Managementski vidiki uvajanja avtomobilskega standarda ISO-TS 16949:2002 v podjetje : diplomsko delo

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO - POSLOVNA FAKULTETA. DIPLOMSKO DELO. MANAGEMENTSKI VIDIKI UVAJANJA AVTOMOBILSKEGA STANDARDA ISO / TS 16949:2002 V PODJETJE. Kandidatka: Katja Nose Sabljak Študentka izrednega študija Številka indeksa: 81498837 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: Management Mentor: dr. Duško Uršič. Ivančna Gorica, oktober 2004.

2 PREDGOVOR Slovenija je na začetku novega tisočletja postavljena pred velik izziv: kot nova članica Evropske unije je neposredno udeležena v evolucijskem procesu razvoja Evrope, katera se bo usmerjala v različne panoge z namenom, da dohiti in prehiti svojo veliko tekmico ZDA. Vse panoge, tako tradicionalne kot visoko tehnološke, se srečujejo z novimi izzivi in spremembami, posledica tega pa je hitrejše prilagajanje potrebam trga kot tudi iskanje novih trgov, da lahko podjetja prodrejo nanje. Ker smo priča nenehnim spremembam, lahko govorimo o obdobju sprememb in začetku drugačnega, inovativnejšega načina poslovanja v različnih panogah. Tudi kovinsko predelovalna industrija (kot predstavnica ''tradicionalnih'' oziroma ''starih'' panog) se sooča s hitrimi, presenetljivimi in kompleksnimi spremembami. Lahko bi tudi dejali, da je to konec sedanjega načina poslovanja te industrije, kakršnega smo poznali do sedaj, kajti izredno velik poudarek se daje kakovosti izdelkov podjetja. Novejše sodobnejše tehnologije silijo podjetja k nenehnim izboljšavam v njihovem poslovanju. Brez ustreznega vodenja sistema kakovosti, si sledenja sodobnim trendom ne moremo zamisliti. Že v 80-ih letih prejšnjega stoletja je ISO - mednarodna organizacija za standardizacijo izdala prvo verzijo standardov, ki obravnavajo management in zagotavljanje kakovosti. Ti standardi se stalno širijo in izpolnjujejo. Vsi pomembnejši standardi so prevedeni v slovenščino in sprejeti kot slovenski standardi z oznako SIST ter pripadajočo oznako ISO. Sistem vodenja kakovosti po ISO 9001 ni samo orodje, s katerim si pomagamo pri zagotavljanju stalne kakovosti izdelkov in storitev. V letu 2000 je standard ISO 9001 povzel ugotovitev, da je lahko organizacija uspešna le, če obvladuje svoje procese in jih medsebojno povezuje. Tudi ostali standardi (kot primer je v tem delu predstavljen ISO / TS 16949:2002), so le nadgradnja standardov kakovosti ISO. Zaradi dejstva, da različni avtomobilski standardi niso bili med seboj najbolj kompatibilni, niti jih različni proizvajalci niso priznavali, je bila nujna uskladitev in priprava enotnega standarda za sistem kakovosti v avtomobilski industriji. Leta 2002 je izšla tudi specifikacija ISO / TS 16949: 2002, ki povzema in se mu prilagaja tudi novi standard ISO 9001:2000. Certifikat ISO / TS 16949:2002 je pridobiti težje kot vse ostale certifikate. Od podjetja, v primerjavi z ISO 9001 zahtevajo tudi vzpostavitev petih stebrov kakovosti, ki so v diplomski nalogi tudi predstavljeni. Tudi v podjetju Livar d.d. se soočajo s problemi nenehnih sprememb in posledično nenehnih posodabljanj. Zato si prizadevajo pridobiti ustrezni standard ISO / TS 16949:2002, ker ga kot neposredni dobavitelj avtomobilske industrije nujno potrebujejo. To je bil tudi motiv za pisanje diplomskega dela, kajti tu se pojavlja kar nekaj problemov, kateri so povezani s poslovnimi partnerji podjetja, ki ne delujejo v skladu z ustreznimi standardi kakovosti in ga standard ISO / TS 16949:2002 zahteva. Ker je problem povezan s poslovnimi partnerji, s katerimi podjetje Livar d.d. sodeluje, je tudi v nadaljevanju diplomske naloge večji poudarek na analizi zahtev in potrebnih aktivnosti, ki se nanašajo na standard ISO / TS 16949:2002 ter standard kakovosti ISO 9001:2000 in so povezani s poslovnimi partnerji. Na kratko pa je predstavljen tudi sam proces nabave proizvodov oziroma storitev..

3 Uvajanje standarda v podjetje si težko zamislimo brez neposrednega sodelovanja in usmerjanja managementa podjetja. Ta izbere ustrezni kader za področje kakovosti, ki izvaja vodenje sistema kakovosti, brez katerega si obstoja in delovanja podjetja niti ne moremo zamisliti. Problemi, ki se ob uvajanju avtomobilskega standarda v podjetje Livar d.d. pojavljajo, so povezani z organizacijami in njihovim managementom. Le-tega je potrebno spodbuditi k aktivnejšemu sodelovanju in spoznanju, da je danes kakovost eden ključnih elementov obstoja in delovanja podjetja. Če management podjetja obravnava kakovost kot nekaj, kar bo v procesu izdelave nastalo, brez dodatnih stroškov ter uvajanja sodobnejših tehnologij in če je tako podjetje naš neposredni poslovni partner, smo lahko upravičeno zaskrbljeni. Problemi, ki čakajo podjetje, čakajo nas. Da bi se temu izognili, moramo poskrbeti, da je management naših poslovnih partnerjev seznanjen z odgovornostjo, ki jo ima do sodelujočih organizacij. Še posebno v avtomobilski industriji, kjer se ne redko ponavlja varnost, ki je brez maksimalno kakovostnih izdelkov in storitev ne moremo zagotoviti. Tako smo se v podjetju Livar d.d. odločili, da naredimo podrobnejšo analizo poslovnih partnerjev. Z dobljenimi rezultati smo pripravili metode in ukrepe s katerimi bomo pomagali sodelujočim organizacijam in njihovemu managementu pri njihovem razvoju in uvedbi ustreznih standardov kakovosti. S tem bo tudi podjetje Livar d.d. dobilo avtomobilski certifikat kakovosti in bilo še naprej priznan in zanesljiv partner v avtomobilski industriji..

4 KAZALO 1.UVOD ............................................................................................................................................................ 5 2. KAKOVOST................................................................................................................................................ 7 3. VPLIV KAKOVOSTI NA KONKURENČNOST PODJETJA............................................................. 11 4. ZGODOVINSKI RAZVOJ AVTOMOBILSKIH STANDARDOV...................................................... 12 4.1 O STANDARDIH AVTOMOBILSKE INDUSTRIJE ......................................................................................... 12 5. SISTEM KAKOVOSTI AVTOMOBILSKE INDUSTRIJE PO ISO / TS 16949:2002....................... 14 6. ANALIZA ZAHTEV ISO / TS 16949:2002 IN POTREBNIH AKTIVNOSTI .................................... 15 6.1. PROCES NABAVE ................................................................................................................................... 15 6.2 PREVERJANJE NABAVLJENIH PROIZVODOV ...................................................................................... 15 7. PREDSTAVITEV STANDARDA ISO 9001:2000.................................................................................. 16 7.1 ZAHTEVE ISO 9001:2000 ...................................................................................................................... 16 7.2 ZAHTEVE ISO 9001:2000 ZA PODROČJE NABAVE IN POSLOVANJA S POSLOVNIMI PARTNERJI ................ 16 8. POMEN OSKRBOVALNE VERIGE IN ORGANIZACIJ, S KATERIMI SODELUJEMO ............ 17 9. NA KAJ SMO POZORNI PRI IZBIRI POSLOVNEGA PARTNERJA ............................................. 18 10. POTRDITEV POSLOVNIH PARTNERJEV IN NJIHOV RAZVOJ................................................ 19 10.1 OCENJEVANJE POSLOVNIH PARTNERJEV .............................................................................................. 20 10.2 PRESOJA ORGANIZACIJE IN MANAGEMENTA......................................................................................... 21 10.3 SKUPNI RAZVOJNI PROJEKTI ................................................................................................................. 23 11. PREDSTAVITEV PODJETJA LIVAR D.D......................................................................................... 24 12. ANALIZA ZAHTEV ISO / TS 16949:2002 IN POTREBNIH AKTIVNOSTI V PODJETJU LIVAR D.D. ................................................................................................................................................... 25 12.1 PROCES NABAVE V PODJETJU LIVAR D.D.............................................................................................. 25 12.2 PREDSTAVITEV PROCESA NABAVE ....................................................................................................... 26 12.3 INFORMACIJE ZA NABAVNO SLUŽBO .................................................................................................... 27 13 ANALIZA POSLOVNIH PARTNERJEV V PODJETJU LIVAR D.D. ............................................. 29 14. RAZVOJ POSLOVNIH PARTNERJEV V PODJETJU LIVAR D.D. .............................................. 31 14.1 OCENJEVANJE ORGANIZACIJE IN MANAGEMENTA ................................................................................ 31 14.2 PRESOJA ORGANIZACIJE IN MANAGEMENTA......................................................................................... 33 14.3 SKUPNI RAZVOJNI PROJEKTI MED PODJETJEM LIVAR D.D. IN ORGANIZACIJAMI, S KATERIMI LIVAR D.D. SODELUJE .................................................................................................................................................... 33 14.3.1 Projekt osvajanja nosilca motorja za Peugeot HDI motor med podjetjem – dobaviteljem Livar d.d. in kupcem Cimos d.d. ...................................................................................................................... 34 14.4 KORISTI RAZVOJA ORGANIZACIJ ZA PODJETJE LIVAR D.D. ................................................................... 35 15. SKLEP...................................................................................................................................................... 36.

5 1.UVOD Tema diplomske naloge je managementski vidik uvajanja avtomobilskega standarda ISO / TS 16949:2002 v podjetje. Ta standard, skupaj z standardom ISO 9001:2000, določa zahteve za sistem vodenja kakovosti za načrtovanje, razvoj, proizvodnjo in dodelavo proizvodov za avtomobilsko industrijo. Pri uvajanju standarda je izredno pomemben tudi razvoj posameznih organizacij, s katerimi podjetje sodeluje, kajti novela standarda za avtomobilsko industrijo ISO / TS 16949:2002 zahteva, da imajo organizacije, ki neposredno sodelujejo z avtomobilsko industrijo vzpostavljen in certificiran sistem vodenja kakovosti po standardu ISO 9001:2000. Razvoj same organizacije ter certifikat ISO 9001:2000, ki naj bi ga organizacija imela je potreben zato, ker na trgu primanjkuje surovin za proizvodnjo in jih je težko nadomestiti z drugimi dobavitelji. Zahteve po certificiranem sistemu, ki je vzpostavljen v skladu z ISO / TS 16949:2002, se pojavlja pri vseh avtomobilskih proizvajalcih, pri nekaterih sploh kot edini možni sistem, pri ostalih pa kot alternativni sistem. Danes v času globalizacije, ko postajamo družba nenehne konkurenčnosti, podjetje samo ne more delovati dobro, če ni usklajeno in ni zagotovljenega dobrega sodelovanja z ostalimi organizacijami. Še posebej na področju avtomobilske industrije je razvoj sistemov doživel izreden napredek. Vodilna avtomobilska podjetja so s svojimi glavnimi poslovnimi partnerji ter nacionalnimi avtomobilskimi združenji pripravila posebna vodila in standarde za sisteme kakovosti v avtomobilski industriji. Podjetje Livar d.d. se trenutno sooča s problemi, ki so povezani s poslovnimi partnerji, katerih management ne deluje v skladu z zahtevami standardov kakovosti. Podjetje Livar d.d., si želi pridobiti certifikat ISO / TS 16949:2002, ki podjetje zavezuje, da morajo sodelovati z organizacijami, ki imajo vzpostavljen certifikat kakovosti ISO 9001:2000. To je tudi namen diplomskega dela s ciljem, da z različnimi ukrepi spodbudimo čim večje število dobaviteljev k pridobitvi potrebnih certifikatov in vzpostavitvi ustreznega sistema vodenja kakovosti. Cilj je dosežen, če se podjetja sama zavestno odločajo za proces izboljševanja kakovosti in ne zato, ker je to od njih zahtevano. Diplomska naloga je sestavljena iz teoretičnega in praktičnega dela. V prvem delu je opredeljen pojem kakovosti, predstavljene so splošne zahteve standardov kakovosti, ki jih podjetja s katerimi želimo poslovati potrebujejo, poudarjen je pomen oskrbovalnih verig, predstavljene so posredne in podrobneje neposredne metode razvoja organizacij in njihovega managementa, s katerimi sodelujemo. V drugem delu diplomske naloge je predstavljeno podjetje Livar d.d., ki si prizadeva pridobiti avtomobilski standard ISO / TS 16949:2002, opisane so težave, ki pri tem nastopijo in model rešitve. Z raziskavo želim ugotoviti, kako management podjetja izbere pravega poslovnega partnerja, kako spremlja delovanje organizacij, s katerimi sodeluje s pomočjo ocenjevanja in notranjih presoj. Izpostaviti želim tudi pomen skupnih razvojnih projektov, kjer je kot primer prikazan skupni razvojni projekt med podjetjema Livar d.d. in Cimos d.d.. Analizirati želim koliko organizacij, ki sodelujejo s podjetjem Livar d.d., že ima certifikat ISO 9001:2000 in kateri so vzroki, da določene organizacije niso certificirane po že prej omenjenem standardu..

6 Predlagati poskušam ukrepe, kako management teh podjetij spodbuditi k pridobitvi potrebnega certifikata in predstaviti pomen samega standarda ter njihove zahteve za poslovne partnerje s katerimi sodelujemo. Prav tako želim razložiti pomen oskrbovalne verige in metode ''just in time'', poudariti pomembnost in koristi razvoja organizacije ter njihovega managementa za samo podjetje Livar d.d., hkrati pa tudi za ostala slovenska podjetja. V diplomskem delu bom poskušala dokazati, kako pomemben je razvoj organizacije, da se vse premalo slovenskih podjetij zaveda, da so certifikati kakovosti vstopnica tudi za tuje trge, da jim omogočajo večjo prepoznavnost in zaupanje, če seveda standarde dosledno tudi upoštevajo. Avtomobilska industrija želi svojim uporabnikom zagotoviti kvalitetne avtomobile, zato so zahteve za organizacije, ki dobavljajo avtomobilske dele zelo stroge. To ne pomeni stroge zahteve za enega neposrednega poslovnega partnerja, pač pa mora biti razvita celotna veriga organizacij in njihovega managementa. V diplomski nalogi sem se lotila raziskave v podjetju Livar d.d., ki je kovinskopredelovalna industrija, katere značilnosti pa so: - tradicionalna panoga z majhno dodano vrednostjo; - je delovno in kapitalsko intenzivna panoga; - načeloma je stabilna panoga, kjer navadno niso možne velike rasti, so pa pogosto možni veliki padci; - gre za dejavnost z veliko socialno komponento - zaposluje veliko ljudi. Ker govorimo predvsem o standardih kakovosti in njihovih zahtevah v avtomobilski industriji je prav, da pogledamo tudi nekaj glavnih značilnosti, ki jih morajo upoštevati avtomobilske industrije: -. gre za velike količine proizvodov; proizvodni obrati zahtevajo velike vložke v proizvodnje linije, ki so visoko avtomatizirane, zahtevajo veliko tehničnega in tehnološkega znanja in raziskav; slovenska avtomobilska proizvodnja ima malo naravnih resursov, zato jih mora veliko pridobiti z izvozom; slovenski trg je premajhen, da bi absorbiral celotno proizvodnjo, posledica je velik izvoz, kajti lega dopušča tranzit in imamo dobre prometne povezave.. Pri raziskavi in analizah podatkov o posameznih organizacijah in njihovem managementu sem spoštovala njihovo anonimnost. Gre za mikroekonomsko raziskavo, ki se ukvarja s proučevanjem obnašanja in delovanja ekonomskih subjektov. Raziskava, ki sem se je lotila v diplomski nalogi je tako statična, torej presek trenutnega stanja organizacije, deloma pa tudi dinamična, saj nam pove, kako bi lahko posamezne spremenljivke vplivale na uvedbo standarda. V nalogi sem upoštevala dva pristopa k raziskovanju: Deskriptivni pristop: daje prednost opisu in vsebuje različne metode. Vključuje štiri metode in sicer metodo deskripcije - postopek opisovanja dejstev, komparativno metodo postopek primerjanja enakih ali podobnih pojavov, zgodovinsko metodo - nastanek standarda ISO / TS 16949:2002 ter metoda kompilacije - postopek povzemanja opazovanj stališč in sklepov ostalih avtorjev. Analitični pristop: pri katerem sem uporabila induktivno sklepanje, poudarja raziskovanje vzrokov določenih ekonomskih pojavov - zakaj določene organizacije ne delujejo v skladu s predpisanimi standardi kakovosti in kje so vzroki..

7 2. KAKOVOST. Kakovost je po DIN 55350/ISO 8402 in po Evropski organizaciji za kontrolo kakovosti (EOQC), kot tudi po Ameriški skupnosti za kontrolo kakovosti (ASQC) definirana z naslednjo vsebino (Šostar 2000, 7): ''Kakovost je skupek značilnosti in značilnih vrednosti nekega proizvoda ali storitve glede na njegovo primernost in izpolnjevanje točno določenih predpostavljenih potre''. Kakovost torej pomeni optimalno izpolnjevanje zahtev tržišča po naslednjih kriterijih: • funkcionalnost in zanesljivost; • prijaznost do okolja; • čas dobave in življenjska doba; • cena, svetovanje in vzdrževanje. Zahtevano kakovost postavlja kupec ali pa množica kupcev oziroma tržišče. Zagotavljanje kakovosti je skupek dejavnosti managementa kakovosti, načrtovanja kakovosti, upravljanja in preverjanja kakovosti. Bistven element v zagotavljanju kakovosti je pravilno vodenje, zato ISO standardi obravnavajo kakovost predvsem s stališča organizacije in vodenja podjetja s ciljem, da (Šostar 1996, 3): • dosežemo in obdržimo kakovost izdelkov oziroma storitev, tako da so trajno izpolnjene zahteve kupca; • dosežemo zaupanje vodstva podjetja, da je kakovost ustrezna in je dosežen nivo lahko vzdržujemo; • dosežemo zaupanje kupca o dogovorjeni kakovosti proizvodov oziroma storitev. SLIKA 1: DEFINICIJA KAKOVOSTI. Vir: (Šostar 2000, 8).

8 Namen vseh dejavnosti na področju zagotavljanja kakovosti je pripraviti ljudi do tega, da bodo organizirano delali tako, kot bi že tako morali delati sami. Tu nič ne sme biti prepuščeno naključju, kajti dobre stvari se bodo zgodile le, če bodo načrtovane, slabe stvari pa se zgodijo same od sebe. Napake moramo iskati in ne čakati, da se pojavijo same, kajti ko je napaka znana, je največkrat že prepozno (Vujoševič 1992, 12). Zagotavljanje kakovosti je postalo odločujoče za uspeh podjetij predvsem zato, ker so se tržišča (kot tudi proizvodi), v zadnjih letih zelo spremenili. Mednje uvrščamo: spremembe tržišča • hitro spreminjajoče se zahteve kupcev oziroma tržišča; • globalna tržišča in poostrene varnostne zahteve; • naraščajoče zahteve po dokazilih o zagotavljanju kakovosti (certifikati); • prijaznost do okolja in ustrezno ravnanje z odpadki; • zahteve kupcev, ki vključujejo zaupanje, trajnost, enostavnost uporabe, razumljiva navodila za uporabo; • izdelke brez napak; • nove poti širjenja in prodaje proizvodov oziroma storitev. spremembe proizvodov • krajši inovacijski časi; • zgodnejša zrelost za tržišče; • kompleksnejša sestava proizvodov in kratek življenjski cikel. Podjetje se lahko na spremembe proizvodov pripravi in istočasno obdrži kakovost le v primeru, če izpolni naslednje zahteve : • preventivno zagotavljanje kakovosti: kakovost mora biti zagotovljena že v zgodnjih fazah nastajanja proizvoda (v razvoju in konstrukciji), tako da do napak ne prihaja oziroma se jih takoj odpravi; • jasna opredelitev o kakovosti v vseh fazah življenjskega ciklusa proizvoda; • doseči motivacijo delavcev za delo: notranji odnos do dela razvija kakovost in zaupanje; kakovost lahko razvijamo, ne moremo pa je proizvesti; • izboljšanje komunikacije med posameznimi oddelki v podjetju, med podjetji in dobavitelji ter med podjetji in kupci (Šostar 1996, 4). SLIKA 2 : SAMOODGOVORNOST V OBSEGU PODJETJA. Vir: (Šostar 2000, 11).

9 Ko govorimo o kakovosti, moramo poleg zagotavljanja kakovosti upoštevati še naslednje elemente kakovosti (Vujoševič 1996, 11-23): Politiko kakovosti Politika kakovosti je osnovni dokument, ki opredeljuje pomembnost in odgovornost za kakovost v podjetju. Kakovost ni samo naloga sektorja kakovosti, za kakovost so odgovorni vsi zaposleni, v vseh strukturah in nivojih. Politika kakovosti je dolgoročna, a hkrati pripravljena za spremembe. Sistem kakovosti Kakovost izdelka ne sme biti nikoli naključna, biti mora rezultat skrbnega planiranja, brezhibne izdelave in stalnega nadzora. Vsak udeleženec v procesu, tako sektor kot posameznik, mora natančno vedeti, kje je njegovo mesto v sistemu, kakšne so njegove naloge in odgovornost. Organizacija sistema kakovosti se mora začeti izvajati na vrhu, kajti učinkovit sistem kakovosti zahteva aktivno sodelovanje vseh vodstvenih struktur in ne zgolj njihovo podporo. Sistem kakovosti je sistem odgovornosti. Odgovornost vodstva Vodstvene strukture se morajo zavedati, da je odgovornost za slabo kakovost njihova, razumeti morajo, da je zahteva za dobro kakovost stalna obveznost.Tudi v najmanj razvite države danes prihaja blago z vsega sveta in nihče ni več tako zaostal, da ne bi vedel kaj želi kupiti. Če želimo delovati v svetovni ekonomiji, kjer je vse podvrženo kakovosti, moramo poleg razvojne strategije vzpostaviti tudi nov pristop k vprašanju kakovosti. Najtežja in najbolj odgovorna naloga pri postavljanju sistema kakovosti je, da se vodstvenim strukturam in vsem zaposlenim (vsakemu na svoj način), objasni bistvo in nujnost sistemskih sprememb na področju zagotavljanja kakovosti. Potrebno je prepričati vodstvo na vseh ravneh, da pokaže pravi odnos in tudi pravo razumevanje za kakovost. Odgovornost za kakovost Osnovna potreba v vsaki hierarhiji je odgovornost. Natančno mora biti opredeljeno, kdo je odgovoren za dajanje nalog, kdo za njihovo izvajanje in kdo za odločanje za vsako področje dela in vsak nivo vodenja. Način, da se na sestankih sproti določa, kdo je za določen problem odgovoren in kako naj nadalje ukrepa, ni zgolj posledica pomanjkanja odgovornosti, pač pa tudi rezultat nesistematičnega in neorganiziranega reševanja problemov. Vse naloge in načini izvajanja morajo biti pisno natančno določeni. Delavec mora vedeti, kako mora delati in kaj se od njega pričakuje. Zavedati se moramo, da se prava kakovost ustvari le takrat, ko vsak od nas opravlja svoje delo, kot ga najbolje zna. Za slabo kakovost mora biti in je vedno odgovoren človek. Kakovost vodenja Za večino vzrokov za probleme, ki nas pestijo, je treba iskati v odnosih med ljudmi. Če želimo delati dobro, potrebujemo primerno delovno vzdušje, naloga vodilnih delavcev pa je, da ga ustvarijo. Ena najpomembnejših skrbi vodilnih delavcev je ureditev razmerja med tistimi, ki so odvisni od njih, ker jih vodijo in usmerjajo. Vodilni delavci so tiste osebe, v katerih delavec vidi svoje podjetje. Od vodilnih delavcev je odvisno, kako bodo delavci prevzeli novi način mišljenja o kakovosti in kako bodo dojeli filozofijo zagotavljanja kakovosti. Princip uspešnega vodenja je, da morajo vodje dovoliti podrejenim, da popolnoma izkoristijo svoje sposobnosti. Pomembna je tudi učinkovitost komuniciranja, ki je zelo odvisna od veščine poslušanja..

10 Kakovost odnosov Organizacijo sestavljajo ljudje, ki jo hkrati tudi vodijo. Če posameznike vprašamo o njihovih problemih, lahko hitro ugotovimo, da si vsi izbirajo probleme, ki mu jih povzročajo drugi, skoraj nihče pa nima problemov, ki bi si jih povzročil sam sebi. Če hočemo in želimo delati z ljudmi, moramo poznati in upoštevati tudi razlike med njimi. Vsak medčloveški konflikt ima vedno zmagovalce, poražence in opazovalce. Uspeh celotnega sistema kakovosti je odvisen predvsem od ljudi in od tega kaj se med ljudmi dogaja znotraj sistema. Če želimo ustvariti dobro delovno klimo, je spoštovanje in priznavanje drugih najbolj zanesljiv način. Izobraževanje za kakovost Zagotavljanje kakovosti se začne in tudi konča z izobraževanjem. Izobraževati moramo vse zaposlene od direktorja do delavca za tekočim trakom, se pravi, vsakega posameznika. Zaman je postavljati sisteme, če za to ni zanimanja in navdušenja pri vsakem posamezniku, službi in sektorju. Glavni katalizatorji za ustvarjalno delo vsakega posameznika so interes, navdušenje in motivacija, saj brez teh ni pozitivnih rezultatov. Kupimo lahko licenco ali tehnologijo, kakovosti pa ne moremo kupiti. Ko govorimo o kakovosti, govorimo o ljudeh. Posamezniki ne morejo narediti ničesar, če se ne spremeni celotna klima v podjetju. Pomembno je, da morajo vsi imeti pred očmi dejstvo, da se vse spreminja. Edina stvar, ki je stalna, so spremembe. Stroški kakovosti Vse, kar resnično potrebujemo za kakovost, je dovolj informacij, s katerimi pokažemo svojemu vodstvu, da je zmanjšanje stroškov kakovosti v bistvu priložnost za povečanje dobička. Opredeliti je potrebno celoten sistem stroškov kakovosti od njihovega zbiranja, vrednotenja, analiziranja in poročanja vodstvu. Izračun stroškov je ključ, ki nam pomaga odpreti vrata do vodenja kakovosti. Če ga bomo uporabili zgolj kot računovodsko merilo, bo izgubil svoj pomen. Stroški kakovosti so edini način za merjenje ekonomičnosti in učinkovitosti dela. P.B. Crosby v svoji knjigi ''Kakovost je zastonj'' pravi: Kakovost je zastonj! Ni darilo, vendar je prosto na voljo. Tisto, kar je drago, so nekakovostne stvari – vse dejavnosti, ki so posledica tega, da delo ni bilo opravljeno pravilno že prvič. SLIKA 3: PREGLED STROŠKOV KAKOVOSTI. Vir: (Šostar 2000, 202).

11 3. VPLIV KAKOVOSTI NA KONKURENČNOST PODJETJA Razočaranje zaradi slabe kakovosti se nam vtisne precej globlje v spomin, kot pa občutek zadovoljstva zaradi nizke cene (Verbič 1994, 17). V tržnem gospodarstvu o uspehu podjetja odločata kupec oziroma trg. Tako na svetovnih trgih kot tudi v Sloveniji prihaja do dveh pomembnih sprememb, ki vplivata na spremembe v pojmovanju kakovosti. Prva sprememba je sprememba iz tržišča ponudnika, na katerem povpraševanje presega ponudbo, v tržišče kupca, kjer ponudba presega povpraševanje. Druga sprememba je internacionalizacija tržišča oziroma globalizacija ponudbe. Globalni ponudniki prinašajo na lokalne trge višje standarde kakovosti, to pa seveda vpliva na lokalne ponudnike. Bogatitev ponudbe in zaostrovanje konkurence vplivata na to, da so kupci zahtevnejši in občutljivejši glede kakovosti, ki medtem že postaja pomembnejša kot sama cena (ibid., 31-33). Dandanes, v času globalizacije in vse hujše konkurenčnosti, lahko podjetja ohranijo svoje tržne položaje le s kakovostjo svojega poslovanja v celoti. To pa za podjetja pomeni nenehno prilagajanje razmeram na trgu in okolju, njihovo nenehno izboljševanje poslovanja, izdelkov ter storitev. Danes lahko rečemo, da je certifikat ISO 9001 vstopnica za svetovno tržišče (Mlakar 2002, 42). Podjetje se mora ukvarjati z nizom aktivnosti, ki pripeljejo izdelek do končne zadovoljive kvalitete. Za doseganje teh ciljev je potrebno začeti z miselnostjo o kakovosti že v samem začetku razvoja izdelka ter skozi celoten proces izdelave. Za učinkovit nadzor in nepristranske rezultate je pomembno, da nadzor kvalitete opravlja samostojna služba v podjetju, ki ni pod pritiski proizvodnje. V vsakem podjetju se ravnajo po najrazličnejših standardih – nekateri so tehnični in definirajo lastnosti proizvodov ali postopkov, drugi določajo posebne pogoje za sisteme ter njihove definicije. Eden izmed odličnih prijemov za doseganje konkurenčnih prednosti podjetij so se izkazali prav različni sistematski pristopi pri vodenju oziroma standardi, ki določajo zahteve za tovrstne sistemske pristope pri vodenju. Na podlagi standardov podjetja vpeljejo nek sistem vodenja ter skladnost sistema s standardom izkazujejo s certifikatom, ki ga na osnovi opravljene presoje izdajo neodvisne certifikacijske hiše (Bernat 2002, 46). Sistem vodenja kakovosti omogoča boljši nadzor nad procesi, odkrivati pomaga šibke točke in s tem odkriva možnosti za zmanjševanje stroškov in izboljšanje napačno zastavljenih ali slabo vodenih procesov. S tem dosegajo boljše zaupanje odjemalcev in izboljšujejo ugled celotne organizacije in managementa (Drakulič 2004, 12). Konkurenčna prednost kupca ni nekaj absolutnega, temveč je določena z najmanj tremi kriteriji: kakovost, cena in dobavni rok, upoštevati pa moramo tudi proizvodne stroške. Ti so še posebej pomembni, ko ne gre za potrošno blago, pač pa je podjetje vpeto v reprodukcijsko verigo. V tem primeru sta proizvajalec in kupec največkrat poslovna partnerja, proizvodnja je odvisna od dobav, propad dobavitelja pa je v najboljšem primeru resna motnja v poslovanju. V tržnih razmerah se ohranijo samo tisti poslovni subjekti, ki nenehno izboljšujejo učinkovitost izvajanja svojih poslovnih procesov, svoj položaj na trgu, posledično pa tudi izboljšujejo finančne rezultate (ibid., 12-13)..

12 4. ZGODOVINSKI RAZVOJ AVTOMOBILSKIH STANDARDOV 4.1 O standardih avtomobilske industrije Posebej na področju avtomobilske industrije je razvoj sistemov doživel izreden napredek. Vodilna avtomobilska podjetja so s svojimi glavnimi poslovnimi partnerji ter nacionalnimi avtomobilskimi združenji pripravila posebna vodila in standarde za sisteme kakovosti v avtomobilski industriji. V Evropi so tako nastali nemški standard VDA 6.1, italijanski standard AVSQ in francoski standard EAQF, v ZDA pa standardi QS 9000. Evropska avtomobilska združenja so se med seboj dogovorila za priznavanje sistemov vodenja kakovosti certifikatov VDA 6.1, EAQF in AVSQ. Proizvajalci avtomobilov iz ZDA pa teh certifikatov ne priznavajo in zahtevajo sistem kakovosti po QS 9000. Ti standardi in certifikati so specifični in namenjeni podjetjem, ki so dobavitelji v verigah večjih avtomobilskih proizvajalcev. Standardi določajo dodatne zahteve za sistem kakovosti – pridobljeni certifikat pa je tako ISO 9001 / VDA 6.1 ali ISO 9001 / QS 9000 oziroma samostojen certifikat EAQF in AVSQ. Sam certifikat oziroma sistem po ISO 9001, je tako osnova za sistem kakovosti, ki se nadgradi s posebnimi zahtevami teh standardov oziroma navodil (Mlakar 2002, 42-43). SLIKA 4: RAZVOJ AVTOMOBILSKIH STANDARDOV KAKOVOSTI. Opomba: Slika 4 prikazuje razvoj avtomobilskih standardov od leta 1970 do leta 2002, ko nastane enoten avtomobilski standard ISO / TS 16949:2002, kot nadgradnja že uveljavljenega standarda kakovosti ISO 9001:2000. Simboli:. QS-9000 AVSQ EAQF VDA 6.1 BS. Vir : (BVQI 2002, 3). - Ameriški standard - Italijanski standard - Francoski standard - Združenje nemške avtomobilske industrije - Britanski standard.

13 4.2 Mejniki pri razvoju avtomobilskih standardov 1987 -. je izšel mednarodni standard ISO 9000. 1990 -. je izšla prva izdaja EAQF. 1991 -. je izšla 1. izdaja VDA 6.1: Kontrola kakovosti v avtomobilski industriji kot katalog vprašanj za presojo sistemov zagotavljanja kakovosti v nemški avtomobilski industriji. 1993 -. je izšla druga izdaja VDA 6.1: Vodenje kakovosti v avtomobilski industriji na bazi ISO 9004 / EN 29004. 1994 -. je izšla 2. izdaja EAQF in standard AVSQ, prišlo je do medsebojnega priznavanja z VDA 6.1 je izšel nov standard ISO 9000 je izšla 1. izdaja QS 9000, standard ameriških avtomobilskih proizvajalcev Chrysler, Ford in General Motors. 1995 -. je izšla druga izdaja QS 9000. 1996 -. z upoštevanjem smernic EAQF je izšla 3. izdaja VDA 6.1: Vodenje kakovosti v avtomobilski industriji kot 3. popolnoma prenovljena izdaja na osnovi ISO 9001 in ISO 9004.. 1997 -. se je pričelo certificiranje dobaviteljev po standardu QS 9000.. 1998 -. je izšla 4. izdaja VDA 6.1: Vodenje kakovosti v avtomobilski industriji, dopolnjena z novimi pravili za certificiranje.. 1999 -. je izšel mednarodni standard kakovosti za avtomobilsko industrijo ISO / TS 16949:1999 na osnovi standarda ISO 9001:1994.. 2002 -. 01.03.2002 je izšla 2. izdaja standarda ISO / TS 16949:2002: Posebne zahteve za uporabo ISO 9001:2000 v organizacijah s serijsko proizvodnjo in proizvodnjo nadomestnih delov v avtomobilski industriji. junija 2002 je izšla 1. izdaja SIST ISO / TS 16949: 2002 (Sever 2004, 8).. -.

14 5.SISTEM KAKOVOSTI AVTOMOBILSKE INDUSTRIJE PO ISO / TS 16949:2002 Zaradi dejstva, da različni avtomobilski standardi niso bili med seboj najbolj kompatibilni, niti jih različni proizvajalci niso priznavali, je bila nujna uskladitev in priprava enotnega standarda za sistem kakovosti v avtomobilski industriji. Pod okriljem Mednarodne organizacije za standardizacijo ISO s koordinacijo TC tehniškega komiteja in IATF (International Automotive Task Force) ter JAMA (Japan Automobile Manofacturers Association Inc.) je v letu 1999 izšel standard oziroma tehnična specifikacija ISO / TS 16949. Osnova za to tehnično specifikacijo je bil standard ISO 9001:1994 in vsi posamezni standardi oziroma zahteve posameznih avtomobilskih združenj (EAQF, VDA 6.1, AVSQ, QS 9000). Leta 2002 je izšla tudi specifikacija ISO / TS 16949: 2002, ki povzema in se mu prilagaja tudi novi standard ISO 9001:2000. Certifikat ISO / TS 16949:2002 je pridobiti težje kot vse ostale certifikate (BVQI 2004, 5). Zakaj? Od podjetja, v primerjavi z ISO 9001 zahtevajo tudi vzpostavitev petih stebrov kakovosti: - APQP/CP - Sodobno planiranje kakovosti in plan nadzora (Advanced Product Quality Planing and Control Plan) - FMEA. - Analiza možnih napak in njihovih posledic (Potential Failure Mode and Effect Analysis). - SPC. - Statistični nadzor proizvodnih parametrov (Statistical Process Control). - MSA. - Analiza merilnih sistemov (Measurement System Analysis). - PPAP. - Odobritev izdelkov in procesov (Product and Process Approval Process). Sistem vodenja kakovosti po ISO 9001 ni samo orodje, s katerim si pomagamo pri zagotavljanju stalne kakovosti izdelkov in storitev. V letu 2000 je standard ISO 9001 povzel ugotovitev, da je lahko organizacija uspešna le, če obvladuje svoje procese in jih medsebojno povezuje. Takšno medsebojno povezovanje se imenuje procesni pristop. Tako vsebina standarda zagotavljanja kakovosti z uvedbo procesov in procesnega pristopa posega tudi na nivo uspešnosti organizacije (Kunšek 2003, 38-39). Zahteve proizvajalcev v avtomobilski industriji glede certifikacije sistemov kakovosti pri dobaviteljih so izredno ostre. Zahteve po certificiranem sistemu, ki je vzpostavljen v skladu z ISO / TS 16949:2002, se pojavlja pri vseh avtomobilskih proizvajalcih, pri nekaterih sploh kot edini možni sistem, pri drugih pa kot alternativni sistem. Kot je razvidno iz tabele, poslovni partnerji, ki imajo vzpostavljen sistem v skladu z ISO 9001, pravzaprav ne morejo biti direktni dobavitelji proizvajalcem vozil. TABELA 1:ZAHTEVE PROIZVAJALCEV PO USTREZNIH STANDARDIH Proizvajalci avtomobilov BMW Daimler - Chrysler Fiat General Motors PSA( Peugeot, Citroen ) Volkswagen Ford Renault. Vir: (Bernat 2003, 46). Sistem kakovosti za dobavitelje ISO / TS 16949 VDA6.1 ali QS 9000 ISO / TS 16949 QS 9000 EAQF VDA 6.1 QS 9000 EAQF. Alternativni sistem kakovosti za dobavitelje --------------------ISO / TS 16949 --------------------ISO / TS 16949 ISO / TS 16949 ISO / TS 16949 ISO / TS 16949 ISO / TS 16949.

15 6. ANALIZA ZAHTEV ISO / TS 16949:2002 IN POTREBNIH AKTIVNOSTI 1 Kot sem navedla že v uvodu diplomske naloge, se je pojavil problem razvoja organizacije po standardu ISO 9001:2000, ki ga zahteva vpeljava novega standarda za avtomobilsko industrijo ISO / TS 16949. Ta standard zahteva, da imajo vsi poslovni partnerji vzpostavljen in certificiran sistem vodenja kakovosti po standardu ISO 9001:2000, zato si podrobneje poglejmo proces nabave in s tem povezane ustrezne zahteve. 6.1. Proces nabave Upoštevanje predpisov Vsi nabavljeni proizvodi ali v proizvodnji uporabljeni materiali morajo zadovoljiti zahtevam ustreznih predpisov. Razvoj sistema vodenja kakovosti poslovnih partnerjev V prvi fazi morajo imeti vsi dobavitelji sistem vodenja kakovosti v skladu z ISO 9001:2000, certificiran pri akreditiranem akreditacijskem organu. Organizacija mora izvajati razvoj sistema vodenja kakovosti dobaviteljev s ciljem, da se dobavitelji uskladijo s to tehnično specifikacijo. Od odjemalca odobreni viri Kjer je v pogodbi definirano (npr. dokumentaciji odjemalca, specifikaciji…), mora organizacija proizvode, materiale ali storitve nabavljati od odobrenih virov. Uporaba od odjemalca določenih virov, vključno z dobavitelji orodij / kalibrov, ne odvezuje organizacije odgovornosti za zagotavljanje kakovosti nabavljenih proizvodov. 6.2 Preverjanje nabavljenih proizvodov Kakovost vhodnih proizvodov Obstajati mora proces zagotavljanja kakovosti nabavljenih proizvodov. Pri tem lahko organizacija uporabi eno ali več sledečih metod: prejem in ovrednotenje statističnih podatkov; vhodna kontrola in / ali testiranje na osnovi vzorčenja; ocena ali presoja dobaviteljeve proizvodnje, izvedene s strani druge ali tretje stranke, v povezavi z zapisi o sprejemljivem nivoju kakovosti; ovrednotenje posameznih delov v določenem laboratoriju; druge, z odjemalcem dogovorjene metode. Nadzor poslovnih partnerjev Kakovost dobaviteljev se mora nadzirati skozi naslednje indikatorje: kakovost dostavljenih delov; zastoji zaradi dobaviteljev (vključno z zavrnitvami); točnost dobav; opozarjanje na posebne statuse, povezane s kakovostjo ali dobavami; organizacija mora podpirati samonadzor izvajanja dobaviteljevih proizvodnih procesov. 1. Splošne zahteve povzete po (SIST ISO 16949:2002- 2002, 39-42).

16 7. PREDSTAVITEV STANDARDA ISO 9001:2000 2 ISO (mednarodna organizacija za standardizacijo) je že v 80. letih prejšnjega stoletja izdala prvo verzijo standardov, ki obravnavajo management in zagotavljanje kakovosti. Ti standardi se stalno širijo in izpolnjujejo. Vsi pomembnejši standardi so prevedeni v slovenščino in sprejeti kot slovenski standardi z oznako SIST ter pripadajočo oznako ISO. Nekateri pomembnejši izmed teh standardov, ki so bili leta 2000 precej spremenjeni, sledijo v nadaljevanju.: •. ISO 9000:2000 Sistemi vodenja kakovosti – Temeljne opredelitve in slovar Ta standard nadomešča ISO 8402 iz leta 1994 in opredeljuje definicije izrazov, ki se nanašajo na kakovost ter principe sistemov vodenja kakovosti.. •. ISO 9004:2000 Sistemi vodenja kakovosti – Vodila za izvajanje izboljšav Ta standard širše opisuje zahteve v sistemu vodenja kakovosti, s katerimi dosegamo stalne izboljšave.. •. ISO 9001:2000 Sistemi vodenja kakovosti – Zahteve Ta standard nadomešča prejšnje standarde ISO 9001, 9002 in 9003 iz leta 1994. Opredeljuje splošne zahteve za sistem vodenja kakovosti in je osnova v sistemu certificiranja.. SIST ISO / TS 16949:2002 zahteva, da morajo imeti dobavitelji sistem vodenja kakovosti v skladu z ISO 9001:2000. 7.1 Zahteve ISO 9001:2000 so naslednje: Organizacija mora vzpostaviti, dokumentirati, izvajati, vzdrževati in nenehno izboljševati sistem vodenja kakovosti tako da: -. identificira ključne procese in njihovo izvajanje; določi potrebna merila, metode merjenja in obvladovanja teh procesov; zagotoviti je potrebno informacije za njihovo upravljanje; meri, analizira in ukrepa s ciljem nenehnega izboljševanja; dokumentacija sistema vodenja kakovosti vključuje dokumentirane postopke po standardu in tiste, ki jih predpiše organizacija; standard dovoljuje opustitev samo tistih zahtev za sistem vodenja kakovosti, ki ne vplivajo na sposobnost organizacije, da dobavlja proizvod, ki zadovoljuje zahteve odjemalcev.. 7.2 Zahteve ISO 9001:2000 za področje nabave in poslovanja s poslovnimi partnerji Organizacija mora zagotoviti, da bodo nabavljeni proizvodi skladni z zahtevami. To doseže z: obvladovanjem procesa nabave; ocenjevanjem poslovnih partnerjev; specifikacijami za nabavo; overjanjem nabavljenih proizvodov. 2. povzeto po ( Pivka 2002, 19-29).

17 8. POMEN OSKRBOVALNE VERIGE IN ORGANIZACIJ, S KATERIMI SODELUJEMO Oskrbovalna veriga bo vir konkurenčnih prednosti za tiste, ki se bodo najhitreje odzvali. Izboljšanje procesov v oskrbovalni verigi je za podjetja v regiji ena največjih priložnosti na eni strani, zavedati pa se je potrebno hkrati tudi tveganja na drugi. Opažamo pa, da vse več podjetij investira v informacijsko tehnologijo in v spremembe organizacijske strukture (Podbevšek 2002, 19). Oskrbovalna veriga postaja bolj strateško kot operativno vprašanje. Spremembe v zadnjih letih predstavljajo večjo usmeritev k oskrbovalni verigi. Po rezultatih analize podjetja Deloitte & Touche (november 2003), se kaže veliko večje zanimanje. Kjer je prej 25% globalnih proizvajalcev menilo, da je oskrbovalna veriga pomembna, sedaj že 90% meni, da sta vzpostavitev in upravljanje učinkovite oskrbovalne verige ključna za preživetje. Dejavniki, ki so pokazali potrebo po tem premiku so najpomembnejša tehnologija, internet in vstop Slovenije v EU. Sodelovanje s poslovnimi partnerji je priložnost za slovenska podjetja, ki želijo dosegati pomembne prihranke. Če želimo doseči ta cilj, moramo zmanjšati število poslovnih partnerjev in se osredotočiti na dolgoročna partnerstva in ne na cenah temelječe, sovražne odnose. Prednost vzpostavitve partnerskih odnosov z dobavitelji so dosegati nizke nabavne cene ter visoko kakovost, hkrati pa zmanjšanje transakcijskih stroškov. Prav tako raziskave kažejo, da v več kot 70% slovenskih podjetij 80% vrednosti vhodnih surovin dostavlja več kot 60% dobaviteljev. Za primerjavo: najboljšim podjetjem po svetu 20% njihovih dobaviteljev dobavi 80% vhodnih surovin. Glavna dejavnika za preoblikovanje oskrbovalne verige sta želja po povečanju zadovoljstva strank in potreba po zniževanju stroškov. Za dosego teh ciljev je izjemnega pomena doseganje popolne integracije notranje oskrbovalne verige s končnimi dobavitelji v verigi. Seveda je potrebno najprej izboljšati oskrbovalno verigo v podjetju. Učinkovitost planiranja proizvodnje in upravljanja z zalogami se ponavadi meri z nivojem zalog in pravočasno dostavo kupcu. Prednosti izboljšave notranje oskrbovalne verige so nižji stroški skladiščenja in zavarovanja ter administrativni stroški (ibid., 2002, 21-22). Slovenski proizvajalci imajo težave z dobavitelji, posledično pa tudi s kakovostjo vhodnih materialov in pravočasno dobavo (JIT). Z uvajanjem te metode v Sloveniji precej zaostajamo za razvitim svetom. Da lahko poslujemo po konceptu upravljanja zalog JIT, mora biti posel pomemben za vse sodelujoče. Komunikacijska povezanost med partnerji v oskrbovalni verigi mora biti neposredna, natančna in učinkovita. Poudarek pri uvedbi strategije JIT je popolna sinhronizacija poslovanja z vsemi poslovnimi partnerji in njihovim managementom. Zavzetost organizacijskih dobaviteljskih verig za kakovost je maksimiranje učinkov. Za kupca to pomeni, da organizaciji da vse zahteve, ki so za naročilo potrebne, spodbujati mora izmenjavo obiskov, da lažje razumejo probleme in jih hitreje ter učinkoviteje rešijo. Doseči je potrebno spoštljivo ravnanje z neustreznim materialom ter ohranjati visok nivo sodelovanja s poslovnimi partnerji. Na drugi strani pa mora organizacija dobavljati material v skladu s specifikacijami ob pravem času, vzdrževati mora navodila za izvajanje kontrole in hitro reagirati, če se pojavi neprimerna kakovost izdelka. Vzdrževati mora učinkovitost operacij, ki zagotavlja konkurenčne stroške. Postavljati si mora progresivne cilje, ki vključujejo izboljšanje kakovosti, posvečanje kupcu na vseh področjih sodelovanja, predvsem pa osredotočenost na dolgoročno sodelovanje (Huč 2004, 24 ; povz. po Irani 1999, 1)..

18 9. NA KAJ SMO POZORNI PRI IZBIRI POSLOVNEGA PARTNERJA Tipična merila za področje operativne nabave so predvsem naslednja: 1. Kakovost – tu moramo upoštevati odstotek zavrnjenega in prejetega blaga, odstotek zavrnjene količine surovin, odstotek zavrnjenih delov proizvodnje,…. 2. Količina – upoštevamo odstotek zalog, ki se ni spremenil skozi določeno obdobje, število prekinitev zaradi zaloge, število nujnih naročil, primerjava dejanske zaloge s ciljno, število vrednostno majhnih naročil,.... 3. Čas – dolžina časa dejanske nabave v primerjavi z obljubljeno, čas ki je potreben za posredovalne in popravljalne akcije, čas proizvodnje naročenega blaga,..…. 4. Cena – cene glede na standard, cene glede na proračun, cene, plačane za pomembne surovine v primerjavi s tržnimi indeksi,…. 5. Stroški – stroški proizvodnje in naročila, stroški operative, stroški napredka glede na celotne stroške,…(Horvat 2001, 68). Pri izbiri poslovnega partnerja je dobro upoštevati tudi, da: • • • • • • • •. je organizacija poslovno uspešna, če ni, pomeni nevarnost, saj v primeru propada podjetja ogroža nadaljnje poslovanje vseh sodelujočih v procesu; ohranja visoko raven zagotavljanja kakovosti, ki jo mora dokazovati z izpolnjevanjem zahtevnih standardov o kakovosti ISO; na zahteve odgovarja hitro in se tudi hitro prilagaja; zagotavlja točnost dobav; je cenovno konkurenčen, ni potrebno najcenejši, temveč mora cena odsevati realne stroške in kakovost; delovanje v bližini kupcev; uporablja standardizirane zabojnike in dobava poteka po natančno določenem urniku; postane zanesljiv in nepogrešljiv partner (Podbevšek 2002, 21-22).. Že leta 1972 je Ishikawa podal principe, na katerih naj bi temeljil odnos med kupcem in dobaviteljem. Nabava mora pri nabavljanju vhodnih materialov raziskati stanje ali izvesti nadzor ter podati oceno sposobnosti organizacije in managementa, še posebno, ko govorimo o obvladovanju kakovosti. Kupec mora preden si izbere poslovnega partnerja, upoštevati da: • • • • • • • •. poslovni partner pozna kupca, s katerim vzdržuje kontakt; ima poslovni partner stalen sistem vodenja; je specialist za specifični izdelek in ima, ter bo tudi v bodoče imel na voljo kapacitete; poslovni partner vzdržuje visoke tehnične standarde in je inovativen; je sposoben nadzorovati načrtovan obseg proizvodnje; so cena, roki, transport in komunikacije sprejemljive za obe strani; ni nevarnosti, da bi dobavitelj izdajal poslovne skrivnosti; je poslovni partner iskren pri navajanju pogodbenih zahtev.. Zgledi za današnjo uspešno organizacijo so predvsem hitrost, fleksibilnost, integriranost in inovativnost (Huč 2004, 25)..

19 10. POTRDITEV POSLOVNIH PARTNERJEV IN NJIHOV RAZVOJ Potrjevanje poslovnih partnerjev je odgovor na veliko problemov, ki se pojavljajo med kupci in dobavitelji. Certificiran dobavitelj je tisti, ki na osnovi obsežnih raziskav, začne dobavljati material take kakovosti, za katerega ni potrebno izvajati rutinskih testov pred vsako serijo. Glavni kriteriji za potrjevanje poslovnih partnerjev so: - nobenih reklamacij dobavljenih izdelkov daljše časovno obdobje; - nobenih reklamacij dobavljenih izdelkov v ugotovljenem časovnem obdobju; - pozitivna ocena sistema kakovosti, ocenjena s presojo kakovosti pri poslovnem partnerju; - urejena dokumentacija – da so na voljo kopije (npr. certifikati analize..); - podatki in rezultati testiranj; - stabilnost procesa in dokazi, da je celoten proces pod nadzorom (Huč 2004, 31). Ko je poslovni partner potrjen, je prvi korak eksplicitna postavitev zahtev. Poskrbeti moramo, da organizacija in njihov management natančno ve, kaj od njega želimo in pričakujemo. Mnoge organizacije zato vključujejo dobavitelje v izobraževalne in certifikacijske programe. Tako za nas, kot za njih same, je pomembno, da se dela z njimi na način, da izboljšujejo svoje izdelke in storitve. To je prav gotovo učinkovitejši pristop, kot pa od njih samo zahtevati skladnost izdelkov in storitev ter primerno ceno, oziroma nenehno iskati drugega ''primernejšega'' dobavitelja. Izbira poslovnega partnerja na osnovi cene ter neprestano iskanje novih, ugodnejših ponudb, ni v domeni odličnih organizacij, saj gre za tratenje časa in finančnih sredstev. Za odlične organizacije so značilni močni trendi izboljševanja dela s ključnimi odjemalci in poslovnimi partnerji (ibid., 26). Razvoj poslovnih partnerjev in njihovega managementa je pomemben tako za odjemalce kot za organizacijo samo. Kot pomoč pri razvoju managementa organizacij s katerimi sodelujemo upoštevamo: • • •. 1. Neposredne metode, ki vključujejo: presojo poslovnega partnerja ocenjevanje poslovnega partnerja skupne razvojne projekte. 2. Posredne metode, ki vključujejo: vključevanje poslovnih partnerjev v izobraževanje, ki ga organizira kupec za sicer interne potrebe, vendar ob tem povabi tudi svoje poslovne partnerje; • vključevanje poslovnih partnerjev v delavnice, ki jih organizira kupec; • obiskovanje seminarjev ter s tem spoznavanje novosti; • organiziranje rednih sestankov na obeh lokacijah; • pogostejše obiskovanje poslovnih partnerjev; • redno seznanjanje poslovnih partnerjev z novostmi v podjetju; • hitro in učinkovito reševanje medsebojnih problemov; • sprejemanje poslovnih partnerjev kot sebi enakovrednega partnerja.. •. V nadaljevanju so podrobneje predstavljene neposredne metode pri razvoju organizacije in managementa, s pomočjo katerih kupci vzdržujejo uspešen in kvaliteten odnos s svojimi poslovnimi partnerji..

20 10.1 Ocenjevanje poslovnih partnerjev Pomembno delo nabavne službe je tudi ocenjevanje poslovnih partnerjev in njihovega managementa. Tu ne gre zgolj za ocenjevanje poslovnih partnerjev in zavračanje tistih, ki kontinuirano dobavljajo neskladne proizvode in ne izpolnjujejo zahtev v skladu z določenimi ISO standardi. Gre tudi zato, da se organizacijo in management na določene neustreznosti opozori in tako pomaga pri odpravi nastalih problemov (Huč 2004, 31). S tem, ko pomagamo poslovnemu partnerju pri reševanju težav in pri njihovem razvoju, z njimi vzpostavljamo dolgoročen uspešen poslovni odnos, ki temelji na iskrenosti in medsebojnemu zaupanju. Sistem zagotavljanja kakovosti po seriji SIST ISO 9000 predpisuje obvezno ocenjevanje in izbor poslovnih partnerjev. Ne predpisuje pa sistema izvedbe, kjer glavni problem predstavlja določitev strukture kriterijev in njihove pomembnosti (ibid., 33). Sistemov ocenjevanja organizacije in managementa je veliko, skoraj lahko rečemo, da ima vsaka organizacija svoj sistem ocenjevanja, pa vendar so principi sistemov ocenjevanja podobni. V vsaki uspešni organizaciji se vodita najmanj dve evidenci dobaviteljev: evidenca odobrenih in evidenca potencialnih poslovnih partnerjev. Na seznamu potencialnih poslovnih partnerjev so vsi poznani proizvajalci izdelkov, ki jih organizacija potrebuje, katere pa z ocenjevanjem odobri oziroma zavrne.(ibid., 83). Ocenjevanje organizacije lahko poteka na štirih ravneh: • • • •. Raven izdelka – na tej ravni se osredotočimo na izboljšanje kakovosti materiala. Procesna raven – preverjamo proizvodni proces, ki ga je potrebno natančno preučiti, pri tem pa je najpomembnejše, da je kakovost materiala odvisna od proizvodnega procesa. Raven sistema za zagotavljanje kakovosti – preverjamo oblikovanje postopkov za kontrolo kakovosti, njihovega razvijanja, vzdrževanja in oblikovanja. Raven podjetja – to je najvišja raven preverjanja, tu ne gre le za preverjanje kakovosti, ampak se upoštevajo tudi finančni vidiki ter usposobljenost managementa organizacije (van Weele 1998, 317 – 321).. Poznamo tudi različne metode ocenjevanja: 1. Subjektivna metoda - ocenjevanje poteka na podlagi osebnih presoj in izkušenj s posameznimi poslovnimi partnerji . 2. Objektivna metoda - je metoda, s katero kvalificiramo odnose s poslovnimi partnerji, s katerimi sodelujemo, dobaviteljevo poslovanje pa poskušamo ovrednotiti količinsko. Med najpomembnejše metode sodi (Potočnik 2002, 202): • metoda rangiranja • metoda certificiranja • portfeljska metoda • preglednice • revizija organizacije • dovoljeni stroški • osebno ocenjevanje. Pri planiranju obsežnejših in strateških izdelkov je v postopek odobritve vključena tudi presoja organizacije in managementa, ki je najmočnejše orodje za izbiro poslovnega partnerja (Huč 2004, 83)..

21 10.2 Presoja organizacije in managementa Pri presoji gre za sistematično in neodvisno preverjanje, katerega namen je ugotoviti, ali dejavnosti in rezultati v zvezi s kakovostjo ustrezajo načrtovanim ukrepom, oziroma če so ti ukrepi učinkovito izvedeni. Presoja sistema kakovosti mora izhajati iz dejanske potrebe po ugotovitvi skladnosti sistema kakovosti z zahtevami in iz tega izhajajočimi ukrepi. Poznamo več tipov presoje (Trebar et.al. 1993, 38-41): 1. Po načinu izvedbe: • Presoja dokumentacije – ''Adequancy audit'' • Presoja za zaznavo znanja –''Perception audit'' • Presoja izvajanja sistema kakovosti –''Compliance audit'' • Presoja učinkovitost –''Effectiveness audit'' • Presoja stalnega napredovanja – ''Continuous-improvement audit'' 2. Po izvajalcih: • Zunanja presoja – ''External audit'' – to je presoja, ki jo podjetje izvaja na svojem dobavitelju, znana tudi kot presoja druge stranke • Notranja presoja – ''Internal audit'' • Certifikacijska presoja. 3. Po predmetu presoje pa ločimo: • Presojo sistema kakovosti • Presojo procesa • Presojo proizvoda Namen izvajanja presoje pri poslovnem partnerju je v pridobivanju zaupanja v sposobnost, organizacije, da bo dobavljala kakovostno blago. Odločitev za določenega poslovnega partnerja predstavlja za podjetje tveganje, le-tega pa je potrebno zmanjšati na najnižjo možno mero. Eden pomembnih postopkov, ki si jih mora zgraditi podjetje, je tudi presoja organizacije in managementa. Pod presojo razumemo presojo njegovega sistema kakovosti, presojo procesov in tudi proizvodov oziroma storitev, ki so predmet dobave. Zelo pomembno je, da do poslovnega partnerja ne nastopamo vzvišeno in kot potencialni kupec s pozicijo moči, pač pa izvajamo presojo kot pomoč pri razvoju organizacije. Zavedati se moramo, da je naš interes imeti uspešnega in usposobljenega poslovnega partnerja, s katerim negujemo poštene in dolgoročne odnose (Trebar et al.1993, 50-54). Postopek presoje organizacije in managementa okvirno poteka po sledečem vrstnem redu: • • • • • • •. zahteva nabave – presoja že obstoječega ali pa želimo pridobiti novega poslovnega partnerja; soglasje organizacije – brez soglasja presoje ne moremo izvesti; izbira referenčnega standarda; izbira presojevalcev – vodilni presojevalec mora od organizacije dobiti soglasje, da se strinja s predlagano skupino presojevalcev; tajnost podatkov; izdelava plana presoje – vodilni presojevalec mora skupaj s poslovnim partnerjem določiti terminski rok, izvajalce, obseg presoje, spremljevalce…; izvedba presoje;.

22 • • •. dokumentiranje in predstavitev ugotovljenih pomanjkljivosti; končna ocena organizacije in managementa; uvrstitev organizacije v listo registriranih ali popravki že obstoječih poslovnih partnerjev v evidenci .. Poslovne partnerje lahko spremljamo tako, da stalno vodimo kartoteke dobaviteljev, v katere vnašamo potrebne podatke. To so podatki o sposobnosti podjetja, o izpolnjevanju dobavnih rokov, podatke o presoji njihovega sistema kakovosti, procesov in proizvodov oziroma storitev. Presoja mora : -. zbirati dejstva, ki pomagajo zmanjšati tveganje neizogibnih stroškov; odkrivati vzroke in ponuditi ustrezne rešitve; postati orodje managementa podjetja, ki nudi resnično informacijo o stanju sistema upravljanja in nepristransko povratno informacijo o stanju tako zakonskih, kot tudi pogodbenih obveznosti; biti po naravi analitična in sistematična; biti poslovno usmerjena; biti usmerjena v prihodnost.. Cilji in razlogi za presojo organizacije in managementa, s katerimi sodelujemo: -. omogoča sistematično izbiranje in razvrščanje poslovnih partnerjev; omogoča pomoč pri razvoju organizacije v izgradnji učinkovitega sistema kakovosti; poveča razumevanje kakovostnih zahtev organizacije; priporočajo jo standardi ISO 9000; želijo neodvisno potrditev njihovega sistema kakovosti; zahteva jo pomemben kupec.. SLIKA 5: VRSTE PRESOJE KAKOVOSTI. Vir: (Šostar 2000, 152).

23 10.3 Skupni razvojni projekti Na vprašanje, kje vidi glavna področja optimizacije v upravljanju nabavnih verig, je prof. dr. August-Wilhelm Scheer, lastnik in direktor podjetja IDS Scheer, odgovoril: Glavni dejavnik je, da lahko material zamenjamo z informacijami. Če pogledamo stanje v neki nabavni verigi, ki je sestavljena iz različnih poslovnih partnerjev vidimo, da vsak od njih izvaja svoje planiranje, ki temelji na domeni, da se bodo sosedje v verigi obnašali na najslabši možni način. Ponavadi rečejo, da ne vedo, kaj bo njihov odjemalec naročil v prihodnjem tednu. Zato je bolje proizvajati na zalogo, da smo sposobni dostave, ko odjemalec storitev oziroma izdelek naroči. S tem vsi v verigi povečujejo zaloge za pokrivanje nepredvidljivega obnašanja sosedov (Žorž 2002, 56). Z izmenjavo informacij to tveganje zmanjšamo, kar pomeni, da v mreži vsi vedo, kaj in kako planirajo drugi partnerji. Danes že lahko opazimo, da podjetja v nabavnih verigah skupno razvijajo izdelke in si s skupnimi razvojnimi projekti bistveno poenostavijo delo. V avtomobilski industriji imamo veliko proizvajalcev, ki oblikujejo in sestavljajo avtomobile, za proizvodnjo sestavnih delov pa skrbijo številni dobavitelji. Ti potrebujejo tesne povezave s proizvajalci, saj morajo zagotavljati usklajenost poslovnih procesov, tako pri razvoju kot proizvodnji in dostavi sestavnih delov (ibid., 56). Takšen pristop je v primerjavi s tradicionalnim načinom dela predvsem optimalnejši, poleg tega pa je možnost nastajanja določenih nesporazumov zmanjšana na minimum, saj je komunikacija med dobaviteljem in kupcem tako rekoč vsakdanja. Poleg ostalega je rezultat projektnega sodelovanja oziroma dela v okviru simultanega inženiringa eden od dejavnikov, ki lahko vpliva na uspešno poslovanje podjetja in zvišuje kakovost njihovih storitev. Z vidika razvoja je tako za podjetja, kot za poslovne partnerje smiselno sodelovati z avtomobilsko industrijo, saj so podjetja tako vedno prisiljena k nečemu novemu, prav tako pa si tudi dobavitelji avtomobilske industrije želijo zmanjšati čas osvajanja, zmanjšati dodatke za obdelavo in povečati kvaliteto ulitkov. Predpogoj, da zadeva funkcionira, pa niso samo računalniški programi, dragi stroji ter simulacijska orodja, temveč predvsem volja in pripravljenost, da pravo teamsko delo ljudi zaživi in se oplemeniti z bogatimi življenjskimi izkušnjami sodelavcev, ki se že desetletja pri vsakdanjem delu srečujejo z najrazličnejšimi situacijami. Slednje običajno pripeljejo do zadovoljivega rezultata, ki je lahko ekvivalenten rešitvam skupnega problema s katerimi se soočajo tako kupci kot dobavitelji..

24 11. PREDSTAVITEV PODJETJA LIVAR d.d. Naziv družbe:. Livar, proizvodnja in obdelava ulitkov, d.d.. Naslov družbe:. Livar, proizvodnja in obdelava ulitkov, d.d. Ljubljanska cesta 43, 1295 Ivančna Gorica. Družba Livar d.d. Ivančna Gorica (sedež družbe), se nahaja cca. 30 km jugovzhodno od Ljubljane. Livarna na lokaciji v Ivančni Gorici ima teoretično kapaciteto 16.000 t/letno nodularne litine, vendar je zaradi specifičnega in zahtevnega litja v več kapacitetah praktična kapaciteta 14.000 t/letno. V oktobru 1995 je družba Livar d.d. vzela v najem prostore in sredstva podjetja Belt iz Črnomlja z namenom razširitve dejavnosti s povečanjem livarskih kapacitet in obdelave ulitkov ter jo leta 1996 kupila. Kapaciteta livarne na lokaciji Črnomelj je cca. 23.000 t ulitkov letno. Leto 2000 je bilo prelomno za obrat mehanske obdelave, saj je družba posodobila obrat s štirimi novimi stroji. Tako postaja mehanska obdelava vse bolj konkurenčna sodobnim samostojnim obdelovalcem. Skupaj je v Livarju zaposlenih več kot 650 ljudi. Osnovna dejavnost Izdelava sive in nodularne litine. Izdelki se uporabljajo doma in v svetu v kmetijski mehanizaciji, strojegradnji, avtomobilski industriji (ohišja reduktorjev, vztrajniki motorjev, nosilci motorjev, akustične uteži, zavorni bobni), industriji bele tehnike in za armature, ter kanalski program. Razvoj podjetja Podjetje letos praznuje 50. letnico svojega delovanja. Več kot 650 zaposlenih na leto ustvari več kot 24.000 ton zahtevnih ulitkov. Proizvodnjo oblikujeta visoka avtomatiziranost in vrhunska obdelava, prilagodljivost in kratki roki izdelave ulitkov. Na vseh področjih posvečajo posebno pozornost rasti podjetja (z uvajanjem novih tehnologij, z novimi tržnimi prijemi in raziskavami, izobraževanjem in drugim). Cilji podjetja V naslednjih petih letih načrtuje podjetje povečanje, v desetih pa podvojitev prodaje. Prednosti, ki jih ima podjetje na tem področju so obvladovanje celotnega procesa in celovite kakovosti. Idejo, ki je na načrtu, je potrebno spremeniti v ulitek. Prodajni program je enakomerno usmerjen v več industrijskih panog, delež obdelanih ulitkov se iz leta v leto povečuje in bogati izbiro livarskih izdelkov. Večino ulitkov se bo tudi v prihodnje prodalo na evropskih trgih (največ v Italijo, Nemčijo, Avstrijo), seveda pa tudi v Sloveniji ostaja pomemben delež proizvodov. Vpeljava ISO / TS 16949:2002 v družbo Livar d.d. V družbi Livar d.d. so se dogovorili, da bi tehnično specifikacijo ISO / TS 16949:2002 vzpostavili le za proizvode za avtomobilsko industrijo. Ker pa je to težko ločiti, menijo, da bi bilo boljše, da razlika med proizvodi za avtomobilsko industrijo in ostalimi proizvodi nastopi le v procesu razvoja, tako da je za ostale izdelke razvoj enostavnejši in hitrejši. Poudariti je potrebno, da vse več odjemalcev, ki niso neposredni dobavitelji avtomobilski industriji, povprašuje po tem standardu, predvsem industrija kmetijskih strojev..

25 12. ANALIZA ZAHTEV ISO / TS 16949:2002 IN POTREBNIH AKTIVNOSTI V PODJETJU LIVAR d.d. V tem poglavju so v okvirju navedene skrajšane zahteve standarda ISO 9001:2000 in ISO / TS 16949:2002, v ostalih točkah pa so predstavljene aktivnosti za vpeljavo standarda ISO / TS 16949:2002 v družbi LIVAR d.d. ter model rešitve problema razvoja organizacij in njihovega managementa, s katerimi podjetje Livar d.d. sodeluje. 12.1 Proces nabave v podjetju Livar d.d. Zagotoviti je potrebno, da so vsi nabavljeni proizvodi skladni s specifikacijami in predpisi. Vsi dobavitelji morajo imeti vpeljan in certificiran sistem ISO 9001:2000. Če je definirano, mora organizacija nabavljati od poslovnih partnerjev, ki jih določi odjemalec. Organizacija mora preverjati kakovost dobavljenih materialov po določenih postopkih in nadzorovati dobavitelja za zagotavljanje skladnosti nabav. V proces nabave bo vključeno vse, kar ima kakršenkoli vpliv na proizvod in/ali storitev odjemalca. Organizacija bo morala preverjati sisteme vodenja kakovosti svojih poslovnih partnerjev tudi v primeru pripojitev ali povezav organizacij. Skrbnik procesa nabave je direktor sektorja trženja, odgovornost za izvajanje je na vodji nabave. Vhodni materiali neposredno vplivajo na kakovost izdelkov, zato je osnovna naloga nabavne službe izvajati svoje aktivnosti tako, da s sistematičnim delom zagotavljajo kakovost vhodnih materialov. To pomeni, da mora nabava s poslovnimi partnerji vzpostaviti tesno sodelovanje in sistem povratnih informacij. Cilj teh aktivnosti v podjetju Livar je naslednji: • • •. zagotoviti stalno kakovost vhodnih materialov; odgovornost za kakovost je na strani dobavitelja; manj preverjanja v vhodni kontroli.. Te cilje zagotavljamo z naslednjimi aktivnostmi: • • • • •. z definiranjem kakovostnih zahtev za vhodne materiale v specifikacijah vhodnih materialov; z iskanjem novih poslovnih partnerjev in izvedbo industrijskih preskusov; z izborom in presojo organizacije in managementa ter glede njihove sposobnosti zagotavljanja kakovosti po standardih serije ISO 9000; s sklenitvijo pogodbe z organizacijami, ki vključujejo ''Sporazum o kakovosti''; s spremljanjem kakovosti rednih pošiljk in ocenjevanjem vhodnih materialov.. Poslovni partnerji, ki so kvalificirani kot ustrezni, se uvrstijo na seznam odobrenih dobaviteljev. Vse nabavljene materiale in sestavne dele nabavljajo referenti s seznama odobrenih poslovnih partnerjev. Postopek poteka po organizacijskem predpisu - Zagotavljanje kakovosti vhodnih materialov. Ocenjevanje poslovnih partnerjev poteka po organizacijskem predpisu - ON-NA-06 (priloga 1) Ocenjevanje poslovnih partnerjev, zapisi pa se hranijo v nabavni službi..

26 12.2 Predstavitev procesa nabave 3 SLIKA 6 : PROCES NABAVNEGA POSLOVANJA IN IZBIRANJA USTREZNEGA POSLOVNEGA PARTNERJA. iskanje novih dobaviteljev. OP-7.4-NA-01 OP-7.3-RT-04. kontakti, industrijski preiskusi. OP-7.4-NA-01 OP-7.3-RT-04 OP-7.6-SK-04. uvrstitev na listo odobrenih dobaviteljev. OP-7.4-NA-01 ON-NA-03. nabavna pogodba, podpis pogodbe. OP-7.4-NA-01. externo naročilo. prejem, skladiščenje, izdaja. zadovoljstv o z dobavitelje m NE. likvidatura računov. OP-7.4-NA-01 ON-NA-01. predstavitve, sejmi, tel. razgovori, pošta, e-mail. zahteve razvoja, palni vodstva.... zapisniki, specifikacije, int. zahteve. poročilo o ind. preiskusu. pregled pogodbe, nabavna pogodba. interne naročilnice, plani porab, externe naročilnice. OP-7.4-NA-01 OP-7.6-SK-04. dobavnice, računi, zaloge, izdajnice. OP-7.4-NA-01. plačani računi podpisi računov. DA. ocenjevenje dobaviteljev. OP-7.4-NA-01 ON-NA-06 OP-7.6-SK-04. poročilo vhodne kontrole,ocene dobaviteljev. Opomba: Organizacijski predpisi (OP), ki se uporabljajo v procesu nabave: OP - 7.4 NA – 01 - Zagotavljanje kakovosti vhodnih materialov OP - 7.3 RT – 04 - Uvajanje novih surovin in pomožnih livarskih sredstev OP – 7.6 SK – 04 - Kakovostni prevzem vhodnih materialov ON - NA -01 / 06 - Ocenjevanje kakovosti poslovnih parterjev Vir: (Škulj 2003, 5) 3. povzeto po (interna dokumentacija podjetja Livar d.d. 2002, 12-19).

27 12.3 Informacije za nabavno službo Uspešno nabavljanje blaga je pogojeno s točno definiranimi kakovostnimi zahtevami. Te zahteve so jasno izražene v specifikaciji kakovosti materialov (tehnično prevzemni pogoji). Kakovost vhodnega materiala, glede na izdelano kakovost izdelka predpiše razvoj in tehnologija (uvajanje novih surovin in pomožnih livarskih sredstev). Način prevzemanja in preverjanja definira sektor kakovosti. Specifikacije kakovosti vhodnih materialov nastajajo v sodelovanju med razvojem, tehnologijo in sektorjem kakovosti. Dokument odobri management podjetja. Specifikacije kakovosti materialov prejmejo razvoj in tehnologija, nabava in vhodna kontrola. Vsebina specifikacije materialov je naslednja: • naziv vhodnega materiala in namen uporabe; • splošne kakovostne zahteve; • način prevzemanja; • opis karakteristik kakovosti z opisom načina kontrolnih postopkov; • embalaža, pakiranje, transport; • potrebni testi, atesti, certifikati - garancija kakovosti. Specifikacije kakovosti vhodnih materialov se posreduje potencialnim dobaviteljem v pregled in overovitev, kar pomeni, da se z zahtevami strinjajo. Nabavno dokumentacijo pregledujejo nabavni referenti, odobrava pa jo vodja nabave pred izdajo naročila. O ocenjevanju in izbiri poslovnih partnerjev vodijo zapise, ki jih vzdržuje in hrani vodja nabave. Potrebe za nabavo materialov ali storitev nastanejo v proizvodnih oddelkih, na osnovi planov proizvodnje oziroma določenih minimalnih zalog ter v vseh drugih sektorjih in službah glede na njihove potrebe. Vodje posameznih oddelkov/služb/sektorjev posredujejo potrebe referentu ali vodji nabave z interno naročilnico, ki se vpiše v evidenčno knjigo. Nabava preverja stanje zalog repromaterialov, ostale zaloge pa vodje oddelkov/služb/sektorjev, ki material naročijo. Preverjanje stanja zalog in javljanje potreb, ki se dnevno pojavljajo, so osnova za izdajo naročila. Preverjanje nabavljenih proizvodov Nabavljene materiale preverja vhodni kontrolor po specifikacijah kakovosti materialov (kakovostni prevzem vhodnih materialov), ostale proizvode (rezervni deli ali material, ki se ne prevzema s strani vhodne kontrole) pa vodja službe/sektorja, ki je omenjene proizvode naročil po dokumentih, s katerimi dobavitelj dokazuje skladnost z zahtevami. Postopek zagotavljanja kakovosti vhodnih materialov temelji na naslednjih aktivnostih: • • •. definiranje kakovostnih zahtev (specifikacije kakovosti materialov); sistematični pregled in distribucija nabavnih dokumentov; definiranje kakovosti v pogodbah za nabavo materialov..

28 Nabavna pogodba med podjetjem Livar d.d. in dobaviteljem mora vsebovati: • • •. tehnični del: opis predmeta pogodbe (blaga), definicije zahtev glede na vzorce, standarde, testiranja in atestiranj, tehnične specifikacije; nabavni del: cena materiala, vzorcev, količine, dispozicije, dobavni roki, pogodbene kazni, plačilni pogoji; kakovostni pogoji: definiranje kakovosti in zagotavljanje kakovosti materiala, kakovostne prevzemne pogoje, jamstvo za napake in kakovost, reševanje reklamacij. Potrebni testi, atesti, certifikati (garancija kakovosti).. Naloga vhodne kontrole je ugotavljanje skladnosti vhodnega materiala s predpisanimi specifikacijami v okviru nabavne pogodbe. V "specifikacijah kakovosti materiala" so točno definirani vsi parametri vhodnega materiala (splošne kakovostne zahteve, ustreznost, lastnosti materiala, embalaža, jamstvo kakovosti, postopek prevzema, postopek preverjanja). Na osnovi rezultatov preverjanj vhodni kontrolor določi status materiala. Upoštevanje predpisov Nabavljeni proizvodi morajo ustrezati vsem veljavnim zahtevam in predpisom za proizvod. To pomeni, da pri njihovi uporabi oziroma vgradnji ne bodo kršeni zahtevani predpisi, ki jih mora izpolnjevati proizvod, katerega dobavljamo odjemalcu. Potreben je neprestan razvoj sistema vodenja kakovosti dobaviteljev. Poslovne partnerje je potrebno spodbujati za razvoj sistema kakovosti, da bodo imeli vsaj certifikat kakovosti ISO 9001:2000. Poslovni partnerji naj skupaj z organizacijo usklajujejo sistem vodenja kakovosti (SVK) skladno s tehnično specifikacijo. Odjemalec lahko predpiše posebne zahteve glede dobavitelja oziroma ga on določi. Poslovne partnerje je potrebno primerno kvalificirati in skladno s tem razvijati SVK, se pravi, upoštevati tudi pomembnost materiala, nivo kakovosti in zanesljivost dobav. Od odjemalca odobreni viri Organizacija je odgovorna za zagotavljanje kakovosti proizvodov tudi v primeru, da odjemalec določi vire. Izdelan mora biti seznam odobrenih poslovnih partnerjev, ki mora biti na vpogled tudi odjemalcu. Odjemalec lahko predpiše dobavitelja, material ali postopek. Kakovost vhodnih proizvodov Izvajati se mora postopek za prevzem vhodnih materialov. Uporabljene metode so lahko statistična analiza podatkov, katere pošlje kupec, vzorčno preverjanje, testiranje materiala, analize v lastnem ali zunanjem laboratoriju in preverjanje skladnosti s specifikacijo materiala. Izvajati je potrebno tudi presojanje materiala in procesa. Nadzor poslovnega partnerja Izdelati je potrebno postopek ocenjevanja organizacije, ki bo vključeval kakovost materialov, reklamacije, točnost dobav, komunikacije z organizacijo itd. Pri dobavitelju je potrebno preverjati tudi zagotavljanje kakovosti v proizvodnem procesu. _____________________________ 3 povzeto po (interna dokumentacija podjetja Livar d.d. 2002, 12-19).

29 13 ANALIZA POSLOVNIH PARTNERJEV V PODJETJU LIVAR d.d. SLIKA 7: RAZMERJE DOBAVITELJEV (D1 – D15), KI ZAVZEMAJO 75% VREDNOSTI NABAVE V LETU 2003. 600.000.000 500.000.000. SIT. 400.000.000 300.000.000 200.000.000 100.000.000. D 15. D 14. D 13. D 12. D 11. D 10. D 9. D 8. D 7. D 6. D 5. D 4. D 3. D 2. D 1. 0. Vir : (Erjavec 2004a, 4) SLIKA 8: DELEŽ NABAVE NA DOMAČEM TRGU V LETU 2003. posredni uvoz 2% domači trg 81% direktni uvoz 17%. Vir: (Erjavec 2004a, 5) Slika 7 prikazuje ABC analizo dobaviteljev, ki zavzemajo 75% vrednosti nabave v podjetju Livar d.d.v letu 2003. Kot je razvidno iz slike 8, je kar 81% teh dobaviteljev domačih. Podjetje Livar d.d. uvozi le 17-19% materiala in surovin iz tujine..

30 Lahko še enkrat ponovimo odgovor na vprašanje »Zakaj se podjetja in organizacije sploh lotevajo certificiranja po standardu ISO?« Predvsem zato, ker so take zahteve kupcev do poslovnih partnerjev. Zadnje raziskave družbe Computer Associates (junij 2004) so pokazale, da pri standardih ISO ne gre več le za prisilo, pač pa za merljive rezultate, ki nudijo konkurenčno prednost in ugled. Po podatkih raziskave imajo certificirana podjetja v povprečju 30 odstotkov manj reklamacij, dosegajo do 95 odstotkov hitrejšo dobavo, ter imajo v povprečju nekajkrat manjši izmet. Potrebno je poudariti, da imajo tudi za 40 odstotkov krajši proizvodni čas izdelka. Tako, celovito obvladovanje kakovosti je mogoče uporabiti le z uporabo posebnih računalniških programov, s katerimi je podprt celoten sistem kakovosti. Informacijski sistem omogoči v čim krajšem času opraviti standardne naloge, dodaten pridobljeni čas pa se izkoristi za dejavnosti procesov stalnega izboljševanja po načelu PDCA (planiraj, naredi, nadzoruj in ukrepaj), omogoča pa tudi hitrejši odziv na spremembe (Drakulič 2004, 14). Ne smemo pa prezreti dejstva, da je tako v Sloveniji, kot tudi po svetu veliko podjetij, ki poslujejo z ustreznimi ISO certifikati, vendar poslujejo z izgubo. To pomeni, da se morajo podjetja kljub vsem potrebnim vpeljanim sistemom kakovosti boriti za obstanek na trgu. V takem primeru se res lahko vprašamo, zakaj bi podjetja še naprej vlagala finančna sredstva v nekaj, kar ne prinaša nobenih ugodnosti, niti se standardi od njih ne zahtevajo s strani kupca. V diplomskem delu so taka podjetja izvzeta. Osredotočila sem se le na podjetja, za katere so standardi obveza oziroma imajo podjetja z imetjem ustreznih certifikatov kakovosti določene, lahko vsaj delne ugodnosti. SLIKA 9: DELEŽ POSLOVNIH PARTNERJEV PODJETJA LIVAR D.D., KI IMAJO OZIROMA ŠE NIMAJO USTREZNEGA CERTIFIKATA KAKOVOSTI ISO 9001:2000. v pridobivanju 10%. nimajo IS O 9001 40%. imajo IS O 9001 50%. Vir: (Erjavec 2004b, 8 ) Kot je razvidno iz same slike, je stanje v podjetju zaskrbljujoče, saj skoraj polovica največjih poslovnih partnerjev podjetja Livar d.d. nima ustreznega standarda kakovosti. Je pa spodbuden podatek, da se vse več podjetij začenja za certifikate aktivneje zanimati ter je v letu 2004 trenutno okoli 10% podjetij, ki so v procesu pridobivanja certifikata kakovosti ISO 9001:2000..