ruang lingkup sistem agribisnis

(1)

MANAJEMEN STRATEGIS

AGRIBISNIS

1. Manajemen dan Fungsi-Fungsinya

2. Pengamatan Lingkungan

3. Perumusan Strategi

4. Implementasi, Evaluasi dan

Pengendalian Strategi

(2)

PENGAMATAN

LINGKUNGAN

LINGKUNGAN PERUMUSAN STRATEGIPERUMUSAN STRATEGI IMPLEMENTASI STRATEGIIMPLEMENTASI STRATEGI EVALUASI EVALUASI DAN DAN KENDALI

KENDALI

Eksternal

Eksternal VisiVisi Lingkungan

Internal ProgramProgram

Struktur

MODEL MANAJEMEN STRATEGIS

(3)

PROSES PENGAMBILAN

STRATEGIS

Mengevaluasi Hasil Kerja Saat Ini

Menguji dan Mengevaluasi: Sesuai dengan Kondisi

Sekarang

Meninjau dan Merevisi Jika Perlu:

Evaluasi dan Pengendalian

(4)

HAL YANG MEMBEDAKAN MANAJEMEN AGRIBISNIS DENGAN LAINNYA

 Keanekaragaman jenis bisnis yang sangat besar padasektor agribisnis (produsen Keanekaragaman jenis bisnis yang sangat besar padasektor agribisnis (produsen

hulu-hilir sampai konsumen hulu dan hilir)hulu-hilir sampai konsumen hulu dan hilir)

 Besarnya jumlah pelaku bisnisBesarnya jumlah pelaku bisnis

 Hampir semua agribisnis terkait erat dengan pengusaha tani (langsung dan tak Hampir semua agribisnis terkait erat dengan pengusaha tani (langsung dan tak

langsung)langsung)

 Keragaman skala usahaKeragaman skala usaha

 Persaingan yang sangat ketatPersaingan yang sangat ketat

 Badan usaha cenderung berorientasi petani dan keluargaBadan usaha cenderung berorientasi petani dan keluarga  Barang bersifat musiman, voluminous dan perisableBarang bersifat musiman, voluminous dan perisable

 Goodwill para pendukung (kebijakan dll) kurang besarGoodwill para pendukung (kebijakan dll) kurang besar  Sebagai penyangga industri (berbasis agro)Sebagai penyangga industri (berbasis agro)

(5)

Subsistem

AgrootomotifAgrootomotif

Subsistem

 Industri Industri

Makan-MinumMakan-Minum

 Industri RokokIndustri Rokok  Industri Serat Industri Serat

AlamAlam

 Industri Agro Industri Agro

Wisata+EstetikWisata+Estetik

Subsistem

Subsistem Jasa dan Penunjang Pertanian

 Perkreditan dan AsuransiPerkreditan dan Asuransi

 Pendidikan, Penelitian dan Pengembangan serta PenyuluhanPendidikan, Penelitian dan Pengembangan serta Penyuluhan  Transportasi dan PergudanganTransportasi dan Pergudangan

 KebijakanPemerintah ( Mikroekonomi, Tata Ruang danMakroekonomi)KebijakanPemerintah ( Mikroekonomi, Tata Ruang danMakroekonomi)

(6)

Sistem Agribisnis Hortikultura

Produsen (Petani/ Kelompok Tani/

Gapoktan) Konsumen

(7)

MODEL UMUM

ANALISIS PERUBAHAN

ANALISIS

STRUKTUR

ORGANISASI

ANALISIS

KEPEMIMPINAN

ANALISIS

BUDAYA

PERUSAHAAN

IMPLEMENTASI DAN EVALUASI STRATEGI

1. Siapa yang Akan Mengimplementasi Strategi

2. Apa yang Harus Dilakukan (Program, Anggaran, Prosedur, Sinergi)

3. Bagaimana Strategi Diimplementasikan

FORMULASI STRATEGI

EVALUASI

(8)

PERUMUSAN

(FORMULASI)

(9)

TINGKATAN STRATEGI

Strategi Tingkat Korporat

Strategi Tingkat Bisnis

Strategi Tingkat Fungsional

PERUSAHAAN

MULTI BISNIS

SDM

R&D

PEMASARAN

KEUANGAN

PRODUKSI

UNIT

BISNIS A

UNIT

BISNIS

B

(10)

I. FORMULASI STRATEGI KORPORASI

SECARA UMUM

(Pertumbuhan, Stabilitas dan Pengurangan)

A. STRATEGI PERTUMBUHAN

(Konsentrasi atau Diversifikasi)

B. STRATEGI STABILITAS

C. STRATEGI PENGURANGAN

DASAR PENETAPAN STRATEGI:

SKORING FI & FE

1. Faktor Internal (Kekuatan Bisnis/Posisi Kompetisi)

(11)

SKORING FI dan FE

Bobot

Rating

Skor

FI (KEKUATAN BISNIS):

1.

Pangsa pasar (produk sendiri)

2.

Pertumbuhan pasar (produk sendiri)

3.

Kualitas produk

4.

Reputasi merek

5.

Jaringan distribusi

6.

Efektifitas promosi

7.

Kapasistas produksi

8.

Efisiensi produksi

9.

Biaya per unit

10.

Persdoalan bahan baku

11.

Performen R&D

12.

Personil manajerial

(12)

SKORING FI dan FE

Bobot

Rating

Skor

FE (DAYA TARIK INDUSTRI):

1.

Ukuran keseluruhan pasar

2.

Ukuran pertumbuhan pasar tahun

ke-n

3.

Laba kotor

4.

Intensitas persaingan

5.

Kebutuhan teknologi

6.

Kerentanan terhadap inflasi

7.

Kebutuhan energi

8.

Dampak lingkungan

9.

Sosial/politik/hukum

(13)

QSPM

(The Quantitative Strategic Planning Matrix)

Bobot

Rating

Skor

FI (STRENGTHS-KEKUATAN):

1.

Kemampuan teknologi

2.

Performance R&D

3.

Kualitas produk

4.

Jaringan distribusi

5.

Pelayanan pelanggan

FI (WEAKNESSES-KELEMAHAN):

1.

Persaingan divisi

2.

Biaya iklan

3.

Modal ventura

4.

Biaya R&D

5.

Tanggungjawab kualitas

(14)

QSPM

(The Quantitative Strategic Planning Matrix)

Bobot

Rating

Skor

FE (OPPORTUNITY-PELUANG):

1.

Tingkat (persaingan) harga

2.

Tenaga (persaingan) kerja

3.

Perkembangan industri

4.

Peluang pinjaman

5.

Keberadaan teknologi

FE (THREATS-ANCAMAN):

1.

Perubahan teknologi

2.

Kecondongan pembeli

3.

SDA

4.

Perilaku pembeli potensial

5.

Tarif

(15)

FORMULASI STRATEGI KORPORASI

BERBASIS PORTOFOLIO

(Matrik BCG/P3, DTI-KB, DKI, SWOT, QSPM, )

A. Matrik BCG Growth/Share/Pertumbuhan Pangsa Pasar (P3)

B. Matrik GE/Daya Tarik Industri (DTI) dan Kekuatan Bisnis (KB)

C. Matrik Daur Kehidupan Industri (DKI)

D. Matrik SWOT

E. Matrik QSPM

(16)

FORMULASI STRATEGI UMUM (GE) KORPORAT

(Pertumbuhan, Stabilitas, Pengurangan)

KUAT

RATA-RATA

LEMAH

PERTUMBUHAN

Konsentrasi via

Integrasi Vertikal

(Dominasi, Investasi

Maksimum)

PERTUMBUHAN

Konsentrasi via

Integrasi Horisontal

(Selektif, Investasi

Agresif, Memelihara

Posisi)

(Memelihara Posisi,

Investasi Sekadarnya,

mencari Sumber Kas)

STABILITAS

Berhenti Sejenak

atau Berlanjut

dengan

PERTUMBUHAN

Konsentrasi via

PENGURANGAN

Perusahaan Terikat

atau Jual Habis

Kewaspadaan

STABILITAS

Strategi Tidak

Berubah atau

Strategi Laba

Kebangkrutan atau

Likuidasi

KEKUATAN BISNIS/POSISI KOMPETITIF (FAKTOR INTERNAL)

(17)

STRATEGI PERTUMBUHAN

STRA. TUMBUH

BERPUTAR:

Posisi Bisnis Lemah,

Daya Tarik Tinggi

STRA. TUMBUH

DIVERSIFIKASI:

Akuisisi pada Lini

Bisnis Berbeda

1. Diversifikasi Konsentris-Related: Akuisisi Perusahaan Lain yang Memiliki (Teknologi, Saluran Distribusi dan Pasar) Sama 2. Diversifikasi Konglemerat-Unrelated: Akuisisi Perusahaan

yang Memiliki Lini Bisnis yang Sama Sekali Berbeda

STRA. TUMBUH

KONSENTRASI:

Akuisisi Fokus pada

Satu Lini Bisnis Saja

1. Via Integrasi Vetikal: dengan MENGAKUISISI PERUSAHAAN LAIN DALAM

SALURAN DISTRIBUSI, baik di: (a) HILIR seperti Pedagang Besar dll.; maupun di (b) HULU seperti Pemasok/Suplier dll.

2. Via Integrasi Horisontal: dengan MENGAKUISISI PERUSAHAAN PESAING YANG MEMILIKI LINE BISNIS SAMA (spesifik: meningkatkan ukuran

(18)

STRATEGI STABILITAS

FOKUS PADA LINI BISNIS YANG SUDAH ADA SAAT INI

CIRI PERUSAHAAN A.L:

• Perusahaan yang berada pada tingkat pertumbuhan

yang sudah tidak lagi tumbuh (jenuh)

• Tingkat resiko kecil atau kalau melakukan pertumbuhan

akan memakan biaya tinggi, bahkan merusak bisnis

yang sudah ada (tidak efisien)

• Lingkungan dianggap lebih stabil

(19)

STRATEGI PENGURANGAN

(RETRENCHMENT STRATEGY)

PERUSAHAAN TIDAK LAGI BERSAING EFEKTIF

LIQUIDATION STRATEGY

Tutup dan Asetnya Dijual

DIVESTMENT STRATEGY

Penjualan Bisnis

atau

(20)

FORMULASI STRATEGI UMUM (GE) KORPORAT

(Pertumbuhan, Stabilitas, Pengurangan)

KUAT

RATA-RATA

LEMAH

PERTUMBUHAN

Konsentrasi via

Integrasi Vertikal

(Dominasi, Investasi

Maksimum)

PERTUMBUHAN

Konsentrasi via

(Selektif, Investasi

Agresif, Memelihara

Posisi)

(Memelihara Posisi,

Investasi Sekadarnya,

mencari Sumber Kas)

STABILITAS

Berhenti Sejenak

atau Berlanjut

dengan

PERTUMBUHAN

Konsentrasi via

PENGURANGAN

Perusahaan Terikat

atau Jual Habis

Kewaspadaan

STABILITAS

Strategi Tidak

Berubah atau

Strategi Laba

Kebangkrutan atau

Likuidasi

KEKUATAN BISNIS/POSISI KOMPETITIF (FAKTOR INTERNAL)

(21)

II. FORMULASI STRATEGI UNIT BISNIS

KEKHASAN YANG

DIRASAKAN

PELANGGAN

POSISI BIAYA

RENDAH

_KOMBINASI

SELURUH

INDUSTRI

(22)

STRATEGI KBM

BERBASIS BIAYA YANG RELATIF RENDAH DIBANDING PESAING

MANFAAT A.L:

• Memberi perusahaan KETAHANAN RIVALITAS PESAING

(perusahaan tetap dapat laba-walau kecil, setelah pesaing

mengorbankan laba mereka untuk persaingan)

• Melindungi perusahaan dari PEMBELI YANG KUAT

• Memberikan perlindungan terhadap PEMASOK YANG KUAT

dengan menyediakan FLEKSIBILITAS menanggulangi biaya

input/masukan

• Dapat menimbulkan HAMBATAN MASUK bagi NEW COMER

(23)

SYARAT DAN RESIKO STRATEGI KBM

KETRAMPILAN DAN

SUMBERDAYA UMUM

YANG DIPERLUKAN

PERSYARATAN

ORGANISASI UMUM

ORGANISASI UMUM RESIKO KBMRESIKO KBM

1.

1. Investasi modal Investasi modal

yang terus menerus

dan kemudahan

mendapatkan modal

2.

2. Ketrampilan Ketrampilan

rekayasa proses

3.

3. Pengawasan ketat Pengawasan ketat

terhadap tenaga

kerja

4.

4. Produk dirancang Produk dirancang

agar mudah dibuat

5.

5. Sistem distribusi Sistem distribusi

biaya rendah

1.

1. Pengendalian biaya Pengendalian biaya

yang ketat

2.

2. Laporan Laporan

pengendalian yang

terinci dan sering

3.

3. Insentif didasarkan Insentif didasarkan

atas pemenuhan

target kuantitatif

yang ditentukan

secara ketat

Keunggulan biaya tidak

bertahan lama,

karena:

1.

1. Pesaing meniruPesaing meniru

2.

2. Teknologi berubahTeknologi berubah

3.

3. Bisnis lain runtuhBisnis lain runtuh

Kedekatan dalam

differensiasi hilang

Penganut strategi fokus

mencapai biaya

lebih rendah dalam

segmen

(24)

STRATEGI DIFERENSIASI

MENDIFERENSIASIKAN PRODUK ATAS JASA YANG DITAWARKAN

PERUSAHAAN DENGAN MENCIPTAKAN SESUATU YANG

BARU DIRASAKAN OLEH KESELURUHAN INDUSTRI SEBAGAI

HAL YANG UNIK

PENDEKATAN A.L: (1) Citra rancangan (merk); (2) Teknologi; (3)

Karakteristik khusus (ciri khas); (4) Pelayanan pelanggan dan

(5) Strategi jaringan-jaringan penyalur

MANFAAT A.L.:

• Memberi PENYEKAT (ciri khusus/unik) terhadap pesaing

• Menciptakan kesetiaan pelanggan

• Pembeli tidak peka terhadap harga

(25)

SYARAT DAN RESIKO STRATEGI

DIFERENSIASI

KETRAMPILAN DAN

SUMBERDAYA UMUM

YANG DIPERLUKAN

PERSYARATAN

ORGANISASI UMUM

ORGANISASI UMUM RESIKO DIFERENSIASIRESIKO DIFERENSIASI

1.

1. Kemampuan Kemampuan

pemasaran yang

kuat (riset pasar)

2.

2. Rekayasa produk Rekayasa produk

yang kreatif

3.

3. Reputasi Reputasi

kepeloporan mutu/

teknologi

4.

4. Kerjasama yang erat Kerjasama yang erat

dengan saluran

distribusi

1.

1. Koordinasi yang Koordinasi yang

kuat antara (R&D,

pengembangan

produk dan

pemasaran)

2.

2. Pengukuran insentif Pengukuran insentif

subjektif sbg ganti

kuantitatif

3.

3. Fasilitas menarik Fasilitas menarik

tenaga kerja yang

(kreatif, trampil dan

ilmuwan)

Diferensiasi tidak

bertahan lama,

karena:

1.

1. Pesaing meniruPesaing meniru

2.

2. Basis diferensiasi Basis diferensiasi

menjadi tak penting

bagi pembeli

Kedekatan dalam biaya

hilang

Penganut strategi fokus

mencapai

diferensiasi yang

lebih besar dalam

segmen

(26)

STRATEGI FOKUS

MEMFOKUSKAN PADA KELOMPOK PEMBELI, SEGMEN LINI

PRODUK ATAU PASAR GEOGRAFIS

KEKHASAN YANG

DIRASAKAN

PELANGGAN

POSISI BIAYA

RENDAH

_KOMBINASI

SELURUH

INDUSTRI

(27)

SYARAT DAN RESIKO STRATEGI FOKUS

KETRAMPILAN DAN

SUMBERDAYA UMUM

YANG DIPERLUKAN

PERSYARATAN

ORGANISASI UMUM

ORGANISASI UMUM RESIKO FOKUSRESIKO FOKUS

1.

1. Kombinasi dari Kombinasi dari

kebijakan yang

ditujukan kepada

target strategi

tertentu

1.

1. Kombinasi dari Kombinasi dari

kebijakan yang

ditujukan kepada

target strategi

tertentu

1.

1. Strategi fokus dapat Strategi fokus dapat

ditiru

2.

2. Segmen sasaran Segmen sasaran

menjadi tidak

menarik secara

struktural karena:

1. Pesaing bersasaran Pesaing bersasaran

luas mengusai

segmen

2.

2. New comer New comer

menganggap diri

sebagai sub-segmen

dalam industri

(28)

III. FORMULASI STRATEGI FUNGSIONAL UNIT

o Perencanaan SDM

o Rekruitmen & Pelepasan

o Pelatihan dan Pengembangan Karir

o Kompensasi dan Tunjangan

2.Srategi R&D

o Srategi Ofensif

o Strategi Defensif -Produk& Proses -Desain Produk -Jumlah

-Pelaksanaan -Waktu

-Lingkungan

4.Srategi Keuangan

o Strategi Jangka Pendek/Menengah

o Strategi Jangka Panjang

Srategi Produksi/ Oper asional

o CIM

o TQM

o Sistem Persediaan Just in Time

o Sekutu Pemasok

o Sistem Pabrikasi Fleksibel

(29)

Penelitian dan Pengembangan

A. RISET PEMASARAN :

Kegiatan yang sistematik dalam mengumpulkan, mengolah,

dan menganalisa data serta keterangan tentang

berbagai

masalah yang berkaitan dengan pemasaran

produk,

antara lain melalui kegiatan: (1) Perumusan

masalah, (2)

Analisis situasi, (3) Penelitian lapangan

dan

(4) Tehnik

penarikan contoh

(a) Riset Pemasaran, (b) Riset Pasar, (c) Perkiraan Volume Penjualan

B. RISET PASAR :

(30)

Strategi Manajemen Tataniaga (Pemasaran) = 4O+4P

Product Mix (Liku2 Produk)

Price Mix (Liku2 Harga)

Placet Mix (Liku2 Lokasi)

Promotion Mix (Liku2 Promosi) 1. Object

2. Objective

3. Organazation

4. Operation Semua ke arah

pasar

-Basic price - Ongkos angkut

-Cara bayar -Potongan harga -Macam produk - Mutu dan Merk

- Pengepakan -Layanan

-Iklan

- Kunjungan

- Penyebararluasan

- Pewilayahan

- Logistik pasar

(31)

Strategi Manajemen Tataniaga (Pemasaran) = 4O+4P

1. OBJECT:

Barang yang akan dipasarkan HARUS JELAS DIDEFINISIKAN atau DITETAPKAN:

_{Daging Sapi PAHA, JEROAN, DLL.}

BERDASAR PROSES MANAJEMEN

1. Object

2. Objective

3. Organazation

4. Operation Semua ke arah

pasar

2. OBJECTIVE:

Menerangkan sasaran perusahaan dan hubungannya dengan OBJECT

_{Papaya untuk konsumsi dalam negeri vs asing}

3. ORGANIZATION:

Menjelaskan keadaan pasar yang perlu difahami

_{Bagaimana cara konsumen beli, mengecer, jumlah}

besar-kecil, tunai-cicilan, situasi persaingan dll.

4. OPERATION:

Menerangkan strategi pemasaran setelah keadaan pasar diketahui dengan baik

 Strategi pemasaran = 4P (Product Mix, Price Mix,

(32)

Strategi Manajemen Tataniaga (Pemasaran) = 4O+4P

Product Mix

(Liku2 Produk)

_{Macam produk = Disesuaikan dengan selera konsumen} _{Mutu dan Merk = Brand image bagi konsumen}

_{Pengepakan = Tidak perlu mahal, menarik, berkualitas} _{Pelayanan = Layanan yang lebih menarik pada produk}

yang sama

Price Mix

(Liku2 Harga)

_{Basic price = berdasarkan 4O}

_{Potongan = pilih sistem yang tepat (discount, hadiah dll)} _{Cara bayar = Tunai atau mencicil dan berapa lama}

_{Ongkos angkut = Layanan antarkonsumen dll.}

Placet Mix

(Liku2 Lokasi)

_{Pewilayahan = terbatas di kota atau sd pedesaan}  Logistik pasar = pilih sistem sesuai konsumen

_{Penyaluran = berdasarkan segmen konsumen} _{Jenis penyaluran = sepeda motor, box dll}

Promotion Mix

(Liku2 Promosi)

_{Periklanan = frekuansi, macam media, besarnya} _{Kunjungan = personal selling, door to door}

(33)

Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan

A. KARAKTERISTIK KONSUMSI PANGAN (KKP):

(a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar Pangan Masa Depan

Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema Pertanian dan Pangan Indonesia,

(d) Industri Pengolahan Pangan diIndonesia, (e) Strategi

Pengembangan Industri Pangan di Indonesia

TAHUN JENIS PENGELUARAN

PANGAN (%) NON-PANGAN (%) 1987 61,21 38,72

1990 60,63 39,64 1993 56,86 43,14 1996 55,34 44,66 1999 62,94 37,06 2000 65,81 34,19 2001 64,13 35,87 2002 56,47 43,53 2003 56,89 43,11

1. Konsumsi pangan cenderung mengalami penurunan dari tahun ke tahun (57%:43%)

(34)

Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan

B. PASAR PANGAN MASA DEPAN :

PERKIRAAN KONSUMSI, KEBUTUHAN NASIONAL, DAN PRODUKSI DALAM NEGERI BEBERAPA PANGAN TAHUN 2005

NO. JENIS KONSUMSI/

KAPITA/TH KEBUTUHAN NASIONAL DALAM NEGERIPRODUKSI +/(-) 1. Beras 90 kg 36 juta ton 29 juta ton (7 juta ton) 2. Daging 15 kg 6 juta ton 2 juta ton (4 juta ton) 3. Telur 90 butir 36 milyar butir 12,6 milyar butir (25,4 milyar butir) 4. Susu 12 lt 4,8 milyar lt 1,2 milyar lt (3,6 milyar lt) 5. Gula 25 kg 10 juta ton 1,9 juta ton (8,1 juta ton) 6. Ayam 12 kg 4,8 juta ton 0,75 juta ton (4,05 juta ton)

* Pasar pangan pangan masa depan berpeluang sangat besar untuk berkembang

(a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar Pangan Masa Depan

Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema Pertanian dan Pangan Indonesia,

(35)

Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan

C. DILEMA PERTANIAN DAN PANGAN DI INDONESIA :

• Apa yang salah?

• Kita tidakmampu memanfaatkan sumberdaya alam dengan optimal

• ???? Singkong

KOMODITAS PANGAN

JUMLAH IMPOR tahun 2003

Beras 3,7 juta ton (terbesar di dunia) Gula 1,6 juta ton (no.2 di dunia) Kedelai 1,3 juta ton + bungkil 1 juta ton Gandum 4,5 juta ton

Jagung 1,2 juta ton

Ternak Sapi 450.000 ekor + daging + jeroan Tepung Telur 30.000 ton

Susu Bubuk 140.000 ton

Makanan Olahan 1,5 milyar dollar AS

Garam 1,5 juta ton

Singkong 0,85 juta ton ………….. ??????? Kacang Tanah 100.000 ton

(a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar Pangan Masa Depan

Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema Pertanian dan Pangan Indonesia,

(36)

Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan

D. INDUSTRI PENGOLAHAN PANGAN DI INDONESIA :

• Jenis yang besar dan menengah mengalami penurunan ……. PHK ???

JENIS INDUSTRI

TAHUN

1998

1999

2000

2001

2002

Besar dan Menengah 4.573 4.666 4.661 4.544 4.553

Kecil 52.524 67.253 63.613 60.020 49.530

Rumah Tangga 719.668 790.946 814.037 798.201 789.251

Total 776.765 862.865 882.311 862.765 843.334

(a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar Pangan Masa Depan

Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema Pertanian dan Pangan Indonesia,

(37)

PENTINGNYA NILAI TAMBAH :

Singkong

Singkong Tiwul Industri _{sbg Makanan}

Modenr

Tiwul Industri sbg Makanan

Modenr

Singkong Goreng, Kripik

Singkong dll.

Singkong Goreng, Kripik

Singkong dll.

Tepung Singkong

Pengadukan

Vit+Min

Tepung Singkong

Air

Marketing Mix (4O+4P)

Pengukusan

Pengayakan

Pengemasan

Penghancuran

Pengeringan

(38)

PENYEBAB LESUNYA INDUSTRI PANGAN :

• Kebijakan tataniaga dan harga bahan baku (bea masuk)

kurang mendukung

• Banyaknya barang ilegal bebas di pasaran

• Isu food safety (borax, formalin, DDT, flu burung dsb.)

• Belum mampunya produk pangan berstandar (SNI,

HACCP dsb.)

• Peningkatan biaya input produksi (BBM, listrik, Gas

dll.)

• Suku bunga untuk UKM +Mikro > industri besar

• Tidak adanya dukungan Riset dan Developmenet (R&D)

• Tidak adanya anggaran marketing dan promosi

• Keterbatasan SDM handal

(39)

F. STRATEGI PENGEMBANGAN INDUSTRI PANGAN :

• Perubahan sikap mental dan paradigma (produsen,

Konsumen, Pemerintah dan lembaga Terkait) akan

pentingnya nilai tambah produk pangan

• Mengikuti dan mewaspadai perubahan standardisasi

produk

• Meningkatkan efisiensi pada setiap sistem (kurangi

high cost)

• Perlu adanya proteksi yang lebih besar pada produk

dalam negeri

• Pembinaan dan pemdampingan bagi UKM+Mikro

Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan

(a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar Pangan Masa Depan

Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema Pertanian dan Pangan Indonesia,

(40)

STRATEGI

YANG HARUS

DIHINDARI

(41)

A. MENGIKUTI PEMIMPIN: Meniru strategi pesaing pemimpin

tampaknya ide yang bagus, tetapi hal ini mengabaikan KEKUATAN dan

KELEMAHAN tertantu perusahaan dan kemungkinan pemimpin salah

(misalnya pasar jenuh dan dipaksakan bertumbuh)

B. PUKUL YANG LAIN DAN LARI: Perusahaan pioneer sukses lalu

BERKECENDERUNGAN MENGEMBANGKAN PRODUK tanpa melihat

faktor internal perusahaan dan karakteristik produk

C. LAKUKAN APA SAJA:

Ketika dihadang dengan beberapa peluang

menarik, menajemen CENDERUNG MENGAMBIL SEMUANYA

D. KEHILANGAN TANGAN: Perusahaan menanam investasi yang

begitu banyak pada suatu strategi, dimana manajemen puncak justru

tidak bersedia menerima kenyataan bahwa strategi tersebut tidak

berhasil diterapkan

STRATEGI YANG HARUS DIHINDARI

(42)

18

18 PERTIMBANGAN

PERTIMBANGAN

PEMILIHAN

STRATEGI

TERBAIK

(43)

1. Apakah strategi tsb sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan?. JIKA

TIDAK, AREA BERSAING BARU YANG KURANG DIKENAL

MANAJEMEN AKAN DIMASUKI

2. Apakah strategi konsisten dengan lingkungan eksternal perusahaan?

3. Apakah strategi konsisten dengan kekuatan internal, tujuan, kebijakan,

sumberdaya, dan nilai personal dari para manajer dan karyawan?.

SEBUAH STRATEGI MUNGKIN TIDAK PERLU SESUAI DENGAN HAL

TSB, TETAPI GANGUAN UTAMA HARUS DIHINDARKAN

4. Apakah

strategi

mencerminkan

resiko

potensial

minimal,

mengimbanginya dengan laba potensial yang maksimal dengan

sumberdaya dan prospek perusahaan?

5. Apakah strategi cocok dengan ceruk pasar perusahaan yang belum

diisi pesaing?, apakah ceruk pasar itu terbuka cukup lama bagi

perusahaan untuk mendapatkan ROI dengan tingkat laba yang

disyaratkan?

18 PEMILIHAN STRATEGI TERBAIK

(44)

6. Apakah strategi tsb bertentangan dengan strategi perusahaan lain?

7. Apakah strategi tsb dipecah lagi menjadi sub-strategi yang saling

terkait?

8. Pernahkah strategi diuji dengan kriteria yang layak dan dengan

analisis yang tepat?

9. Apakah strategi benar-benar sesuai dengan daur hidup produk

perusahaan?

10. Apakah waktunya tepat?

11. Apakah strategi yang diambil adalah membuat produk melawan

pesaing yang kuat?. JIKA YA, LAKUKAN EVALUASI ULANG DENGAN

HATI-HATI

12. Apakah strategi yangdiambil, membuat perusahaan menjadi tidak

berdaya terhadap kekuatan satyu penggan utama?. JIKA YA,

PERTIMBANGKAN KEMBALI DENGAN HATI-HATI

18 PEMILIHAN STRATEGI TERBAIK

(45)

13. Apakah strategi melibatkan produksi produk baru untuk pasar baru?.

JIKA YA PERTIMBNGKAN LAGI DENGAN HATI-HATI

14. Apakah perusahaan mempercepat sebuah produk atau pasar baru?.

JIKA YA PERTIMBNGKAN LAGI DENGAN HATI-HATI

15. Apakah strategi meniru pesaing?. JIKA YA PERTIMBNGKAN LAGI

DENGAN HATI-HATI

16. Apakah mungkin perusahaan dapat mencapai pasar yang pertama

dengan produk/jasa baru?. JIKA YA, MAKA INI SEBUAH KEUNGGULAN

YANG SANGAT BAIK

17. Apakah penilaian terhadap pesaing telah dibuat secara jujur dan

akurat?. Apakah pesaing dipandang di bawah atau di atas estimasi?

18. Apakah pangsa pasar cenderung cukup untuk memastikan ROI yang

disyaratkan?. Apakah hubungan pasar dan produk sudah dikalkulasi?

18 PEMILIHAN STRATEGI TERBAIK

(46)

IMPLEMENTASI,

EVALUASI DAN

PENGENDALIAN

(47)

PENGAMATAN

LINGKUNGAN

LINGKUNGAN PERUMUSAN STRATEGIPERUMUSAN STRATEGI IMPLEMENTASI STRATEGIIMPLEMENTASI STRATEGI EVALUASI EVALUASI DAN DAN KENDALI

KENDALI

Eksternal

Eksternal VisiVisi Lingkungan

Internal ProgramProgram

Struktur

MODEL MANAJEMEN STRATEGIS

(48)

PROSES PENGAMBILAN

STRATEGIS

Mengevaluasi Hasil Kerja Saat Ini

Menguji dan Mengevaluasi: Sesuai dengan Kondisi

Sekarang

Meninjau dan Merevisi Jika Perlu:

Evaluasi dan Pengendalian

(49)

MODEL UMUM

ANALISIS PERUBAHAN

ANALISIS

STRUKTUR

ORGANISASI

ANALISIS

KEPEMIMPINAN

ANALISIS

BUDAYA

PERUSAHAAN

IMPLEMENTASI DAN EVALUASI STRATEGI

1. Siapa yang Akan Mengimplementasi Strategi

2. Apa yang Harus Dilakukan (Program, Anggaran, Prosedur, Sinergi)

3. Bagaimana Strategi Diimplementasikan

FORMULASI STRATEGI

EVALUASI

(50)

KASUS

Retail Komoditas Olahan_Daging; Horikultura_Sayur, PT.

KEM’S (CHICKS, FARM, FOODS, DLL.)

Pioneer Komoditas Rokok Ringan_

(51)

1.

1. PENDAHULUAN

PENDAHULUAN

PT DEPSTOR = perusahaan yang bergerak di RETAIL PAKAIAN JADI yg berbasis

di salah satu kota besar di Indonesiadi salah satu kota besar di Indonesia

-Mengoperasikan 68 Dept.Store dan 4 Toko yang berorientasi pada pakaian anak

remaja di beberapa kota besar lainnya

-Perusahaan memiliki reputasi di bidang pelayanan dan terkenal dengan sistem

seleksi yang ketat terhadap : (1) barang-barang dagangan, (2) kebijakan

pengembalian produk, dan (3) kenyamanan berbelanja sehingga berkembang dan

memimpin pasar

-MASALAH: adanya tuntutan dan tuduhan yang tidak menyenangkan tentang

KETATNYA PENGAWASAN TERHADAP PEMBELI BAHKAN ADA PEMBELI YANG

PROTES DILUCUTI PAKAIANNYA DAN DIANGGAP SEBAGAI PENCURI

-MASALAH lainnya: Perusahaan harus tetap mempertahankan: (1) posisinya

sebagai pemimpin pasar dalam pelayanan pelanggan dan pemimpin biaya, dan (2)

mengadakan perluasan distribusi pemasaran ke wilayah geografis yang

menguntungkan.

KASUS

Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR

(52)

KASUS

Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR

2.

2. Analisis Lingkungan Internal

Analisis Lingkungan Internal

-2 Filosofi Dasar Perusahaan: (1) perusahaan berorientasi pelanggan (menekankan _{2 Filosofi Dasar Perusahaan: (1) perusahaan berorientasi pelanggan (menekankan}

pada pelayanan, seleksi barang yang bermutu dan kualitas terbaik), dan (2)

penerapan kebijakan seleksi para manajer dan pekerja yang telah berpengalaman

-Kondisi Penjualan_{Kondisi Penjualan}: (1) omset meningkat 18,37% per tahun periode 1984-1993; (2) _{: (1) omset meningkat 18,37% per tahun periode 1984-1993; (2)}

laba sesudah pajak meningkat 15,75% per tahun; dan (3) pemakaian hutang jangka

panjang menurun 12,26%

-Kondisi PemasaranKondisi Pemasaran: (1) teknik pengendalian persediaan barang yang sangat baik : (1) teknik pengendalian persediaan barang yang sangat baik

berkualitas tinggi dan tenaga kerjanya berdedikasi tinggi; dan (2) harga yang

ditawarkan sangat bersaing (contoh: bila pelanggan menemukan harga barang yang

dibelinya di perusahaan ini > toko lain, maka perusahaan ini akan mengganti

kelebihan harga itu dan akan menyesuaikan harga yang rendah tadi.

-Kondisi Tenaga Kerja_{Kondisi Tenaga Kerja}: (1) memiliki 33.000 TK tetap dan TK musiman per tahunnya; _{: (1) memiliki 33.000 TK tetap dan TK musiman per tahunnya;}

(2) program peningkatan SDM (mempekerjakan tenaga-tenaga muda dengan

seleksi ketat diimbangi dengan pelatihan, training dan seminar-seminar dsb.)

(53)

KASUS

Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR

3.

3. Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis Lingkungan Eksternal

-Persaingan di industri retail ini_{Persaingan di industri retail ini} SUDAH SANGAT KETAT –FACE TO FACE : Macy’s _{SUDAH SANGAT KETAT –FACE TO FACE : Macy’s}

Broadway, Robinson, Neiman Markus, Magnin dan Abraham&Strattus (umumnya

mengandalkan deferensiasi produk pada penekanan kualitas dan pelayanan)

-Para pesaing_{Para pesaing} terdiri dari DEPT.STORE TRADISIONAL dan MODERN; berdekatan _{terdiri dari DEPT.STORE TRADISIONAL dan MODERN; berdekatan}

(dalam satu mall)

-Kelas pasar strata pelanggan ekonomi atas_{Kelas pasar strata pelanggan ekonomi atas}

-Bila ekonomi kuat_{Bila ekonomi kuat}: maka para pengusaha reatail pakaian diskon bukan ancaman _{: maka para pengusaha reatail pakaian diskon bukan ancaman}

secara langsung

-Bila ekonomi resesi_{Bila ekonomi resesi}: Pelanggan yang yang berpendapatan tidak menentu menjadi _{: Pelanggan yang yang berpendapatan tidak menentu menjadi}

sensitif terhadap harga

-Sejak 1998_{Sejak 1998} (resesi ekonomi) para pengusaha retail pakaian beralih ke retail _{(resesi ekonomi) para pengusaha retail pakaian beralih ke retail}

pakaian obral (karena kehilangan pelanggan spesifik)

(54)

KASUS

Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR

4.

4. Analisis Pasar

Analisis Pasar

-Pasar barang-barang (pakaian, sepatu dan asesoris) CUKUP STABIL dengan _{Pasar barang-barang (pakaian, sepatu dan asesoris) CUKUP STABIL dengan}

tingkat pertumbuhan 6-7% per tahun (kecuali 1998-2000= 0,9-1,2% per tahun)

-Pasar produk pakaian disegmentasikan ke dalam beberapa tingkat yang berbeda _{Pasar produk pakaian disegmentasikan ke dalam beberapa tingkat yang berbeda}

berdasarkan KUALITAS dan HARGA

-Kelas pasar strata pelanggan ekonomi atasKelas pasar strata pelanggan ekonomi atas

-PT.DEPSTORE memiliki spesialisasi deptstore fokus ke lini produk BERGAYA _{PT.DEPSTORE memiliki spesialisasi deptstore fokus ke lini produk BERGAYA}

KLASIK dan RELATIF KONSERVATIF (39% pakaian dan perlengkapan wanita, 20%

asesoris wanita, 19% sepatu, 16% pria, 4% pakaian dan asesoris anak-anak dan

2% lainnya) dari berbagai para perancang kompeten

-Biaya promosi penjualan <2% dan lokasi selalu memilih berdekatan dengan _{Biaya promosi penjualan <2% dan lokasi selalu memilih berdekatan dengan}

perusahaan retail lainnya (karena yakin akan kekuatan internalnya: kekuatan

konsentrasi, fasilitas dan pelayanannya yang baik kepada konsumen/pelanggan)

(55)

KASUS

Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR

5.

5. Analisis Operasional

Analisis Operasional

-PT.DEPSTORE memiliki jumlah dan tenaga penjual di deptstore 50% lebih tinggi _{PT.DEPSTORE memiliki jumlah dan tenaga penjual di deptstore 50% lebih tinggi}

daripada industri umumnya.

-Para tenaga penjual direkruit secara berhati-hati, dengan gajii yang lebih tinggi _{Para tenaga penjual direkruit secara berhati-hati, dengan gajii yang lebih tinggi}

dibanding perusahaan lain pada posisi yang sama

-Gaji didasarkan pada kinerja (volume penjualan)_{Gaji didasarkan pada kinerja (volume penjualan)}

-PT.DEPSTORE memiliki budaya kerjasama yang baik yaitu dengan _{PT.DEPSTORE memiliki budaya kerjasama yang baik yaitu dengan}

memperhatikan pelanggan (pelanggan adalah raja)

(56)

KASUS

Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR

6.

6. Analisis Keuangan

Analisis Keuangan

-Rasio Likuiditas = 11,48%/tahun dari tahun sebelumnya_{Rasio Likuiditas = 11,48%/tahun dari tahun sebelumnya}

-Rasio Hutang Menurun = 7,29%/tahun dari tahun sebelumnya_{Rasio Hutang Menurun = 7,29%/tahun dari tahun sebelumnya} -Rasio Aktivitas = 6,94%/tahun dari tahun sebelumnyaRasio Aktivitas = 6,94%/tahun dari tahun sebelumnya

-Rasio Profitabilitas = 29,54%/tahun dari tahun sebelumnya_{Rasio Profitabilitas = 29,54%/tahun dari tahun sebelumnya}

-Hal di atas menunjukkan bahwa: (1) kemampuan manajemen PT.DEPSTORE Hal di atas menunjukkan bahwa: (1) kemampuan manajemen PT.DEPSTORE

sangat baik, karena mampu mengelola sumberdana perusahaan secara efektif

sehingga mampu memenuhi kewajiban jangka pendeknya.

-MASALAH: (1) terjadi penurunan margin laba dari 4,27% menjadi 3,99% per tahun; _{MASALAH: (1) terjadi penurunan margin laba dari 4,27% menjadi 3,99% per tahun;}

(2) tingginya rasio hutang sebesar 46% (walaupun sudah terjadi penurunan setiap

tahunnya 7,29%)

-Analisis Rasio Penilaian Saham: (1) EPS (earning per share) = Rp.1,67; (2) _{Analisis Rasio Penilaian Saham: (1) EPS (earning per share) = Rp.1,67; (2)}

Devident per Share = Rp.0,32; Price Earning Ratio (PER)= 5,99x; (4) Devident Yield

= 3,20% dan (5) Payout Ratio=19,16%.. Investor harus bayar 5,99kalilipat untuk

setiap Rp.1,- pendapatan dari sahamnya.

(57)

KASUS

Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR

7.

7. Analisis Manajemen dan Organisasi

Analisis Manajemen dan Organisasi

-PT.DEPSTORE melakukan seleksi dan pengambilan keputusan secara sentralisasi_{PT.DEPSTORE melakukan seleksi dan pengambilan keputusan secara sentralisasi} -Direktur1: bertugas menangani pakaian dalam wanita, asesoris, pakaian anak-anak _{Direktur1: bertugas menangani pakaian dalam wanita, asesoris, pakaian anak-anak}

dan bagian personalia

-Direktur2: bertugas menangani perencanaan toko, keuangan dan pakaian priaDirektur2: bertugas menangani perencanaan toko, keuangan dan pakaian pria -Direktir3: bertugas menangani pakaian wanita dan sistem perdagangan_{Direktir3: bertugas menangani pakaian wanita dan sistem perdagangan}

-Direktur4: bertugas menangani sepatu, restoran dananggaran_{Direktur4: bertugas menangani sepatu, restoran dananggaran}

-Masing-masing Direktur berwenang untuk membuat keputusan yang menyangkut _{Masing-masing Direktur berwenang untuk membuat keputusan yang menyangkut}

wilayahnya masing-masing; mereka bertemu secara formal seminggu sekali dan

berkomunikasi secara informal satusama lain secara intensif

-Setiap karyawan didorong dan dirangsang untuk berpikir kreatif; teruma untuk _{Setiap karyawan didorong dan dirangsang untuk berpikir kreatif; teruma untuk}

merumuskan tujuan dan strategi pengembangan toko selama setahun; lalu

diterjemahkan kedalam tujuan bulanan-mingguan dan harian.

(58)

KASUS

Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR

KETERANGAN

KETERANGAN BOBOTBOBOT RATINGRATING SKORSKOR

KEKUATAN:

-Reputasi yang baik di bidang pelayanan

-Pertumbuhan yang lebih cepat dari pesaingnya

-Memiliki SDM berpengalaman sales+layanan

-Kualitas produk terjamin

-Harga produk bersaing

-Sistem kendali persediaan baik

-Jalur distribusi dan sistem informasi baik

KELEMAHAN:

-Memerlukan modal besar untuk berkembang

-Banyak tuntutan konsumen

-Sering terjadi ketidaksepakatan para dewan

-Prinsip “customer always right” terkadang

menimbulkan tekanan pada tenaga sales-nya

0,150

1,000 2,9502,950

(59)

KASUS

Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR

KETERANGAN

KETERANGAN BOBOTBOBOT RATINGRATING SKORSKOR

PELUANG:

-Meningkatnya dayabeli masyarakat

-PT.DEPSTORE berposisi pemimpin pasar

-Para pesaing hanya melayani segmen pasar

tunggal

-Kondisi geografis dan usia produktif makin

meningkat

TANTANGAN:

-Inflasi dan resesi ekonomi

-Munculnya pesaing asing

-Konsumen makin sensetif terhadap harga

-Strategis bisnis mudah ditiru

0,100

1,000 2,6752,675