27
IV. METODE PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilakukan di Pabrik Kelapa Sawit Adolina PT Perkebunan Nusantara IV yang terletak di Kelurahan Batang Terap Kecamatan Perbaungan Kabupaten Serdang Bedagai Propinsi Sumatera Utara, terletak kira-kira 38 km dari Medan (Ibukota Propinsi Sumatera Utara). Penentuan lokasi ini dilakukan secara sengaja (purposive) dengan alasan perusahaan ini berbasis agribisnis milik negara dan merupakan perusahaan yang besar, ketersediaan datadan kesediaan pihak perusahaan untuk dijadikan tempat penelitian. Pengumpulan data dilaksanakan pada kira-kira pertengahan Juni 2011-Juli 2011.
4.2. Jenis dan Sumber Data
Berdasarkan sifat data yang diperoleh, jenis data yang digunakan adalah data kualitatif dan data kuantitatif. Data kualitatif merupakan data-data non angka (non numeric) berupa keterangan-keterangan mengenai perkembangan usaha minyak kelapa sawit (CPO), kondisi usaha, peralatan yang digunakan, teknis pelaksanaan kegiatan usaha, dan sebagainya yang berhubungan dengan penelitian. Data kuantitatif berupa data angka atau numerik seperti pendapatan usaha, jumlah produksi per periode, jumlah bahan baku, harga jual dan harga input, dan semua keterangan berupa angka.
Berdasarkan sumber pengolahan data yang digunakan dalam penulisan penelitian adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh langsung dari sumber atau objek penelitian, melalui pengamatan langsung untuk mengetahui kondisi fisik usaha, proses penanganan produksi, wawancara langsung dengan pihak manajemen usaha, pengisian kuisioner yang dijawab oleh pihak manajemen sebagai pengambil keputusan di Kebun Adolina PT Perkebunan Nusantara IV dan juga melibatkan salah satu perusahaan konsumen yaitu PT X.
Data sekunder adalah jenis data yang sudah diterbitkan. Beberapa data sekunder yang dapat dipergunakan untuk membantu dalam penulisan skripsi berupa data produksi CPO di Indonesia, jumlah ekspor CPO di Indonesia, permintaan dan perkembangan pasar serta prospek CPO yang diperoleh dari data
28 literatur yang terdapat di perusahaan, Badan Pusat Statistik (BPS), Departemen Pertanian Direktorat Jendral Perkebunan, Internet.
4.3. Metode Pengumpulan Data
Metode yang digunakan dalam penggunaan data yang mendukung penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Observasi, yang dilakukan untuk melibatkan dan mengamati objek secara langsung terhadap hal-hal yang berhubungan dengan penelitian. Observasi dilakukan secara langsung pada lokasi produksi CPO yaitu Pabrik Kelapa Sawit Adolina PT Perkebunan Nusantara IV.
2. Wawancara, yang dilakukan untuk memperoleh keterangan yang sesuai dengan kebutuhan penelitian, agara data yang digunakan merupakan kondisi yang sebenarnya. Wawancara dilakukan pada pihak yang bertanggungjawab atas usaha dan yang menjadi pengambil keputusan pada perusahaan.
3. Kuesioner, yang dilakukan dengan pemberian lembar penilaian berupa kuisioner kepada responden mengenai identifikasi faktor internal dan eksternal, penentuan rating faktor internal dan eksternal serta penyusunan strategi terpilih melalui QSPM.
4. Studi pustaka dengan mengumpulkan data melalui membaca mempelajari dan mengutip pendapat dari berbagai sumber buku, laporan penelitian terdahulu, diktat, literatur, artikel dan sumber lain yang berkaitan dengan penelitian ini. 4.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan dalam penelitian ini ialah dengan menggunakan pendekatan konsep manajemen strategi. Alat analisis yang digunakan antara lain:
4.4.1. Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif adalah metode penelitian untuk membuat gambaran mengenai situasi atau kejadian, sehingga metode ini berkehendak mengadakan akumulasi data dasar belaka dengan tujuan untuk mendefinisikan visi,misi dan tujuan perusahaan, strategi yang telah dijalankan, serta data-data yang berkaitan
29 dengan kegiatan pemasaran, pencapaian target penjualan, keuangan, personalia, serta produksi dan operasi.
4.4.2. Analisis Matriks EFE (External Factor Evaluation)
Alat yang digunakan untuk melakukan analisis eksternal adalah matriks EFE (External Factor Evaluation). Pembuatan matriks EFE dilakukan dengan lima langkah. Langkah-langkah dalam mengembangkan matriks EFE adalah sebagai berikut:
1. Daftarkan semua faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi, termasuk peluang dan ancaman yang berpengaruh terhadap perusahaan dan industrinya. Usahakan spesifik mungkin dengan menggunakan presentase, rasio atau angka perbandingan (jika ada).
2. Berikan pembobotan untuk setiap faktor yang menunjukkan kepentingan relatif setiap faktor. Pembobotan berkisar antara 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut, bobot ini didasarkan pada industri. Jumlah seluruh bobot yang diberikan harus sama dengan satu. Penentuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis eksternal tersebut kepada pihak manajemen perusahaan dengan menggunakan metode perbandingan pasangan. Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu eksternal. Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel pada baris (sebelah kiri/ ke bawah) dibandingkan dengan variabel kolom (sebelah atas/ ke kanan) dan harus konsisten. Setiap variabel menggunakan skala 0, 1, dan 2 untuk menentukan bobot. Skala yang digunakan adalah :
- A pada variabel baris/sebelah kiri kurang penting daripada B pada variabel kolom/bagian atas, maka pada kotak pertemuan antara A (kiri) dan B (atas) nilai = 0
- A pada variabel baris/sebelah kiri sama penting dengan C, pada variabel bagian atas, maka pada kotak pertemuan antara A (kiri) dan C (atas) nilainya = 1
30 - A pada variabel baris/sebelah kiri lebih penting daripada D pada variabel bagian atas, maka pada kotak pertemuan antara A (kiri) dan C (atas) nilainya = 2
3. Tentukan rating setiap faktor untuk menunjukkan keefektifan strategi perusahaan dalam merespon faktor-faktor tersebut. Untuk EFE, ratingnya adalah berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis untuk menunjukkan seberapa efektif faktor-faktor tersebut berpengaruh bagi perusahaan, menjawab faktor ini dengan catatan 4 = peluang utama, 3 = peluang, 2 = ancaman, 1 = ancaman utama. Peringkat didasarkan pada efektifitas strategi perushaan ataupun pada keadaan perusahaan.
4. Setiap rating digandakan dengan masing-masing bobot untuk setiap variabelnya.
5. Skor yang telah diperoleh dijumlahkan sehingga diperoleh total skor organisasi.
6. Total skor berkisar antara 1,0 – 4,0 dengan nilai 1,0 – 2,0 menunjukkan perusahaan berada dalam kondisi yang rendah atau lemah, nilai 2,0 – 3,0 menunjukkan perusahaan berada pada kondisi rata-rata atau sedang, nilai 3,0 – 4,0 menunjukan perusahaan berada pada kondisi tinggi atau kuat. Total skor 4,0 menunjukan organisasi merespon peluang maupun ancaman yang dihadapinya dengan sangat baik. Sedangkan jika total skor 1,0 menunjukkan organisasi tidak dapat memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman yang ada.
Berikut dapat dilihat pada Tabel 9 Tabel 9 Matriks EFE
Faktor Kunci Eksternal Bobot Rating Bobot x Rating Peluang - - Ancaman - - Total
31 Melalui Tabel 9 akan diperoleh hasil kali bobot dan rating dari masing-masing faktor-faktor kunci eksternal yang terdiri dari peluang dan ancaman.
4.4.3. Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
Menurut David (2002) alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha, dan matriks ini juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang ini. Penilaian intuitif diperlukan dalam mengembangkan Matriks IFE, jadi penampilan dari pendekatan ilmiah tidak harus diinterpretasikan berarti ini merupakan teknik yang amat ampuh. Pemahaman mendalam mengenai faktor-faktor yang dimasukkan lebih penting ketimbang angkanya sendiri. Langkah-langkah dalam mengembangkan matriks IFE adalah sebagai berikut:
1. Daftarkan semua faktor-faktor internal yang diidentifikasi, termasuk kekuatan dan kelemahan yang berpengaruh terhadap perusahaan dan industrinya. Usahakan spesifik mungkin dengan menggunakan presentase, rasio atau angka perbandingan (jika ada).
2. Berikan pembobotan untuk setiap faktor yang menunjukkan kepentingan relatif setiap faktor. Pembobotan berkisar antara 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut, bobot ini didasarkan pada industri. Jumlah seluruh bobot yang diberikan harus sama dengan satu. Penentuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis internal tersebut kepada pihak manajemen perusahaan dengan menggunakan metode perbandingan pasangan. Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal. Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel pada baris (sebelah kiri/ ke bawah) dibandingkan dengan variabel kolom (sebelah atas/ ke kanan) dan harus konsisten. Setiap variabel menggunakan skala 0, 1, dan 2 untuk menentukan bobot. Skala yang digunakan adalah :
- A pada variabel baris/sebelah kiri kurang penting daripada B pada variabel kolom/bagian atas, maka pada kotak pertemuan antara A (kiri) dan B (atas) nilai = 0
32 - A pada variabel baris/sebelah kiri sama penting dengan C, pada variabel bagian atas, maka pada kotak pertemuan antara A (kiri) dan C (atas) nilainya = 1
- A pada variabel baris/sebelah kiri lebih penting daripada D pada variabel bagian atas, maka pada kotak pertemuan antara A (kiri) dan C (atas) nilainya = 2
3. Tentukan rating setiap faktor untuk menunjukkan keefektifan strategi perusahaan dalam merespon faktor-faktor tersebut. Untuk IFE, ratingnya adalah berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis untuk menunjukkan seberapa efektif faktor-faktor tersebut berpengaruh bagi perusahaan, menjawab faktor ini dengan catatan 4 = peluang utama, 3 = peluang, 2 = ancaman, 1 = ancaman utama. Peringkat didasarkan pada efektifitas strategi perusahaan ataupun pada keadaan perusahaan.
4. Setiap rating digandakan dengan masing-masing bobot untuk setiap variabelnya.
5. Skor yang telah diperoleh dijumlahkan sehingga diperoleh total skor organisasi.
6. Total skor berkisar antara 1,0 – 4,0 dengan nilai 1,0 – 2,0 menunjukkan perusahaan berada dalam kondisi yang rendah atau lemah, nilai 2,0 – 3,0 menunjukkan perusahaan berada pada kondisi rata-rata atau sedang, nilai 3,0 – 4,0 menunjukan perusahaan berada pada kondisi tinggi .
Berikut pada Tabel 10 dapat dilihat contoh bentuk Matriks IFE. Tabel 10. Matriks IFE
Faktor Kunci Internal Bobot Rating Bobot x Rating Kekuatan - - Kelemahan - - Total
Sumber: David, 2002 (diolah)
Melalui Tabel 10 dapat dilihat hasil kali antara bobot dan rating dari faktor-faktor kunci internal perusahaan.
33 Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 11.
Tabel 11. Penilaian Bobot Strategi Internal/Eksternal
Faktor-faktor Eksternal/Internal A B C D E Total
1. A Xi 2. B 3. C 4. D 5. E 6. … Total
Sumber: David, 2002 (diolah)
Bobot setiap faktor diperoleh dengan cara membagi nilai setiap faktor terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor. Adapun bobot yang diperoleh akan berada pada kisaran 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (terpenting) pada setiap faktor. Faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada prestasi diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1,0.
4.4.4. Analisis Matriks SWOT
Matriks SWOT merupakan alat pencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi. Strategi SO, Strategi WO, Strategi ST, dan Strategi WT. Matriks SWOT dan memerlukan penilaian yang baik, dan tidak ada satu pun kecocokan terbaik (David, 2002). Kombinasi dari Strength (kekuatan), Weakness (kelemahan), Opportunity (peluang), dan Threat (ancaman) dapat dilihat pada Tabel 12.
Tabel 12. Matriks SWOT
Kekuatan – S Kelemahan - W Peluang – O
Daftar 5-10 faktor kekuatan
Strategi S-O
Memanfaatkan kekuatan untuk memanfaatkan peluang sebesar-besarnya Strategi W-O Memanfaatkan peluang dengan meminimalkan kelemahan Ancaman T
Daftar 5-10 faktor kekuatan
Strategi S-T
Memanfaatkan kekuatan untuk mengatasi ancaman
Strategi W-T
Meminimalkan kelemahan serta menghindari ancaman
Sumber: David, 2002
∑
=
n
i
Xi
1
34 4.4.5. Analisis QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Selain membuat peringkat strategi untuk memperoleh daftar prioritas, hanya ada satu teknik analisis dalam literatur yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak. Teknik ini adalah Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) atau Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif yang merupakan Tahap 3 dari kerangka kerja analitik merumuskan strategi. QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan pada factor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya. Seperti alat analisis perumusan strategi yang lain, QSPM memerlukan penilain intuitif yang baik. (David, 2002). Bentuk format QSPM dapat dilihat pada Tabel 13.
Tabel 13. Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) Faktor sukses
kritis Bobot
Alternatif Strategi
Strategi I Strategi II Strategi III
AS WAS AS WAS AS WAS
Peluang - Ancaman - Kekuatan - Kelemahan - Total
Keterangan: AS= Attractiveness Score (Skor kemenarikan relatif) WAS= WeightedAttractiveness (Pembobotan ketertarikan) Sumber: David, 2002 (diolah)
