ISSN: 2597-4726
AQLI
Lembaga Penelitian dan Penulisan I lmiah
Jur nal Riset Sains Manajemen
Volume 2, Nomor 3, 2018
M uhammad Ras M uis, M uhammad Irfan Nasut ion, M uhammad Elfi Azhar, Radiman
Pengaruh kepemimpinan dan self efficacy t erhadap kelelahan emosional serta dampaknya t erhadap kepuasan kerja dosen
Hal. 131-142
DOI: 10.5281/ zenodo.1477532
I nfor masi Ar tikel
Cara sitasi
M uis, M . R., Nasution, M . I., Azhar, M . E., Radiman. (2018). Pengaruh kepemimpinan dan self efficacy t erhadap kelelahan emosional serta dampaknya t erhadap kepuasan kerja dosen. Jurnal Riset Sains M anajem en, 2(3), 131-142 . Retrieved from
ht t p:/ / ejurnal.id/ index.php/ jsm/ art icle/ view / 193 At au,
M uis, M . R., Nasution, M . I., Azhar, M . E., Radiman. (2018). Pengaruh kepemimpinan dan self efficacy t erhadap kelelahan emosional sert a dampaknya t erhadap kepuasan kerja dosen. Jurnal Riset Sains M anajem en, 2(3), 131-142. DOI: 10.5281/ zenodo.1477532
Tautan permanen ke dokumen ini
© LPPI AQLI
Jurnal Riset Sains M anajemen
Vol. 2 No. 3 Hlm. 131-142
PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN SELF EFFICACY
TERHADAP KELELAHAN EMOSIONAL SERTA DAMPAKNYA
TERHADAP KEPUASAN KERJA DOSEN
M uhammad Ras M uis
Program St udi M anajem en, Universit as M uham m adiyah Sum at era Ut ara e-m ail : muhammadras@umsu.ac.id
M uhammad Irfan Nasution
Program St udi M anajem en, Universit as M uham m adiyah Sum at era Ut ara M uhammad Elfi Azhar
Program St udi M anajem en, Universit as M uham m adiyah Sum at era Ut ara Radiman
Program St udi M anajem en, Universit as M uham m adiyah Sum at era Ut ara
ABSTRACT
Purposes
This research aim s t o analyze t he influence of leadership on lect urers' em ot ional fat igue, Self-efficacy on lect urers' em ot ional fat igue, leadership on lect urers' job sat isfact ion, Self-efficacy on lect urers' job sat isfact ion, em otional fat igue on lect urers' job sat isfact ion, t he role of em ot ional fat igue in m ediating t he influence of leadership on job sat isfact ion lect urer and analyze t he role of em ot ional fat igue in m ediat ing t he effect of self-efficacy on lect urer job sat isfact ion.M et hods
The approach used in t his st udy is an associat ive approach. The research sam ple w as 219 lect urers. The t echnique of collecting dat a is by quest ionnaire. Dat a analysis techniques and m odels use pat h analysis. Findings
The result s show ed t hat leadership and self-efficacy had a posit ive andsignificant effect on t he em ot ional exhaust ion of t he lect urer. Leadership and self-efficacy have a posit ive and significant effect on lect urer job sat isfact ion. Em ot ional fat igue has a posit ive and significant effect on lect urer job sat isfact ion.
Keyw ords
Leadership, self efficacy, em ot ional fat igue, job sat isfact ionPENDAHULUAN
JRSM
© LPPI AQLI
Jurnal Riset Sains M anajemen
Vol. 2 No. 3 Hlm. 131-142
Dosen merupakan aset yang sangat pent ing karena t anpa adanya dosen, suat u perguruan t inggi akan sulit unt uk mencapai t ujuannya. Oleh karena it u, set iap organisasi perguruan t inggi harus mengelola dan memperhat ikan kepuasan kerja dari karyawan khususnya dosen.
Dosen yang yang tidak puas akan pekerjaanya dapat disebabkan oleh kelelahan emosional
(em ot ional exhaust ion). M enurut Cherniss (1980) Kelelahan emosional sebagai respon t erhadap stres yang berlebihan at au akibat ketidakpuasan dalam pekerjaan. Sumber kelelahan emosional dapat muncul pada individu yang memiliki kecenderungan kepribadian perfeksionis atau menginginkan kesempurnaan pada setiap pekerjaannya (Caput o, 1991). Kelelahan emosional juga dapat berdampak buruk dimana dapat mempengaruhi pekerjaaan dan karyaw an it u sendiri, seperti keengganan unt uk pergi kerja, marah dan dendam, perasaan bersalah, adanya perasaan gagal, kecil hat i dan masa bodoh
(ignoring). Selain dampak di at as, kelelahan emosional juga dapat menimbulkan kecenderung menyalahkan, merasa lelah dan letih set iap hari, mengisolasi dan menarik diri negativisme. Sert a dapat juga kehilangan posit if terhadap pelanggan set elah masa kont ak dengan pelanggan berakhir, kelelahan yang berat set elah bekerja, ket idakmampuan unt uk berkonsent rasi at au mendengarkan apa yang dikatakan klien, sinis terhadap pelanggan, bersikap menyalahkan, perasaan dilumpuhkan, serta kaku dalam berpikir sert a bert ahan unt uk t idak berubah (Cherniss, 1980).
Keragaman fakt or yang mempengaruhi kelelahan emosional dapat diklasifikasikan ke dalam fakt or organisasi dan karakteristik individual. Variabel organisasional yang dapat menyebabkan kelelahan emosional t ermasuk peran yang ambigu, konflik peran, kelebihan karyawan, dan t ekanan kerja (Wit t et al., 2004; Wright dan Hobfoll, 2004). Fakt or organisasional lainnya, gaya kepemimpinan oleh manajer, memainkan peran signifikan dalam mencipt akan st res rendah dan kinerja t inggi dimana karyaw an yang puas akan menjaga komit mennya t erhadap perusahaan/ organisasi (Avolio et al., 2004; Harris dan Ogbonna, 2001).
Dosen yang lelah secara emosional seringkali merasa kurang dibutuhkan, kehilangan percaya diri, dan merasa kurang mencapai t arget (Cordes dan Doughert y, 1993). Hal ini dapat membuat mereka cemas unt uk bekerja dan menumbuhkan bibit frust asi t erkait ket idakmampuan unt uk menunjukkan ant usiasme dan ket ertarikan mereka t erhadap pekerjaannya (Babakus et al., 1999). Juga, dosen yang mengalami kelelahan emosional menjadi t idak puas dengan pekerjannya (Abraham, 1998; Lee dan Ashfort h, 1996).
© LPPI AQLI
Jurnal Riset Sains M anajemen
Vol. 2 No. 3 Hlm. 131-142
berpengalaman menurunkan kelelahan emosional. Sebaliknya, ketika dosen dihadapkan pada permintaan yang t idak t et ap dan melihat kurangnya pengaruh mereka t erhadap alokasi sumberdaya, mereka menjadi frust asi, kecewa, dan t idak puas. Hal ini menunjukkan bahw a kepemimpinan memiliki dampak langsung dan t idak langsung t erhadap kepuasan pekerjaan. Dampak tidak langsungnya dicerminkan oleh kelelahan emosional.
Kepemimpinan yang efekt if harus memenuhi kemampuan memimpin sepert i jaringan, menumbuhkan modal sosial, dan manuver polit ik unt uk menggapai dan mengembangkan sumberdaya yang mengizinkan karyaw an unt uk memenuhi t ujuan organisasi (Ahearn et al., 2004). Gaya kepemimpinan berkait an dengan sikap dan perilaku para dosen; khususnya t erkait dengan persepsi peran, kecemasan pekerjaan, kepuasan pekerjaan, kecenderungan berhenti, dan timbal balik (Avolio et al., 2004).
KAJIAN LITERATUR
Kepuasan Kerja
Pemahaman kepuasan kerja (job sat isfact ion) dapat dilihat dengan mengenal istilah dan pengert ian kepuasan kerja t ersebut . Beberapa referensi berikut ini dapat memberikan kejelasan makna kepuasan kerja. M enurut Rivai dalam Jufrizen (2015) Kepuasan kerja merupakan perilaku nyat a yang dit ampilkan set iap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyaw an sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Robbins (2011) menyat akan: “ kepuasan kerja (job st astifact ion) merujuk pada sikap umum seorang individu t erhadap pekerjaannya.
M enurut M angkunegara (2010) ada dua fakt or yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan yait u: (1) Fakt or karyaw an, yait u kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berpikir, persepsi dan sikap kerja; (2) Fakt or pekerjaan, yait u jenis pekerjaan, st rukt ur organisasi, pangkat (golongan), kedudukan, mut u pengaw asan, jaminan finansial, kesempat an promosi jabat an, interaksi sosial, dan hubungan kerja.
Tolak ukur t ingkat kepuasan kerja t ent u berbeda-beda, karena setiap individu karyaw an berbeda standar kepuasannya antara karyaw an dengan karyaw an lainnya. Davis dalam M angkunegara (2010). Kepuasan kerja berhubungan dengan variabel-variabel sepert i
t urnover, t ingkat absensi, umur, tingkat pekerjaan dan ukuran organisasi.
Kelelahan Emosional
JRSM
© LPPI AQLI
Jurnal Riset Sains M anajemen
Vol. 2 No. 3 Hlm. 131-142
merasa membat alkan pekerjaan, kehilangan pasanan kerja, pudarnya ilusi sebagai simpt on lain dari kelelahan emosional dalam sit uasi yang kronik, yang dapat mendorong seseorang mengalami sakit ment al bahkan bunuh diri. Potensi negatif kelelahan emosional ini melicinkan seseorang kearah put us asa dan depresi, dua karakt erist ik yang berpot ensi kuat unt uk melakukan bunuh diri.
Dalam penelit ian ini, kelelahan emosional adalah “ perasaan dimana seseorang t ert ekan dan kelelahan karena suat u pekerjaan” (M aslach dan Jackson, 1981). Hal ini sering muncul ket ika karyaw an menyediakan pelayanan (Cordes dan Doughert y, 1993). Sebenarnya, para pekerja jasa secara berkala sering mengalami reaksi negatif konsumen dan serangan verbal, hal ini dapat membuat mereka semakin cepat merasakan kelelahan emosional (Cordes dan Doughert y, 1993).
Ket ika pekerja tahu kalau sumberdaya tidak cukup unt uk memenuhi permint aan pekerjaan at au ketika t ambahan dukungan personil t idak menyediakan hasil yang diinginkan, kelelahan emosional dapat muncul (Lee dan Bobko, 1994; Wright dan Hofboll, 2004). Pembahasan t ersebut mengat akan bahw a ada dua fakt or yang menyebabkan kelelahan emosional menjadi rendah: (1) persepsi pekerja bahw a mereka memiliki kemampuan unt uk bekerja baik – ketepatan pekerjaan seseorang, dan (2) pekerja percaya bahwa gaya kepemimpinan dapat bernilai pada alokasi sumberdaya dan menyediakan sumberdaya yang sama unt uk memenuhi permint aan pekerjaan mereka.
Kepemimpinan
M enurut Tannenbaum, M at hieu, Salas, & Bow ers (1991) kepemimpinan pada dasarnya dapat dilihat dari semacam-macam sudut pandangan. Bila dilihat dari sudut perilaku pemimpin, perilaku pemimpin membent uk suat u kont inum dari sifat ot okrat ik sampai demokratik.
Tannenbaum, M at hieu, Salas, & Bowers (1991) memberikan t iga syarat ut ama bagi pemimpin agar dapat menampilkan perilaku kekuasaan secara efekt if sebagai berikut : 1) Kekuat an yang ada pada pemimpin, 2) Kekuat an yang ada pada bawahannya dan, dan 3)Kekuat an yang ada pada sit uasi.
M enurut Yunarsih dan Suwat no (2013) ada beberapa indikat or-indikat or kepemimpinan sebagai berikut : 1) memiliki akuntabilitas t inggi untuk melopori perubahan organisasional sehingga bias membuat perbedaan yang berarti, 2) t erbuka menerima ide inovatif, 3) mengembangkan dan memot ivasi peningkat an kemampuan sumber daya manusia, dan 4) mengoptimalkan penguasan kompet ensi sebagai pemimpin professional.
Self Efficacy
© LPPI AQLI
Jurnal Riset Sains M anajemen
Vol. 2 No. 3 Hlm. 131-142
yang memperkuat pernyat aan Bandura di atas. Pervin menyatakan bahw a self-efficacy
adalah kemampuan yang dirasakan unt uk membent uk perilaku yang relevan pada t ugas at au sit uasi yang khusus (Pervin, 1984 dikut ip oleh Smet , 1994). Self-efficacy sendiri menurut Robbin dan Timot hy (2011) adalah keyakinan atau kemampuan yang dimiliki seseorang unt uk meraih sukses dalam tugas.
Salah sat u karakt eristik dari individu adalah self-efficacy, menurut Bandura (1997) menyat akan bahwa self-efficacy sebagai keyakinan seseorang mengenai kemampuannya unt uk memberikan kinerja at as akt ivit as at au perilaku dengan sukses. Ada 4 sumber self-efficacy yait u perform ance accom phism ent, vicarious experience, verbal persuasion dan
em ot ional arousal. Individu self-efficacy tinggi akan mencapai suat u kinerja yang lebih baik karena individu memiliki mot ivasi yang kuat , t ujuan yang jelas, emosi yang stabil dan kemampuannya unt uk memberikan kinerja atas akt ivit as atau perilaku dengan sukses.
M enurut Bandura (1997), aspek self-efficacy t erdiri at as aspek M agnit ude, aspek ini berkait an dengan kesulitan t ugas. Apabila t ugas-tugas yang dibebankan pada individu disusun menurut t ingkat kesulitannya, maka perbedaan self-efficacy secara individual mungkin t erbatas pada t ugas-t ugas yang sederhana, menengah atau t inggi. Individu akan melakukan t indakan yang dirasakan mampu untuk dilaksanakannya dan akan t ugas-t ugas yang diperkirakan diluar bat as kemampuan yang dimilikinya. Aspek Generalit y, aspek ini berhubungan dengan luas bidang t ugas atau tingkah laku. Beberapa pengalaman berangsur-angsur menimbulkan penguasaan t erhadap pengharapan pada bidang t ugas at au tingkah laku yang khusus sedangkan pengalaman yang lain membangkit kan keyakinan yang meliput i berbagai t ugas. Terakhir aspek St rengt h, aspek ini berkait an dengan t ingkat kekuat an atau kemantapan seseorang t erhadap keyakinannya. Tingkat self-efficacy yang lebih rendah mudah digoyangkan oleh pengalaman-pengalaman yang memperlemahnya, sedangkan orang yang memilki self-efficacy yang kuat akan t ekun dalam meningkat kan usahanya meskipun dijumpai pengalaman yang memperlemahnya.
METODE PENELITIAN
Pendekat an yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan asosiat if. Penelitian ini dilakukan di Universitas M uhammadiyah Sumat era Ut ara (UM SU) dan Universitas M uslim Nusant ara (UM N) Al Washliyah.
Populasi penelit ian adalah seluruh dosen tet ap Universit as Swasta yang dimiliki oleh Yayasan Islam (Organisasi Islam) yang berjumlah 425 orang dosen tet ap yang memiliki jabat an fungsional Asist en Ahli, Lekt or dan Lekt or Kepala dan memiliki karakteristik : (1) masa kerja di at as 1 t ahun, (2) Domisili di M edan dan (3) M elaksanakan Tri Dharma Perguruan Tinggi.
JRSM
© LPPI AQLI
Jurnal Riset Sains M anajemen
Vol. 2 No. 3 Hlm. 131-142
Sementara it u, model dan t eknik analisa data menggunakan pendekatan analisis deskript if dan dalam penelit ian ini, analisis dat a digunakan adalah analisis jalur (pat h analysis).
HASIL DAN DISKUSI
Hasil
Penelitian ini menggunakan analisis jalur (pat h analysis). Persamaan model analisis jalur
dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: (1) KEL = 0,258 KEP + 0,530 SEL + ε
1; (2) KPS =0,235 KEP + 0,196 SEL + 0,421 KEL + ε
2.Gambar 1. M odel analisis jalur
Nilai-nilai koefisien yang terlihat di dalam Gambar 1 memperlihat kan bagaimana pengaruh langsung dan t idak langsung antar-variabel di dalam penelit ian ini. Int erpretasi dari nilai-nilai t ersebut dijelaskan dalam bagian berikut ini.
Pert am a. Pengaruh langsung kepemimpinan (KEP) t erhadap kelelahan emosional (KEL) mempunyai nilai koefisien jalur (p1) sebesar 0,258 posit if dan nilai probabilit as (sig)
sebesar 0,001 (signifikan). Nilai yang positif t ersebut menunjukkan bahw a jika nilai kepemimpinan meningkat maka nilai kelelahan emosional meningkat .
Kedua. Pengaruh langsung self efficacy (SEL) kelelahan emosional (KEL) mempunyai nilai koefisien jalur (p1) sebesar 0,530 posit if dan nilai probabilit as (sig) sebesar 0,000
(signifikan). Nilai yang positif t ersebut menunjukkan bahw a jika nilai self efficacy meningkat maka nilai kelelahan emosional meningkat .
Ket iga. Pengaruh langsung kepemimpinan (KEP) t erhadap kepuasan kerja dosen (KPS) nilai koefisien jalurnya (p1) sebesar 0,235 (positif) dan nilai probabilit as (sig) sebesar 0,002
(signifikan). Nilai yang positif t ersebut menunjukkan bahwa jika nilai kepemimpinan meningkat maka nilai kepuasan kerja dosen meningkat .
KEP
SEL
KEL
Є1
P1 = 0,258
Sig = 0,001
P2 = 0,530
Sig =0,000
Pє1 = 0,745
KPS
P4 = 0,196
Sig = 0,022 P3 = 0,235
Sig =0,002
Є2
P5 =0,421
Sig = 0,000
© LPPI AQLI
Jurnal Riset Sains M anajemen
Vol. 2 No. 3 Hlm. 131-142
Keem pat . Pengaruh langsung self efficacy (SEL) t erhadap kepuasan kerja dosen (KPS) menghasilkan nilai koefisien jalur (p3) sebesar 0,196 (posit if) dan nilai probabilit as (sig)
sebesar 0,022 (signifikan). Nilai yang posit if t ersebut menunjukkan bahw a jika nilai self efficacy meningkat maka nilai kepuasan kerja dosen meningkat .
Kelim a. Pengaruh langsung kelelahan emosional (KEL) t erhadap kepuasan kerja dosen (KPS) bernilai koefisien jalur (p3) sebesar 0,421 (posit if) dan nilai probabilitas (sig) sebesar 0,000
(signifikan). Nilai yang posit if t ersebut menunjukkan bahwa jika nilai kelelahan emosional meningkat maka nilai kepuasan kerja dosen meningkat .
Keenam. Pengaruh tidak langsung (indirect effect) kepemimpinan (KEP) t erhadap kepuasan kerja dosen (KPS) melalui kelelahan emosional (KEL) adalah sebesar p1 (0,258) x p4 (0,421)=
0,1086. Sement ara pengaruh langsung (direct effect) bauran pemasaran (BP) t erhadap loyalit as wisat aw an (LW) adalah sebesar p3= 0,235. Dengan demikian nilai koefisien
pengaruh t idak langsung (0,1086) < nilai koefisien pengaruh langsung (0,235). Perbandingan t ersebut menunjukkan bahw a kelelahan emosional (KEL) berperan sebagai mediat or.
Ket ujuh. Pengaruh t idak langsung (indirect effect) self efficacy (SEL) t erhadap kepuasan kerja dosen (KPS) melalui kelelahan emosional (KEL) adalah sebesar p2 (0,530) x p5 (0,421)
= 0,2231. Sement ara pengaruh langsung (direct effect) self efficacy (SEL) t erhadap kepuasan kerja dosen (KPS) adalah sebesar p3= 0,235. Dengan demikian nilai koefisien
pengaruh t idak langsung (0,2231) > nilai koefisien pengaruh langsung (0,196). Perbandingan t ersebut menunjukkan bahw a kelelahan emosional (KEL) t idak berperan sebagai mediat or.
Diskusi
Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kelelahan Emosional
JRSM
© LPPI AQLI
Jurnal Riset Sains M anajemen
Vol. 2 No. 3 Hlm. 131-142
dampak langsung dan t idak langsung t erhadap kepuasan pekerjaan dan dampaknya tidak langsungnya dicerminkan oleh kelelahan emosional.
Pengaruh Self Efficacy Terhadap Kelelahan Emosional
Hasil pengujian hipot esis menunjukkan bahw a self efficacy berpengaruh posit if dan signifikan t erhadap kelelahan emosional. Hasil ini menjelaskan bahw a self efficacy memberikan pengaruh yang berarti pada kelelahan emosional, hal ini berarti semakin t inggi elf efficacy maka semakin t inggi t erciptanya kelelahan memiliki pengaruh yang nyat a. Penelit ian lain menunjukkan bahw a Self efficacy yang t inggi berkontribusi t erhadap kinerja dan pengurangan t erhadap kelelahan emosional. Selain it u self efficacy juga memberi manfaat secara efekt if kepada individu unt uk mengintegrasikan, dan menggunakan informasi dalam meningkat kan kejelasan peran dan kinerja (Brow n, Ganesan, & Challagalla, 2001), berkont ribusi ke unit kinerja (Pillai & Williams, 2004), dan kurang rentan terhadap kelelahan emosional (Grau et al., 2001).
Beberapa penelit ian menemukan t idak ada dukungan unt uk peran moderat or Self efficacy
t erhadap karyaw an yang mengalami kelelahan emosional yang tinggi (Jex & Gudanow ski, 1992;. Salanova et al, 2002), dan penelitian lain menunjukkan bahw a Self efficacy memberi dukungan unt uk peran moderat or t erhadap karyawan yang mengalami kelelahan emosional yang tinggi (Grau et al, 2001;. Jex et al, 2001.).
Penelitian t erbaru dikemukakan peran moderating Self efficacy pada hubungan karyaw an yang mengalami kelelahan emosional yang tinggi unt uk mekanisme pengendalian pekerjaan yang tersedia bagi karyaw an (Jex et al, 2001.; Salanova et al, 2002.). Namun, penelit ian ini berusaha untuk memberikan kontribusi pada penelit ian sebelumnya pada efek penyangga self efficacy pada kelelahan emosional karyaw an dengan sampel penelitian berbeda dengan penelt ian sebelumnya yang t elah dilakukan. Karyawan dengan self efficacy
yang tinggi memiliki kontrol at as pekerjaan (Salanova et al, 2002.), dan menet apkan t ujuan yang lebih t inggi, mereka cenderung unt uk melihat lebih t inggi beban kerja sebagai t ant angan dengan kemampuan mereka miliki unt uk mencapai kinerja yang lebih tinggi.
Self efficacy yang tinggi menggunakan st rat egi penanganan yang berbeda dan lebih efektif daripada self efficacy yang rendah (Lazarus & Folkman, 1984). Beban kerja yang lebih t inggi akan memotivasi individu dengan efikasi diri yang t inggi unt uk memobilisasi sumber daya dan berusaha unt uk mencapai hasil yang diinginkan. Efikasi diri yang t inggi menghadapi t ant angan dan tujuan yang sulit , mengerahkan upaya yang besar unt uk mencapai target yang ditet apkan (Bandura, 1997; Bandura & Locke, 2003). Komit men unt uk t ujuan t ersebut memaksa individu dengan efikasi diri yang t inggi unt uk menghasilkan dan menggunakan sumber daya dalam menangani beban pekerjaannya.
Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kepuasan Kerja Dosen
© LPPI AQLI
Jurnal Riset Sains M anajemen
Vol. 2 No. 3 Hlm. 131-142
berart i semakin baik kepemimpinan maka semakin t inggi t ercipt anya kepuasan kerja dosen.
Beberapa hasil penelit ian m enunjukkan bahw a kepem im pinan yang dit et apkan oleh seorang m anajer (pim pinan) dalam organisasi dapat m encipt akan int egrasi yang serasi dan m endorong gairah kerja pegaw ai unt uk m encapai sasaran m aksim al. Unt uk it u seorang pem im pin harus lebih bert anggungjaw ab dan bijaksana.
Hart ant o dalam Syafar (2000) m enyebut kan bahw a dalam konsep pekerjaan baw ahan yang m andiri, para baw ahan just ru m enginginkan pengarahan yang lebih banyak dari at asannya. Kondisi ini berm akna bahw a pengarahan at asan pada hakekat nya m em beri kejelasan dan m engurangi ket idakpast ian, sekaligus m erupakan bagian dari perhat ian at asan t erhadap kepent ingan baw ahan. Dalam kont eks sepert i ini pem binaan kebersam aan m erupakan bagian int egral dari proses kepem im pinan, dim ana baw ahan secara im plisit bersedia m enerim a st at us superiorit as pem im pinnya. Dengan dem ikian ada sem acam ket erikat an baw ahan t erhadap pim pinannya dalam usaha m encipt akan suasana kebersam aan.
Hubungan ant ara gaya kepem im pinan dan kepuasan kerja berdasarkan t eori pat h-goal, pengaruh perilaku pem im pin t erhadap kepuasan karyaw an t ergant ung pada aspek sit uasi, t erm asuk karakt erist ik pekerjaan dan karakt erist ik karyaw an (Yukl, 1989). Kepuasan kerja dan gaya kepem im pinan m erupakan elem en t erpent ing yang m em pengaruhi efekt ivit as keseluruhan organisasi. Ali (2005) m enyat akan bahw a ada pengaruh yang posit if ant ara gaya kepem im pinan t erhadap kepuasan kerja dan kinerja pegaw ai. Adanya kom unikasi yang baik ant ara at asan dan baw ahan, int eraksi dengan at asan dan part isipasi yang m elibat kan baw ahan dalam pengam bilan keput usan m em pengaruhi kinerja pegaw ai.
Pengaruh Self Efficacy Terhadap Kepuasan Kerja Dosen
Hasil pengujian hipot esis menunjukkan bahw a self efficacy berpengaruh posit if dan signifikan t erhadap kepuasan kerja dosen. Hal ini berart i bahwa kepuasan kerja dosen dapat dicapai jika self efficacy yang baik. Self efficacy merupakan kepercayaan t erhadap kemampuan seseorang unt uk menjalankan t ugas. Orang yang percaya diri dengan kemampuannya cenderung unt uk berhasil, sedangkan orang yang selalu merasa gagal cenderung unt uk gagal. Self efficacy berhubungan dengan kepuasan kerja dimana jika seseorang memiliki self efficacy yang t inggi maka cenderung unt uk berhasil dalam t ugasnya sehingga meningkat kan kepuasan atas apa yang dikerjakannya.
JRSM
© LPPI AQLI
Jurnal Riset Sains M anajemen
Vol. 2 No. 3 Hlm. 131-142
Berbeda individu dengan self efficacy rendah yang akan cenderung t idak mau berusaha at au lebih menyukai kerjasama dalam sit uasi yang sulit dan tingkat kompleksitas t ugas yang tinggi (Lee dan Bobko, 1994). Hasil penelitian Bandura (1997) ket ika menerima umpan balik yang negat if, individu yang memiliki self efficacy yang tinggi akan merespon dengan meningkat kan usaha dan motivasi sedangkan individu dengan self efficacy yang rendah akan cenderung rendah diri dan menyebabkan menurunnya kinerja individu t ersebut . M aka dari pendapat di muka dapat disimpulkan bahw a individu dengan self efficacy t inggi akan mengalami kepuasan kerja yang t ingFe gi, sedangkan individu dengan
self efficacy yang rendah akan mengalami tingkat kepuasan kerja yang rendah pula.
Pengaruh Kelelahan Emosional Terhadap Kepuasan Kerja Dosen
Hasil pengujian hipot esis ini menunjukkan bahw a kelelahan emosional berpengaruh positif dan signifikan t erhadap kepuasan kerja dosen. Kelelahan emosional dalam diri seorang karyawan akan mempunyai konsekuensi atau dampak t erhadap karyawan, utamanya pada t ingkat kepuasan kerja dan komit men organisasional (Churiyah, 2011). Hal ini berkait an dengan t eori peristiwa afekt if, yang menyat akan sifat pekerjaan dan kebut uhan akan emosi t enaga kerja berpengaruh t erhadap kebiasaan dan sikap kerja. (Weiss & Cropanzano, 1996). Kombinasi dari konfilk sehari-hari dan peningkatan pengalaman pekerjaan dari karyawan dan kejadian lainnya akan menimbulkan efek emosi yang posit if dan negat if yang mungkin akan mengarah pada sikap pekerjaan sepert i kepuasan kerja dan komit men organisasional (Ashkanasy et al., 2002).
PENUTUP
Berdasarkan hasil analisis dari pembahasan di at as, maka penelitian ini dapat disimpulkan bahw a kepemimpinan dan self efficacy berpengaruh posit if dan signifikan t erhadap kelelahan emosional dosen. Kepemimpinan dan self efficacy berpengaruh posit if dan signifikan t erhadap kepuasan kerja dosen. Kelelahan emosional berpengaruh positif dan signifikan t erhadap kepuasan kerja dosen pada Universit as Islam Swasta di Kota M edan.
REFERENSI
Abraham R., 1998, Emot ional dissonance in organizations: A concept ualizat ion of consequences, mediat ors and moderat ors. Journal Leadership Organizat ion Development, 19 (3):137–46.
Ahearn, K. K, Ferris, GR, Hochw art er, W. A., Douglas, C., Ammet er, A. P. (2004). Leader polit ical skill and t eam performance. Journal M anage, 30(3), 309–27.
Ali, M . (2005). Analisis pengaruh variabel kepem im pinan t erhadap kinerja pegaw ai Koperasi Unit Desa (KUD) di Kabupat en Sorong. Jurnal Keuangan dan Perbankan, 9(2), 1-12.
© LPPI AQLI
Jurnal Riset Sains M anajemen
Vol. 2 No. 3 Hlm. 131-142
Anderson, R. E., Huang W. R. (2005). Empow ering salespeople: Personal, managerial, and organizat ional perspect ives. Psychol M arket ,23(2), 139-59.
Ashkanasy, N. M ., Härt el, C. E. J., & Daus, C. S. (2002). Diversit y and emotion: The new front iers in organizat ional behavior research. Journal of M anagem ent , 28(3), 307-338
Avolio, B. J., Zhu, W., Koh W., Bhat ia, P. (2004). Transformat ional leadership and organizat ional commit ment: M ediat ing role of psychological empowerment and moderating role of struct ural distance. Journal Organizat ion Behavior, 25(8), 951-968.
Babakus, E., Cravens, D. W., Johnst on, M ., M oncrief, W. C. (1999). The role of emot ional exhaustion in sales force at tit ude and behavior relat ionships. Academ ic M ark Science, 27(1), 58–70.
Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of cont rol. New York: W.H. Freeman/ Times Books.
Bandura, A., & Locke, E. A. (2003). Negative self-efficacy and goal effect s revisit ed. Journal of Applied Psychology, 88(1), 87-99.
Bass, B. M ., Avolio, B. J., Jung, D. I., & Berson, Y. (2003). Predict ing unitperformance by assessing transformational and t ransact ionalleadership. Journal of Applied Psychology, 88(2), 207–218.
Brow n, S.P, Ganesan, S., & Challagalla, G. (2001). Self efficacy as a moderat or of information- seeking effect iveness. Journal of Applied Psychology, 86(5), 1043-1051. Caput o, J. S. (1991). St ress and burnout in library service. Canada : t he Oryx Press
Cherniss, C. (1980). St af burnout : Job st ress in hum an services. Baverly Hills: Sage Publicat ion.
Churiyah, M . 2011. Pengaruh konflik peran, kelelahan emosional t erhadap kepuasan kerja dan komit men organisasi. Jurnal Ekonom i Bisnis, 16(2), 145-154.
Cordes, C. L., Doughert y, T. W. (1993). A review and an int egrat ion of research on job burnout . Academ y of M anagem ent Review , 18(1), 621–656.
Freudenberger, H. J. (1974). St aff burnout . Journal of Social Issues, 30(1), 159-165.
Grau, R, Salanova, M , & Peiró, J. M . (2001). M oderat or effect s of self-efficacy on occupat ional st ress. Psychology in Spain, 5(1), 63-74.
Jex, S. M ., & Gudanow ski, D. M . (1992). Efficacy beliefs and w ork stress: A explorat ory st udy. Journal of Organizat ional Behavior, 13(1), 509-517.
Jex, S. M ., Bliese, P. D., Buzzell, S., & Primeau, J. (2001). The impact of self-efficacy on st ressor–strain relat ions: Coping st yle as an explanat ory mechanism. Journal of Applied Psychology, 86(1), 401–409.
Jufrizen, J. (2015). Pengaruh kompensasi dan pengembangan karir terhadap komit men organisasi dengan kepuasan kerja sebagai variabel int ervening pada PT. Perkebunan Nusant ara III (Persero) M edan. Jurnal Ilm iah M anajem en dan Bisnis,15(1), 37-47. Kahai, S. S., Sosik, J. J., & Avolio, B. J. (1997). Effect s of leadership st yle and problem
st ruct ure on w ork group process and out comes in an elect ronic meeting syst em environment . Pers Psychology, 50(1), 121–146.
Lazarus, R. S., & Folkman, S. (1984). St ress, coping, and adapt at ion. New York: Springer. Lee, C., 7 Bobko, P. (1994). Self efficacy belief: Comparison of five measurement . Journal
JRSM
© LPPI AQLI
Jurnal Riset Sains M anajemen
Vol. 2 No. 3 Hlm. 131-142
M angkunegara, A. A. A. (2010). M anajem en sum ber daya m anusia perusahaan. Bandung: Alfabet a.
M aslach C., & Jackson, S. E. (1981). The measurement of experienced burnout . Journal of Occupat ional Behavior 2(1), 99-113.
Pervin, L. A., & John, O. P. (1997). Personalit y: Theory and research. New York: John Wiley & Sons, Inc.
Pillai, R., & Williams, E. A. (2004). Transformational leadership, selfefficacy, group cohesiveness, commit ment and performance. Journal of Organizat ional Change M anagem ent , 17(1), 144-152.
Robbins, S. P., & Timot hy, A. J. (2011). Organizat ional behavior. New Jersey: Pearson educat ion.
Salanova, M ., W. B., Schaufeli, S., Llorens, J. M ., Piero, & Grau, R. (2001). Desde el burnout al engamement: Una nueva perspective.
Revista de Psicolog´ıa
del Trabajo y de las Organizaciones, 16(1), 117–134Smet , B. 1994. Psikologi kesehat an. Jakarta: Gramedia Widiasarana
Syafar, A. Q., (2000). Dim ensi budaya kerja dan im plikasinya t erhadap gaya kepemim pinan kasus Indonesia. Jurnal Siasat Bisnis, 4(2), 1-10.
Tannenbaum, S. I., M at hieu, J. E., Salas, E., & Bow ers A. C. (1991), M eet ing t rainees expect at ions influence of t raining fulfillment on t he development of commit ment, self efficacy, and mot ivat ion. Journal of Applied Psychology, 76(6), 759-769.
Weiss, H. M ., & Cropanzano, R. (1996). Affect ive Event s t heory: A t heoret ical discussion of t he struct ure, causes and consequences of affect ive experiences at w ork. In B. M . St aw, L. L. Cummings (Ed.). Research in organizat ion behavior: An annual series of analyt ical essays and crit ical review s,18(1),1-74.
Wit t , L.A., Andrews, M . C., & Carlson, D. S. (2004). When conscient iousness isn't enough: Emot ional exhaustion and performance among call cent er cust omer service represent atives. Journal M anagem ent , 30(1), 149–160.
Wright, T. A., & Hobfoll, S. E. (2004). Commit ment and psychological w ell-being and job performance: An examinat ion of conservat ion of resources (COR) t heory and job burnout . Journal Business M anagem ent, 9(4), 399–416.
Yu l k, G. A. (1 9 8 9 ). M an ager ial lead er sh i p : A r e vi ew o f t h e o r y an d r esear ch .
Jo u r n al o f M a n a gem en t, 1 5(2 ), 2 5 1- 2 8 9.
