkah –
langkah penelitian sehingga permasalahan yang ada dapat terpecahkan.
BAB III METODE PENELITIAN
Bab ini berisi urutan langkah – langkah pemecahan masalah secara sistematis mulai dari perumusan masalah dan tujuan yang ingin dicapai, studi pustaka, pengumpulan data dan metode analisis data.
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN
Bab ini berisi tentang pengumpulan data, pengolahan data, analisa dan pembahasan. Pengumpulan terdiri dari visi, misi dan sasaran perusahaan;
strategic map; strategic objective; Key performance Indicator; data primer;
Pengukuran Key Performance Indikator pengukuran kinerja Human
Resources Scorecard dengan faktor pembobotan. Untuk analisa dan
pembahasan terdiri dari analisa hasil pengukuran kinerja
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
Bab ini berisi kesimpulan yang didapatkan dari hasil analisis data sehingga dapat memberikan usulan kepada perusahaan terhadap evaluasi kinerja sistem sumber daya manusia perusahaan secara komprehensif.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pengukuran Kinerja Perusahaan
Pengukuran kinerja perusahaan pada periode tertentu sangat diperlukan agar prestasi perusahaan dapat diketahui. Selama ini, pengukuran kinerja perusahaan hanya berfokus pada perspektif keuangan saja, yang hanya menggambarkan kinerja pada satu sisi yaitu perusahaan (internal), sedangkan sisi luar perusahaan (eksternal) kurang tersentuh.
Adapun definisi dari pengukuran kinerja itu sendiri menurut para ahli, antara lain sebagai berikut :
1. Patrick L. Romano (1989)
“ Pengukuran kinerja (performansi) merupakan salah satu proses dalam sistem pengendali manajemen dengan membandingkan dan mengevaluasi antara rencana yang dibuat dan hasil yang dicapai, menganalisa penyimpangan yang terjadi dan melakukan perbaikan. “ 2. Mulyadi (1993)
“ Penentuan secara periodik efektivitas operasional dari suatu organisasi sebagai bagian organisasi dan karyawannya, berdasarkan : sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. “ 3. Stoner et al (1996)
Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian – penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.
2.1.1 Tujuan Pengukuran Kinerja
Menurut Mulyadi (1993) adalah sebagai berikut :
1. Untuk menentukan kontribusi suatu bagian dalam perusahaan terhadap organisasi secara keseluruhan.
2. Untuk memberikan dasar bagi penilaian suatu prestasi dalam berorganisasi.
3. Untuk memberikan motivasi bagi manajer bagian dalam (internal) menjalankan bagiannya seirama dengan tujuan pokok perusahaan secara keseluruhan.
2.1.2 Manfaat Pengukuran Kinerja
Menurut Lynch dan Cross (1993), manfaat dari sistem pengukuran kinerja yang baik adalah :
membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan.
b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan kepada pelanggan sebagai bagian dari mata – rantai pelanggan dan pemasok internal. c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya –
upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste).
d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih kongkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi. e. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan
memberi “reward” atas perilaku yang diharapkan tersebut.
Metode yang digunakan untuk melakukan pengukuran kinerja perusahaan dan kinerja karyawan ada banyak jenisnya. Metode – metode ini digunakan untuk mengukur sejauh mana perusahaan atau karyawan dalam perusahaan mengalami peningkatan. Pada intinya semua metode yang dilakukan untuk mengukur kinerja perusahaan atau karyawan berbasis pada keuntungan, hanya pendekatannya saja yang berbeda. Macam – macam metode pengukuran kinerja :
Konsep tradisional
Pengukuran kinerja berbasis kompetensi
Pengukuran kinerja perusahaan dengan BSC
Pengukuran kinerja karyawan dengan pendekatan HRSC
menentukan apakah kondisi perusahaannya dalam kondisi baik atau bahkan dalam kondisi yang buruk. Pengukuran kinerja ini juga dapat digunakan untuk evaluasi bagi pihak perusahaan, sektor – sektor mana yang harus dilakukan pembenahan sehingga perusahaan dapat tetap exist untuk bersaing dengan perusahaan – perusahaan lain yang bergerak di bidang yang sama ataupun yang berbeda.
Pengukuran kinerja ini diprakarsai oleh pihak perusahaan sendiri dan dilakukan oleh seluruh karyawan perusahaan. Sehingga perusahaan dapat tetap menjaga kestabilan di dalam dan diluar perusahaan.
2.1.3. Pengukuran Kinerja Berdasarkan Konsep Tradisional
2.1.4. Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi
Kompetensi didefinisikan (Mitrani et.al,1992;Spencer and Spencer,1993) sebagai karakteristik yang mendasari seseorang dan berkaitan dengan efektivitas kinerja individu dalam pekerjaannya (an underlying characteristic’s of an individual which is causally related to criterion-referenced effective and or
superior performance in a job or situation).
Berdasarkan definisi tersebut bahwa kata “underlying characteristics” mengandung makna kompetensi adalah bagian kepribadian yang mendalam dan melekat kepada seseorang serta perilaku yang dapat diprediksi pada berbagai keadaan dan tugas pekerjaan. Sedangkan kata “causally related” berarti kompetensi adalah sesuatu yang menyebabkan atau memprediksi perilaku dan kinerja. Dan kata “criterion-referenced” mengandung makna bahwa kompetensi sebenarnya memprediksi siapa yang berkinerja baik dan kurang baik, diukur dari kriteria atau standar yang digunakan. Berikut adalah standard pengukuran kinerja yang ada dalam perusahaan :
2.1.5. Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Metode BSC
Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi kedalam berbagai tujuan dan ukuran, yang tersusun kedalam empat prespektif : financial, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan, scorecard memberi kerangka kerja, bahasa untuk mengkomunikasikan misi dan strategi, scorecard menggunakan pengukuran untuk memberi informasi kepada para pekerja tentang factor yang mendorong keberhasilan saat ini dan yang akan dating dengan mengartikulasikan hasil yang diinginkan perusahaan dan factor pendorong hasil-hasil tersebut, para eksekutif senior berharap dapat menyalurkan energy, kemampuan dan pengetahuan spesifik sumber daya manusia perusahaan menuju kearah tercapainya tujuan jangka panjang
Sementara, Antony, Banker, Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan
Balanced Scorecard sebagai Suatu sistem manajemen, pengukuran, dan
2.1.6. Kinerja dan Penilaian Prestasi Kerja Pegawai
Istilah kinerja berasal dari kata Job Performance atau Actual Performance
(prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat Keith Davis,(1964:484) yang merumuskan bahwa :
Human Performance = Ability + Motivation
Motivation = Attitude + Situation
Ability = Knowledge + Skill
Faktor kemampuan, secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya, pegawai yang memiliki IQ diatas rata – rata (IQ 110 – 120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari – hari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu, pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya (the right man in the right place, the right man on the right job).
yang menggerakkan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi (tujuan kerja).
Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong diri pegawai untuk berusaha mencapai prestasi kerja secara maksimal. Sikap mental seorang pegawai harus sikap mental yang siap secara psikofisik (siap secara mental, fisik, tujuan dan situasi). Artinya, seorang pegawai harus siap mental, mampu secara fisik, memahami tujuan utama dan target kerja yang akan dicapai, mampu memanfaatkan dan menciptakan situasi kerja.
Leon C.Megginson (1981:310) mengemukakan bahwa “Performance appraisal is the process an employer uses to determine whether an employee is
performing the job as intended”. (Performance appraisal adalah suatu proses yang digunakan majikan untuk menentukan apakah seorang pegawai melakukan pekerjaannya sesuai dengan yang dimaksudkan).
Andrew E.Sikula (1981:205) menjelaskan bahwa “Employee appraising is the systematic evaluation of a worker’s job performance and potential for
development. Appraising is the process of estimating or judging the value,
excellence, qualities or status of some object, person or thing”. (Penilaian pegawai merupakan eveluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian adalah proses penaksiran atau penentuan nilai, kualitas atau status dari beberapa objek, orang ataupun sesuatu.)
Pemimpin perusahaan yang menilai prestasi kerja pegawai, yaitu atasan pegawai langsung, dan atasan tak langsung. Disamping itu pula, kepala bagian personalia berhak pula memberikan penilaian prestasi terhadap semua pegawainya sesuai dengan data yang ada di bagian personalia.
Andrew E.Sikula (1981) mengemukakan bahwa ruang lingkup pengukuran kinerja berumuskan sebagai berikut :
5W + 1H, yaitu WHO, WHAT, WHY, WHEN, WHERE and HOW
1. Who (Siapa?)
Pertanyaan ini mencakup :
Siapa yang harus dinilai? Yaitu seluruh tenaga kerja yang ada didalam
organisasi dari jabatan yang tertinggi sampai dengan pegawai jabatan terendah.
Siapa yang harus menilai? Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh
atasan langsung dan atasan tidak langsung. Atau penilai kinerja dapat ditunjuk orang tertentu yang menurut pemimpin perusahaan memiliki keahlian dalam bidangnya.
2. What (Apa?)
Apa yang harus dinilai, yaitu :
Objek / materi yang dinilai antara lain hasil kerja, kemampuan sikap,
Dimensi waktu, yaitu kinerja yang dicapai pada saat ini (current
performance) dan potensi yang dapat dikembangkan pada waktu yang akan datang (future potential).
3. Why (Mengapa?)
Mengapa penilaian kinerja ini harus dilakukan ? hal ini untuk :
Memelihara potensi kerja,
Menentukan kebutuhan pelatihan kerja,
Dasar pengembangan karier,
Dasar promosi jabatan.
4. When (Kapan?)
Waktu pelaksanaan penilaian kinerja dapat dilakukan secara formal dan informal.
Penilaian kinerja secara formal dilakukan secara periodik, seperti
setiap bulan, kuartal, triwulan, semester atau setiap tahun.
Penilaian kinerja secara informal dilakukan secara terus menerus dan
setiap saat atau setiap hari. 5. Where (Dimana?)
Penilaian kinerja pegawai dapat dilakukan pada dua alternatif tempat.
Di tempat kerja (on the job appraisal). Pelaksanaan penilaian kinerja
Di luar tempat kerja (off the job appraisal). Pelaksanaan penilaian
kinerja dapat dilakukan di luar organisasi dengan cara meminta bantuan konsultan.
6. How (Bagaimana?)
Bagaimana penilaian kinerja dilakukan, yaitu dengan menggunakan metode tradisional atau metode modern. Metode tradisional, antara lain rating scale, employee comparison. Sedangkan metode modern antara lain management by objectives (MBO), assessment centre.
Aspek – aspek yang harus diperhatikan oleh penilai kinerja pegawai adalah :
1. Hallo Effect
Penilaian yang subyektif diberikan kepada pegawai, baik yang bersifat negatif maupun positif yang berlebihan dilihatnya dari penampilan pegawai.
2. Liniency
Penilaian kinerja yang cenderung memberikan nilai yang terlalu tinggi dari yang seharusnya.
3. Stricness
Penilaian kinerja yang memiliki kecenderungan memberikan nilai yang terlalu rendah dari yang seharusnya.
4. Central Tendency
5. Personal Biases
Penilaian kinerja memberikan nilai yang baik kepada pegawai senior, lebih tua usia yang berasal dari suku bangsa yang sama.
2.2 Konsep Human Resources Scorecard (HRSC)
Di dalam salah satu buku yang ditulis oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1992 telah diperkenalkan konsep tentang “Balanced Scorecard” untuk mengukur kinerja organisasi. Sejak itu Kaplan dan Norton telah mengembangkan konsep “Balanced Scorecard” di sekitar 200 perusahaan di Amerika. Pertanyaan yang selalu diajukan dalam mendesain konsep tersebut adalah “apa strategi perusahaan anda?” Melalui pertanyaan yang demikian telah memberikan suatu inspirasi bagi Kaplan dan Norton untuk memahami para pimpinan organisasi berpikir tentang organisasinya.
Umumnya para pimpinan organisasi mempunyai kesamaan terutama dalam memusatkan perhatiannya kepadastrategi financial dan memberikan prioritas kepada perbaikan proses operasional. Para pimpinan organisasi pada umumnya kurang memperhatikan pada strategi pelanggan (siapa yang menjadi target;bagaimana nilai – nilai yang berlaku dalam suatu organisasi?), Mereka nampaknya belum menyadari dan memahami strategi untuk pengembangan sumber daya manusia (Human Capital).
sebab itu perlu adanya pengukuran terhadap strategi sumber daya manusia. Salah satu konsep yang diperkenalkan adalah “Human Resources Scorecard” yang menawarkan langkah – langkah penting guna mengelola strategi sumber daya manusia.
Human Resources Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan
mengelola kontribusi strategik dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk mencapai strategi perusahaan. Human Resources Scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia yang mengkaitkan orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul. Human Resources Scorecard menjabarkan visi, misi, strategi menjadi aksi human resources yang dapat diukur kontribusinya. Human Resources Scorecard menjabarkan sesuatu yang tak berwujud / intangible (leading/sebab) menjadi berwujud / tangible
(lagging/akibat). Human Resources Scorecard merupakan suatu sistem
pengukuran yang mengkaitkan sumber daya manusia dengan strategi dan kinerja organisasi, yang akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga investasi tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, Human Resources Scorecard dapat menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk memastikan bahwa semua keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai kontribusi langsung pada implementasi strategi usaha. ( sumber : Dr. M . Nurman Helmi “nurman@bdg.centrin.net.id “ )
HR Scorecard, yaitu sistem pengukuran yang menghubungkan antara
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.Pengukuran kinerja SDM dilakukan
setelah sistem pengukurannya dirancang terlebih dahulu. Proses perancangan ini
melalui beberapa tahapan, yaitu: wawancara, diskusi, identifikasi tolok ukur
keberhasilan, dan pembobotan tolok ukur keberhasilan. ( sumber : Jurnal
Perancangan Pengukuran Kinerja SDM dengan metode HR Scorecard di PT Putri
Daya Usahatama,Bandung oleh Ika Setianingsih ). Human Resources Scorecard
merupakan bagian dari perusahaan. Human Resources Scorecard ibarat sebuah bangunan, yang menjadi bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi perusahaan.
Human Resources Scorecard merupakan kombinasi antara indikator
lagging (akibat) dan indikator leading (sebab). Di dalam Human Resources
Scorecard itu harus ada hubungan sebabnya dulu baru akibatnya apa. Dasar
pemikiran Human Resources Sorecard adalah “Gets Managed. Gets Done”, artinya apa yang diukur itulah yang dikelola barulah bisa diimplementasi dan dinilai.
pada implementasi strategi perusahaan dan mengelola sumber daya manusia sebagi aset strategik.
Menurut Brian E. Becker dalam buku “The Human Resources Scorecard, Linking People, Strategy, and Performance” mengemukakan 4 perspektif untuk
The Human Resources Scorecard , yaitu :
1. The personel perspektif, yaitu perusahaan merekrut karyawan yang paling baik dan mengembangkannya.
2. The compensation perspektif, yaitu perusahaan menggunakan bonus, pembayaran insentif, dan perbedaan-perbedaan yang berarti dalam pembayaran untuk memberi ganjaran kepada karyawan yang berprestasi tinggi dan rendah. Ini adalah langkah pertama dalam mempercayai orang sebagai sumber keunggulan kompetitif (kompetitive advantages), namun perusahaan belum secara penuh mengeksploitasi manfaat dari sumber daya sebagai aset strategik. 3. The alignment perspektif, yaitu . mengukur tingkat pencapaian kinerja
dari sumber daya manusia itu sendiri.
antara kedua sistem tersebut dengan kinerja perusahaan (linking people, strategy, and performance).
2.2.1 Human Resources Architecture
Menurut Becker, Huselid and Ulrich (2001), sistem pengukuran sumber daya manusia yang efektif mempunyai dua tujuan penting yaitu :
1. Memberikan petunjuk bagi pembuatan keputusan dalam organisasi 2. Berfungsi sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja sumber daya
manusia.
Konsep yang dikembangkan dalam HR Scorecard tersebut lebih ditujukan kepada peran penting dari para profesi sumber daya manusia di masa datang.
Human Resources Architecture adalah rangkaian kesatuan dari profesional sumber daya dalam fungsi sumber daya sampai sistem yang berkaitan dengan kebijakan dan praktik, mencakup juga kompetensi, motivasi dan perilaku yang berkaitan dari karyawan perusahaan. Jadi dapat dikatakan Human Resources Architecture terdiri atas 3 dimensi rantai nilai (value chain) yaitu fungsi sumber daya manusia, sistem sumber daya manusia dan perilaku karyawan.
[image:34.595.114.496.589.675.2]Gambar berikut ini menggambarkan proses arsitektur strategi sumber daya manusia :
Gambar 2.1 Arsitektur Strategi Sumber Daya Manusia Fungsi SDM
Profesional SDM dengan kompetensi strategis
SISTEM SDM
Kinerja-tinggi,
kebijakan dengan praktik yang selaras secara strategis
Perilaku karyawan
Kompetensi,motivasi dan perilaku terkait yang terfokus secara strategis
2.2.1.1. Fungsi Sumber Daya Manusia (The Human Resources Function) Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola infrastruktur untuk memahami dan mengimplemantasikan strategi perusahaan. Biasanya profesi dalam fungsi sumber daya manusia diharapkan dapat mengarahkan usaha ini.
Huselid, Jackson & Randal mengungkapkan bahwa manajemen sumber daya manusia yang efektif terdiri dari dua dimensi penting, yaitu :
a. Fungsi Teknis (Technical Human Resources Management)
Yang dimaksud disini adalah memberi jasa dasar sumber daya seperti rekrutmen, pelatihan dan kompensasi.
b. Fungsi Strategic (Strategic Human Resources Management)
Fungsi ini menjalankan fungsi teknis sedemikian rupa sehingga secara langsung mendukung implementasi strategi perusahaan, mencakup penyampaian pelayanan sumber daya manusia teknis.
2.2.1.2. Sistem Sumber Daya Manusia (The Human Resources System)
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam sumber daya manusia strategik. Sistem sumber daya manusia adalah kebijakan, prosedur dan praktik sumber daya manusia yang dibangun sejalan dengan strategi perusahaan. Model sistem ini di sebut “High Performance Work System”
(HPWS). High Performance Work System (HPWS) adalah unsur – unsur dalam sistem sumber daya manusia yang dirancang untuk memaksimalkan mutu keseluruhan modal manusia organisasi. Dalam HPWS setiap elemen pada sistem sumber daya manusia dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human
capaital melalui organisasi. Untuk membangun dan memelihara persediaan
human capital yang berkualitas, HPWS melakukan hal – hal sebagai berikut :
Menghubungkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model
kompetensi
Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang
efektif untuk keterampilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi
Melaksanakan kebijakan kompensasi dan manajemen kinerja yang
menarik, mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi. Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan kualitas karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi berkualitas. Agar sumber daya manusia mampu menciptakan value,
Tetapi dengan mengadopsi kinerja tinggi yang memfokuskan pada masing – masing kebijaksanaan dengan praktek sumber daya manusia saja tentunya tidaklah cukup. Pada hakekatnya diperlukan adanya pemikiran sistem yang menekankan pada “inter-relationship” antara komponen sistem sumber daya manusia dan hubungan antara sumber daya manusia dengan sistem implementasi strategi yang lebih luas.
HPWS secara langsung menciptakan “customer value” atau nilai (value) lainnya yang berkaitan. Dalam hal ini, proses kemitraan (alignment) dimulai dari pemahaman yang jelas terhadap rantai nilai perusahaan, suatu pemahaman solid apa saja yang dijadikan nilai perusahaan dan bagaimana manfaat nilai tersebut diciptakan. Kuncinya, bahwa karakteristik HPWS tidak hanya mengadopsi kebijaksanaan dan praktek sumber daya manusia yang tepat tetapi juga bagaimana mengelola praktek sumber daya manusia tersebut. Dalam HPWS, kebijaksanaan dan praktek sumber daya manusia perusahaan menunjukkan alignment
(kemitraan) yang kuat dengan sasaran operasional dan strategi bersaing organisasi. Setiap HPWS akan berbeda diantara organisasi, sehingga HPWS dapat disesuaikan dengan keunikan, kekuatan dan kebutuhan masing – masing organisasi.
strategik adalah perilaku produktif yang secara langsung mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umum, seperti :
Perilaku inti (core behaviour) adalah alur yang langsung berasal dari
kompetensi inti perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat fundamental untuk keberhasilan organisasi.
Perilaku spesifik yang situasional (situation specific behavior) yang
esensial sebagai key point dalam organisasi atau rantai nilai dari suatu bisnis. Misalnya berupa ketrampilan cross-selling yang dibutuhkan oleh Bank Cabang.
Mengintegrasikan perhatian pada perilaku ke dalam keseluruhan usaha untuk mempengaruhi dan mengukur kontribusi sumber daya manusia terhadap organisasi merupakan suatu tantangan. Petanyaannya mana yang penting?. Bagaimana mereka mengelolanya?. Pertama, pentingnya perilaku akan didefinisikan oleh kepentingan untuk mengimplementasi strategi organisasi. Kedua, cukup penting untuk mengingat bahwa kita tidak mempengaruhi perilaku strategic secara langsung, tentang perilaku tersebut merupakan hasil akhir dari arsitektur sumber daya manusia secara luas.
Untuk mengukur sumber daya manusia strategik terhadap pelaksanaan misi dan strategi perusahaan, kita harus menunjukkan hubungan antara kontribusi SDM dengan implementasi strategi perusahaan.
Langkah Pertama : Mendefinisikan Strategi Bisnis Secara Jelas (Clearly
Define Business Strategy)
Memfokuskan pada implementasi strategi daripada hanya memfokuskan pada isi strateginya sendiri, sehingga pemimpin senior sumber daya manusia dapat menfasilitasi diskusi mengenai bagaimana mengkomunikasikan sasaran perusahaan melalui organisasi. Sasaran strategi tersebut sebaiknya tidak samar – samar, misalnya :
- meningkatkan efisiensi biaya operasional, - meningkatkan kehadiran di pasar internasioanal, - meningkatkan produktivitas.
Apabila tidak dirumuskan secara jelas dan tegas tentunya hal tersebut akan membingungkan bagi individu karyawan sehingga tidak dapat dengan mudah mengetahui tindakan apa saja yang perlu dilakukan untuk mencapai sasaran strategi tersebut.
Jadi strategi organisasi harus jelas dalam istilah yang rinci sehingga dapat dibuat pelaksanaannya. Kuncinya adalah membuat sasaran organisasi sedemikian rupa sehingga karyawan memahami peran mereka dan organisasi mengetahui bagaimana mengukur keberhasilan dalam mencapai sasaran tersebut.
Langkah Kedua : Membangun Kasus Bisnis untuk Sumber Daya Manusia Sebagai Sebuah Modal Strategik (Build a business case for HR as A Strategic
Asset)
Menetapkan peran sumber daya manusia sebagai aset strategik. Menetapkan peran sumber daya manusia sebagai aset strategik. Setelah perusahaan mengklarifikasi strateginya, professional sumber daya manusia perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa (why) dan bagaimana (how) sumber daya manusia dapat mendukung strategi organisasi.
Di dalam membuat kasus bisnis perlu dilakukan penelitian untuk mendukung rekomendasi perumusan kasus tersebut. hasil penelitian menunjukkan bahwa sukses atau tidaknya perusahaan ditentukan oleh bagaimana mengimplementasikan strategi efektif, bukan isi dari strategi itu sendiri.
Langkah Ketiga : Menciptakan Peta strategi (Create Strategy Map)
Kejelasan strategi organisasi menetapkan langkah – langkah untuk pelaksanaan strategi. Di kebanyakan organisasi, nilai pelanggan (Customer value) tercakup di dalam produk dan jasa yang dihasilkan organisasi sebagai suatu hasil yang kompleks dan proses kumulatif yang disebut Michael Porter “Value Chain”. Semua organisasi mempunyai “value chain” walaupun itu belum diartikulasikan, dan sistem pengukuran kinerja organisasi harus memperhatikan setiap hubungan di dalam rantai itu.
strategi perusahaan membengun peta strategi yang mewakili rantai nilai organisasi.
Untuk memulai proses pemetaan dalam perusahaan, perlu menganalisis sasaran strategi perusahaan dan menanyakan hal sebagai berikut :
Mana tujuan strategic / sasaran / outcome yang dianggap penting?
Apa PerformanceDriver untuk setiap tujuan?
Bagaimana kita mengukur setiap kemajuan untuk menjamin tercapainya
tujuan ?
Apa hambatan untuk mencapai setiap tujuan?
Apa yang perlu dilakukan karyawan untuk mencapai tujuan tersebut ?
Apakah fungsi sumber daya manusia menyediakan karyawan yang
kompeten dan tingkah laku yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut ?
Bila tidak, apakah perlu perubahan?
dan penerimaan dalam kelompok kecil dari beberapa opini leader dan apa pemikiran leader terhadap perusahaan.
Peta Strategi juga berisikan hipotesis atau prediksi mengenai proses organisasional mendukung kinerja perusahaan. Dalam hal ini, bila suatu organisasi dapat membuat hubungan antara performancedriver ketika melakukan pemetaan rantai nilai perusahaan, dapat memberikan kepastian untuk mengimplementasikan rencana strategi.
Langkah Keempat : Mendefinisikan HR Deliverable dalam Peta Strategi (Identify HR Deliverables within the Strategy Map)
Seperti disebutkan pada uraian sebelumnya bahwa sumber daya manusia menciptakan nilai – nilainya (values) pada titik temu antara sistem implementasi strategi. Memaksimalkan value membutuhkan pemahaman dari berbagai sisi yang saling berhubungan. Bila manager sumber daya manusia tidak memahami aspek bisnis, maka para manager tidak akan mengahargai bagian sumber daya manusia tersebut. Oleh karena itu Manajer sumber daya manusia harus bertanggungjawab untuk menetapkan apa yang disebut HRDeliverables, yaitu : penentu kinerja (HR
dapat dirancang kebijaksanaan, seperti meningkatkan gaji dan bonus, yang dapat mempertahankan karyawan R & D yang berpengalaman.
Langkah Kelima : Kemitraan antara HR Architecture dan HR Deliverables (Align the HR Architecture with HR Deliverables)
Langkah selanjutnya adalah merancang sistem sumber daya manusia (misalnya : reward, kompetensi, tugas – tugas organisasi, dan sebagainya) yang dapat mendukung HRDeliverable.
Menyelaraskan arsitektur sumber daya manusia dengan konstribusi sumber daya. Adanya ketidaksejajaran antara sistem sumber daya manusia dengan implementasi strategi dapat menghancurkan value yang telah ditetapkan.
Profesional sumber daya manusia menyusun bangunan sumber daya manusia yang dapat menghasilkan konstribusi pada implementasi strategi.
Langkah Keenam : Merancang Sistem Pengukuran Strategik Sumber Daya Manusia (Design the Strategic HR Measurement System)
Dalam tahap ini dibutuhkan tidak hanya perspektif baru dalam pengukuran kinerja sumber daya manusia, tetapi juga resolusi dari beberapa hal teknis yang belum banyak dikenal oleh banyak professional sumber daya manusia.
Untuk mengukur hubungan sumber daya manusia dengan kinerja perusahaan, diperlukan pengukuran HR Deliverable yang valid, terdiri dari 2 dimensi :
pemehaman jelas tentang rantai penyebab efektifnya implementasi strategi perusahaan.
b. Memilih pengukuran yang tepat untuk mengukur HRDeliverable tersebut. Contohnya : HRDeliverable adalah stabilitas karyawan senior, namun ada beberapa cara pengukuran konsep ini. Pengembangan pengukuran membutuhkan definisi yang tepat siapa yang menjadi staff senior (misalnya : pengalaman karyawan 5 sampai 15 tahun) dan apa yang dimaksud stsabilitas karyawan. Apakah stabilitas tersebut termasuk seluruh turn over karyawan atau hanya sebagian? Apakah juga termasuk karyawan individu yang telah dipromosikan?
c. Mengukur variabel – variabel tersebut secara akurat.
Profesional sumber daya manusia mengembangkan tolok ukur yang sahih untuk konstribusi sumber daya manusia.
Langkah Ketujuh : Melaksanakan Manajemen Pengukuran (Implement
Management by Measurement).
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam model, hasilnya adalah alat manajemen yang “powerful”. sebenarnya, melaksanakan implementasi alat ini tidak lebih dari ‘menjaga skor’ pengaruh sumber daya manusia terhadap kinerja perusahaan. Bila HR Scorecard
Profesional sumber daya manusia menerapkan Human Resources
Scorecard bukan sekedar menuliskan nilai dampak sumber daya manusia pada
kinerja organisasi. Namun, hasil pengukuran ini menjadi dasar untuk mengelola sumber daya manusia sebagai aset strategik perusahaan.
BUILD A BUSINESS CASE FOR HR AS A STRATEGIC
ASSET
CREATE STRATEGY MAP
IDENTIFY HR DELIVERABLES WITHIN THE
STRATEGY MAP
ALIGN THE HR ARCHITECTURE WITH
DELIVERABLES
DESIGN THE STRATEGIC MEASUREMENT SYSTEM
IMPLEMENT MANAGEMENT BY MEASUREMENT Regurarly test
measures againts
[image:45.595.112.510.222.563.2]CLEARLY DEFINE THE BUSINESS STRATEGY
Gambar 2.2. Model 7 langkah untuk implementasi peran strategik sumber daya manusia (Becker, Huselid and Ulrich, 2001“The Human Resources Scorecard,
Linking People, Strategy, and Performance” , 2001) )
2.3 Dimensi Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia Menggunakan HR Scorecard
2.3.1. Mengidentifikasi Human Resources Competency (Kompetensi Manager SDM)
Kompetensi yang dimaksud adalah berupa pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan karakteristik kepribadian yang mempengaruhi secara langsung terhadap kinerjanya. Hasil studi tentang kompetensi sumber daya manusia pernah dilakukan oleh Perrin (1990) dalam Becker, Huselid & Ulrich) menunjukkan bahwa kompetensi sumber daya manusia diidentifikasikan sebagai berikut :
a. Memiliki kemampuan computer (Eksekutif lini)
b. Memiliki pengetahuan yang luas tentang visi untuk sumber daya manusia (Akademik)
c. Memiliki kemampuan untuk mengantisipasi pengaruh perubahan (Consultant)
d. Mampu memberikan edukasi tentang sumber daya manusia dan mempengaruhi manajer lini (Eksekutif SDM)
Dalam penelitian Universitas Michigan dalam periode 1988 sampai 1998 menunjukkan bahwa kompetensi yang perlu dimiliki oleh sumber daya manusia di masa depan adalah :
2.3.2 Pengukuran High Performance Work System (HPWS)
HPWS menempatkan dasar untuk membangun sumber daya manusia menjadi asset strategic. HPWS memaksimalkan kinerja karyawan. setiap pengukuran sistem sumber daya manusia harus memasukkan kumpulan indikasi yang merefleksikan pada ‘fokus pada kinerja’ dari setiap elemen sistem sumber daya manusia.
Pengukuran HPWS lebih pada bagaimana organisasi bekerja melalui setiap fungsi sumber daya manusia mulai dari tingkat makro dan menekankan pada orientasi kinerja pada setiap aktivitas. Contoh :
Berapa banyak kandidat yang berkualitas sangat baik yang direkrut untuk
setiap strategi penerimaan karyawan baru ?
Berapa banyak waktu yang dihabiskan untuk training bagi karyawan baru
tiap tahunnya ?
2.3.3. Mengukur Human Resources System Alignment
kesejajaran internal lebih sesuai bila pengukuran untuk suatu perusahaan tidak mengadopsi perspektif strategi sumber daya manusia.
Pemilihan pengukuran kesejajaran (alignment) yang tepat akan membantu memahami HR Deliverable mana yang dibutuhkan untuk menciptakan value
dalam organisasi., yang juga sebaliknya menentukan elemen sistem sumber daya manusia (Leading indicator) yang harus saling di-reinforce untuk mengahsilkan
HR Deliverable. Pengukuran kesejajaran tertentu akan dihubungkan secara
langsung dengan deliverable tertentu dalam Scorecard. Menghubungkan kedua hal tersebut menekankan pada hubungan sebab akibat yang diperlukan untuk mendukung konstribusi sumber daya manusia bagi kinerja perusahaan. Untuk menyeleksi pengukuran ksejajaran yang tepat harus memfokuskan pada elemen – elemen pada sistem sumber daya manusia yang memiliki konstribusi signifikan pada HR deliverable tertentu. Dalam hal ini akan berbeda bagi masing – masing perusahaan. Identifikasi pengukuran ini memenrlukan kombinasi pemahaman professional sumber daya manusia dengan pengetahuan tentang proses penciptaan
2.3.4 Human Resources Efficiency
HREfficiency merefleksikan pada bagaimana fungsi sumber daya manusia dapat memebantu perusahaan untuk mencapai kompetensi yang dibutuhkan dengan cara biaya yang efektif. Bukan berarti sumber daya manusia harus meminimalkan biaya tanpa memeperhatikan hasil atau otcome, tetapi lebih pada merefleksikan keseimbangan (balance). Pengukuran HREfficiency terdiri dari dua jenis kategori :
a. Pengukuran efisiensi inti (core efficiency) yang mempresentasikan pengeluaran sumber daya manusia yang signifikan yang tidak memiliki konstribusi langsung dengan implementasi strategi perusahaan, terdiri dari: - biaya manfaat (benefitcost) sebagai suatu persentase dari penggajian. - biaya kesejahteraan (workercompensation) per karyawan
- persentase pemasukan yang tepat pada sistem informasi sumber daya manusia.
b. Pengukuran efisiensi strategic (strategic efficiency) mengukur efisiensi kegiatan dan proses sumber daya manusia yang dirancang untuk menghasilkan HRDeliverable tersebut, terdiri dari :
- biaya per orang yang diperkerjakan - biaya per jam pelatihan
2.3.5 Human Resources Deliverable
Untuk mengintegrasikan sumber daya manusia ke dalam sistem pengukuran kinerja bisnis, manajer harus mengidentifikasi hal yang menghubungkan antara sumber daya manusia dan rencana – rencana implementasi strategi organisasi. Hal tersebut dinamakan “Strategic HR Deliverable” yang merupakan outcome dari Arsitektur sumber daya manusia yang akan melaksanakan strategi perusahaan. Hal ini bertentangan dengan HRDoables
yang memfokuskan pada efisiensi sumber daya manusia dan jumlah kegiatan.
Human Resources Deliverable terdiri dari 2 kategori yaitu : b. Penentu Kinerja (Performance Drivers)
Disini yang dimaksud adalah kapabilitas atau aset inti yang terkait dengan orang, seperti produktivitas dan kepuasan karyawan.
c. Pendukung Kinerja (Enablers)
Memperkuat Performance Driver, misalnya berupa perubahan struktur reward memungkinkan adanya pencegahan daripada reaktif. Atau bila suatu perusahaan mengidentifikasi produktivitas karyawan sebagai inti
Performance Driver, maka dengan melatih keterampilan ulang
(re-skilling) dapat menjadi EnablerPerformance Driver.
yang dapat memperkuat Performance Driver dalam hal operasional, pelanggan (customer) dan segmen financial di perusahaan (non-sumber daya manusia).
HR Deliverable adalah konstribusi penting dalam human capital untuk mengimplementasikan strategi perusahaan. Dalam hal ini secara strategic memfokuskan pada tingkah laku karyawan, seperti rendahnya turnover.
Pengukuran HR Deliverable membantu untuk mengidentifikasikan hubungan causal yang unik di mana sistem sumber daya manusia menciptakan value dalam perusahaan. Pemilihan pengukuran HR Deliverable yang tepat tergantung pada peran di mana sumber daya manusisa akan ditampilkan pada implementasi strategi. HR Deliverable dapat saja berupa kapabilitas organisasi. Kapabilitas tersebut akan mengkombinasikan kompetensi individual dengan sistem organisasi yang menambah value melalui rantai nilai perusahaan.
Idealnya HR Deliverable dalam HR Scorecard akan memasukkan beberapa pengukuran pengaruh strategic dari HR Deliverable yang sudah didefinisikan. Hal ini juga termasuk memperkirakan hubungan antara tiap HR Deliverable dengan Performance Driver Individual dalam Peta Strategi. Jadi dapat menghubungkan pengaruh deliverable melalui performance driver dan selanjutnya pada kinerja perusahaan.
2.3.6 Human Resources Scorecard Sebagai Transformasi Sebab – Akibat
Leading Indicators atau Performance Driver merupakan indikator – indikator yang unik untuk unit usaha teretntu sebagai contoh segmen pasar dimana unit memilih untuk bersaing.
2.3.7 Perbedaan Human Resources Scorecard dan Balanced Scorecard
Human Resources Scorecard merupakan Balanced Scorecard dengan
pendekatan Human Resources Department dimana sistem pengukuran kinerja terintegrasi menggambarkan sistem sumber daya manusia dan Key Performance Indicators yang dihasilkan berdasarkan pada manajemen sumber daya manusia.
Bagaimana Human Resources Scorecard ini dihasilkan adalah sebagai berikut :
1. Menentukan proses bisnis dari masing – masing perspektif.
2. Menentukan Key Performance Indicators dari proses bisnis perspektif. 3. Melakukan pengukuran kinerja aktual versus target dari masing –
masing Key Performance Indicators.
4. Normalisasi ukuran yang bermacam – macam menjadi score range. 5. Menentukan pencapaian sistem sumber daya manusia keseluruhan. Sehingga dapat disimpulkan bahwa langkah pengukuran dalam Human Resources Scorecard sama dengan Balanced Scorecard.
business process dan perspektif learning and growth. Cedar kemudian menjelaskan bahwa karena Human Resources Scorecard diturunkan dari
Balanced Scorecard, maka Human Resources Scorecrad juga memiliki scorecard
yang sama pula dengan Balanced Scorecard, yaitu memungkinkan organisasi sumber daya manusia untuk mengukur konstribusi strategisnya berdasarkan empat perspektif.
Dalam Balanced Scorecard, masing – masing perspektif dapat dijelaskan sebagai berikut :
Perspektif Financial
Adalah tolok ukur financial untuk memberi ringkasan dari konsekuensi ekonomis akibat dari kebijakan – kebijakan yang telah diambil, dalam hal ini adalah berkenaan dengan perspektif customer, internal dan learning and growth. Berkaitan dengan profitabilitas, dan lain – lain.
Perspektif Customer
Adalah tolok ukur karyawan sebagai aset, sebagai pengguna atau output dari implementasi strategi sumber daya manusia atau lebih tepatnya merupakan dampak terhadap customer dari perspektif internal dan perspektif learning and growth.
Ukuran dari perspektif ini misalnya EmployeeSatisfaction, yaitu ukuran – ukuran yang menunjukkan tingkat kepuasan karyawan dalam hal pemenuhan kriteria yang ditetapkan.
Memfokuskan pada proses internal yang akan memberikan dampak pada kepuasan customer dan mencapai tujuan financial dari organisasi. Perspektif ini meliputi inovasi, proses dan pelayanan.
Perspektif Learning and Growth
Memfokuskan pada sistem dan strategi untuk pengembangan sumber daya manusia, misalnya melalui pelatihan.
Model / pedoman implementasi pengukuran berdasarkan konsep Balanced Scorecard, seperti yang dikemukakan oleh Sanger (1998), yaitu :
1. Menentukan target performansi
Target performansi yang dihasilkan nantinya dibandingkan dengan performansi aktual.
2. Normalisasi Skor
Karena Balanced Scorecard memiliki bermacam - macam pengukuran menggunakan satuan yang berbeda – beda, maka diperlukan cara yang mudah untuk mengintegrasikannya, dengan menggunakan skala sederhana (0-100, misalnya) untuk masing – masing faktor dan menggunakan proses konversi interpolasi untuk merubah ukuran aktual menjadi skor ternormalisasi. Sehingga masing – masing indikator memiliki skala ukuran yang sama, dimana hal ini memudahkan membandingkan pencapaian kinerja masing – masing indikator.
3. Menentukan tingkat kepentingan atau bobot dari masing – masing KPI
4. Menentukan formula yang digunakan untuk menghitung bermacam – macam KPI
5. Interpretasi hasil
Kelebihan implementasi Human Resources Scorecard adalah:
1. Menggambarkan peran dan konstribusi sumber daya manusia kepada pencapaian visi perusahaan secara jelas dan terukur.
2. Memampukan profesional sumber daya manusia dalam mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan nilai yang dikonstribusikan.
3. Memberikan gambaran hubungan sebab dan akibat.
4. Memampukan profesional sumber daya manusia mengelola tanggung jawabnya yang strategis.
5. Fleksibel
Kelemahan Human Resoruce Scorecard
1. Para pemimpin organisasi pada umumnya kurang memperhatikan strategi pelanggan.
2. Kebanyakan manager SDM lebih memusatkan kegiatanya pada penyampaian yang tradisional / kegiatan managemen teknis dan kurang memperhatikan pada dimensi managemen yang strategis
Menurut Brian E. Becker dan kawan-kawan menyatakan bahwa Human Resources Scorecard memberikan manfaat – manfaat sebagai berikut : (Becker, Huselid and Ulrich, 2001“The Human Resources Scorecard, Linking People, Strategy, and Performance” , 2001) )
b. Mengukur leading indicator.
c. Menilai kontribusdi SDM dalam implementasi strategi dan pada akhirnya kepada Bottom Line
d. Memungkinkan professional SDM mengelola secara efektif tanggung jawab strategis mereka
e. Mendorong fleksibilitas dan perubahan
2.3.8 Kaitan Human Resources Scorecard dengan Strategi
Strategi pada dasarnya adalah suatu teori tentang bagaimana mencapai sasaran perusahaan. Secara konvensional, perusahaan menjalankan kinerjanya berdasarkan laporan financial di masa yang lalu. Namun para profesional kini telah menemukan pengukuran yang tepat untuk pengukuran jangka panjang dan benar adalah melalui strategi. Dengan menggunakan Balanced Scorecard, perusahaan menjalankan kinerjanya berangkat dari strategi, ukuran financial dan nonfinancialnya diturunkan dari strategi, visi dan misi perusahaan. Human
Resources Scorecard seperti halnya Balanced Scorecard, scorecard-nya
diturunkan dari strategi perusahaan yang berkenaan dengan sistem sumber daya manusia. Perusahaan menggunakan scorecard untuk manajemen kinerjanya dan menjadikan strategi sebagai kunci pusat manajemen proses dan sistem (Kaplan dan Norton,2000).
dipetakan dan dinamakan strategi map, yaitu suatu arsitektur yang logic dan komprehensif untuk mendeskripsikan strategi dan menyediakan pondasi untuk mendesain Balanced Scorecard atau Human Resources Scorecard (Kaplan dan Norton,2000).
Strategi map membantu organisasi melihat strateginya secara kohesif, terintegrasi dan dalam cara yang sistematik, karena menghubungkan cause – effect relationship yang menunjukkan aset intangible ditransformasikan ke
tangible outcome (financial) [Kaplan dan Norton,2000]. Peta strategi adalah peta yang menggambarkan proses penciptaan nilai/proses implementasi strategi perusahaan
Gambar 2.3 Peta Strategi ( Sumber : Becker “The Human Resources Scorecard, Linking People, Strategy, and Performance” , 2001)
2.4 Key Performance Indicator ( KPI )
dalam keadaan normal dan selaras dengan misi dan visi organisasi. Tujuan KPI untuk memberikan pengukuran keatas factor-faktor utama yang akan memberikan kemajuan jangka panjang kepada organisasi. KPI berfungsi dan memberikan faedah kepada organisasi, maka dari itu harus diukur secara berterusan dan mempunyai hubungan kait dengan bidang yang ingin dilakukan perbaikan , KPI boleh digunakan dalam beberapa kaedah seperti directional KPI yaitu memberikan ukuran yang baik atau lemah dalam bidang penghidmatan yang spesifik dan memantau.
Menurut BOURNE ( 2002 ) telah merumuskan secara keseluruhanya penggunaan KPI dalam pengukuran prestasi organisasi dapat di fokuskan kepada ketiga permasalahan yaitu
1. Menjelaskan tujuan organisasi
Melalui pembinaan KPI perusahaan dapat menyadari masalah- masalah penting dan yang patut diberikan perhatian dalam memajukan visi dan misi perusahaan. System pengukuran prestasi yang baik akan memberikan gambaran yang jelas mengenai pengukuran suatu keputusan berdasarkan kepada perancangan strategic perusahaan, setiap karyawan akan dapat mengenal dan menghubungkan sasaran kerja .
2. Mengaplikasikan system pengukuran kinerja menggunakan KPI
3. Mempermudah penialaian kinerja
Melalui penggunaan KPI perusahaan dapat memperbaiki kualitas karyawan sehingga dapat mempermudah dalam melakukan pemantuan .
[image:60.595.78.550.500.729.2]Berikut ini adalah KPI dan standard kinerja yang telah ditentukan oleh pihak perusahaan :
Tabel 3.1Tabel standard pengukuran kineja Perspektif personal
Perspective Strategi Objective KPI Target Penilaian Skor
Meningkatkan Kualitas Rekruitmen
Prosentase karyawan yang memenuhi kualifikasi perusahaan
Mencapai 60 %
X > 60 % 45 % X < 60 % 30 % X < 45 % 15 % X < 30 % X < 15 %
5 4 3 2 1 Identifikasi skill
karyawan Kualitas training karyawan
Mencapai 20 %
X > 20 % 15 % X < 20 % 10 % X < 15 % 5 % X < 10 % X < 5 %
5 4 3 2 1 Perspective Personal
Identifikasi skill karyawan berdasarkan job description
Mencapai 80 %
X > 80 % 60 % X < 80 % 40 % X < 60 % 20 % X < 40 % X < 20 %
5 4 3 2 1
( Sumber : Data Internal PT INDOMARCO PRISMATAMA ) Tabel 3.2Tabel standard pengukuran kineja Prespektif Compensation
Perspective Strategi Objective KPI Target Penilaian Skor
Loyalitas Karyawan Tingkat Loyalitas karyawan
Mencapai 90 %
X > 90 % 75 % X < 90 % 60 % X < 75 % 45 % X < 60 %
X < 45 % 5 4 3 2 1 Perspective Compensation
Kepuasan Karyawan Tingkat kepuasan karyawan
Mencapai 3000 Point
X > 3000 2500 X < 3000 2000 X < 2500 1500 X < 2000 X < 1500
5 4 3 2 1 Produktivitas
karyawan Produktivitas karyawan
Mencapai 6%
X > 6 % 4,5 % X < 6% 3 % X < 4,5% 1,5 % X < 3% X < 1,5 %
5 4 3 2 1
Tabel 3.3Tabel standard pengukuran kineja Prespektif Aligment
Perspective Strategi Objective KPI Target Penilaian Skor
Mengurangi Turn Over Employee Turn Over Mencapai 5 %
X < 5 % 10 % > X > 5 % 15 % > X > 10 % 20 % > X > 15 % X > 20 %
5 4 3 2 1
Tingkat absensi Mencapai 2 %
X < 2 % 4 % > X > 2 % 6 % > X > 4 % 8 % > X > 6 % X > 8 %
5 4 3 2 1 Perspective Aligment Meningkatkan mutu SDM
Jumlah sangsi Mencapai 5 %
X < 5 % 7.5 % > X > 5 % 10 % > X > 7.5 % 12.5 % > X > 10 % X > 12.5 %
5 4 3 2 1 ( Sumber : Data Internal PT INDOMARCO PRISMATAMA )
Tabel 3.4Tabel standard pengukuran kineja High performance
Perspective Strategi
Objective KPI Target Penilaian Skor
pelatihan karyawan Presentase penilaian dalam pelatihan Mencapai 60 %
X > 60 % 45 % X < 60 % 30 % X < 45% 15 % X < 30 %
X < 15 % 5 4 3 2 1 Penilaian kinerja yang rutin dan
obyektif Prosentase karyawan yang mendapatkan reward Mencapai 12 %
X > 12 % 9 % X < 12 % 6 % X < 9 % 3 % X < 6 % X < 3 %
5 4 3 2 1 Perspective High Performance Sistem penilaian kinerja yang sesuai dengan strategi Performance Apparaisal Mencapai 20%
X > 20 % 15 % X <20 % 10 % X < 15% 5 % X < 10 % X < 5 %
5 4 3 2 1
[image:61.595.104.524.404.625.2]2.5 Visi, Misi, dan Strategi 2.5.1. Pengertian Visi
Visi adalah gambaran masa depan organisasi yang hendak diwujudkan. Visi yang jelas sangat membantu dalam menjabarkan tujuan ( goal ) organisasi dan dalam pemilihan sasaran strategi yang sejalan dengan tujuan tersebut.
Visi harus sederhana dan dapat menumbuhkan rasa wajib dalam diri personal organisasi untuk mewujudkannya, memberikan tantangan, praktis dan realitistik. Visi brfungsi sebagai pengarah perjalanan organisasi menuju ke masa depan.
Visi tidaklah lepas dari masa depan, dimana mempunyai peranan penting bagi perusahaan pada saat fase awal maupun selama Life Cycle Time. Jadi visi merupakan impian yang ingin dicapai dan memotivasi perusahaan untuk mencapai kesuksesan, dan juga merupakan arah tujuan dari suatu perusahaan.
Visi perusahaan yang jelas akan mempengaruhi karyawan di dalam bekerja. Nanus (1992) beranggapan bahwa visi yang jelas dan tepat dengan kebutuhan perusahaan akan mampu menumbuhkan hal hal berikut :
Menumbuhkan komitmen karyawan terhadap pekerjaan dan memupuk
semangat kerja karyawan. Karyawan tidak akan bekerja dengan penuh antusias bila dia tidak tahu untuk apa ia bekerja.
Menumbuhkan rasa kebermaknaan dalam kehidupan kerja karyawan.
Merupakan pemahaman pada lingkungan pekerjaan.
Menumbuhkan standar kerja yang prima. Merupakan pemahaman tujuan
Menjembatani keadaan perusahaan masa sekarang dan masa depan. Visi
yang jelas akan menghantar perusahaan secara pelan tapi pasti untuk mencapai idealisme masa depan.
2.5.2 Pengertian Misi
Menurut Goodstein, Nolan, dan Pfeiffer (1993), misi merupakan : suatu pernyataan yang luas dan jelas merupakan alasan dari keberadaan suatu organisasi, yang termasuk didalamnya terdapat tujuan – tujuan yang diinginkan untuk memenuhi pelanggan utamanya dan metode yang digunakan untuk mencapai tujuan tersebut.
Misi adalah jalan pilihan menuju ke depan. Di lingkungan bisnis kompetitif, banyak produsen berlomba dalam memenuhi kebutuhan customer. Bahkan para produsen bersaing untuk menggali kebutuhan potensial customer
Misi memiliki dua fungsi yaitu :
Sebagai pemfokus usaha organisasi. Yang bisa dikatakan misi sebagai
kriteria untuk memilih hal – hal penting dalam perencanaan kegiatan bisnis organisasi.
Sebagai pemberi makna atas kehidupan kerja ( work life ).
2.5.3. Pengertian Strategi
Definisi strategi menurut Atkinson, Banker, Kaplan, dan Young (1995:444) adalah suatu kumpulan alat, metode, dan proses yang digunakan oleh anggota organisasi untuk mengidentifikasi tujuan organisasi.
Strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Strategi ini membentuk pola pengambilan keputusan dalam mewujudkan visi organisasi, dengan tindakan berpola perusahaan dapat mengerahkan dan mengerahkan seluruh sumber daya organisasi secara efektif ke perwujudan visi organisasi ( Mulyadi. Salemba empat. 2005. hal 135 )
2.5.4 SKALA LIKERT
Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi seseorang atau sekelompok tentang kejadian atau gejala sosial. Dalam penelitian gejala social ini telah ditetapkan secara spesifik oelh peneliti, yang selanjutnya disebut sebagai variable penelitian.
Dengan menggunakan skala likert, maka variable yang akan diiukur dijabarkan menjadi dimensi, dimensi dijabarkan menjadi sub variable yang kemudian sub variable dijabarkan lagi menjadi indicator – indicator yang dapat diukur. Akhirnya indicator-indikator yang terukur ini dapat dijadikan titik tolak untuk membuat item instrument ya
