Dimensi prilaku anggaran
anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja, bonus, kenaikan gaji, dan promosi. adalah hal yang dipengaruhi oleh kemampuan seorang manajer untuk mencapai atau
(jika karyawan mengetahui sesuatu untuk kemajuan perusahaan maka atasan tidak dapat mengetahui ide-ide kreatif dari karyawan tersebut)
2 2. Participative budgeting
Kelebihan : -manajer mengetahui informasi dari bawahannya ( dept. produksi, penjualan, dll )
-meningkatkan komitmen manajer bawahan -memotivasi untuk mencapai anggaran
Kelemahan: -membutuhkan waktu yang sangat lama -menetapkan anggaran terlalu tinggi
3. consultative budgeting
Kelebihan: manajer atasan mengajak bawahannya untuk memberikan ide-ide tetapi tidak dilibatkan dalam pengambilan keputusan.
:Kebanyakan pembuat anggaran cenderung menganggarkan pendapatan agak lebih rendah dan pengeluaran agak lebih tinggi, dari estimasi terbaik mereka mengenai jumlah-jumlah tersebut. olehkarena itu anggaran yang dihasilakan merupakan target yang lebih mudah mereka capai. perbedaanantar jumlah angaran dan estimasi terbaik tersebut disebut slack. dalam memeriksa anggaran atasan berusaha untuk menemukan dan menghilangkan slack tetapi hal ini merupakan tugas yg berat. cara manajemen mengurangi slack
ini adalah dengan mengembangkan formula bonus bagi manajer yang selisih anatar realisasi (kinerja aktual) dengan anggarannya relatif lebih kecil. namun cara inikurang diterima
Harga transfer adalah yang dibebankan untuk suatu komponen oleh divisi penjualan pada divisi pembeli diperusahaan yang sama. Penetapan harga transfer adalah masalah yang rumit.
Kebijakan penetapan harga transfer ~ Harga Pasar
Tindakan manajer divisi akan mengoptimalkan kubu divisi dan laba perusahaan secara simultan.
Contoh -divisi funiture dari suatu perusahaan memproduksi tempat tidur lipat sedangkan -divisi matras dari perusahaan yang sama memproduksi matras sesuai dengan tempat tidur lipat
~ Harga transfer berdasarkan biaya (biaya murni) mark up tertentu
Penetapan harga ini digunakan apabila harga pasar luar kerap tidak tersedia yang ditransfer dengan menggunakan desain hak paten yang dimiliki perusahaan induk.
Contoh perusahaan matras menggunakan busa dengan kepadatan tinggi untuk matras dari tempat tidur lipat tersebut dan perusahaan luar tidak memproduksi matras semacam ini dengan ukuran yang sama.
~ Harga transfer yang dinegosiasi
Pendekatan berguna pada saat kondisi pasar tidak sempurna, seperti kemampuan divisi didalam perusahaan untuk menghindari biaya penjualan dan distribusi.
~ desentralisasi
Terdesentralisasi adalah divisi yang memiliki banyak income yang dapat menutupi divisi lain, setiap divisi memiliki lembaga pertanggung jawaban.
Desentralisasi
Praktek pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada jenjang yang lebih rendah.
* alasan melakukan desentralisasi
1. Mengumpulkan dan menggunakan informasi lokal 2. Memfokuskan manajemen pusat
3. Melatih dan memotivasi para manajer 4. Meningkatkan daya saing
*divisi – divisi dalam perusahaan terdesentralisasi 1. Pusat biaya
2. Pusat pendapatan 3. Pusat laba
4. Pusat investasi
http://ariefharahap.blogspot.co.id/2011/11/dimensi-prilaku-anggaran-dan-transper.html
A.
PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN (BUDGETING PROCESS) Ada tiga tahapan besar dalam proses penyusunan budget :1. Goal Setting Stage / Tahap Penetapan Tujuan
Aktivitas perencanaan dimulai dengan penterjemahan tujuan utama organisasi ke dalam aktivitas spesifik dari sasaran-sasaran. Controller dan direktur perencanaan
bertanggungjawab untuk memprakarsai dan mengatur proses penyusunan anggaran dan untuk membantu individu-individu dalam melaksanakan tugas-tugas mereka. Ketika merumuskan tujuan organisasi dan menterjemahkannya ke dalam sasaran-sasaran operasional harus pula dipertimbangkan kongkruensi antara keinginan karyawan dengan kebutuhan manajer agar tujuan dan sasaran dapat dicapai. Konsep-konsep perilaku utama yang dapat mempengaruhi fase penetapan sasaran pada proses perencanaan adalah partisipasi, congruence,
dan komitmen.
Pada tahap implementasi rencana formal digunakan untuk mengkomunikasikan objectives dan strategi-strategi organisasi dan untuk memotivasi secara positif orang-orang yang ada di dalam organisasi. Hal ini dapat dicapai melalui penetapan tujuan-tujuan secara rinci kepada mereka yang bertanggungjawab untuk melaksanakannya. Agar rencana dapat terlaksana, rencana tersebut harus dikomunikasikan secara efektif, terjadinya kesalahpahaman harus dapat dideteksi dan dicarikan pemecahan masalahnya. Hanya dengan rencana formal yang disukai yang dapat menimbulkan kerjasama yang menyeluruh dari berbagai kelompok yang dapat menimbulkan motivasi. Konsep-konsep perilaku yang utama yang mempengaruhi fase implementasi adalah komunikasi, kerjasama dan koordinasi.
3. Control and Performance Evaluation Stage / Tahap Pengendalian dan Penilaian Kinerja
Anggaran yang diimplementasikan akan berfungsi sebagai unsur kunci dalam system pengendalian. Anggaran tersebut akan menjadi tolok ukur bagi kinerja aktual dan akan menjadi dasar penilaian bagi Management by Exception. Hal itu menunjukkan
bahwa management by exception jangan hanya melihat penyimpangan/selisih yang tidak menguntungkan saja melainkan juga penyimpangan yang menguntungkan.
Penyimpangan-penyimpangan yang menguntungkan dan kinerja yang melebihi standar akan mengindikasikan bahwa masa yang akan datang menghasilkan keuntungan melalui pengetahuan dan teknologi pada operasi yang serupa. Sementara penyimpangan-penyimpangan yang tidak menguntungkan dan kinerja di bawah standar harus segera memicu perbaikan kegiatan dalam rangka menghindari timbulnya biaya atau kerugian. Beberapa konsekuesi perilaku yang mungkin timbul
yaitu tekanan, motivasi, aspirasi dan kekhawatiran.
B.
KONSEKUSENSI PENYIMPANGAN PADA PROESES PENYUSUNANANGGARAN 1. Distrust
Anggaran adalah sumber dari tekanan yang dapat menciptakan
kecurigaan/ketidakpercayaan, permusuhan, dan menyebabkan penurunan kinerja. Penelitian yang ada menunjukkan bahwa sejumlah kecurigaan terjadi pada proses penyusunan anggaran di tingkat supervisor. Alasan timbulnya kecurigaan/ketidakpercayaan ini didasarkan pada kepercayaan para supervisor bahwa :
1. Anggaran cenderung terlalu menyederhanakan atau mengubah situasi “sebenarnya” dan gagal memberikan keberagaman faktor eksternal.
2. Anggaran tidak cukup menggambarkan variabel-variabel kualitatif seperti tenaga kerja, kualitas bahan, dan efisiensi mesin.
3. Anggaran menggambarkan secara sederhana apa yang telah diketahui supervisor. 4. Anggaran secara teratur digunakan untuk menggerakkan supervisor sehingga ukuran-ukuran kinerja dapat diperkirakan.
Walaupun anggaran digunakan secara luas dan sangat mendukung, namun tetap ditolak oleh banyak anggota organisasi. Alasan penolakan ini antara lain :
a. Anggaran membawa perubahan, dengan demikian mengancam status quo.
b. Proses anggaran membutuhkan sejumlah besar perhatian dan menyita banyak waktu. c. Banyak manajer dan supervisor tidak paham mengenai seluk beluk penyusunan anggaran.
Selain alas an diatas ada juga beberapa alas an lainnya, yaitu :
“Mengapa saya harus membuat anggaran ? Apa yang saya lakukan sudah cukup”. “Anda tidak dapat meramalkan masa yang akan datang secara pasti, sehingga mengapa harus membuat perencanaan ?”. “Anggaran terlalu menyita waktu. Saya tidak punya waktu untuk itu, meskipun saya ingin melakukannya”.
3. Internal Conflict
Konflik internal dapat berkembang sebagai hasil dari interaksi-interaksi ini, atau sebagai hasil dari laporan kinerja yang diperbandingkan antara satu departemen dengan departemen lainnya. Gejala/tanda yang paling umum dari adanya konflik adalah
ketidakmampuan untuk mencapai kerjasama antarindividu dan antarkelompok selama proses penyusunan budget.
Internal konflik menciptakan persaingan dan permusuhan dalam lingkungan kerja. Konflik dapat menyebabkan orang untuk terfokus khusus pada kebutuhan departemennya sendiri dari pada kebutuhan organisasi secara menyeluruh. Situasi ini
membuat congruence menjadi lebih sulit, atau bisa jadi tidak mungkin, untuk dicapai. Untuk mengakhiri rantai/lingkaran kemelut ini, manajemen harus mengidentifikasi dan mendiagnosa penyebabnya. Selanjutnya dilakukan kegiatan - kegiatan yang dapat mengurangi/menghilangkan konflik internal serta membangun keharmonisan dan hubungan kerja yang produktif.
4. Other Unwanted Side Effects
Anggaran dapat menghasilkan efek-efek samping lainnya yang tidak diharapkan. Salah satunya adalah terbentuknya kelompok-kelompok (informal) kecil yang menggagalkan pencapaian sasaran-sasaran anggaran. Kelompok karyawan ini kadang-kadang melemparkan tanggung jawab pada departemen lain, mempertanyakan validitas data anggaran, dan
mempengaruhi dengan cara-cara yang tidak baik/perlu.
Anggaran umumnya dianggap sebagai alat manajer untuk menekan. Orang akan merasa ditekan ketika top manajemen mencoba meningkatkan efisiensi melalui
pemberlakuan output yang optimal dari input yang minimal. Sebenarnya tekanan diperlukan, tetapi tekanan yang berlebihan dapat mengakibatkan frustasi, kemarahan, dan penyakit-penyakit fisik yang diakibatkan oleh stress. Dalam kaitannya dengan penyakit-penyakit fisik akibat stress dalam pekerjaan berikut diberikan ilustrasinya.
Anggaran juga dapat menekan inisiatif individu dan inovasi-inovasi karena lebih memilih menggunakan metode-metode usaha dengan kemungkinan keberhasilan yang telah diketahui dari pada metode-metode baru dengan kesempatan sukses belum pasti. Sehingga, individu-individu dalam organisasi umumnya kehilangan semangat inovasi. Daripada memandang anggaran sebagai suatu alat keji yang menekan karyawan, lebih baik belajar untuk menerima anggaran sebagai alat untuk membangun kesesuaian sasaran dan sebagai standar kinerja yang memberikan keuntungan bagi seluruh anggota organisasi.
Lingkungan perencanaan merujuk pada struktur, proses, dan pola-pola interaksi. Ukuran dan struktur suatu organisasi, gaya kepemimpinan, tipe system pengendalian, dan stabilitas lingkungan adalah beberapa faktor yang mempengaruhi lingkungan kerja dimana perencanaan tersebut dibuat. Perilaku manusia dapat menyesuaikan diri dan berbeda dari satu lingkungan kerja dengan lingkungan kerja lainnya. Sehingga, dalam satu lingkungan,
tindakan spesifik dari top manajemen dapat menyebabkan perilaku yang disukai sebaliknya dalam lingkungan lain tindakan tersebut dapat mengakibatkan perilaku yang tidak
menyimpang atau tidak disukai.
1. Organizational Size and Structure
Ukuran dan struktur organisasi mempengaruhi perilaku manusia dan pola-pola interaksi dalam tahap penyusunan sasaran, implementasi, serta pengendalian dan evaluasi dari proses perencanaan. Ukuran organisasi dapat digambarkan sebagai jumlah tenaga kerja, nilai bangunan fisik dalam unit moneter, volume penjualan, jumlah cabang perusahaan, atau ukuran-ukuran kuantitatif lainnya yang membedakan organisasi.
Ukuran organisasi mempengaruhi struktur organisasi. Dalam perusahaan kecil, struktur perencanaan dan pengendalian relatif sederhana karena kegiatan organisasi dilakukan hanya oleh beberapa orang. Perusahaan besar harus mengembangkan struktur birokrasi yang kompleks untuk mengatasi administrasi berbagai fungsi oganisasi yang ada. Otoritas
didelegasi dan disebarluaskan dari tingkat yang lebih tinggi.
Lingkungan perencanaan juga dipengaruhi oleh tingkat otonomi, atau prerogatif pembuatan keputusan. Aspek dari struktur organisasi ini biasanya ditekankan pada kondisi sentralisasi vs desentralisasi. Karakteristik organisasi yang tersentralisasi adalah pada konsentrasi pengambilan keputusan oleh tingkat manajer yang lebih tinggi. Sedangkan karakteristik organisasi yang desentralisasi prerogatif memberikan hak pembuatan keputusan lebih besar pada tingkat manajerial yang lebih rendah Perusahaan yang desentralisasi akan membutuhkan suatu system yang mempengaruhi partisipasi, kerjasama dan koordinasi perusahaan secara luas. Sementara sentralisasi perusahaan membutuhkan suatu system yang menghasilkan pengawasan yang sangat ketat terhadap seluruh kegiatan organisasi.
2. Leadership Styles
Gaya kepemimpinan juga mempengaruhi suatu lingkungan perencanaan organisasi. Teori X Mc Gregor menjelaskan suatu pengendalian yang sangat ketat, gaya kepemimpinan otoritas dibutuhkan dalam rangka pengendalian untuk mencapai efisiensi, merupakan pendekatan manajerial untuk bekerjasama dengan bawahan. Filosofi yang dianut untuk mempengaruhi perilaku bawahan adalah beri mereka gaji yang pantas dan awasi mereka secara ketat.
Teori X mengindikasikan bahwa dibawah gaya kepemimpinan yang otoriter, anggaran dipandang sebagai kendali manajerial terhadap penyimpangan yang dilakukan karyawan. Sebagai tindak lanjut, penyimpangan anggaran akan diinvestigasi oleh kontroler atau direktur perencanaan dan kemudian akan diambil tindakan. Hal ini memungkinkan top manajemen untuk mempertahankan pertanggungjawaban pengendalian biaya. Gaya kepemimpinan seperti ini tidak menimbulkan partisipasi dan dapat mengakibatkan penekanan yang berlebihan terhadap anggaran.
Sebaliknya, teori Y McGregor’s dan gaya kepemimpinan demokrasi Likert’s
memperkaya keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penetapan tujuan dan pengambilan keputusan. Gaya kepemimpinan demokrasi memungkinkan fleksibilitas dalam proses
pemetaan organisasi perusahaan, memberi kesempatan menyatakan ide-ide mereka mengenai bagaimana perusahaan beroperasi, dan menggunakan talenta mereka secara efektif. Dengan pendekatan partisipasif lebih banyak waktu yang dibutuhkan untuk melengkapi anggaran karena diperlukan komunikasi ke depan dan ke belakang, dan negosiasi antar departemen. Bagaimanapun, penelitian menunjukkan bahwa akan lebih banyak usaha yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan ketika karyawan dilibatkan dalam penetapan tujuan-tujuan tersebut.
Hopwood membedakan antara gaya kepemimpinan dengan kendala anggaran dan yang berorientasi laba. Pemimpin-pemimpin dengan kendala anggaran mengevaluasi bawahannya berdasarkan seberapa baik sasaran jangka pendek yang telah mereka peroleh. Sebaliknya, pemimpin yang berorientasi laba menekankan pada keberhasilan jangka panjang.
3. Stability of Organizational Environments
Faktor lainnya yang mempengaruhi perencanaan adalah lingkungan eksternal. Faktor ini meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan supplies, struktur industri yang melayani organisasi, kompetisi, dan lain-lain. Lingkungan yang stabil mengurangi resiko dan
memungkinkan proses penetapan tujuan menjadi demokrasi dan partisipasif. Perubahan lingkungan yang sangat cepat menghasilkan situasi dengan resiko yang tinggi. Perubahan secara dramatis dalam tingkat bunga, perubahan tingkat fluktuasi pertukaran mata uang, dan peningkatan persaingan luar negeri merupakan poin permasalahan. Untuk
menahan/mengatasi perubahan ini, harus dibuat keputusan yang cepat dan meyakinkan. Penyesuaian sasaran dan atau strategi secara teratur akan sangat diperlukan untuk gaya kepemimpinan yang demokratis partisipatif.
http://indrizs.blogspot.co.id/2012/01/aspek-perilaku-dalam-penyusunan.html
PEMBAHASAN Pengertian Anggaran, Peranan Anggaran, dan Anggaran Partisipatif Anggaran
merupakan rencana laba jangka pendek yang komprehensif, yang membuat tujuan dan target manajemen dilaksanakan dan sebagai salah satu alat perencanaan dan pengendalian manajerial yang efektif dalam bentuk keuangan. Anggaran adalah alat manajerial yang memastikan pencapaian target organisasional dan memberikan pedoman yang rinci untuk operasi harian (Ikhsan dan Ishak, 2005: 160). Schiff dan Lewin, 1970 (dalam Sahmudin et al, 2001) menjelaskan anggaran yang disusun memiliki dua peranan, yaitu: 1. Anggaran berperan sebagai perencanaan, yaitu anggaran berisi tentang ringkasan rencana-rencana keuangan organisasi di masa mendatang. 2. Anggaran berperan sebagai kriteria kinerja yang harus dihasilkan, yaitu anggaran dipakai sebagai suatu sistem
pengendalian untuk mengukur kinerja manajerial. Ada tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran (Ikhsan dan Ishak, 2005:161-162), yaitu: 1. Penetapan tujuan Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas ke dalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Konsep utama perilaku yang berpengaruh terhadap tahapan penetapan tujuan adalah proses perencanaan meliputi partisipasi, kesesuaian tujuan, dan komitmen. 2. Tahap implementasi Pada tahap ini, rencana formal tersebut digunakan untuk mengkomunikasikan tujuan dan strategi
evaluasi kinerja Setelah anggaran diimplementasikan, maka anggaran tersebut berfungsi sebagai elemen kunci dalam pengendalian.
PENGANGGARAN UNTUK PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN. Salah satu materi yang saya pelajari dalam mata kuliah Akuntansi Manajemen. Akhir kata, selamat membaca dan terima kasih telah berkunjung ke blog ini. Semoga bermanfaat dan salam damai!
DESKRIPSI PENGANGGARAN
Penganggaran dan Perencanaan serta Pengendalian
Anggaran (budget), yang merupakan komponen utama dari perencanaan, adalah perencanaan keuangan untuk masa depan; anggaran memuat tujuan dan tindakan dalam mencapai tujuan-tujuan tersebut.Penganggaran sendiri adalah penyusunan rencana tindakan yang dinyatakan dalam kerangka keuangan.Sebelum menyusun anggaran, organisasi terlebih dahulu harus mengembangkan rencana strategis. Rencana strategis (strategicplan) mengidentifikasi strategi aktivitas dan operasi masa depan, yang biasanya berjangka lima tahun. Organisasi dapat menerjemahkan keseluruhan strategi ke dalam tujuan jangka panjang dan jangka pendek. Tujuan-tujuan tersebut menjadi dasar bagi penyusunan anggaran. Dengan demikian, terdapat hubungan yang erat antara anggaran dan rencana strategis.
Tujuan Penganggaran
Sistem anggaran memberikan beberapa keuntungan bagi organisasi : 1. Memaksa manager untuk membuat rencana.
2. Memberikan informasi sumber daya yang dapat meningkatkan kualitas pengambilan
keputusan.
3. Sebagai standar bagi evaluasi kerja.
Anggaran juga memberikan dasar bagi penggunaan sumber daya perusahaan dan memotivasi karyawan. Pengendalian (controll), yang merupakan bagian penting dari sistem anggaran, dilakukan dengan membandingkan hasil aktual dengan yang dianggarkan secara periodik (misalnya, bulanan). Perbedaan yang besar antara hasil aktual dengan yang direncanakan merupakan umpan balik yang menyingkapkan bahwa sistem tidak berjalan baik. Di sini perlu diambil tindakan untuk mengetahui penyebab perbedaan tersebut, dan kemudian memperbaikinya.
Dua Dimensi Penganggaran
Terdapat dua dimensi dalam penganggaran : 1. bagaimana anggaran dibuat; dan
2. bagaimana anggaran digunakan untuk mengimplementasikan rencana organisasi.
