MELOMPAT KE KURVA KEDUA

(1)

Change Management

(2)

MELOMPAT KE KURVA KEDUA

•

Sebagian besar perusahaan2 yang

pernah mengalami krisis seperti : PT

Garuda Indonesia, PT Dirgantara

Indonesia, dan banyak perusahaan

besar lainnya, baru mulai melakukan

perubahan ketika perusahaannya

sudah memasuki masa sulit. Pada

saat perubahan terjadi pada masa

krisis, maka untuk keluar dari krisis

dibutuhkan energi yang sangat

besar, pemimpin dan team yang

(3)

MELOMPAT KE KURVA KEDUA

• Perubahan yang terbaik adalah pada saat

(4)

MELOMPAT KE KURVA

KEDUA

• _{Sebagian perusahaan terlambat menyadari perlunya}

perubahan, yaitu kala energi dan kemampuan menurun, semua orang baru mulai merasakan perlunya perubahan. Tapi pada saat ini sesungguhnya kemungkinan untuk

berhasil sangatlah kecil. Pada saat kondisi perusahaan menurun, atau saat memasuki masa krisis, yang tersisa besar kemungkinan adalah karyawan-karyawan yang sudah kurang produktif. Eksekutif dan karyawan yang

bagus-bagus sudah mulai meninggalkan perusahaan; cash flo bermasalah; stakehllder semua ribut. Tidak tertutup kemungkinan pihak direksi sibuk mengurusi masalah buruh dan tuntutan hukum terus-menerus dari hari ke hari.

(5)

Paradox of change

• _{Konsep ini menganjurkan agar eksekutif jangan}

menunggu sampai berada dalam keadaan sakit untuk melakukan perubahan. Perubahan artinya tidak

membiarkan perusahaan atau organisme melewati trek yang dibentuk oleh ”Signoid Curve”, melainkan melompatlah ke kurve kedua, dengan melakukan

tindakan-tindakan paradoks. Yaitu tindakan-tindakan pembaruan, justru pada saat sedang berada di posisi yang hebat kala sedang tumbuh. Ingatlah, kalau jalan anda terasa berat, itu tandanya anda sedang mendaki naik. Sebaliknya, kalau jalan anda lancar dan enak,

(6)

Paradox of change

•

Perubahan-perubahan yang

mahadasyat tentunya bisa

memporak-porandakan

perusahaan-perusahaan yang tidak mempunyai

struktur yang hebat. Mengapa

perusahaan-perusahaan yang tidak

mempunyai struktur yang kuat? Tau

mengapa mereka tidak membangun

kekuatan-kekuatan itu? Beberapa hal

yang menyebabkan hal tersebut

(7)

Paradox of change

Salah Angkat direksi Dan Komisaris

• _{Sebagian perusahaan terbagi dalam 2 kategori, yaitu}

perusahaan keluarga dan perusahaan milik negara. Bagi perusahaan keluarga, kebiasaan-kebiasaan

mengangkat pimpinan dari kalangan internal

mengakibatkan terbatasnya proses seleksi, karena hanya mempunyai reslurces yang sangat terbatas. Selain itu, pengambilan keputusan yang bersifat

(8)

Paradox of change

Tidak Boleh Memberhentikan Karyawan

• Yang tidak boleh dilakukan adalah

memberhentikan karyawan yang produktif dan loyal. Dalam banyak perusahaan, para eksekutif tampak enggan memberhentikan, memindahkan, atau mengurus karyawan-karyawannya,

khususnya mereka yang bermasalah. Karyawan yang bermasalah, tidak disiplin, malas, mencuri, merusak nilai-nilai positif perusahaan harus dapat dipisahkan dari mereka yang produktif dan

(9)

Paradox of change

Hanya Bekerja

• _{Budaya kerja sebagai ”hanya bekerja”}

mengakibatkan manusia-manusia tidak belajar. Pada saat mereka memimpin, mereka pun

(10)

Paradox of change

Terlalu banyak kontrol

•

Kontrol tidak boleh melebihi jam kerja yang

dapat diberikan seorang eksekutif. Di

Indonesia, sebuah Badan Usaha bisa

dikendalikan oleh banyak alat kontrol yang

menyita banyak sekali waktu seorang

eksekutif, mulai dari kantor akuntan, internal

auditor, BPK, BPKP, petugas pajak, Bapepam,

Komite audit, DPR/DPRD. Kontrol yang

(11)

Paradox of change

Terlalu Banyak Perlindungan

•

Orang-orang yang memiliki terlalu

banyak benteng perlindungan tidak

merasa perlu keluar dari bentengnya

dan mengendus pasar. Akibatnya,

(12)

Tahapan Dalam Mencapai Kurva

Kedua

– _{SDM diseleksi melalui proses yang sangat ketat} – _{Perusahaan sebaiknya dipimpin oleh pemimpin}

yang entrepreneurial, dekat denga pasar, kompetitif dan dinamis,

– _{Proses pembelajaran terjadi di dalam dan di luar}

perusahaan

– _{Ada linkages antara organisasi dengan keadaan}

diluar perusahaan.

– _{Ada wadah untuk mengakumulasikan dan}

menyebarkan informasi

– _{Ada pengakuan dan imbalan terhadap keberhasilan}

pada individu dan grlup

– _{Tidak ada}_{clnfic lf interest}_{pada setiap level, baik}

(13)

Tahapan Dalam Mencapai Kurva

Kedua

–

Ada ”guru” yang dapat dijadikan tempat

bertanya yang dapat berupa:

• _{Afliasi dengan lembaga pendidikan/penelitian} • _{Advisor/konsultan}

• _Perpustakaan • _{Forum diskusi}

–

Ada proses jelas yang memungkinkan

(14)

Strategi Perubahan

•

Tujuan dari setiap langkah-langkah perubahan

adalah mempertahankan dan melangsungkan

kehidupan. Berubah artinya beradaptasi,

menyesuaikan diri, dan menjadi lebih berdaya

untuk mempertahankan dan meneruskan

kehidupan dalam menghadapi iklim yang

berubah. Bagi suatu perusahaan iklim itu bisa

berbentuk regulasi dan deregulasi, budaya

dan norma-norma, ketersediaan teknologi,

sikap pasar, persaingan global, kondisi

(15)

Langkah-langkah Perubahan

• _{Restrukturisasi utang (}_{Debt Restructuring}₎

• _{Melakukan pemutusan hubungan kerja (}_{Lay Of}₎ • _{Mengurangi jam kerja (}_Dlonsizing₎

• _{Menutup sebagian kantor cabang dan anak-anak} perusahaan (Divesting)

• _{Mengurangi atau memangkas biaya-biaya tertentu}

• _Reenginering

• _{Menetapkan strategi-strategi baru (}_{Tltal Quality}

Management)

• _{Menggandeng mitra baru yang lebih kuat} ( Strategic Alliance)

• _{Mengganti management}

(16)

Bentuk-Bentuk Perubahan

•

Perubahan Strategis Atau

Perubahan Operasional

(Joseph E

McCann, 1991)

–

Perubahan Operasional, yaitu

perubahan-perubahankecil yang

bersifat parsial dan umumnya tidak

menimbulkan dampak yang luar

(17)

Bentuk-Bentuk Perubahan

– Perusahaan Strategis, yaitu perubahan-perubahan yang berdampak luas dan memerlukan koordinasi dan dukungan dari unit-unit terlait, atau bahkan seluruh komponen perusahaan. Satu komponen di ubah maka semu aspek akan ikut berubah.

Macam-macam perubahan strategis antara lain:

• Perubahan budaya dan nilai-nilai dasar perusahaan

• Perubahan arah atau fokus bisnis

• Perubahan cara kerja untuk meningkatkan efsiensi, peningkatan penghasilan, atau pemakaian sumber daya-sumber daya

(18)

Bentuk-Bentuk Perubahan

•

Perubahan Radikan Dan Perubahan

Incremental

(Daft, 2004)

• Perubahan Incremental, adalah perubahan yang secara kontinyu dilakukan suatu organisasi untuk memelihara keseimbangan umum organisasi (mis: perbaikan mesin-mesin). Perubahan operasional dinilai tak ubahnya sebagai perubahan incremental.

(19)

Perbedaan antara Perubahan Incremental vs Perubahan Radikal

No. Perubahan Incremental Perubahan Radikal

1 Untuk Keseimbangan umum organisasi

Merubah paradigma dan mendasar

2 Merubah bagian kecil Transformasi seluruhnya 3 Melalui struktur dan proses

manajemen biasa

Melalui penciptaan struktur dan manajemen baru

4 Perbaikan dan penyempurnaan teknologi

Terobosan (breakthrough) teknologi

(20)

Bentuk-Bentuk Perubahan

•

Perubahan Kasatmata Dan

Perubahan Mosaik

– _{Perubahan Kasatmata, perubahan-perubahan}

yang terjadi secara kontras, bersifat lokal, dan dapat dilaporkan oleh para wartawan dari suatu kejadian. Perubahan-perubahan operasional yang tampak dari

(21)

–

Perubahan Mosaik, adalah perubahan

yang tidak mudah dilihat secara kasat

mata. Kita memerlukan pihak ketiga

yang bertindak untuk mengumpulkan

mosaik yang terpisah-pisah dan

melakukan analisis terhadap

kecenderungan yang terjadi di

tempat-tempat yang terpisah satu sama lain

dengan rentang waktu yang berjauhan

(mis: perubahan politik, perubahan

ekonomi dan bisnis).