STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA MIKRO KECIL
MENENGAH CV. ENAM PUTRI JAKARTA
Wirawan Ahmad Destama 11150920000026
Skripsi
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA MIKRO KECIL MENENGAH CV. ENAM PUTRI JAKARTA
Wirawan Ahmad Destama 11150920000026
SKRIPSI
Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian pada Program Studi Agribisnis
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA
PENGESAHAN UJIAN
Skripsi yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Mikro Kecil Menengah CV. Enam Putri Jakarta” yang ditulis oleh Wirawan Ahmad Destama, NIM 11150920000026 telah di uji dan dinyatakan lulus Sidang Munaqosah Fakultas Sains dan Teknologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta, pada hari Senin tanggal 7 September 2020. Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Program Studi Agribisnis.
Menyetujui,
Penguji I Penguji II
Dr. Achmad Tjachja Nugraha, SP, MP NIP. 19740709 200701 1 026
Rizki Adi Puspita Sari, SP, MM NIP. 19780329 200701 2 015
Pembimbing I Pembimbing II
Ir. Mudatsir Najamuddin, MM NIP. 19650422 200112 1 001
Dr. Zulmanery, MM NIP. 19670223 201411 2 002
Mengetahui, Dekan
Fakultas Sains dan Teknologi
Ketua
Program Studi Agribisnis
Prof. Dr. Lily Surayya Eka Putri, M.Env.Stud NIP. 19690404 200501 2 005
Dr. Ir. Siti Rochaeni, M.Si NIP. 19620308 198903 2 001
SURAT PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR - BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI SKRIPSI ATAU KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN.
Jakarta, 7 September 2020
Wirawan Ahmad Destama 11150920000026
RIWAYAT HIDUP
Identitas Diri
Nama : Wirawan Ahmad Destama Jenis Kelamin : Laki-laki
Tempat/Tanggal Lahir : Jakarta, 13 Desember 1997
Agama : Islam Kewarganegaraan : Indonesia No. Hp : 089651770199 Email : [email protected] Riwayat Pendidikan 2002 – 2003 : TK Cahaya Bunda
2003 – 2009 : SD Negeri 09 Pondok Pinang 2009 – 2012 : SMP Negeri 87 Jakarta 2012 – 2015 : SMA Negeri 29 Jakarta
Pengalaman Organisasi
2015 – 2016 : Kepala Divisi Ekonomi Kreatif Karang Taruna RW 05 2016 – 2017 : Sekertaris Divisi Ekonomi Kreatif HIPMI PT UIN
Jakarta
2016 – 2017 : Kepala Divisi Litbang Profesi Dewan Mahasiswa Fakultas Sains dan Teknologi
2016 – 2017 : Kepala Divisi Litbang HmI Komisariat Sains dan Teknologi
Pengalaman Kerja
2017 : Surveyor POLMARK Pilgub DKI Jakarta
2017 : Surveyor Quick Count SMRC Pilgub DKI Jakarta 2018 : Magang CV. Enam Putri Jakarta
2016 – 2020 : Driver Grab
Pengalaman Pelatihan
RINGKASAN
Wirawan Ahmad Destama, Strategi Pengembangan Usaha Mikro Kecil Menengah CV. Enam Putri Jakarta. Dibawah bimbingan Mudatsir Najamuddin dan Zulmanery.
Penelitian ini bertujuan untuk menentukan prioritas dari alternatif strategi yang tepat dalam pengembangan usaha CV. Enam Putri yang merupakan salah satu UMKM percontohan di wilayah DKI Jakarta. CV. Enam Putri memiliki beberapa masalah dalam menjalankan produksinya. Masalah yang dihadapi oleh CV. Enam Puutri adalah penurunan produksi dari tahun ke tahun yang disebabkan oleh persaingan yang semakin ketat.
Metode pengumpulan data menggunakan analisis lingkungan internal dan ekstrnal serta analisis SWOT yang digunakan untuk merumuskan alternatif strategi yang akan digunakan perusahaan. Matriks QSPM digunakan untuk menentukan alternatif strategi terbaik untuk diterapkan perusahaan yang sebelumnya dihasilkan matriks SWOT. Berdasarkan analisis matriks SWOT, perusahaan menghasilkan tujuh alternatif strategi. Berdasarkan matriks QSPM, prioritas strategi yang akan diterapkan perusahaan adalah strategi mempertahankan kualitas dan pelayanan produk yang ditawarkan (SO1) dan memperluas kerja sama dengan distributor/ penyalur (WT1).
KATA PENGANTAR
Assalamu’alaikum Warahmatullahi Wabarakatu
Puji syukur penulis ucapkan atas segala karunia, berkah dan hidayah yang diberikan Allah SWT, sehingga skripsi yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Mikro, Kecil, Menengah CV. Enam Putri Jakarta” ini dapat diselesaikan dengan baik.
Adapun tujuan dari penyusunan Skripsi ini adalah sebagai syarat untuk menyelesaikan program studi Strata-1 di Fakultas Sains dan Teknologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta. Selesainya penulisan skripsi ini tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Pada kesempatan kali ini, penulis ingin mengucapkan rasa terima kasih kepada:
1. Bapak Ir. Mudtasir Najamuddin, MM dan Ibu Dr. Zulmanery, MM selaku dosen pembimbing skripsi yang telah memberikan bimbingan, saran, motivasi, serta arahannya selama penyusunan skripsi ini.
2. Bapak Dr. Achmad Tjachja Nugraha, SP, MP dan Ibu Rizki Adi Puspita Sari, SP, MM selaku penguji sidang yang telah meluangkan waktunya untuk memberikan kritik dan saran demi kebaikan skripsi ini
3. Ibu Dr. Ir. Siti Rochaeni selaku pembimbing akademik dan kaprodi yang selalu mendengarkan keluh kesah saya selama penyusunan skripsi ini.
4. Kedua Orang tua dan saudara, khususnya Ibu dan Almarhum Bapak yang penulis cintai dan sayangi yang tidak pernah bosan dan letih memberikan doa, kasih sayang, nasihat, motivasi, semangat, serta bantuan materil.
Sungguh penulis tidak akan pernah dapat membalas semua itu, semoga Allah SWT selalu memberikan perlindungan, kasih sayang, rezeki, dan berkah-Nya.
5. Alm. Nenek Yunizal Elmy selaku Direktur CV. Enam Putri yang mempersilakan dan membimbing saya selama melaksanakan penelitian di perusahaan yang beliau miliki.
6. Teman-teman mahasiswa/i Agribisnis 2015, semoga tali silaturahmi ini dapat selalu terjaga dengan baik. Aamiin.
7. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu yang telah banyak membantu dalam menyelesaikan skripsi ini.
Dalam penulisan skripsi ini, penulis menyadari masih banyak kekurangan didalamnya. Oleh karena itu, penulis mengharapkan saran dan kritik dari pembaca agar laporan ini dapat menjadi lebih sempurna lagi. Besar harapan agar skripsi ini dapat bermanfaat bagi penulis, pembaca, dan CV. Enam Putri.
Jakarta, 07 September 2020
ix
DAFTAR ISI ... i
DAFTAR TABEL ... iii
DAFTAR GAMBAR ... iv BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ... 1 1.2 Perumusan Masalah ... 7 1.3 Tujuan Penelitian ... 7 1.4 Manfaat Penelitian ... 8
1.5 Ruang Lingkup Penelitian ... 8
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Definisi Agribisnis ... 9
2.2 Definisi Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) ... 10
2.3 Definisi Strategi ... 11
2.4 Manajemen Strategi ... 12
2.5 Tahap Formulai Strategi ... 16
2.5.1 Perumusan Visi dan Misi ... 16
2.5.2 Analisis Lingkungan Perusahaan ... 18
2.5.3 Kerangka Kerja Analitis Strategi ... 26
2.6 Penelitian Terdahulu ... 31
2.7 Kerangka Pemikiran ... 32
BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 34
3.2 Jenis dan Sumber Data ... 34
3.3 Metode Pengumpulan Data ... 34
3.4 Alat Analisis ... 36
3.4.1 Tahap Input ... 36
3.4.2 Tahap Pencocokan... 41
x BAB IV GAMBARAN UMUM
4.1 Profil CV. Enam Putri ... 46
4.2 Visi, Misi dan Tujuan ... 47
4.3 Struktur Organisasi ... 48
4.4 Jenis Produk ... 49
4.5 Sarana dan Prasarana Perusahaan ... 49
4.6 Proses Produksi Bir Pletok dan Produk Instan ... 51
BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN 5.1 Identifikasi Lingkungan CV. Enam Putri ... 55
5.1.1 Analisis Lingkungan Internal ... 55
5.1.2 Analisis Lingkungan Eksternal ... 64
5.2 Perumusan Alternatif Strategi ... 77
5.2.1 Matriks IFE dan EFE ... 78
5.2.2 Matriks Internal-Eksternal (IE) ... 81
5.2.3 Matriks SWOT ... 83
5.3 Penentuan Prioritas Strategi CV. Enam Putri ... 89
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN 6.1 Kesimpulan ... 92
6.2 Saran ... 93
DAFTAR PUSTAKA ... 94
xi DAFTAR TABEL
Halaman 1. Data Perkembangan Jumlah Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) di
Indonesia Pada Tahun 2014 - 2018 ... 2
2. Total Penjualan Produk Produk Instan dan Bir Pletok CV. Enam Putri ... 4
3. Total Pendapatan CV. Enam Putri ... 4
4. Jumlah Pekerja CV. Enam Putri ... 6
5. Penelitian Terdahulu ... 32
6. Format Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal ... 38
7. Format Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal ... 39
8. Format Penilaian Bobot faktor Kunci Internal ... 40
9. Format Penilaian Bobot faktor Kunci Eksternal ... 41
10. Format Matriks SWOT... 43
11. Format Matriks QSPM ... 44
12. Produk CV. Enam Putri ... 49
13. Tingkat Pendidikan Karyawan ... 57
14. Harga Jual Produk CV. Enam Putri ... 61
15. Identifikasi Faktor Internal ... 64
16. Harga Bahan Bakar Minyak (Premium dan Solar) 2014-2018 ... 67
17. Daftar Pesaing CV. Enam Putri ... 76
18. Identifikasi Faktor Eksternal ... 77
19. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ... 79
20. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ... 80
21. Matriks SWOT CV. Enam Putri ... 84
xii DAFTAR GAMBAR
Halaman
1. Diagram Total Pendapatan CV. Enam Putri ... 5
2. Model Proses Manajemen Strategi yang Komperhensif ... 14
3. Model Lima Kekuatan Porter ... 24
4. Kerangka Kerja Analitis Formulasi Strategi ... 26
5. Kerangka Pemikiran ... 33
6. Format Matriks IE ... 42
7. Logo Perusahaan CV. Enam Putri ... 47
8. Struktur Organisasi ... 49
9. Tahap Produksi Bir Pletok dan Jahe Merah Instan ... 52
10. Kurva Pertumbuhan Ekonomi Indonesia (PDB) ... 66
11. Pertumbuhan Jumlah Penduduk Indonesia ... 68
1 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Perkembangan industri makanan dan minuman berjalan sangat pesat pada saat ini. Industri makanan dan minuman besar mendominasi penjualan dari setiap lini, baik dari toko kelontong hingga supermarket-supermarket kelas atas. Persaingan yang ketat dalam menawarkan produk kepada para konsumen terjadi antara para industri besar serta industri mikro, kecil dan menengah (UMKM). Eksistensi UMKM memang tidak dapat diragukan lagi karena terbukti mampu bertahan dan menjadi roda penggerak ekonomi, terutama pasca krisis ekonomi (Sudaryanto, 2011:2). Persaingan industri ini mampu menyerap tenaga kerja cukup besar dan memberi peluang bagi UMKM untuk berkembang serta bersaing dengan perusahaan yang cenderung menggunakan modal besar (capital intensive). Seiring dengan berjalannya waktu, jumlah industri mikro, kecil dan menengah (UMKM) bertambah setiap tahunnya (Kementerian Koperasi dan UMKM, 2018). Bertambahnya jumlah pelaku usaha UMKM menyebabkan persaingan bisnis semakin kompetitif. Berkembangnya sektor UMKM memiliki dampak positif terhadap pertumbuhan ekonomi namun, di sisi lain peningkatan sektor UMKM memiliki sisi negatif dari sisi pelaku usaha yang sudah bergelut di bidang tersebut. Berikut merupakan data perkembangan jumlah UMKM di Indonesia pada tahun 2014 hingga 2018 yang disajikan pada Tabel 1.
2
Tabel 1. Data Perkembangan Jumlah Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) di Indonesia Pada Tahun 2014 - 2018
No Tahun Jumlah (Unit) Pertumbuhan (%)
1. 2014 57.900.787 2.41%
2. 2015 59.267.759 2.36%
3. 2016 61.656.547 4.03%
4. 2017 62.938.077 2.08%
5. 2018 64.194.057 2.00%
Sumber: Kementerian Koperasi dan UMKM, 2019
Berdasarkan tabel 1, jumlah pelaku usaha UMKM di Indonesia mengalami peningkatan setiap tahunnya. Lonjakan peningkatan pelaku usaha UMKM terbesar terjadi pada tahun 2016 dengan penambahan jumlah pelaku usaha sebesar 4.03% dari tahun sebelumnya. Sebagian besar dari para pelaku usaha UMKM yang baru itu akan mengambil beberapa porsi pangsa pasar para pelaku usaha lama yang menyebabkan berkurangnya pendapatan yang diterima dari para pengusaha yang sudah lebih dahulu terjun di bidang tersebut. Berbagai industri makanan dan minuman juga terus melakukan inovasi, mengikuti perkembangan zaman untuk mempertahankan eksistensinya. Persaingan yang ketat dalam industri ini mengharuskan perusahaan untuk tetap jeli melihat peluang serta peka terhadap berbagai perubahan yang terjadi di lingkungan.
Strategi digunakan untuk mengantisipasi perubahan lingkungan, perusahaan membutuhkan strategi dalam memutuskan setiap langkah yang akan diambil. Rahmat dalam Hamali (2016: 3) menjelaskan bahwa kata “strategi” berasal dari bahasa Yunani, yaitu “strate-gos” yang memiliki arti sesuatu yang dikerjakan oleh para jendral untuk memenangkan sebuah pertempuran. Strategi juga dapat dikatakan sebagai alat untuk mencapai suatu tujuan. Bagi suatu perusahaan, tujuan yang ingin dicapai adalah sukses untuk menjual produk yang
3
mereka tawarkan dan mendapatkan laba. Hamali (2016:13) mengatakan bahwa makna terpenting dalam penentuan strategi adalah mengambil tindakan yang berbeda dari perusahaan pesaing dalam satu industri guna mencapai posisi yang lebih baik. Secara garis besar, makna yang terkandung di dalam strategi adalah sekumpulan tindakan yang dirancang untuk menyesuaikan antara kompetensi perusahaan dan tuntutan eksternal pada satu industri.
CV. Enam Putri merupakan salah satu perusahaan UMKM yang bergerak di bidang industri pengolahan makanan dan minuman tradisional.yang berbasis pada bahan herbal. Perusahaan ini merupakan rintisan dari berbagai usaha yang telah dijalani sebelumnya dan saat ini menjadi salah satu perusahaan yang terkenal saat bergerak didalam industri minuman bir pletok dan produk bubuk. CV. Enam Putri didirikan tanggal 4 September 1986 dan dinyatakan sah berdasarkan Tanda Daftar Perusahaan (TDP) dari Dinas Perdagangan No. 090.556.050.99 dan telah mendapatkan Surat Izin Usaha Perdagangan (SIUP) dengan nomer 5513/09-01/Pk/86. Namun, perusahaan ini juga masih memiliki beberapa kendala yang dihadapi. Beberapa kendala yang dihadapi adalah kekurangan sumber daya manusia, pengambilan keputusan bisnis yang belum terstruktur secara baik dan munculnya banyak pesaing pasar baru.
4
Tabel 2. Total Penjualan Produk Instan dan Bir Pletok CV. Enam Putri
No. Tahun Total Penjualan (Botol)
Produk Instan Bir Pletok
1. 2014 37.826 31.836
2. 2015 39.628 34.152
3. 2016 25.349 31.980
4. 2017 19.762 25.296
5. 2018 15.524 12.672
Sumber: Data CV. Enam Putri, 2019
Berdasarkan Tabel 2, produk instan menunjukan peningkatan penjualan pada tahun 2012 hingga tahun 2015, namun pada tahun 2016 mengalami penurunan cukup tajam yang diikuti dengan tahun-tahun setelahnya. Penjualan tertinggi yang diterima CV. Enam Putri pada produk bubuk berada pada tahun 2015, sedangkan penjualan terendah yang diterima berada pada tahun 2018 botol. Penjualan bir pletok mengalami kenaikan sejak tahun 2014 hingga tahun 2015, namun pada tahun 2016 mengalami penurunan penjualan. Penurunan tajam juga terjadi pada tahun 2018. Untuk produk bir pletok penjualan tertinggi yang diterima CV. Enam Putri berada pada tahun 2015, sedangkan penjualan terendah yang diterima berada pada tahun 2018.
Tabel 3. Total Pendapatan yang diperoleh CV.Enam Putri Tahun 2014 – 2018
No. Tahun Produk Bubuk (Botol) Bir Pletok (Botol) Total Pendapatan (Rp) Pertumbuhan (%) 1 2014 1.702.170.000 477.540.000 2.179.710.000 5.99% 2 2015 1.783.260.000 512.280.000 2.295.540.000 5.31% 3 2016 1.140.705.000 479.700.000 1.620.405.000 -29.41% 4 2017 889.290.000 379.440.000 1.268.730.000 -21.70% 5 2018 776.200.000 190.080.000 966.280.000 -23.84%
5
Berdasarkan Tabel 3, jumlah total pendapatan CV. Enam Putri mengalami peningkatan pendapatan pada tahun 2014 hingga tahun 2015. Total pendapatan terbesar yang diperoleh oleh CV. Enam Putri berada pada tahun 2015 dengan jumlah pendapatan sebesar Rp.2.295.540.000,00. Total pendapatan yang diperoleh mengalami penurunan yang cukup signifikan pada tahun 2016 dengan penurunan sebesar -29.41%. Total pendapatan yang diterima setelahnya terus mengalami penurunan dan total pendapatan terendah yang diterima terdapat pada tahun 2018 dengan total pendapatan sebesar Rp.966.280.000,00. Berdasarkan hasil wawancara dengan CV. Enam Putri, penyebab terjadinya penurunan total pendapatan adalah munculnya pesaing baru yang merebut pangsa pasar. Para pendatang baru yang menjadi pesaing CV. Enam Putri yaitu, Jahe Merah Cap Cangkir Mas, Jahe Merah Hj Fadilah, Divine Herbal, Bir Pletok Muhibah dan produk-produk UMKM lainnya.
Gambar 1. Diagram Total Pendapatan CV.Enam Putri
0 500 1,000 1,500 2,000 2,500 2014 2015 2016 2017 2018
6
Perubahan pendapatan yang dialami oleh CV. Enam Putri berdampak terhadap tenaga kerja yang dipekerjakan. Jumlah tenaga kerja yang dipekerjakan pun mengalami pengurangan ketika pendapatan yang diterima oleh CV. Enam Putri berkurang. Berikut perubahan jumlah tenaga kerja yang dipekerjakan dari yang disajikan pada tabel berikut ini.
Tabel 4. Jumlah Pekerja CV. Enam Putri
No. Tahun Jumlah Pekerja
1. 2014 9
2. 2015 9
3. 2016 7
4. 2017 6
5. 2018 6
Sumber: Data CV. Enam Putri, 2019
Terdapat beberapa langkah untuk mengetahui kendala utama dan strategi yang cocok diterapkan CV. Enam Putri. Langkah pertama yang harus dilakukan adalah mengetahui lingkungan internal dan lingkungan eksternal dari perusahaan. Menurut Sampurno (2013:119), analisis lingkungan internal perusahaan mempunyai arti penting terutama untuk mengetahui kesesuain antara sumber daya internal dengan dinamika eksternal pasar. Sedangkan lingkungan eksternal berkaitan dengan faktor luar yang memiliki pengaruh yang tidak pernah konstan serta memiliki intensitas dampak yang beraneka ragam dan berada di luar kemampuan perusahaan untuk mengendalikannya (Sondang, 2018:63). Strategi pengembangan usaha ini didasari agar CV. Enam Putri dapat menjadi perusahaan yang kompetitif dan berdaya saing.
7 1.2 Perumusan Masalah
Persaingan antara produsen makanan dan minuman tradisional semakin ketat. Berdasarkan permasalahan tersebut, CV. Enam Putri perlu memiliki beberapa alternatif strategi untuk dapat bertahan, bersaing, dan mengembangkan usahanya menjadi lebih besar. Dapat disimpulkan, beberapa permasalahan yang akan diteliti sebagai berikut :
1. Apa yang menjadi faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) yang terdapat pada CV. Enam Putri?
2. Apa alternatif strategi yang dihasilkan untuk diterapkan pada CV. Enam Putri?
3. Apa strategi yang akan diterapkan untuk pengembangan CV. Enam Putri?
1.3 Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini adalah
1. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan lingkungan eksternal yang terdapat pada CV.Enam Putri.
2. Menganalisis alternatif strategi yang dapat diterapkan pada CV. Enam Putri. 3. Menentukan prioritas strategi yang akan diterapkan pada CV. Enam Putri.
8 1.4 Manfaat Penelitian
Penulis berharap hasil penelitian ini dapat memberikan manfaat bagi pihak-pihak berikut :
1. Perusahaan CV. Enam Putri
Hasil dari penelitian ini diharapkan menjadi rekomendasi bagi CV. Enam putri dalam menyusun dan menetapkan strategi serta kebijakan perusahaan di masa mendatang.
2. Penulis
Penelitian ini diharapkan menjadi referensi untuk menambah ilmu, pengetahuan dan wawasan tentang pengembangan usaha.
3. Pihak-pihak lain
Bermanfaat sebagai sumber kepustakaan serta sebagai acuan atau bahan referensi bagi penelitian lainnya yang berkaitan dengan lingkup strategi.
1.5 Ruang Lingkup Penelitian
Ruang lingkup penelitian ini hanya sebatas menyusun formulasi strategi untuk menghasilkan prioritas strategi yang dapat diimplementasikan terhadap CV. Enam Putri.
9 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Definisi Agribisnis
Pengertian agribisnis dapat dijelaskan dari unsur kata yang membentuknya, yaitu: “agri” yang berasal dari kata agriculture (pertanian) dan “bisnis” yang berarti usaha, jadi agribisnis adalah usaha dalam bidang pertanian. Kegiatan agribisnis mulai dari produksi, pengolahan, pemasaran atau kegiatan lain yang berkaitan (Soekartawi, 1999:2). Agribisnis terdiri dari berbagai fungsi yaitu kegiatan pengadaan dan penyaluran sarana produksi, kegiatan produksi, primer (budidaya), pengolahan (agroindustri), dan pemasaran. Agribisnis sebagai suatu sistem merupakan hasil perpaduan subsistem sebagai berikut: (1) subsistem pengadaan dan penyaluran sasaran produksi, (2) subsistem produksi primer (3) subsistem pengolahan (agroindustri), (4) subsistem pemasaran dan didukung dengan sarana pendukung fasilitas (Said, 2001:21). Setiap subsistem dalam sistem agribisnis mempunyai keterkaitan kebelakang dan kedepan. Subsistem pengolahan akan berfungsi dengan baik apabila ditunjang dengan baik oleh subsitem produksi primer dan subusistem pengolahan akan berfungsi dengan baik jika menemukan pasar untuk produknya yang ditunjang oleh subsistem pemasaran (Said, 2001:21).
Agroindustri merupakan industri yang mendayagunakan hasil pertanian sebagai bahan dasar untuk menjalankan sebuah perusahaan (Mangunwidjaja, 2009:113). Dalam perkembangannya di masyarakat, agroindustri dibagi menjadi dua, yaitu agroindustri hulu dan agroindustri hilir. Agroindustri hulu mencakup
10
segala industri pengahasil input pertanian seperti pupuk, pestisida, alsintan dan sebagainya, sedangkan agroindustri hilir adalah industri pengolahan hasil pertanian seperti makanan, minuman, benang, kertas, kursi, meja, ban dan produk-produk lainnya yang berasal dari hasil pertanian. Produk agroindustri bertujuan untuk meningkatkan nilai tambah dari hasil pertanian. Semakin tinggi nilai tambah yang dimiliki produk akan berdampak baik pada ekonomi suatu wilayah.
2.2 Definisi Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM)
Usaha mikro, kecil dan menengah atau yang kerap disebut dengan UMKM merupakan istilah yang ditujukan untuk mengelompokan berbagai jenis usaha berdasarkan skala nilai penerimaan dan aset yang dimiliki. Secara umum, UMKM tertuang dalam Undang–Undang No. 20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil dan Menengah. Berikut merupakan definisi UMKM menurut Undang-Undang No. 20 Tahun 2008 :
1. Usaha Mikro
Usaha Mikro adalah usaha produktif milik perorangan dan/atau badan usaha perorangan yang memenuhi kriteria usaha mikro. Kriteria usaha mikro adalah memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp50.000.000,00 tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha atau memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp300.000.000,00.
2. Usaha Kecil
Usaha Kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak
11
perusahaan atau cabang perusahaan lainnya. Kriteria usaha kecil adalah memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp50.000.000,00 sampai dengan paling banyak Rp500.000.000,00 yang tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha, serta memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp300.000.000,00 sampai dengan paling banyak Rp2.500.000.000,00.
3. Usaha Menengah
Usaha menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, dilakukan oleh perorangan atau badan usaha yang dimiliki, dikuasai, atau badan usaha yang bukan merupakananak perusahaan atau cabang perusahaan lainnya. Kriteria usaha menengah adalah memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp500.000.000,00 sampai dengan paling banyak Rp10.000.000.000,00 yang tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha, serta memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp2.500.000.000,00 sampai dengan paling banyak Rp50.000.000.000,00.
2.3 Definisi Strategi
Kata strategi berasal dari bahasa Yunani yaitu “Strategos” yang memiliki arti “komandan militer”. Menurut Fattah (2015:86), strategi adalah rumusan untuk bagaimana bisnis bersaing, tujuan yang ingin dicapai, dan kebijakan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Strategi adalah alat untuk mengambarkan arah bisnisyang mengikuti lingkungan yang dipilih serta pedoman untuk mengalokasikan sumber daya organisasi (Tjiptono, 2008:120)
12
Menurut Mintzberg dalam Fattah (2015:86) mendefinisikan strategi sebagai berikut:
1. Strategi sebagai rencana, suatu tindakan yang diarahkan untuk mencapai tujuan yang dimaksudkan.
2. Strategi sebagai pola, suatu tindakan yang diambil berdasarkan pola konsisten masa lalu yang diakui dari waktu ke waktu.
3. Strategi sebagai posisi, posisi merek, produk dan perusahaan berasal dari pengembangan konseptual terhadap konsumen dan para pemangku kepentingan lainnya.
4. Strategi sebagai taktik, suatu tindakan yang ditujukan untuk mengecoh para pesaing atau kompetitor.
5. Strategi sebagai perspektif, suatu tindakan yang diambil berdasarkan teori bisnis atau ideologi organisasi.
2.4 Manajemen Strategi
Menurut Robbins dan Coulter (2010:213), manajemen strategi adalah hal-hal yang dilakukan manajer untuk mengembangkan suatu organisasi atau perusahaan. Manajemen strategis merupakan suatu rangkaian aktivitas terhadap pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan komprehensif disertai dengan penetapan cara aplikasinya yang dibuat oleh para pemimpin dan dilaksanakan oleh pihak-pihak yang terlibat dalam suatu perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditetapkan (Yunus, 2016:5). Definisi ini menggambarkan dua elemen utama manajemen strategi yaitu yang berkaitan dengan proses yang sedang
13
berjalan (analisis, keputusan, dan tindakan) serta berkaitan dengan sasaran strategis (visi, misi, tujuan, kondisi internal, dan kondisi eksternal).
Menurut Pearce (2013:3), manajemen strategi didefinisikan sebagai suatu rangkaian keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana untuk mencapai tujuan suatu perusahaan. Manajemen strategis terdiri dari sembilan tugas penting, yaitu:
1. Merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan umum mengenai intensi, falsafah dan tujuan perusahaan.
2. Melakukan suatu analisa yang mencerminkan kondisi internal dan kemampuan yagn dimiliki perusahaan.
3. Melakukan suatu analisis eksternal yang termasuk pesaing serta faktor-faktor kontekstual umum perusahaan.
4. Menganalisa pilihan-pilihan yang dimiliki sesuai dengan lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan.
5. Mengidentifikasi pilihan yang paling diinginkan dengan mengevaluasi setiap pilihan yang ada sesuai dengan misi perusahaan.
6. Memilih rangkaian tujuan jangka panjang dan strategi utama yang dapat menghasilkan pilihan yang diinginkan perusahaan.
7. Merancang tujuan-tujuan tahunan dan strategi jangka pendek. 8. Mengimplementasikan pilihan strategi yang sudah ditetapkan.
9. Mengevaluasi keberhasilan dari strategi yang digunakan sebagai bahan masukan untuk pengambilan keputusan dimasa mendatang.
14 Tahap-Tahap Manajemen Strategi
Proses perumusan strategis adalah langkah-langkah yang perlu dilakukan untuk mencapai tujuan seperti penyusunan strategi, menentukan sasaran dan proses evaluasi strategi yang digunakan. Dalam proses penentuan strategi diperlukan pemahaman terhadap kondisi internal dan eksternal suatu perusahaan. Menurut David (2016:4), terdapat tiga tahapan manajemen strategi, yaitu formulasi strategi, implementasi strategi, evaluasi strategi.
Gambar 2. Model Proses Manajemen Strategi yang Komperhensif Sumber : David, 2016
1. Formulasi Strategi
Formulasi strategi mengarahkan para pengambil keputusan untuk memposisikan dimana perusahaan mereka berada tujuan perusahaan yang ingin dicapai, dan sarana untuk mecapai tujuan tersebut (Pearce, 2013: 21). Perumusan
15
strategi termasuk mengembangkan visi dan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. Isu perumusan strategi termasuk memutuskan bisnis baru apa yang perlu dimasuki, bisnis apa yang harus dihentikan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah memperluas operasi atau diversifikasi, apakah akan memasuki pasar internasional, apakah akan melakukan merger atau membentuk usaha patungan dan bagaimana menghindari pengambilalihan perusahaan pesaing.
2. Implementasi Strategi
Implementasi strategi merupakan sebuah rangkaian aktivitas dan pekerjaan yang dibutuhkan untuk mengeksekusi perencanaan strategik (Taufik, 2011:192). Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawaan dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi yang dirumuskan dapat dijalankan. Implementasi strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk mengubah strategi yang dirumuskan menjadi tindakan. Implementasi strategi sering dianggap sebagai tahap paling sulit dalam manajemen strategi, karena itu membutuhkan disiplin pribadi, komitmen, dan pengorbanan.
3. Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi merupakan bagian akhir dalam manajemen strategi. Proses evaluasi strategi dimulai dari menentukan apa yang harus diukur, menetapkan strandar kinerja, melakukan pengukuran dan melakukan tindakan
16
koreksi terhadap strategi yang telah diterapkan (Taufik, 2011:207). Pada bagian ini, terdapat tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi, tiga aktivitas itu meliputi peninjauan faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur prestasi serta mengambil tindakan korektif. Tahap evaluasi terhadap strategi yang digunakan merupakan tahap yang sangat diperlukan karena tahap ini merupakan sebagai tolak ukur dari keberhasilan strategi yang telah diterapkan.
2.5 Tahap Formulasi Strategi
Tahap formulasi atau perencanaan strategi diawali oleh perumusan visi, misi, dan tujuan dari perusahaan yang dilanjutkan dengan menganalisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Pada saat memformulasikan strategi, seorang manager perlu mempertimbangkan realitas lingkungan eksternal serta sumber daya yang dimiliki dan mendesain strategi yang akan membantu perusahaan dalam mencapai tujuan (Robbins dan Coulter, 2010:216). Formulasi strategi memungkinkan untuk mendapatkan alternatif strategi untuk diterapkan pada suatu perusahaan.
2.5.1 Perumusan Visi dan Misi
Visi dan misi dalam perkembangannya merupakan falsafah dasar yang akan membentuk suatu postur atau pola strategi suatu perusahaan. Pernyataan visi dan misi harus jelas sebelum alternatif strategi diformulasikan dan diimplementasikan. Visi dan misi mencakup falsafah dari suatu perusahaan yang mengidikasikan citra yang ingin dibangun oleh perusahaan (Pearce, 2013:23).
17 1. Visi
Menurut Sedarmayanti (2014:101), visi perusahaan merupakan rancangan yang digunakan untuk menyampaikan aspirasi dari kepemimpinan eksekutif. Maksud dari visi perusahaan adalah memfokuskan segala sumberdaya perusahaan untuk mencapai tujuan di masa depan. Pernyataan visi menyajikan maksud strategis perusahaan yang memfokuskan energi dan sumber daya perusahaan pada pencapaian masa depan yang diinginkan. Berikut merupakan kriteria visi:
a. Singkat, sederhana, dan jelas. b. Menarik dan mudah diingat.
c. Sesuai dengan nilai luhur perusahaan. d. Bersifat menantang.
e. Deskriptif.
f. Memiliki batas waktu.
g. Memberi arahan bisnis yang akan datang.
2. Misi
Misi perusahaan adalah pernyataan luas serta kekal mengenai cara untuk mengaplikasikan niat suatu perusahaan. Misi ini mencakup falsafah dari para pengambil keputusan strategi perusahaan, mengindikasikan citra yang ingin diterapkan perusahaan, mencerminkan konsep dari perusahaan dan mengindikasikan produk atau jasa yang menjadi bidang perusahaan (Sedarmayanti, 2014:102). Pengertian lainnya, yaitu maksud unik yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasikan lingkup operasinya dalam aspek pasar, produk, serta
18
teknologi. Misi merupakan langkah awal dari proses pengembangan strategi perusahaan. Oleh karena itu, sebuah misi yang efektif akan sangat membantu perusahaan. Berikut merupakan karakteristik pernyataan misi :
a. Cakupan yang luas.
b. Kalimat tidak lebih dari 250 kata.
c. Mengidentifikasi kegunaan produk perusahaan.
d. Menunjukan bahwa perusahaan memiliki tanggung jawab sosial. e. Memasukan 9 komponen seperti: konsumen, produk, pasar,
teknologi, profitabilitas, filosofi, konsep diri perusahaan, citra publik dan kesejahteraan karyawan.
2.5.2 Analisis Lingkungan Perusahaan
Lingkungan perusahaan dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan internal mencakup berbagai aspek yang berkaitan langsung dengan internal suatu perusahaan. Lingkungan eksternal adalah lingkungan yang berada di luar kendali suatu perusahaan namun dapat di identifikasi dan evaluasi terhadap aspek-aspek eksternal tersebut.
1 Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan Internal terdiri dari dua variabel (kekuatan dan kelemahan) yang berada pada perusahaan, tetapi biasanya tidak dalam pengendalian jangka pendek dan manajer puncak (Sedarmayanti, 2014:109). Variabel tersebut membentuk suasana saat pekerjaaan dilakukan. Variabel meliputi struktur, budaya, dan sumber daya yang dimiliki perusahaan. Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Tidak ada
19
perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam semua bidang. Kekuatan suatu perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi pembeda. Pendekatan fungsional diperlukan untuk menganalisis lingkungan internal perusahaan. Menurut David (2016:79), bidang fungsional yang menjadi variabel dalam analisis internal adalah:
a. Manajemen
Manajemen merupakan suatu tingkatan pengaturan organisasi yang mencakup sistem pemasaran, produksi, pengolahan sumber daya manusia dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukan staf dan pengendalian. Menurut Robbins dan Coulter (2010:7), manajemen adalah kegiatan yang melibatkan aktivitas-aktivitas koordinasi dan pengawasan kerja orang lain, sehingga pekerjaan tersebut dapat diselesaikan secara efisien dan efektif.
b. Pemasaran
Menurut David (2016:90), mendefinisikan pemasaran sebagai proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa. Tujuan pemasaran adalah mengetahui dan memahami pelangggan sebaik mungkin, sehingga produk atau jasa itu sesuai dengan keinginan pelanggan. Ada sembilan fungsi pemasaran, yaitu analisis pelanggan, pembelian persediaan, penjualan produk/jasa, perencanaan produk, penetapan harga, disribusi, riset pemasaran, analisis peluang, dan tanggung jawab sosial. Pemahaman terhadap fungsi pemasaran dapat membantu dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pemasaran.
20
c. Keuangan dan Akuntansi
Kondisi keuangan dan akuntansi sering dianggap sebagai acuan tunggal terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik keseluruhan bagi investor. Menetapkan kekuatan keuangan organisasi dan kelemahan sangat penting untuk merumuskan strategi secara efektif. Faktor keuangan sering mengubah strategi yang ada dan mengubah rencana implementasi.
d. Produksi dan Operasi
Fungsi produksi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/ operasi menangani masukan, pengubahan dan keluaran yang bervariasi antara industri dan pasar. Manajemen produksi/operasi terdiri dari lima fungsi atau bidang keputusan, yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja dan mutu. Kekuatan dan kelemahan dalam lima fungsi produksi tersebut dapat berarti sukses atau gagal dari suatu usaha.
2. Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal memiliki dua bagian yaitu lingkungan kerja dan lingkungan sosial. Lingkungan kerja terdiri dari elemen atau kelompok yang dipengaruhi/berpengaruh terhadap operasi utama perusahaan (Sedarmayanti, 2014:114). Analisis lingkungan eksternal menekankan pada pengenalan dan mengevaluasi kecenderungan pada peristiwa yang di luar kendali sebuah perusahaan. Analisis lingkungan eksternal mengungkapkan peluang kunci dan ancaman yang dihadapi suatu organisasi, sehingga manajer dapat merumuskan strategi untuk memanfaatkan peluang dan menghindari/mengurangi dampak
21
ancaman. Tujuan analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar terbatas peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari (Solihin, 2012:128). Analisis lingkungan eksternal tidak bertujuan mengembangkan daftar panjang dan lengkap dari setiap faktor kemungkinan yang dapat mempengaruhi bisnis, sebaliknya ia ditujukan untuk mengenali variabel kunci yang menawarkan respon yang dapat dilakukan.
Menurut David (2016:45), kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori luas, yaitu:
a. Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan erat dengan sifat dan arah perekonomian dimana suatu perusahaan beroprasi (Pearce, 2013:92). Oleh karena itu, pemerintah dan seluruh lapisan masyarakat hendaknya bersama-sama mempertahankan bahkan meningkatkan kondisi ekonomi menjadi lebih baik. Beberapa faktor utama yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah ketersediaan energi, inflasi, siklus bisnis, suku bunga, investasi, harga-harga produk, dan jasa, produktivitas dan tenaga kerja.
b. Kekuatan Sosial, Budaya, dan Demografi
Perubahan sosial, budaya, demografi dan lingkungan praktis mempunyai dampak besar pada semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Organisasi kecil, besar, mencari laba dan niralaba di semua industri dikejutkan serta ditantang oleh peluang dan ancaman yang muncul dari perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografi maupun lingkungan.
22
c. Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum
Arah, kebijakan dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk merumuskan strategi. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan agar bisnis dapat berkembang dengan baik, adalah sebagai berikut: (1) undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan; (2) peraturan tentang perdagangan luar negeri; (3) stabilitas pemerintahan; (4) peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja; (5) sistem perpajakan.
d. Kekuatan Teknologi
Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus dipertimbangkan dalam merumuskan strategi. Untuk menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi, suatu perusahaan harus menyadari perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi industrinya (Pearce, 2013:97). Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan perkembangan produk baru dan lebih baik, mengubah posisi biaya bersaing relatif dalam suatu industri dan membuat produk serta jasa yang sudah ada ketinggalan zaman. Perubahan teknologi dapat mengurangi atau menghilangkan hambatan biaya antara bisnis, menciptakan rangkaian produksi yang lebih pendek, menciptakan kekurangan keterampilan teknis dan menghasilkan perubahan nilai serta harapan karyawan, manajer, dan pelanggan. Kemajuan teknologi dapat menciptakan keunggulan bersaing yang lebih berdayaguna dibandingkan keunggulan yang sudah ada.
23
e. Analisis Bersaing
Analisis bersaing adalah pemahaman perusahaan untuk mengumpulkan dan menafsirkan informasi tentang para pesaing. Pemahaman ini akan memberi nilai tambah pada wawasan yang diberikan studi lingkungan umum dan industri. Dengan analisis ini manajemen dapat memahami pengaruh lingkungan eksternal terhadap perkembangan dan tujuan strategis, misi strategis, dan tindakan strategis perusahaan. Menurut David (2016:59), kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar: kekuatan ekonomi, kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan, kekuatan politik, hukum, pemerintah, kekuatan teknologi, dan persaingan atau kompetitif. Perubahan dalam kekuatan eksternal mengakibatkan perubahan dalam permintaan konsumen untuk barang industri dan konsumsi serta jasa. Kekuatan eksternal mempengaruhi tipe produk yang dikembangkan, karakteristik dari strategi segmentasi pasar dan positioning, tipe jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis yang ingin diakuisi atau dijual.
Model Lima Kekuatan Porter
Model lima kekuatan Porter adalah model analisis yang bersifat luas dan digunakan untuk mengembangkan strategi di banyak industri (David, 2016:59). Berikut merupakan gambar ilustrasi dari lima kekuatan Porter :
24
Gambar 3. Model Lima Kekuatan Porter Sumber: David, 2016
1. Persaingan Antara Perusahaan yang Berkompetisi
Persaingan antara perusahaan yang kompeten ini merupakan kekuatan yang paling besar berpengaruh terhadap perusahaan (David, 2016:60). Strategi perusahaan dalam persaingan dengan perusahaan lainnya adalah dengan cara persaingan harga, pengenalan produk, peningkatan pelayanan, jaminan purna jual kepada pelanggan, dan peningkatan iklan.
2. Ancaman Pendatang Baru
Pendatang pada suatu industri membawa kapasitas baru serta memiliki keinginan untuk merebut pangsa pasar. Akibat adanya pendatang baru maka harga suatu barang/jasa menjadi turun sehingga biaya oprasional membengkak, yang menyebabkan pengurangan pendapatan suatu perusahaan. Masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk.
Produk Substitusi
Daya Tawar
Pemasok
Daya Tawar
Konsumen
Persaingan Antara Perusahaan yang KompetenPendatang Baru
25
3. Ancaman Produk Substitusi
Perusahaan akan bersaing dengan industri produk pengganti dalam merebut pasar yang akan membatasi laba potensial perusahaan. Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk pengganti yang memiliki fungsi yang sama atau produk yang mempunyai kecenderungan memiliki harga dan mutu yang lebih baik dari produk yang dimiliki.
4. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Intensitas persaingan suatu industri dapat dipengaruhi oleh daya tawar pemasok, terutama ketika terdapat banyak pemasok, hanya sedikit pemasok yang memiliki bahan baku bagus, ketika bahan baku yang digunakan menjadi sangat mahal. Pemasok dapat melakukan tawar-menawar terhadap perusahaan dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu bahan baku yang dibeli perusahaan. Pemasok yang kuat dapat menekan pendapatan perusahaan yang tidak mampu mengimbangi kenaikan harga.
5. Kekuatan Tawar Menawar Konsumen
Daya tawar menawar konsumen merupakan representasi dari semua kekuatan yang berpengaruh terhadap suatu industri. Pembeli mempunyai daya tewar dengan perusahaan dengan memaksa harga turun, tawar menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing satu sama lain dan semua akan berpengaruh pada pendapatan yang diterima oleh perusahaan. Daya tawar menawar konsumen juga bisa dapat dimanfaatkan menjadi suatu keunggulan kompetitif oleh perusahaan.
26 2.5.3 Kerangaka Kerja Analitis Formulasi Strategi
Kerangka kerja analitis formulasi strategi terdiri dari beberapa alat analisis yang digunakan untuk membantu penyusunan strategi. Terdapat tiga tahap untuk memformulasikan strategi, yaitu input stage, matching stage dan decision stage. Alat analisis yang digunakan berfungsi untuk mengidentifikasi, mengevaluasi dan memilih strategi yang akan digunakan oleh perusahaan. Kerangka kerja analitis formulasi strategi ditunjukkan pada Gambar 4.
TAHAP 1: TAHAP INPUT Matriks External Factor
Evaluation
(EFE)
Competitive Profile Matrix
(CPM)
Matriks Internal Factor
Evaluation
(IFE) TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN
Matriks Strenght-Weaknesses- Oppurtunities-Threats (SWOT) Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matriks Boston Consulting Group (BCG) Matriks Internal External (IE) Matriks Grand Strategy
TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Gambar 4. Kerangka Kerja Analitis Formula Strategi Sumber: David, 2016
1. The Input Stage
Tahap ini mengatur dan menjabarkan semua informasi dasar mengenai faktor internal dan eksternal yang paling berpengaruh terhadap perusahaan dikumpulkan oleh pembuat strategi. Proses pengumpulan informasi ini dapat
27
dilakukan dengan bantuan tiga alat analisis, yaitu Matriks EFE, Matriks IFE dan CPM. Berikut merupakan alat analisis untuk bagian input stage:
a. Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal yang berpengaruh terhadap perusahaan. Informasi yang dikumpulkan meliputi persoalan dibidang sosial-ekonomi, budaya, politik, kebijakan, hukum, teknologi dan para pesaing (David, 2016: 65). Proses penentuan poin dari faktor eksternal ini sangat penting terlepas dari pengaruh langsung atau tidak langsung terhadap perusahaan.
b. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks IFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Menurut David (2016:111), matriks IFE adalah perangkat untuk meringkas serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam suatu perusahaan. Data yang diperlukan untuk matriks ini dapat didapatkan dengan melihat kinerja dari aspek fungsional perusahaan seperti manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, dan pengembangan perusahaan. Pada dasarnya, tahapan dan cara kerja matriks IFE sama dengan matriks EFE.
c. Competitive Profile Matrix (CPM)
Matriks profil persaingan (Competitive Profile Matrix) bertujuan untuk mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kelemahan dan kekuatan pesaing yang berkaitan dengan posisi strategis perusahaan (David, 2016:66). Bobot dan total skor rata-rata tertimbang yang dimiliki matriks CPM memiliki kesamaan
28
dengan matriks EFE. Disisi lain, faktor kritis matriks CPM mencakup isu-isu internal dan eksternal yang dimiliki perusahaan.
2. The Matching Stage
Pembuat strategi melakukan identifikasi strategi dengan menggunakan informasi faktor eksternal dan internal perusahaan yang diperoleh berdasarkan hasil dari matriks EFE dan matriks IFE. Tahap pencocokan ini dilakukan menggunakan beberapa alat analisis seperti matriks IE, matriks SWOT (strengths,
weaknesses, opportunities, dan treat), matriks SPACE, matriks BCG dan matriks
Grand Strategy. Setiap alat analisis memiliki karakteristik tersendiri untuk
mendapatkan hasil strategi yang memuaskan. a. Matriks IE
Matriks IE (Internal-Eksternal) memiliki posisi untuk mengorganisasikan berbagai divisi kedudukan kedalam sembilan kolom yang ditampilkan. Matriks IE didasarkan oleh dua kunci dimensi, matriks IFE yang dilambangkan dengan garis X dan matriks EFE yang dilambangkan dengan garis Y. Matriks IE merupakan gabungan dari matrik EFE dan IFE dengan memperlihatkan kombinasi total nilai terbobot dari matriks-matriks IFE dan EFE (David, 2016:181). Pada prinsipnya, kesembilan sel dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda, yaitu pertumbuhan (growth strategy), strategi pertahanan dan pemeliharaan (stability strategy), serta strategi panen/divestasi (retrenchment strategy).
29 b. Matriks SWOT
Analisis SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) adalah identifikasi faktor-faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan.faktor kekuatan dan kelemahan merupakan bagian dari dalam sebuah perusahaan sedangkan peluang dan ancaman merupakan faktor-faktor lingkungan luaryang dihadapi oleh perusahaan yang bersangkutan (Sagian, 2018:45). Matriks SWOT merupakan alat pencocokan yang penting untuk membantu para pengambil keputusan untuk mengembangkan empat tipe strategi, yaitu (1) strategi SO (Strengths-Opportunities), yaitu menggunakan kekuatan perusahaan untuk memanfaatkan peluang; (2) strategi WO (Weakness-Opportunities), bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal; (3) strategi ST (Strengths-Threats), yaitu menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal; (4) strategi WT (Weakness-Threats), merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
c. Matriks SPACE
Matriks posisi strategis dan evaluasi tindakan adalah alat pencocokan yang memiliki kerangka empat kuadran dengan setiap kuadrannya mewakili strategi agresif konserfatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai dengan perusahaan (David, 2016:174). Potongan garis pada matriks SPACE mereprensentasikan dua dimensi internal yaitu posisi keuangan (FP) dan posisi kompetitif (CP), serta dua dimensi eksternal yaitu posisi stabilitas (PS) dan posisi
30
industri (IP). Faktor tersebut merupakan penentu yang paling penting dalam posisi strategik perusahaan secara keseluruhan.
d. Matriks BCG
Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antara divisi dalam posisi pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan organisasi multidimensi untuk mengelola portofolio bisnisnya dengan menguji posisi pangsa relatif dan tingkat pertumbuhan industri relatif untuk semua divisi lain dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar divisi dalam industri tertentu terhadap pangsa pasar yang dipegang oleh perusahaan rival.
e. Matriks Grand Strategy
Matriks Grand Strategy didasarkan oleh dua dimensi evaluatif yaitu posisi bersaing dan pertumbuhan pasar industri. Strategi yang dapat dipertimbangkan oleh suatu organisasi disusun berdasarkan urutan daya tarik dalam setiap kuadran. Perusahaan yang berada pada kuadran satu berada dalam posisi strategis yang baik. Perusahaan yang berada pada posisi kuadran dua perlu mengevaluasi pendekatan ke pasar secara serius.
3. The Decision Stage
Tahap penentuan strategi yang dipakai atau Decision Stage, tahap ini menggunakan metode Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM merupakan suatu teknik untuk menetapkan strategi alternatif yang lebih diprioritaskan. Secara keseluruhan, tujuan menetapkan berbagai strategi untuk
31
dibandingkan serta digunakan untuk menentukan strategi mana yang lebih baik untuk diterapkan didalam perusahaan.
Matriks QSPM
Menurut David (2016:184), QSPM (Quantitative Strategic Planning
Matrix) adalah sebuah alat yang memungkinkan untuk mengevaluasi strategi
alternatif secara objektif berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk faktor-faktor eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya, serta QSPM juga memiliki penilaian yang baik untuk strategi yang akan dipilih. Kegunaan QSPM adalah untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak dan memutuskan strategi mana yang terbaik. Dalam beberapa hal, QSPM memiliki beberapa kelebihan dan kekurangan, yaitu: (1) strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan; (2) tidak ada batas jumlah strategi yang dapat diperiksa atau dievaluasi; (3) membutuhkan ketelitian dalam memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait dalam proses keputusan.
2.6 Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu merupakan salah satu rujukan penelitian yang digunakan penulis berdasarkan penelitian yang telah dilakukan oleh para peneliti sebelumnya. Terdapat empat penelitian terdahulu yang menjadi acuan penulis dalam membuat penelitian ini. Berikut ini merupakan penelitian terdahulu yang digunakan untuk menjadi acuan penulisan:
32
Tabel 5. Penelitian Terdahulu
No. Judul Penulis Persamaan Perbedaan
1.
Strategi Pengembangan Usaha, Studi Kasus Diana Bakery,Kota Bekasi Mira Nurmaghribah (2006) 1. Menggunakan Matriks I-E 2. Menggunakan Matriks SWOT 1. Tidak menggunaka n Matriks QSPM 2. Objek penelitian 2. Strategi Pengembangan Usaha Mikro Kecil dan Menengah, Studi Kasus Kampung Industri Karanganyar Pesawaran. Fitria Waluyo (2018) 1. Menggunakan Matriks I-E 2. Menggunakan Matriks SWOT 1. Tidak menggunaka n Matriks QSPM 2. Objek penelitian 3. Analisis Strategi Pengembangan Bisnis, Studi Kasus Kerajinan Gerabah Desa Negara Ratu
Aan Novianto (2017) 1. Menggunakan Matriks I-E 2. Menggunakan Matriks SWOT 1. Tidak menggunaka n Matriks QSPM 2. Objek penelitian 4. Strategi Pengembangan Usaha Kecil Warung Coklat Bogor Kota, Jawa Barat Widya Yudha Ningtias (2009) 1. Menggunakan Matriks I-E 2. Menggunakan matriks SWOT 3. Menggunakan matriks QSPM 1. Obejek penelitian 2.7 Kerangka Pemikiran
Kerangka pemikiran diawali dengan pengembangan visi, misi, dan tujuan perusahaan yang kemudian dilanjutkan dengan mengetahui faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi perusahaan. Setelah menemukan faktor-faktor tersebut, dilanjutkan dengan menganalisis ke dalam matriks IE. Kemudian dilanjutkan dengan tahap pengolahan selanjutnya yaitu matriks SWOT, lalu memasuki tahahapan akhir dengan menggunakan alat analisis QSPM untuk mendapatkan alternatif strategi terbaik.
33
CV. Enam Putri
Analisis Lingkungan Perusahaan
Untuk mengetahui posisi perusahaan Untuk mendapatkan alternatif strategi Tahap pengambilan keputusan untuk alternatif strategi yang
akan digunakan
Rekomendasi Strategi yang Akan Diterapkan
Gambar 5. Kerangka Pemikiran
Penurunan kinerja produksi tahun ke tahun karena munculnya pesaing baru
Analisis Lingkungan Eksternal 1. Ekonomi
2. Sosial, Budaya dan Demografi 3. Politik, Pemerintahan dan Hukum 4. Teknologi 5. Kekuatan Pesaing Analisis Lingkungan Internal 1. Manajemen 2. Penamsaran 3. Keuangan dan Akuntansi 4. Produksi dan Operasi
Matriks IFE Matriks EFE
Matriks I-E
Matriks SWOT
Matriks QSPM Visi dan Misi Perusahaan
34 BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di CV. Enam Putri yang berlokasi di jalan Masjid I No.41, Karet Tengsin, Tanah Abang, Jakarta Pusat. Pemilihan tempat dilakukan secara sengaja karena perusahaan ini sudah cukup lama beroprasi dan telah mendapatkan beragam penghargaan. Penelitian ini dimulai pada Agustus 2019 – Maret 2020.
3.2 Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara, observasi, dokumentasi dan pengisian kuesioner di CV. Enam Putri, sedangkan data sekunder diperoleh dari Badan Pusat Statistik, hasil riset, studi literatur dan data internal perusahaan.
3.3 Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data diperoleh dengan menggunakan beberapa metode seperti wawancara, observasi, dokumentasi, studi literatur, dan penggunaan kuesioner. Berikut penjelasan lengkap tentang metode pengumpulan data yang digunakan:
35
1. Wawancara
Tujuan dari wawancara adalah untuk menemukan permasalahan secara lebih terbuka. Wawancara dilakukan terhadap pemilik perusahaan berkaitan dengan hal-hal yang menjadi objek penelitian. Wawancara bertujuan untuk mengetahui lebih dalam tentang perusahaan.
2. Observasi
Teknik pengumpulan data ini dengan melakukan pengamatan peneliti terhadap objek penelitian sehingga dapat mengetahui dan memahami kondisi yang sebenarnya. Informasi didapatkan dengan mendatangi langsung atau melakukan pengamatan di CV. Enam Putri dan daerah pemasaran produknya.
3. Dokumentasi
Dokumen bisa berbentuk tulisan, gambar, atau karya-karya monumental seseorang. Dokumen yang digunakan dalam penelitian ini berupa foto, gambar saat wawancara yang berguna untuk meningkatkan tingkat kredibilitas atau kepercayaan dari proses observasi atau wawancara, serta data-data mengenai CV. Enam Putri.
4. Studi Literatur
Pengumpulan data ini dilakukan dengan mempelajari buku-buku referensi, jurnal, dan lainya yang berkaitan dengan masalah yang sedang dibahas. Dalam penelitian ini, literatur yang digunakan berupa data kementerian/BPS, skripsi, jurnal ataupun buku yang terkait dengan penelitian.
36
5. Kuesioner
Kuesioner yang digunakan dalam dalam penelitian ini di ditujukan kepada pemilik dan pekerja CV. Enam Putri. Terdapat tiga pakar yang diminta untuk memberikan pendapat terkait hal-hal yang berkaitan dengan penelitian ini. Ketiga narasumber tersebut adalah ibu Yunizal Elmi selaku pemilik/direktur, kepala divisi produksi bapak Bambang Mulyanto, dan kepala divisi packaging ibu Siti Khodijah.
3.4 Alat Analisis Data
Pengolahan data dilakukan secara deskriptif dengan mempertimbangkan kesediaan pemilik perusahaan untuk menganalisis kondisi perusahaan. Data yang diperoleh dianalisis menggunakan metode kualitatif yang dikuantitatifkan untuk mempermudah proses analisis perusahaan CV. Enam Putri. Alat analisis data yang digunakan untuk mengolah dan menganalisis menggunakan tiga tahap formulasi strategi. Adapun tiga tahap formulasi strategi tersebut terdiri dari Input Stage,
Matching Stage, dan Decision Stage.
3.4.1 Tahap Input (Input Stage)
Tahap input terdiri dari matriks IFE dan Matriks EFE yang bertujuan untuk memberikan input informasi dasar untuk matriks tahap pencocokan dan pembuat keputusan. Informasi internal perusahaan berasal dari laporan keuangan, manajemen, kualitas sumber daya manusia yang dimiliki, dan sebagainya. Informasi eksternal berasal dari kebijakan pemerintah, sosial, budaya, pesaing, dan sebagainya.
37 1. Matriks IFE dan EFE
Matriks IFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal perusahaan. Menurut Sedarmayanti (2014:54), faktor internal yang menjadi fokus utama untuk dianalisis menyangkut struktur, budaya, dan sumber daya perusahaan yang dimiliki. Matriks IFE dikembangkan untuk melihat kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Sedangkan matriks EFE digunakan untuk mengefaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Faktor eksternal yang menjadi fokus utama untuk dianalisis menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, politik, hukum, teknologi dan kekuatan kompetitif. Matriks EFE dikembangkan untuk memanfaatkan peluang untuk menghadapi ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Menurut David (2016:170), terdapat lima tahapan dalam meyusun matriks IFE dan EFE. Tahapan tersebut dijelaskan sebagai berikut :
a. Mengidentifikasi Faktor-Faktor Kunci Eksternal dan Internal Perusahaan Faktor-faktor tersebut berjumlah 15-20 faktor, yang termasuk dalam katogori ini adalah faktor yang memiliki pengaruh terhadap perusahaan termasuk peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan dari perusahaan. Dalam penyajiannya, faktor yang bersifat peluang terlebih dahulu ditulis, sebelum faktor yang bersifat ancaman. Daftar yang digunakan harus berifat spesifik, data yang digunakan diolah menggunakan persentase, rasio atau angka perbandingan. Data bersifat eksternal berasal dari wawancara atau kuesioner dengan pihak yang mengetahui keadaan perusahaan. Begitu pula dengan faktor internal perusahaan, identifikasi faktor internal dengan mendaftarkan kekuatan dan kelemahan yang
38
dimiliki perusahaan. Hasil dari identifikasi dari faktor-faktor tersebut akan diberikan bobot dan rating.
b. Tahap Pembobotan
Pembobotan ini mempunyai rentang dari 0.0 (tidak penting) sampai dengan 1.0 (sangat penting). Pembobotan ini mengindikasikan seberapa penting faktor tersebut terhadap kesuksesan suatu perusahaan. Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap variabel penentu eksternal dan internal dengan membandingkan setiap variabel pada baris (horizontal) dengan variabel pada kolom (vertikal).
Penentuan bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah :
1 = Jika faktor horizontal kurang penting daripada faktor vertikal 2 = Jika faktor horizontal sama penting dengan faktor vertikal 3 = Jika faktor horizontal lebih penting daripada faktor vertikal
Bentuk penilaian pembobotan faktor internal dan eksternal perusahaan dapat dilihat pada Tabel 6 dan Tabel 7.
Tabel 6. Format Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal
Faktor Strategi Internal A B C D .. Total Bobot A B C D ... Total Sumber : Nurmagibah, 2006
39
Tabel 7. Format Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal
Faktor Strategi External A B C D .. Total Bobot A B C D ... Total Sumber : Nurmagibah, 2006
Bobot dari setiap faktor diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus sebagai berikut :
Ai = Xi /i Σ. Xi i=1
Keterangan : ai = Bobot faktor ke-i Xi = Nilai faktor ke-i i = 1, 2,..., n
c. Tahap Rating
Rating terdiri antara angka 1 sambai 4 yang mengindikasikan seberapa efisien perusahaan terhadap faktor kunci tersebut. Penilaian rating untuk lingkungan eksternal diberikan dalam skala pembagian sebagai berikut : 4 = respon perusahaan superior, 3 = respon perusahaan di atas rata-rata, 2 = respon perusahaan rata-rata dan 1 = respon perusahaan buruk. Sedangkan untuk lingkungan internal diberikan dalam skala, sebagai berikut: 4 = kekuatan utama, 3 = kekuatan kecil, 2 = kelemahan kecil, 1= kelemahan utama.
40
d. Tahap Perkalian Bobot dan Rating
Langkah selanjutnya, nilai dari pembobotan dikalikan rating (peringkat) untuk memperoleh total nilai tertimbang perusahaan. Matriks IFE-EFE terdiri dari kolom faktor internal utama, bobot, peringkat dan rata-rata tertimbang.
e. Tahap Penambahan
Tambahkan seluruh skor terbobot untuk setiap variabel untuk menentukan total skor terbobot dari semua variabel perusahaan tersebut.
Berikut merupakan format matriks faktor kunci internal (matriks IFE) dan matriks faktor kunci eksternal (matriks EFE) menurut David (2016) :
Tabel 8. Format Matriks Faktor Kunci Internal (Matriks IFE)
Faktor Internal Strategi Bobot Rating Skor Kekuatan 1. 2. 3. 4. 5. Kelemahan 1. 2. 3. 4. 5. Total 1,00 Sumber : David, 2016
41
Tabel 9. Format Matriks Faktor Kunci Eksternal (Matriks EFE)
Faktor Eksternal Strategi Bobot Rating Skor Peluang 1. 2. 3. 4. 5. Ancaman 1. 2. 3. 4. 5. Total 1,00 Sumber : David, 2016
3.4.2 Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Tahap pencocokan bertujuan untuk memaksimalkan sumber daya internal, kemampuan, kesempatan serta resiko berdasarkan faktor eksternal yang berpengaruh terhadap perusahaan. Kemampuan internal perusahaan dan keadaan eksternal dikaitkan untuk mendapatkan alternatif strategi yang layak untuk perusahaan. Pada tahap ini, terdapat dua alat analisis yang digunakan yaitu matriks internal eksternal (IE) dan matriks SWOT.
1. Matriks Internal Eksternal (IE)
Matriks IE digunakan untuk memetakan posisi perusahaan pada saat ini. Matriks IE didasari pada dua dimensi dengan total nilai bobot IFE dan total nilai bobot EFE. Total nilai tertimbang IFE ditempatkan pada sumbu x dan total nilai tertimbang EFE pada sumbu y. Matriks IE mempunyai sembilan sel, serta dikelompokkan menjadi tiga sel utama, yaitu :
42
1. Kolom pada sel I, II atau IV dapat melaksanakan strategi tumbuh dan kembangkan (growth and built).
2. Kolom pada sel III, V dan VII dapat melaksanakan strategi mempertahankan dan pelihara (hold and maintain).
3. Kolom pada sel VI, VIII dan IX yaitu strategi panen dan melepaskan (harvest
and divest).
Sumber : David, 2016
Gambar 6. Format Matriks IE
2. Matriks SWOT
Matriks SWOT adalah salah satu metode untuk mendapatkan alternatif strategi yang akan digunakan oleh para pengambil keputusan. Matriks SWOT merupakan metode yang didasarkan pada asumsi bahwa strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimalkan kelemahan dan ancaman. Kombinasi antara faktor eksternal dan intenal dalam matriks SWOT menghasilkan beberapa strategi, yaitu strategi kekuatan-peluang (S-O), strategi kelemahan-peluang (W-O), strategi kelemahan-ancaman (W-T) dan strategi
43
kekuatan-ancaman (S-T). Analisis matriks SWOT akan menghasilkan beberapa alternatif strategi yang dapat dipilih perusahan dalam mengembangkan usahanya. Berikut merupakan format matriks SWOT menurut David (2016:165) :
Tabel 10. Format Matriks SWOT
Strengths (Kekuatan) 1. .... 2. .... 3. .... 4. …. 5. ….. Weakness (Kelemahan) 1. .... 2. .... 3. .... 4. …. 5. ….. Opportunities (Peluang) 1. .... 2. .... 3. .... 4. …. 5. ….. Strategi SO 1. .... 2. .... 3. .... 4. …. 5. ….. Strategi WO 1. .... 2. .... 3. .... 4. …. 5. ….. Threats (Ancaman) 1. .... 2. .... 3. .... 4. …. 5. ….. Strategi ST 1. .... 2. .... 3. .... 4. …. 5. ….. Strategi WT 1. .... 2. .... 3. .... 4. …. 5. ….. Sumber : David, 2016 3.4.3 Tahap Keputusan
Tahap ini merupakan tahap akhir dalam formulasi strategi. Tahap keputusan merupakan tahap untuk menemukan strategi yang cocok untuk diterapkan kedalam suatu perusahaan. Alat analisis yang digunakan dalam pengambilan keputusan adalah matriks QSPM.
