BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sistem penghargaan yang efektif harus memberikan kepada karyawan baik penghargaan finansial maupun non-finansial. Manajer harus menggunakan sistem penghargaan organisasional seefektif mungkin, sehingga karyawan dapat termotivasi dan bekerja produktif. Ada tiga dimensi penting yang mendasari keberhasilan kinerja karyawan, yaitu (1) nilai penghargaan yang ditawarkan; (2) penghargaan yang didasarkan pada produktivitas; dan (3) karyawan secara langsung dapat memengaruhi kinerja dan produktivitas mereka melalui usaha yang dilakukannya.Secara umum, setelah mengikuti inisiasi ke 6 ini Anda diharapkan dapat menjelaskan sistem penghargaan dan kompensasi bagi karyawan suatu organisasi dan secara khusus Anda diharapkan dapat menjelaskan:
1. pengertian sistem penghargaan;
2. hubungan penghargaan dengan kinerja; 3. pengertian kompensasi;
4. kompensasi dasar.
5. kriteria kompensasi efektif;
Tujuan dari pengelolaan sistem reward di dalam organisasi adalah untuk menarik dan mempertahankan sumber daya manusia, karena organisasi memerlukannya untuk mencapai sasaran-sasarannya. Sebagai timbal balik dari jasa karyawan dan menjaga tingkat prestasi tinggi maka motivasi dan komitmen mereka perlu ditingkatkan.
1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana Menyelaraskan Sistem Reward dan Kompensasi dengan Strategi Perusahaan?
2. Bagaimana tingkat Upah/gaji? 3. Bagaimana Struktur Upah/gaji?
4. Bagaimana mengetahui opsi kompensasi strategic: kebijakan tingkat gaji dan reward ekstrinsik dan instrinsik?
5. Bagaimana pendekatan strategic kompensasi?
1.3 Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui penyelarasan system reward dan kompensasi dengan strategi perusahaan.
2. Untuk mengetahui tingkat upah/gaji. 3. Untuk mengetahui struktur upah/gaji.
4. Untuk mngetahui opsi kompensasi strategic: kebijakan tingkat gaji dan reward ekstrinsik dan intrinsic
5. Untuk mengetahui pendekatan strategic kompensasi.
2.1 Menyelaraskan Sistem Reward dan Kompensasi dengan Strategi Perusahaan Reward adalah imbal jasa. Dalam konteks manajemen perusahaan, reward adalah imbal jasa yang diberikan perusahaan kepada karyawan, atas pekerjaan yang dilakukan karyawan tersebut untuk perusahaan. Hal-hal yang dapat mempengaruhi reward antara lain: bobot jabatan, pencapaian target, kompetensi pemegang jabatan dan masa kerja. Reward dapat berbentuk cash atau non-cash dan sering disebut dengan compensation & benefits.
Dari sudut pandang perusahaan, gaji merupakan alat yang kuat untuk memajukan tujuan strategi perusahaan. Pertama, gaji memiliki dampak besar terhadap sikap dan prilaku perusahaan. Gaji memengaruhi karyawan yang tertarik pada organisasi, serta dapat menjadi alat yang kuat untuk menahan ketertarikan karyawan. Dalam memilih strategi gaji, kita harung mempertimbangkan seberapa efektifkah strategi itu dalam memajukan strategi bisnis organisasi secara keseluruhan. Rata-rata pengaruh perpindahan dari strategi gaji yang variabilitasnya di bawah rata-rata ke strategi yang variabilitasnya di atas rata-rata adalah meningkatnya imbalan asset yang hampir rekrutmen, manajemen karir, manajemen kinerja, pengembangan organisasi dll.
Perusahaan yang memiliki strategi rekrutmen untuk merekrut lulusan terbaik dari universitas terbaik mestinya menawarkan reward yang kompetitif bagi lulusan terbaik tersebut, karena lulusan terbaik diinginkan oleh banyak perusahaan. Kompensasi yang tidak menarik akan membuat strategi rekrutmen tersebut sia-sia.
2.2 Tingkat Upah/Gaji: Memelihara Daya Saing Eksternal
memberikan imbalan kerja yang lebih tinggi kepada karyawan dibandingkan para pemberi kerja yang lain.
Beberapa organisasi mementukan kebijakan yang spesifik tentang di mana mereka ingin diposisikan dalam pasar tenaga kerja. Kebijakan ini menggunakan strategi kuartil, seperti dalam figure di bawah ini, data dalam survey imbalan kerja menunjukan bahwa perbedaan jumlah uang yang actual antar kuartil pada umumnya adalah 15% sampai 20%.
Kuartil ketiga: strategi di atas pasar
(pemberi kerja memosisikan imbalan kerja sehingga 25% perusahaan membayar di atas skala 75% membayar di bawah skala)
kuartil kedua: strategi pasar menengah
(pemberi kerja memosisikan skala imbalan kerha sehingga 50% perusahaan membayar di atas skala dan 50% membayar di bawah skala)
kuartil pertama: strategi di bawah pasar
(pembri kerja memosisikan skala imbalan kerja sehingga 75% perusahaan membayar di atas skala dan 25% membayar di bawah skala)
Sebagian besar pemberi kerja memilih untuk memosisikan diri meraka dalam kuartil kedua, di tengah pasar, berdasarkan pada data survey imbalan kerja mengenai rencana-rencana kompensasi para pemberik kerja yang lain. Dengan memilih tingkat ini, mereka berusaha untuk menyeimbangkan tekanan biaya pemberik kerja dan kebutuhan untuk menarik dan mempertahankan para karyawan dengan menyediakan kompensasi tingkat menengah.
lebih sedikit. Aspek negative dari strategi ini adalah cenderung terjadi perputaran karyawan yang lebih tinggi. Apabila persedian pasar tenaga kerja menjadi ketat, penarikan dan retensi karyawan menjadi lebih sulit.
Pendekatan kuartil ketiga menggunakan penekanan imbalan kerja di atas pasar yang agresif. Strategi ini biasanya memungkinkan perusahaan untuk menarik dan mempertahankan pekerja yang memadai yang memiliki kapabilitas yang dibutuhkan dan agar menjadi lebih selektif ketika melakukan perekrutan. Akan tetapi, karena pendekatan ini adalah pendekatan yang membutuhkan biaya lebih tinggi, organisasi sering mencari cara untuk meningkatkan produktivitas para karyawan yang menerima upah diatas pasar.
2.3 Struktur Upah/Gaji: Memelihara Konsistensi Internal KEPUTUSAN STRUKTUR GAJI
Keadilan dan Teori Kepatutan
Berbicara masalah konsekuensi keputusan gaji, kita perlu mengingat bahwa karyawan mengevaluasi gaji mereka relative terhadap gaji karyawan. Teori kepatutan menyatakan bahwa orang yang mengevaluasi keadilan situasi mereka dengan membandingkan dengan situasi yang diterima orang laian. Menurut teori ini, orang membandingkan rasio hasil yang dirasakan (yaitu gaji, tunjangan dan kondisi kerja) terhadap input yang dirasakan (yaitu usaha, kemampuan, pengalaman) dngan rasio perbandingan orang lain.
Jika rasio orang ebih kecil ketimbang rasio perbandingan orang lain hasilnya adalah keidakadilan kurng reward. Jika rasio orang lebih besar maka hasilnya adalah ketidakadilan reward berlebih meski bukti yang ada menunjukkan jenis ketidakadilan ini sulit terjadi dan sulit dipertahankan karena orang dapat merasionalkan situasi dengan reevaluasi hasilnya sebagai yang tidak baik atau memberikan input lebih baik (menghargai dirinya sendiri).
Konsekuensi perbandingan orang bergantung pada apakah keadilan memang dirasakan. Jika keadilan dirasakan, maka tidak ada perubahan perilaku atau sikap orang. Sebaliknya, jika yang dirasakan adalah ketidakadilan, maka orang akan berusaha memulihkan keadilan. Beberapa cara memulihkan keadilan ini cukup kontraproduktif, antara lain :
3. Meninggalkan situasi yang memicu rasa keadilan (meninggalkan organisasi atau menolak bekerja ataupun bekerjasama dengan karyawan yang dirasa dibayar lebih)
Implikasi utama dari teori kepatutan bagi pengelolaan kompensasi karyawan adalah karyawan mengevaluasi gajinya pada titik penting dengan membandingkannya dengan bayaran orang lain serta sikap dan prilaku kerjanya akhirnya dipengaruhi oleh perbandingan tersebut. Implikasi lainnya adalah persepsi karyawan merupakan penentu evauasi mereka. Fakta bahwa manajemen yakin karyawannya dibayar pantas dibandingkan dengan perusahaan lain tidak lantass berlaku di pihak karyawan itu sendiri. Karyawan bisa jadi memiliki informasi berbeda ataupun melakukan perbandingan yang berbeda dibandingkan manajemen. Ada 2 tipe perbandingan gaji yang relevan dalam penentu keputusan struktur kerja dan level gaji, yaitu :
1. Perbandingan Gaji Ekuitas Eksternal , memfokuskan pada apa yang didapat karyawan di organisasi lain atas pekerjaan yang sama. Perbandingan seperti ini cendrung mempengaruhi keputusan pelamar untuk menerima tawaran kerja termasuk sikap dan keputusan karyawan mengenai apakah akan bertahan di sebuah organisasi atau mengambil kesempatan di tempat lain.
2. Perbandingan Gaji Ekuitas Internal, memfokuskan pada apa yang didapatkan karyawan lain dalam organisasi yang sama, tetapi dengan pekerjaan yang berbeda. Karyawan membuat perbandingan dengan pekerjaan yang levelnya lebih rendah, level sama (tetapi mungkin berbeda area pekerjaan ataupun divisinya), dan level yang lebih tinggi. Perbandingan ini dapat memengaruhi sikap umum pada karyawan ; kemauan mereka untuk beralih ke pekerjaan lain di dalam organisasi ; kemauan untuk menerima promosi ; kesediaan mereka untuk bekerja sama lintas pekerjaan, area fungsional atau kelompok produk ; dan komitmen mereka terhadap organisasi. Pilihan struktur kerja organisasi akan memengaruhi perbandingan internal karyawannya berikut konsekuensi yang ditimbulkan. Evaluasi kerja merupakan alat administrative yang digunakan organisasi untuk mendesain struktur pekerjaan.
Pertama, organisasi harus bersaing efektif dalam pasar produk. Dengan kata lain merek harus dpat menjual barang dan jasa dalam jumlah dan harga yang akan menghasilkan return yang memadai atas investasi mereka. Organisasi bersaing dalam ragam dimensi (kualitas, layanan, dan sebagainya), dan harga adalah salah satu dimensi paling penting. Salah satu aspek penting yang memengaruhi harga ini adalah biaya produksi.
Kompensasi Pasar Tenaga Kerja
Tantangan kedua dalam pasr kompetitif adalah kompetitif pasar tenaga kerja. Pada dasarnya, kompetisi ini merupakan jumlah yang harus dibayar oganisasi untuk bersaing dengan perusahaan lain yang mengangkat karyawan yang sama. Pesaing ini umumnya tidak saja perusahaan yang memiliki produk yang sama, tetapi juga yang ada di pasar produk berbeda yang mengangkat tipe karyawan yang sama. Jika sebuah organisasi tidak kompetitif di pasar tenaga kerja, ia akan gagal menarik serta mempertahankan karyawan dengan jumlah dan kualitas yang memadai.
Karyawan Sebagai Sebuah Sumber Daya
Karena organisasi harus bersaing dalam pasar tenaga kerja, mereka harus memperlakukan karyawannya tidak saja sebagai sebuah biaya, tetapi juga sebagai sumber daya tempat perusahaan menggantungkan imbalan investasi (ROI). Kendati pengendalian biaya akan berdampak langsung pada kemampuan organisasi untuk bersaing dalam pasar produk, posisi kompetitif organisasi dapat terancam jika biaya dibuat rendah dengan mengorbankan kualitas dan produktivitas karyawan. Biaya tenga kerja yang lebih tinggi ketimbang perusahaan pesaing tidak lantas berarti buruk jika perusahaan memiliki angkatan kerja terbaik dan paling efektif yang akan menghasilkan lebih banyak produk dengan kualitas yang juga lebih baik.
Program dan kebijakan gaji adalah salah satu alat SDM terpenting untuk mendorng prilaku karyawan yang menguntungkan dan menghambat yang tidak diinginkan. Oleh krena itu, kebijakan tersebut harus dievaluasi tidak saja dari segi biaya tetapi juga retur yang dihasilkan. Bagaimana kebijakan tersebut menarik, mempertahankan, dan memotivasi angkatan kerja berkualitas.
Menentukan Apa Yang Patut Mendapat Bayaran
strategis yang dapat diambil adalah membayar di atas, sama dengan, atau dibawah rerata pasar. Keuntungan dari membayr lebih di atas rerata pasar adalah perusahaan mampu menarik dan mempertahankan bakat-bakat terbaik yang akhirnya dapat menciptakan angkatan kerja yang produktif dan sangat efektif. Namun kerugiannya tentu saja ada yaitu bertambahnya biaya. Menurut teori upah efisiensi, salah satu kondisi saat manfaat gaji tinggi mampu menutup atau melampaui biaya yang tinggi adalah ketika organisasi memiliki teknologi atau struktur yang bergantung pada karyawan yang sangat terlatih.
Survei Gaji Pasar
Beberapa faktor memengaruhi keputusan tentang bagaimana menggabungkan survey. Perbandingn pasar produk yang lebih focus pada biaya tenaga kerja layak mendapat bobot lebih tinggi ketika :
1. Biaya tenaga kerja mempresentasikan bagian besar dari total biaya
2. Permintaan produk bersifat elastic (berubah sesuai perubahan harga produk) 3. Penawaran tenaga kerja bersifat inelastis
4. Skil karyawan bersifat spesifik terhadap pasar produk.
Sebailknya perbandingan pasar tenaga kerja akan lebih penting ketika:
1. Menarik dan mempertahankan karyawan berkualitas adalah hal yang sulit 2. Biaya (administrasi, gangguang, dst) perekrutan tenaga pengganti terbilang
tinggi, Kisaran Tarif
Penggunaan kisaran tarif (rate rangers) memungkinkan sebuah perusahaan untuk mengenali perbedaan kinerja karyawan, senioritas, pelatihan, dan seterusnya di dalam penentuan gaji individual. Namun untuk pekerjaan kasar (kerah biru) terutama yang dicakup oleh kontrak persetujuan kolektif bisa jadi ada semacam satu tariff gaji tunggal bagi semua karyawan di dalam suatu pekerjaan.
Pekerjaan Kunci dan Non Kunci
dengan pekerjaan kunci, pekerjaan nonkunci bersifat unik dalam organisasi, oleh karena itu pekerjaan ini tidak dapat dinilai atau dibandingkan langsung melalui penggunaan survey pasar. Oleh karena itu, pekerjaan ini diperlakukan secara berbeda dalam proses penetapan gaji.
Menyusun Struktur Pekerjaan
Walaupun perbandingan eksternal yang sudah kita diskusikan bersifat penting, kryawan juga mengevaluasi gaji mereka dengan menggunakan perbandingan internal. Jaadi, seorang wakil presiden pemasaran mungkin berharap dibayar sama dengan wakil presiden bidang system informasi karena levelnya dalam organisasi sam dengan level tanggung jawab dan dampak yang juga sama terhadap kinerja organisasi. Struktur kerja dpat diefinisikan sebagai nilai relative dari beragam pekerjaan dalam organisasi berdasarkan tipe-tipe perbandingan internal seperti ini.
Evaluasi Pekerjaan
Salah satu cara umum untu mengukur nilai pekerjaan internal adalah menggunakan prosedur administrative yang disebut evaluasi kerja (job evaluation). System ini tersusun dari compensable factor dan skema pembobotan berdasarkan kepentingan dari setiap compensable factor ini bagi organisasi. Sederhananya, compensable factor ini adalah karakteristik pekerjaan yang dinilai dan dibayar oleh organisasi. Karakteristik ini dapat meliputi kompleksitas pekerjaan, kondisi kerja, pendidikan yang diperlukan, pengalaman yang diperlukan, dan tanggung jawab. Sebagian besar sistm evaluasi kerja menggunakan compensable factors . Analisis pekerjaan memberikan informasi deskriptif dasar mengenai atribut-atribut pekerjaan, dan proses evaluasi kerja member nilai pada compensable factor ini. Ada banyak cara menghasilkan skor, tetapi umumnya meliputi input dari sejumlah orang. Komite evaluasi kerja umumnya membuat semacam peringkat. Yang paling banyak digunakan adalah system faktor poin yang menghasilkan poin evaluasi keja bagi tiap compensable factor.
Sistem Faktor Poin
Kedua, bobot bisa diperoleh secara empiris berdasarkan seberapa penting setiap faktor itu dalam menentukan gaji di pasar tenaga kerja.
Memantau Biaya Kompensasi
Struktur gaji memengaruhi biaya kompensasi dalam beberapa cara. Yang paling jelas, level gaji tempat ditetapkannya struktur akan memengaruhi biaya ini. Namun, ini baru sepenggal cerita. Struktur gaji mempresentasikan kebijakan yang dimaksudkan oleh organisasi, tetapi praktik aktualnya bisa jadi berlainan. Salah satu indeks yang sering digunakan untuk melihat kesesuaian anara gaji yang diharapkan dengan gaji yang aktual adalah compa ratio (rasio komparatif) yang dihitung sbb :
Golongan compa ratio = golongan rata-rata gaji actual / titik tengan pada golongan
Compa ratio menilai secara langsung seberapa sesuaikah gaji actual dengan kebijakan gaji. Compa ratio yang kurang dari satu menunjukkan bahwa gaji actual tertinggal di belkang kebijakan gaji, sedangkan compa ratio lebih dari satu menyatakan bahwa gaji actual (dan biaya)melebihi kebijakan gaji.meskipun ada alas an tepat dibalik compa ratio yang berbeda dengan 1, para manajer harus tetap mempertimbangkan apakah struktur gaji memang mengizinkan biaya tidak terkendali.
2.4 Kebijakan Tingkat gaji, reward ekstrinsik dan intrinsic KEBIJAKAN TINGKAT GAJI
Kebijaksanaan kompensasi juga berpengaruh terhadap upah dan tunjangan yang harus diberikan perusahaan, karena kebijaksanaan ini menyediakan pedoman kompensasi dalam beberapa hal penting. Salah satu di antaranya adalah persoalan mengenai apakah perusahaan ingin menjadi pelopor atau pengikut dalam hal penggajian. Sebagai contoh, sebuah rumah sakit mungkin memiliki suatu kebijakan untuk memberi gaji kepada perawat pemula paling sedikit 20% di atas upah dan bahkan meggaji perawat yang berpengalaman paling sedikit 10% lebih besar dari jumlah yang dibayarkan bagi pekerja sebanding pada rumah sakit lain.
REWARD EKSTRINSIK DAN INTRINSIK
Menurut J. Long (1998:8) dalam bukunya Compensation in Canada mendefinisikan sistem kompensasi adalah bagian(parsial) dari sistem reward yang hanya berkaitan dengan bagian ekonomi/monetary, namun demikian sejak adanya keyakinan bahwa perilaku individual dipengaruhi oleh sistem dalam spektrum yang lebih luas maka sistem kompensasi tidak dapat terpisah(integral) dari keseluruhan system reward yang disediakan oleh organisasi. Sedangkan reward sendiri adalah semua hal yang disediakan organisasi untuk memenuhi satu atau lebih kebutuhan individual.Adapun 2 jenis reward tersebut adalah :
a. Ekstrinsik reward, yang memuaskan kebutuhan dasar(basic needs) untuk survival dan security, dan juga kebutuhan kebutuhan sosial dan pengakuan. Pemuasan ini diperoleh dari faktor-faktor yang ada di sekeliling para karyawan di sekitar pekerjaannya(job content), misalnya: upah(pay), pengawasan(supervisor behavior), co workers dan keadaan kerja(general working condition).
Penghargaan ekstrinsik menurut Schuster (1985) dan Byars dan Rue (1997), adalah kompensasi yang secara langsung disampaikan dan dikontrol oleh organisasi (pihak ketiga) serta bersifat lebih kasat mata (mudah dilihat). Sistem penghargaan ekstrinsik mengacu pada semua penghargaan di luar pekerjaan itu sendiri. Dengan demikian, sistem penghargaan ekstrinsik mencakup baik penghargaan finansial maupun non-finansial yang diberikan oleh organisasi dalam usahanya untuk merespon kinerja karyawan, baik secara kualitas maupun kuantitas.
b. Intrinsik reward, yang memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi tingkatannya(higher level needs),misalnya untuk kebanggaan(self esteem), penghargaan(achievement), serta pertumbuhan dan perkembangan(growth and development) yang dapat diperoleh (merupakan derivasi) dari faktor-faktor yang melekat(inheren) dalam pekerjaan karyawan itu, seperti : tantangan karyawan atau interest suatu pekerjaan yang diberikan, tingkatan keragaman/variasi dalam pekerjaan, adanya umpan balik, dan otoritas pengambilan keputusan dalam pekerjaan serta signifikansi makna pekerjaan bagi nilai-nilai organisasional. Oleh karena itu sebelum sistem kompensasi dijalankan maka lebih dahulu
antara seorang individu dengan tugasnya tanpa ikut sertanya (campur tangan) pihak ketiga. Penghargaan intrinsik ditentukan oleh individu dalam interaksinya dengan pekerjaannya. Manajemen harus merancang pekerjaan sedemikian rupa sehingga penghargaan intrinsik dapat dicapai oleh karyawan yang memenuhinya.
Walaupun penghargaan intrinsik dan ekstrinsik berbeda, keduanya memiliki hubungan yang sangat erat. Penghargaan intrinsik dan ekstrinsik; finansial dan non-finansial, secara bersama-sama berinteraksi menjadi bagian dari sistem penghargaan tunggal (tidak independen). Contoh, karyawan yang menerima penghargaan ekstrinsik dalam bentuk kenaikan upah, misalnya, akan serta merta juga merasakan adanya kepuasan batiniyah, yaitu dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Kepuasan batin karyawan tersebut merupakan penghargaan intrinsik, yaitu karyawan yang bersangkutan menginterpretasikan bahwa kenaikan upah tersebut sebagai tanda melaksanakan pekerjaan dengan baik. Berikut diberikan contoh penghargaan intrinsik dan ekstrinsik.
2.5 Pendekatan Strategik Kompensasi.
Ada tiga pendekatan penetapan gaji yang bisa diidentifikasi yang berbeda-beda menurut penekanannya pada perbandingan internal dan eksternal yaitu :
1. Data Survey Pasar : Pendekatan yang memberi penekanan terbesar pada perbandingan eksternal dicapai dengan langsung mendasarkan gaji pada survey pasar yang mencakup sebanyak mungkin pekerjaan kunci. Kita menyusun semacam garis kebijakan gaji (pay police line) pasar berdasarkan pekerjaan kunci (yang dengan itu tersedia data survey gaji pasar dan evaluasi kerja). Garis ini dapat dihasilkan dengan menggunakan prosedur statistic (analisis regresi). Pada beberapa kasus, struktur gaji yang memberikan kenaikan reward kepada level pekerjaan yang lebih tinggi mungkin lebih sesuai dengan tujuan organisasi ataupun pasar eksternal.
dalam struktur gaji karena gaji semua pekerjaan terkait langsung dengan jumlah poin evaluasi.
3. Golongan Gaji : pendekatan ketiga adalah mengelompokkan pekerjaan ke dalam kelas-kelas gaji atau yang umum disebut golongan gaji (pay grades). Keunggulan dari pendekatan ini adalah kendala aministratif penetapan tingkat gaji dari ratusan pekerjaan jauh berkurang. System ini juga memiliki fleksibilitas yang tinggi dalam memindahkan karyawan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya tanpa menimbulkan masalah, misalnya beralih dari pekerjaan yang poin evaluasinya 230 ke pekerjaan yang poinnya 215. Apa yang mungkin terlihat sebagai penurunan pangkat dalam system yang sepenuhnya berbasis pekerjaan tidak sksn menjadi masalah dalam system golongan gaji. Perhatikan bahwa sebaran jangkauan (range spread)(jarak antara titik minimum dengan maksimum) semakin besar pada level pekerjaan yang lebih tinggi karena perbedaan kinerja pada level ini cenderung memiliki dampak yang lebih banyak terhadap organisasi itu sendiri. Kelemahan dari system golongan gaji ini adalah sebagian pekerjaan akan dibayar kurang, sedangkan pekerjaan lainnya dibayr lebih.
3.1 Simpulan
Reward adalah imbal jasa. Dalam konteks manajemen perusahaan, reward adalah imbal jasa yang diberikan perusahaan kepada karyawan, atas pekerjaan yang dilakukan karyawan tersebut untuk perusahaan. Hal-hal yang dapat mempengaruhi reward antara lain: bobot jabatan, pencapaian target, kompetensi pemegang jabatan dan masa kerja. Reward dapat berbentuk cash atau non-cash dan sering disebut dengan compensation & benefits.
1. Noe, raymod A., John R. Holandbeck, Berry gerhart & Patrick M. Wright, 2008. Human resource Managemen-gaining A Competitif Adventege., 6TH Ed.
Didik prayetno (penerjemah), Manajemen Sumber Daya Manusia, Mencapai Keunggulan Bersaing. 2011. Jakarta, Salemba empat.
2. Robert L. mathis-john H. jacson. Human Resource Management, Manajemen Sumber daya Manusia
