PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Di era globalisasi seperti ini, banyak perusahaan yang berdiri dengan berbagai produk atau jasa baru yang ditawarkan. Semakin bertambahnya perusahaan-perusahaan yang ada, tentunya akan memperketat persaingan dalam pasar. Ketatnya persaingan menyebabkan perusahaan berusaha untuk memenangkan persaingan dengan cara menerapkan strategi bersaing yang tepat sehingga dapat melaksanakan serta mewujudkan tujuan-tujuan perusahaan sesuai dengan apa yang diharapkan.
Perusahaan yang tidak mampu menciptakan inovasi baru dapat dipastikan akan sulit memenangkan persaingan di dunia global. Selain itu, dibutuhkan pula strategi bersaing yang handal dan berorientasi ke depan, dimana perlu adanya penyusunan strategi yang matang dan tidak main-main. Perusahaan harus memahami apa yang diinginkan konsumen saat ini dan untuk masa mendatang. Jadi, sukses dan gagalnya suatu perusahaan sangat bergantung kepada keunggulan bersaing yang dimiliki oleh perusahan tersebut.
Oleh karena itu, kami akan mengulas terkait strategi bersaing, mulai dari pengertian strategi bersaing hingga tindakan-tindakan yang harus dilakukan suatu perusahaan.
B. Tujuan
Tujuan dari makalah ini adalah untuk: 1. Mengidentifikasi pesaing utama
2. Mengetahui cara untuk menganalisis strategi, tujuan, kekuatan dan kelemahan pesaing
3. Mengetahui cara memperluas keseluruhan pasar dan mempertahankan pangsa pasar
PEMBAHASAN
Konsep Persaingan Industri
Industri adalah sekelompok perusahaan yang menawarkan produk atau kelas produk yang merupakan substitusi dekat satu sama lain. Industri dikelompokkan menurut jumlah penjual dan tingkat diferensiasi produk, ada atau tidaknya hambatan masuk, hambatan mobilitas, serta hambatan keluar, struktur biaya, tingkat integrasi vertikal, dan tingkat globalisasi.
a. Jumlah penjual dan tingkat diferensiasi produk
Titik awal untuk menjelaskan suatu industri adalah membuat spesifikasi mengenai jumlah penjual dan menentukan apakah produk tertentu homogen atau sangat terdiferensiasi. Karakteristik-karakteristik itu menghasilkan 4 jenis struktur industri sebagai berikut :
Monopoli murni, hanya satu perusahaan yang menyediakan produk atau jasa tertentu di negara atau wilayah tertentu (perusahaan gas atau perusahaan listrik daerah). Monopolis yang tidak teregulasi mengenakan harga tinggi, tidak memasang iklan, serta menawarkan pelayanan minimum.
Oligopoli murni, terdiri dari beberapa perusahaan yang memproduksi
komoditas yang pada dasarnya sama (minyak bumi, baja dan lain-lain). Perusahaan-perusahaan tersebut akan sulit dalam menetapkan harga yang lebih tinggi daripada harga yang berlaku. Masing-masing pesaing dapat mencari keunggulan disalah satu produk utama itu, menarik pelanggan yang menyukai produk tersebut, dan membebankan premi harga atas produk tersebut.
Persaingan Monopolistik, banyak pesaing yang mampu mendiferensiasikan
tawaran mereka secara keseluruhan atau sebagian (restoran, toko kencatikan). Para pesaing memusatkan perhatian pada segmen pasar yang kebutuhan pelanggannya dapat mereka penuhi dengan cara yang paling unggul dan kemudian menuntut premi harga.
harga para pesaing akan sama. Tidak ada pesaing yang akan memasang iklan kecuali jika iklan itu dapat menciptakan diferensiasi psikologis (rokok, bir) b. Hambatan masuk, hambatan mobilitas, dan hambatan keluar.
Hambatan masuk yang utama mencakup persyaratan modal, skala ekonomis, persyaratan hak paten dan lisensi, kelangkaan lokasi, bahan baku, distributor, serta persyaratan reputasi. Bahkan ketika perusahaan masuk ke industri tertentu, ia mungkin menghadapi hambatan mobilitas sewaktu berusaha memasuki segmen-segmen pasar yang lebih menarik.
Perusahaan-perusahaan sering menghadapi hambatan keluar, seperti tanggung jawab hukum dan moral terhadap pelanggan, kreditor, dan karyawan, pembatasan pemerintah, nilai sisa aset yang rendah terlalu terspesialisasi atau usang, kekurangan peluang alternatif,integrasi vertikal yang tinggi, dan hambatan emosional.
c. Struktur Biaya
Setiap industri memiliki beban biaya tertentu seperti, pabrik baja melibatkan banyak biaya manufaktur dan bahan baku, sementara produksi mainan melibatkan banyak biaya distribusi dan pemasaran. Perusahaan akan berusaha keras menurunkan biaya mereka yang paling tinggi. Perusahaan baja dengan pabrik yang paling modern akan memiliki keunggulan yang sangat besar dari perusahaan baja lainnya, walaupun mereka memiliki biaya yang lebih tinggi daripada pabrik-pabrik baja mini yang baru.
d. Tingkat Integrasi Vertikal
Perusahaan merasa lebih bermanfaat melakukan integrasi ke hulu atau ke hilir (integrasi vertikal). Produsen besar minyak bumi melakukan eksplorasi minyak bumi, pengeboran minyak bumi, penyulingan minyak bumi, produksi bahan kimia, dan pengoperasian jasa reparasi kendaraan. Integrasi vertikal sering menurunkan biaya dan perusahaan mendapatkan bagian arus nilai tambah yang lebih besar. Selain itu, perusahaan yang terintegrasi secara vertikal dapat memanipulasi harga dan biaya dibagian-bagian rantai nilai yang berbeda untuk menghasilkan laba yang memiliki pajak terendah.
Beberapa industri bersifat sangat lokal (seperti perawatan lapangan rumput); sementara yang lain bersifat global (seperti minyak bumi, mesin pesawat udara, kamera). Perusahaan di industri lokal harus bersaing secara global jika ingin mencapai skala ekonomis dan mengikuti kemajuan terakhir teknologi.
Menganalisis Pesaing
Analisis pesaing merupakan aktifitas yang terus menerus dan memerlukan koordinasi informasi. Dalam menganalisis pesaing, perusahaan harus menentukan strategi, tujuan, pola reaksi serta kekuatan dan kelemahan.
Strategi Menghadapi Pesaing
Apabila perusahaan ingin memasuki suatu pasar maka ia perlu mengelompokan industri yang ada berkaitan dengan mutu produk dan integrasi vertikal dan menentukan berapa jumlah perusahaan yang ada disetiap kelompok dan mempelajari strategi yang digunakan. Strategi dalam menghadapi pesaing dalam pemasaran antara lain adalah strategi produk.
Produk adalah segala sesuatu yang ditawarkan di pasar seperti : warna, bungkus, prestise perusahaan serta pelayanan perusahan yang dibeli konsumen untuk dapat memberikan pemuas kebutuhannya. Strategi perusahan adalah untuk menciptakan produk yang bisa memberikan kepuasan kepada konsumen, kepuasan ini dapat diciptakan dengan berbagai strategi yang telah diputuskan perusahan sebagai usaha untuk mempertahankan kelangsungan operasionalnya dalam jangka panjang. Strategi tersebut antara lain :
Perencanaan produk, mencakup semua kegiatan produsen dan penyalur untuk
menentukan susunan product line, sehingga konsumen bisa membedakan produk yang satu dengan lainnya. Maksudnya perusahaan akan selalu mengikuti perkembangan pasar, barang yang ditawarkan harus disempurnakan sebelum mengadakan perubahan barang, informasi ini perlu dikumpulkan melalui riset pasar.
sudah bisa diatasi, maka perusahaan akan lebih mudah untuk menentukan harga, distribusi dan promosi.
Perdagangan, mencakup semua kegiatan perencanaan dari produsen dan
penyalur untuk menyesuaikan produknya dengan permintaan pasar. Perusahaan harus memantau strategi pesaingnya secara kontinyu, karena pesaing yang cerdik akan merevisi strategi mereka dari waktu ke waktu. Tujuan Menghadapi Pesaing
Setelah perusahaan mengidentifikasi pesaing utamanya dan strategi mereka ia harus menanyakan, apa yang dicari masing-masing pesaing dalam pasar? apa yang mendorong perilaku pesaing, suatu asumsi awal adalah bahwa pesaing berusaha untuk memaksimumkan laba mereka. Banyak faktor yang membentuk tujuan pesaing, termasuk ukuran, sejarah, manajemen saat ini, situasi keuangan, dan akhirnya pengetahuan rencana ekspansi pesaing.
Tujuan Menganalisis Pesaing, antara lain :
1. Memahami arti perubahan karena perubahan itu perlu. 2. Mengetahui arti dari pesaing.
3. Dapat mengidentifikasikan pesaing.
4. Dapat menentukan sasaran yang diinginkan pesaing sehingga dapat membuat strategi untuk menghadapinya.
5. Dapat mengidentifikasikan strategi yang dibuat pesaing. 6. Mampu menganalisis kekuatan dan kelemahan pesaing. 7. Mampu mengidentifikasikan reaksi pesaing.
8. Mampu merencanakan srategi apa yang harus dibuat untuk menghadapi pesaing.
Pola Reaksi
Kebanyakan pesaing termasuk dalam salah satu dari empat kategori dalam pola reaksi persaingan:
b. Pesaing yang selektif: Pesaing yang bereaksi hanya terhadap jenis serangan tertentu. Ia beraksi terhadap potongan harga tapi tidak bereaksi terhadap peningkatan pengeluaran iklan pesaing.
c. Pesaing Harimau: Pesaing yang bereaksi dengan gesit dan kuat terhadap setiap jalur serangan.
d. Pesaing Stochastic/tak terduga: Pesaing yang tidak menunjukan pola reaksi yang dapat diramalkan.
Menyeimbangkan Orientasi
Menurut Narver dan Slater (1990); Han et al. (1998); Noble et al. (2002); Zhou et al. (2005) mengemukakan bahwa konsep dari orientasi pasar terdiri dari: orientasi pelanggan, orientasi pesaing, dan koordinasi antarfungsi. Konsep-konsep ini menggambarkan suatu evolusi strategi pemasaran dengan memfokuskan perhatiannya bukan hanya pada satu sisi orientasi saja tetapi selalu menyeimbangkan antara orientasi pelanggan dan orientasi pesaing. Dua konsep ini diperlukan untuk menciptakan kepuasan pelanggan dan memperoleh kinerja perusahaan yang lebih baik (Kotler dan Armstrong, 2004).
Gambar 1 Perubahan Orientasi Perusahaan
1. Customer orientation
Pemahaman yang cukup terhadap pembeli sasaran, 2. Competitor orientation
Seorang penjual harus memahami kekuatan dan kelemahan saat ini maupun kapabilitas dan strategi jangka panjang pesaing-pesaing yang ada serta pesaing-pesaing potensial.
3. Inter-functional coordination
Utilisasi sumber daya perusahaan yang terkoordinasi melalui semua bagian yang ada di dalam organisasi untuk menciptakan “superior value” bagi pelanggan sasaran.
pendek, tetapi tidak berpengaruh pada profitabilitas dan kinerja porsi pasar (market-share) dalam jangka panjang.
Pengelolaan pemasarn perusahaan yang dikembangkan oleh para manajer adalah asumsi sensitivitas terhadap pesaing, baik pesaing yang aktual maupun pesaing potensialnya. Perusahaan akan bertindak secara rasional dengan mengembangkan strategi kompetisi dalam menghadapi pesaingnya. Cara terbaik untuk menghasilkan kinerja perusahaan dalam pasar yang kompetitif adalah dengan memusatkan perhatian bukan pada pesaing tetapi pada pelanggannya. Rasionalitas ekonomis akan memandu manajemen perusahaan untuk bersikap rasional, yakni daripada meniru dan mengadaptasi strategi pesaing lebih baik memilih memusatkan upaya guna mengikat pelanggan potensial dengan mengembangkan strategi yang didasarkan pada customer-oriented.
Lamb et al. (2001) juga mengemukakan bahwa orientasi pasar sebagai suatu konsep pemasaran meliputi tiga hal:
Fokus pada kemauan dan keinginan konsumen, sehingga organisasi dapat membedakan produknya dengan produk yang ditawarkan oleh pesaing. Mengintegrasikan seluruh aktivitas organisasi termasuk di dalamnya
produksi untuk memuaskan kebutuhan konsumen.
Pencapaian tujuan jangka panjang organisasi dengan memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen secara hukum, serta bertanggung jawab atas semua kebijakan tentang konsumennya.
Jaworski dan Kohli (1997) mengemukakan bahwa konsep orientasi pasar pada dasarnya meliputi tiga elemen, yaitu intelejen pasar untuk menghasilkan berbagai macam informasi pasar yang sesuai; diseminasi informasi diarahkan kepada seluruh bagian dalam perusahaan untuk memperoleh sinergi strategi; serta respon atas intelijen pasar yang datang dari semua bagian dalam bentuk strategi pemasaran yang sesuai dengan lingkungan pasar yang ada. Pemikiran ini tidak hanya untuk memahami secara mendalam mengenai pelanggan, tetapi juga memahami secara mendalam mengenai pesaingnya.
tersebut mencerminkan aktivitas pemasaran untuk menciptakan nilai pelanggan (customer value) dan kepuasan pelanggan (customer satisfaction). Informasi mengenai pesaing menjadi bagian yang tidak dapat diabaikan, mengingat munculnya alterantif-alternatif pilihan produk yang tersedia di pasar merupakan hasil implementasi berbagai strategi yang dilakukan oleh pesaing kita. Perusahaan harus meyakinkan bahwa strategi yang sedang dikembangkan tidak boleh didahului oleh pesaing yang menghadirkan cara-cara baru dan lebih baik dalam menyediakan kebutuhan dan keinginan para konsumennya (Lukas dan Ferrel, 2000; McCarthty dan Parreault,1996; dan Zhou et al, 2005).
Menurut Sudirman (2003) terdapat beberapa kelemahan orientasi pasar untuk pencapaian tujuan organisasi melalui penyajian nilai unggul bagi pelanggan dan penciptaan keunggulan berdaya saing berkelanjutan. Kelemahan-kelemahan tersebut antara lain:
1. Pelanggan tidak selalu menyadari kebutuhannya, terutama kebutuhan di waktu yang akan datang sehingga perusahaan perlu mengarahkannya sebelum perusahaan lain melakukannya. Gibson, et al, (1997) dalam studinya menyatakan bahwa perusahaan yang akan menjadi pemenang adalah mereka yang berada di depan kurva perubahan.
2. Meskipun kebutuhan tersebut dapat diidentifikasi oleh pelanggan, mereka sendiri tidak mampu menentukan cara terbaik untuk memenuhinya (Gabel, 1995). Dua kondisi tersebut mengimplikasikan bahwa orientasi pelanggan tidak akan menghasilkan suatu inovasi yang mampu membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lainnya, sehingga mengurangi keunggulan bersaing berkelanjutan.
3. Pandangan tersebut diperkuat oleh Hammel dan Prahalad (1994) yang menganggap pelanggan sebagai orang yang kurang wawasan. Oleh karena itu, orientasi pelanggan merupakan tirani bagi konsep orientasi pasar.
sebagai suplemen konsep orientasi pasar terinspirasi dari dan sekaligus merupakan hasil sintesa dari dua pendekatan terhadap orientasi pasar, yaitu market driven dan driving market, teori pembelajaran, dan persepsi sebagai penggerak perilaku. Namun demikian, konteks driving market yang dimaksudkan penulis berbeda dengan konteks dari Jaworski, et al, (2000) yang merupakan para inisiator kedua pendekatan tersebut. Pendekatan driving market yang dimaksudkan Jaworski, et al, (2000) adalah upaya merestrukturisasi pasar dengan tujuan meningkatkan posisi persaingan perusahaan.
Berpedoman pada Noble et al. (2002); Lamb et al. (2001); Narver dan Slater (1990); Hanet al. (1998), Sudirman (2003), bahwa orientasi pasar adalah suatu konsep multidimensional yang dapat dirumuskan melalui konsep: orientasi pelanggan, orientasi pesaing, koordinasi antarfungsi, dan pembelajaran pada pelanggan.
Tujuan Pelaksanaan Strategi Bersaing
Menurut Philip Kotler dan Gary Amstrong, terdapat lima tujuan pelaksanaan strategi bersaing yaitu:
1. Membentuk suatu positioning yang tepat
Perusahaan berusaha untuk menunjukkan suatu image atau citra tersendiri mengenai perusahaan kepada pelanggan atau pasar sasaran.
2. Mempertahankan pelanggan yang setia
Pelanggan yang setia bagaikan kekayaan untuk masa depan, yang jika dikelola dengan baik akan memberikan aliran pemasukan seumur hidup yang baik kepada perusahaan.
3. Mendapatkan pangsa pasar baru
Perusahaan berusaha untuk mendapatkan dan memperluas pangsa pasar dengan menggunakan strategi bersaing mereka masing-masing untuk meraih pasar seluas-luasnya.
4. Memaksimalkan penjualan
5. Menciptakan kinerja bisnis yang efektif
Perusahaan harus menciptakan kinerja bisnis yang efektif, agar bisnis mereka dapat dikelola secara strategis, yaitu dengan mendefinisikan: kelompok pelanggan yang akan dilayani, kebutuhan pelanggan yang akan dipenuhi, serta teknologi yang akan digunakan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tersebut.
Jenis-jenis Persaingan dan Kekuatan Bersaing
Perusahaan yang berhasil adalah perusahaan yang merancang dan mengoperasikan sistem untuk mengumpulkan keterangan-keterangan yang berkesinambungan tentang para pesaing.
Perusahaan seringkali mendefinisikan para pesaingnya sebagai setiap perusahaan yang memproduksi dan menjual produk dan jasa yang sama, dengan kisaran harga yang sama, dan kepada pelanggan yang sama. Tetapi pada kenyataannya perusahaan harus menghadapi perusahaan-perusahaan pesaing dalam arti yang lebih luas.
Berikut jenis-jenis persaingan berdasarkan tingkat substitusi produk menurut Philip Kotler:
1. Persaingan Merk
Perusahaan dapat melihat pesaingnya sebagai perusahaan lain yang menawarkan produk dan jasa yang sama atau sejenis kepada pelanggan yang sama dengan kisaran harga yang sama pula.
2. Persaingan Industri
Perusahaan dapat melihat pesaingnya lebih luas lagi, yaitu perusahaan menganggap pesaing utamanya sebagai semua perusahaan yang membuat produk atau jenis produk yang sama.
3. Persaingan Bentuk
Perusahaan dapat melihat pesaingnya dengan lebih luas lagi yaitu semua perusahaan yang menghasilkan produk yang memberikan manfaat yang sama. 4. Persaingan Umum
Michael Porter telah mengidentifikasi lima kekuatan bersaing, yaitu para pesaing industri, calon pendatang, substitusi, pembeli dan pemasok. Adapun lima ancaman yang ditimbulkan kekuatan tersebut adalah ancaman persaingan segmen yang ketat, ancaman pendatang baru, ancaman produk substitusi, ancaman peningkatan kemampuan atau kekuatan posisi tawar pemasok.
Ancaman persaingan segmen yang ketat. Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika ia telah memiliki pesaing yang banyak, kuat, atau agresif.
Ancaman pendatang baru. Daya tarik segmen berbeda-beda menurut tingginya hambatan untuk masuk dan keluarnya.
Ancaman produk substitusi. Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika terdapat substitusi produk yang aktual atau potensial.
Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pembeli. Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika pembeli memiliki kekuatan posisi tawar (bargaining power) yang kuat atau semakin meningkat.
Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pemasok. Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika para pemasok perusahaan mampu menaikkan harga atau mengurangi kuantitas yang mereka pasok.
Gambar 2 Lima Kekuatan Porter
Pesaing industri (Rivalitas Segmen)
Pendatang baru potensial (Ancaman Mobilitas)
Pemasok
(Kekuatan Pemasok) (Kekuatan Pembeli)Pembeli
Produk pengganti (Ancaman Produk
Kekuatan dan Kelemahan
Dalam melakukan analisis pesaing, salah satu hal yang perlu dilakukan adalah mengetahui kelemahan dan kekuatan yang dimiliki pesaing, dimana informasinya dapat diperoleh dari pelanggan, karyawan atau lembaga lain. Informasi kekuatan dan kelemahan pesaing diantaranya dalam bidang keuangan, sumber daya manusia, produksi dan teknologi atau dalam bidang pemasaran, serta strategi produk, harga, distribusi, maupun promosi yang mereka lakukan. Analisis pesaing merupakan proses mengidentifikasi para pesaing utama; menilai tujuan, strategi, kekuatan, dan kelemahan mereka, dan pola reaksi; kemudian memilih pesaing yang akan diserang atau dihindari.
Gambar 3 Langkah-langkah dalam menganalisis pesaing
Cara-cara mengidentifikasi kelemahan dan kekuatan pesaing :
Mencari dan mengumpulkan data tentang segala sesuatu yang berhubungan dengan sasaran, strategi, dan kinerja pesaing.
Mencari tahu kekuatan pesaing dalam hal keuangan, sumber daya manusia,
teknologi, serta lobi di pasar.
Mengetahui market share yang dikuasai pesaing dan tindakan pesaing
terhadap pelanggan.
Mencari tahu kelemahan pesaing dalam hal keuangan, sumber daya manusia, teknologi, serta lobi di pasar.
Perusahaan harus memperhatikan beberapa hal dalam memilih pesaing, perusahaan dapat memfokuskan diri pada salah satu dari kelas pesaing seperti: pesaing kuat melawan pesaing lemah, pesaing dekat melawan pesaing jauh, dan pesaing “baik” melawan pesaing “buruk”.
Mengidentifikasi pesaing perusahaan
Menilai tujuan, strategi, kekuatan,
dan kelemahan pesaing, dan pola
reaksi
Memilih pesaing yang akan diserang atau
Kuat melawan lemah. Sebagian perusahaan membidik pesaing yang lemah, karena sumberdaya yang lebih sedikit untuk setiap titik pangsa yang didapatkan. Tetapi perusahaan juga harus bertarung dengan pesaing kuat agar dapat mengejar perusahaan terbaik.
Dekat melawan jauh. Sebagian besar perusahaan bersaing dengan pesaing yang paling mirip dengan mereka. Coca-cola menyadari bahwa pesaing nomor satunya adalah air ledeng, bukan pepsi.
“Baik” melawan “buruk”. Setiap industry memiliki pesaing “baik” dan “buruk”. Pesaing baik bermain sesuai aturan industry; mereka menetakan harga yang sesuai dengan biaya dan menyukai industry yang sehat. Pesaing buruk berusaha membeli pangsa dan tidak menghasilkannya; mereka mengambil banyak risiko; mereka berinvestasi dalam kapasitas berlebih; dan merusak keseimbangan industry.
Selain memilih pesaing perusahaan juga harus mampu memilih pelanggan yang sesuai dan mana yang rela mereka lepas dan mana yang ingin dipertahankan. Salah satu cara untuk membagi basis pelanggan adalah berdasarkan apakah pelanggan itu berharga atau rentan, menciptakan kisi yang terdiri dari 4 (empat) segmen seperti tabel 1 dibawah ini
Tabel 1. Kisi Pemilihan Pelanggan
Rentan Tidak rentan
Tidak berharga Suka beralih, biarkan mereka pergi atau bahkan
Tidak
dorong mereka pergi
bahagia. Buat mereka
berharga atau rentan
Kekuatan yang dimiliki pesaing harus dipertimbangkan mengingat mereka dapat pula memanfaatkan kekuatan untuk melakukan serangan balik. Sedangkan, mengetahui kelemahan pesaing memudahkan perusahaan untuk melakukan serangan balik. Adapun beberapa strategi yang dapat dilakukan diantaranya : Strategi menyerang pesaing yang lemah lebih dahulu, artinya menyerang
perusahaan yang dianggap lemah baik dalam teknologi, jaringan, ataupun modal.
Pesaing langsung menyerang lawan yang kuat, penyerangan secara langsung
terhadap kelemahan yang dimiliki lawannya.
Strategi gerilya, yaitu strategi yang dilakukan pesaing dengan mnembak dan lari. Biasanya dilakukan dengan menunggu lawannya yang sedang lengah. Bertahan terhadap setiap serangan yang dilakukan lawan atau mengimbangi
serangan yang dilakukan lawan. Biasanya menunggu lawan menyerang lebih dahulu, namun bagi perusahaan yang lemah hal ini sangat berbahaya.
Strategi menghadapi pesaing dapat dilakukan dengan cara melemahkan dan menghancurkan pesaing dengan memasang strategi yang kompetitif, dimana strategi kompetitif dilakukan dengan melihat posisi keberadaan kita sebelum melakukan penyerangan. Beberapa reaksi pesaing bila diserang:
Apabila kita menurunkan harga, akan diikuti pesaing dengan menurunkan
harga pula, bahkan mungkin lebih rendah dari kita.
Apabila kita memberikan hadiah, akan dibalas juga dengan hadiah yang lebih baik.
Apabila kita memberikan diskon dalam jumlah tertentu kepada pelanggan,
pesaing juga member diskon yang lebih menarik.
Apabila kita membebaskan biaya seperti administrasi, pasti akan diikuti
Apabila kita membuka cabang di suatu lokasi, akan dibalas oleh pesaing
dengan membuka cabang di lokasi perusahaan kita.
Tujuan utama yang dijalankan oleh pemimpin pasar adalah menjadi atau tetap nomor satu. Posisinya yaitu menciptakan produk baru, memberikan promosi, meningkatkan kualitas produk yang sudah ada dan hal-hal lain sebelum dilakukan oleh pesaing. Tujuan utama yang dijalankan oleh penantang pasar adalah market share. Dalam melakukan strateginya, penantang pasar sering mendahului pemimpin pasar, misalnya dalam hal peluncuran produk baru, penurunan harga, atau pemberian promosi besar-besaran.
Bentuk pertahanan yang dapat dilakukan oleh perusahaan dalam menghadapi serangan dari pesaingnya diantaranya :
Pertahanan Fontal, yaitu perusahaan melakukan pertahanan dari segala
penjuru agar tidak diserang oleh pesaing, diperlukan kekuatan sumber daya yang cukup besar.
Pertahanan Samping, yaitu perusahaan berusaha menutupi kelemahan yang dimilikinya agar tidak diserang oleh pesaing.
Pertahanan Menyerang Lebih Dahulu, yaitu perusahaan harus melakukan
penyerangan lebih dahulu ke pesaing agar tidak diserang pesaing, tujuannya agar pesaing salah langkah untuk menyerang perusahaan kita, bahkan mungkin membatalkan serangannya.
Pertahanan Menyerang Balik, posisi ini dilakukan setelah ada serangan dari
pihak lawan. Agar posisi kita tidak kalah atau lemah, sebaiknya perusahaan juga menyerang balik untuk memberi pelajaran atau sekedar menggertak lawan agar menghentikan serangannya.
Strategi Kompetitif Pelaku Pasar
Perusahaan dapat diklasifikasikan berdasarkan peran yang mereka mainkan dala pasar sasaran : pemimpin, penantang, pengikut, atau penceruk. Adapun strategi yang dilakukan para pelaku pasar berdasarkan perannya diuraikan sebagai berikut.
Perusahaan ini mempunyai pangsa pasar tebesar di pasar produk yang relevan dan biasanya memimpin perusahaan dalam perubahan harga, pengenalan produk baru, distribusi, dan intensitas promosi. Agar tetap menjadi nomor satu, perusahaan harus melakukan tiga tindakan yakni :
1. Memperluas total pasar
Ketika total pasar bertambah besar maka yang didapat pun semakin besar. Secara umum, pemimpin pasar harus mencari pelanggan baru atau lebih banyak penggunaan dari pelanggan lama. Perusahaan dapat mencari pelanggan baru diantara ketiga kelompok ini : kelompok yang mungkin mengunakan produk tetapi tidak melakukannya (strategi penetrasi pasar), kelompok yang belum pernah menggunakan produk (strategi segmen pasar baru), atau kelompok yang tinggal di tempat lain (strategi ekspansi geografis). Adapun untuk lebih banyak penggunaan pemasar dapat berusaha meningkatkan jumlah,tingkat atau frekuensi konsumsi. Jumlah konsumsi kadang-kadang dapat ditingkatkan melalui kemasan atau rancangan ulang produk. Ukuran kemasan lebih besar terbukti dapat meningkatkan jumlah produk yang digunakan konsumen pada satu saat tertentu. Peningkatan frekuensi konsumsi, di pihak lain memerlukan salah satu dari identifikasi peluangtambahan untuk untuk menggunakan merek dengan cara dasar yang sama atau identifikasi cara yang benar-benar baru dan berbeda untuk menggunakan merek.
2. Mempertahankan pangsa pasar
Perusahaan yang dominan harus terus dan aktif mempertahankan bisnis lamanya dengan melakukan inovasi berkelanjutan. Pemimpin harus memimpin industry dalam mengembangkan produk baru dan layanan pelanggan, efektivitas distribusi, dan penurunan biaya. Selain itu perusahaan harus terus meningkatkan kekuatan dan nilai komppetitifnya bagi pelanggan dengan memberikan solusi komprehensif.
dalam pikiran konsumen, pertahanan sisi (flank) yang berarti pemimpin pasar juga harus membangun pos-pos luar untuk melindungi garis depan yang lemah atau yang dapat bertindak sebagai invasi untuk melakukan serangan balik, pertahanan preemtif yaitu meyerang sebelum musuh memulai penyerangannya, pertahanan serangan balik dimana ketika pemimpin pasar diserang maka akan merespons dengan serangan balik serta melaksanakan pengaruh ekonomi dan politik, pertahanan mobile dengan membentangkan daerah kekuasaannya ke wilayah-wilayah baru yang dapat bertindak sebagai pusat pertahan dan serangan masa depan melalui perluasan pasar dan diversivikasi pasar, pertahanan kontraksi yaitu penarikan diri strategis dengan memberikan wilayah lemah dan mengalihkan sumberdaya ke wilayah kuat. 3. Memperluas pangsa pasar
Karena biaya membeli pangsa pasar lebih tinggi bisa jauh melebihi nilai pendapatannya,perusahaan harus mempertimbangkan empat factor penting yakni : Kemungkinan memprovokasi tindakan anti trust, biaya ekonomi, melakukan kegiatan pemasaran yang salah, dan pengaruh peningkatan pangsa pasar terhadap kualitas actual dan kualitas anggapan.
B. Penantang pasar
Banyak penantang pasar yang bisa mapan atau bahkan melewati pemimpin pasar dengan menetapkan aspirasi tinggi, mendongkrak sumberdaya yang mereka miliki. Strategi serangan kompetitif yang tersedia bagi penantang pasar diantaranya :
1. Mendefinisikan tujuan strategis dan lawan
Penantang pasar pada awalnya harus mendefinisikan tujuan strategisnya dengan memutuskan siapa yang akan diserang:
Penantang dapat menyerang pemimpin pasar, dimana strategi ini beresiko tinggi tetapi berpotensi mendapatkan imbalan yang tinggi pula dan masuk akal jika pemimpin pasar tidak melayani pasar dengan baik.
2. Memilih strategi serangan umum
Berdasarkan lawan dan tujuan yang jelas, strategi serangan dapat dibedakan kedalam lima bagian yakni :
Serangan frontal, dimana penyerang menyamai produk, iklan, harga, dan distribusi lawannya. Serangan ini dapat berhasil jika pemimpin pasar tidak menyerang balik dan jika pesaing dapat meyakinkan pasar bahwa produknya sama dengan produk pemimpin pasar.
Serangan flank / sisi, dengan mencari titik lemah lawan dan menjadikannya sasaran alami. Serangan ini dapat diarahkan pada dua dimesi strategis yaitu geografis dan segmen.
Serangan pengitaran (Encirclement), merupakan usaha untuk manangkap satu bagian luas wilayah lawan melalui serangan yang cepat.pengitaran dapat diterapkan ketika penantang memilki sumberdaya unggul dan yakin bahwa pengitaran yang cepat akan menghacurkan moral lawan.
Serangan melawati (Bypass), dengan melewti seluruh lawan dan menyerang pasar yang lebih mudah untuk memperluas basis sumberdaya perusahaan dengan menawarkan tiga lini pendekatan yakni melakukan diversifikasi terhadap produk-produk yang tidak berhubungan, melakukan diverifikasi ke dalam pasar geografis baru, dan melompat ke teknologi baru yang dapat menggantikan produk lama.
Perang gerilya, terdiri dari pelaksanaan serangan kecil dan tidak teratur unutk mempermalukan dan merusak moral lawan dan pada akhirnya mendpatkan pijakan permanen. Penantang gerilya menggunakan sarana serangan konvensional dan non konvensional yang meliputi penurunan harga selektif, serangan kilat promoso intens, dan kadang-kadang tindakan hukum.
3. Memilih strategi serangan yang spesifik
diperbaharui, ragam penawaran yang lebih luas, dan strategi distribusi inovatif.
C. Pengikut pasar (Market follower)
Meskipun perusahaan pengikut pasar mungkin tidak akan mengalahkan pemimpin pasar, pengikut dapat meraih laba tinggi karena tidak menanggung biaya inovasi tersebut. Namun bukan berarti pengikut pasar kekurangan strategi, karean harus mempertahankan pelanggan lama dan memenangakan pangsa pelanggan baru yang cukup. Karena pengikut sering menjadi sasaran utama serangan penantang, maka harus dapat mempertahankan biaya manufakturnya tetap rendah dan kualitas produk dan jasanya tetap tinggi.
Adapun strategi umum yang dapat dilakukan pengikut pasar diantaranya : 1. Pemalsu, meniru produk dan kemasan pemimpin dan menjualnya di pasar
gelap atau melalui penyalur yang tidak memiliki reputasi.
2. Pengklon (cloner), mengemulasi produk, nama, dan kemasan pemimpin dengan sedikit variasi.
3. Peniru, meniru beberapa hal dari pemimpin tetapi mempertahankan diferensiasi berdasarkan kemasan, iklan, harga, atau lokasi. Pemimpin tdak keberatan dengan adanya peniru selama tidak menyerang secara agresif. 4. Pengadopsi, mengambil produk pemimpin dan mengadaptasinya atau
memperbaikinya. Pengadopsi dapat menjual di pasar yang berbeda, namun seringkali menjadi penantang masa depan.
D. Penceruk pasar (Market Nicher)
STUDI KASUS
Perang Merk Indomie VS. Mie Sedaap
Indomie, mie instan produksi PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk adalah pionir sekaligus market leader produk mie instan di Indonesia selama puluhan tahun. Mie instan keluaran perusahaan milik Sudono Salim ini pertama kali diluncurkan pada tahun 1970 dan langsung meledak di pasaran. Pada tahun 1982, penjualan produk Indomie mengalami peningkatan signifikan karena Indofood terus meluncurkan berbagai varian rasa mie instan yang rasanya pas dengan selera masyarakat. Selain inovasi penciptaan berbagai varian rasa, Indomie makin dicintai karena harganya terjangkau.Indofood pun sukses membuat brand image produk mie instan di Indonesia. Itu tampak pada penyebutan semua mie instan dengan kata Indomie. Keberhasilan Indomie masih bertahan hingga puluhan tahun, terbukti dengan ekspor produk mie instan ini ke luar negeri seperti Australia. Bisnis perusahaan mie itu pun kian menggurita sampai menduduki posisi market leader yang super dominan, sekitar 90%. Dalam kurun waktu itu, banyak perusahaan lain yang menciptakan produk mie instan untuk mengalahkan Indomie. Namun satu per satu produk itu tenggelam, bahkan ada beberapa merek yang kemudian diakuisisi Indofood. Agar makin menyulitkan pesaing untuk menyamai harga produk mie instan, Indofood pun mempunyai pabrik tepung terigu bernama Bogasari. Inovasi ini konon membuat Indofood kian berjaya, menguasai market share dari hulu hingga hilir.
Mie Sedaap mempunyai strategi yang matang, tidak sekedar mie instant yang dijual tanpa konsep. Mie Sedaappun tahu bahwa sebagai market leader Indomie memiliki problem, diantaranya:
1. Lengah karena merasa market leader dan berfikir lifecycle Product tidak mungkin mencapai titik jenuh.
2. Lengah untuk melakukan inovasi.
3. Lengah untuk terus membangun brand image.
4. Lengah karena merasa tidak perlu lagi pemasaran intensif karena distribusi lebih diutamakan.
5. Lengah karena bisnisnya didukung produksi tepung terigu sendiri (BOGASARI) sehingga bila ada produk mie lain pasti sulit menentukan harga.
6. Harga cenderung tinggi.
REVIEW JURNAL
Pesaing Kelompok Usaha Wings dalam Menghadapi Pemimpin Pasar
Memasuki era globalisasi, persaingan di berbagai bidang semakin ketat termasuk di bidang industri. Di bidang industri toiletries, banyak perusahaan yang memproduksi produk-produk toiletries dan personal care yang semuanya merupakan produk kebutuhan sehari-hari (Fast Moving Consumer Goods) yang cepat memutar uang, sehingga pasarnya selalu berkembang dan terus tumbuh seiring pertumbuhan jumlah penduduk. Di Indonesia, banyak perusahaan baik lokal maupun multinasional yang bergerak di bidang bisnis toiletries seperti Unilever, Grup Wings, P&G dan Kao. Unilever merupakan perusahaan multinasional dan menjadi market leader industri toiletries di Indonesia. Grup Wings merupakan salah satu perusahaan lokal yang sukses di industri toiletries. Wings merupakan produsen follower (pengikut pasar) yang arah pengembangan produknya mengikuti dan membayangi (me too) market leader di industri toiletries, yaitu Unilever. Sebelum menjadi Grup Wings, berawal dari Fa Wings bertempat di Surabaya yang awal mulanya hanya usaha kecil berskala home industry, berdiri pada tahun 1948. Perusahaan ini mula-mula membangun pabrik kecil dengan memproduksi sabun cuci deterjen (sabun colek) yang diberi merk Wings. Di akhir tahun 1980-an Fa Wings berganti nama menjadi PT. Wings Surya. Seiring berjalannya waktu, perusahaan telah mengembangkan diri dengan membangun beberapa perusahaan dan akhirnya dapat masuk ke level tinggi dalam mengembangkan bisnisnya dan merambah ke berbagai sektor bisnis. Walaupun demikian jantung Grup Wings adalah industri sabun yang merupakan bisnis fast moving consumer goods (FMCG) yang menjadi core business-nya. Setelah 55 tahun berdiri, Fa Wings berubah toal menjadi Grup Wings. Meskipun masih tetap mempertahankan bisnis utamanya yaitu memproduksi sabun colek, Wings kini telah merambah ke berbagai usaha mulai dari bidang perbankan, makanan dan minuman, perkebunan, bahan bangunan hingga properti.
peluang yang ada dalam pasar. Analisis SWOT merupakan salah satu cara untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan serta strategi apa yang harus mereka lakukan, berikut analisis SWOT Group Wings
Di dalam industri aturan persaingan mencakup lima kekuatan bersaing. Analisis kekuatan industri (five force) pada PT Lion Wings dalam menghadapi market leader pada industri toiletries, yaitu:
1. Pesaing Industri
Setiap perusahaan diberbagai bidang usaha akan mengalami tingkat persaingan yang tinggi. Banyak perusahaan yang bergerak di bidang toiletries, salah satunya Unilever dan Wings. Pesaing utama Grup Wings adalah PT. Unilever Tbk dimana perusahaan ini telah mempunyai pengalaman selama 71 tahun dengan perkembangan yang sangat pesat. Pt. Unilever Tbk memproduksi tiga kelompok produk, yaitu produk detergent, produk makanan dan produk kosmestik. Di bidang toiletries Unilever terkenal sebagai market leader dengan produk-produk yang inovatif dan pangsa pasar yang besar.
2. Produk Pengganti
Produk-produk toiletries tidak ada produk penggantinya. Hanya saja kebanyakan konsumen tidak hanya terpaku pasa satu merek saja. Jadi, apabila merek yang biasa digunakan konsumen tidak ada, maka konsumen dapat menggunakan merek yang lain.
3. Pembeli
4. Kekuatan Pemasok
Grup Wings dikenal telah menguasai industri dari hulu ke hilir. Salah satunya pada tahun 1983, Grup Wings bersama sejumlah investor mendirikan PT Unggul Indah Cahaya, satu-satunya produsen alkylbenzene (bahan baku dasar produk-produk deterjen) di Indonesia. Dengan demikian Grup Wings dapat dengan mudah mendapatkan bahan baku tersebut dalam setiap proses produksinya. Pada tahun 2000, Grup Wings bergabung dalam konsorsium yang membeli Ecogreen Oleochemical yang merupakan produsen oleochemical terbesar di dunia. Oleochemical adalah abhan baku industri perawatan tubuh, sabun, deterjen, makanan,plastik, farmasi dan berbagai industri lain. Sehingga keberadaaan industri hulu tersebut menjadi jaminan keberlangsungan pasoknnya di masa depan.
5. Ancaman Pendatang Baru
Persaingan yang terjadi pada industri toiletries merupakan persaingan monopolistik sehingga perusahaan bisa masuk ke dalam industri ini dengan mudah. Banyaknya pembeli yang bisa dijadikan target pasar dan perkembangan industri ini yang semakain meningkat menyebabkan banyak perusahaan bai yang baru muncul maupun yang sudah lama berdiri tertarik untuk bergerak di bidang toiletries. Misal produk sampo. Hampir semua perusahaan terus-menerus mengeluarkan produk sampo dengan berbagai variasi.
Setelah melakukan analisis kekuatan industri, maka Grup Wings juga melakukan analisis pesaing. Pesaing utamanya merupakan market leader di industri toiletries yaitu PT Unilever Tbk. Dalam menganalisis pesaing utamanya, Grup Wings melakukan 4 kegiatan. Langkah-langkah yang dilakukan oleh Grup Wings adalah 1. Menilai arah dan tujuan pesaing
perusahaan nomor 1 atau nomor 2 di pasar industri. Dengan begitu perusahaan pesaing selalu berusaha keras untuk dapat memasuk pasar bagaimanapun caranya.
2. Menilai arah strategi pesaing
Umumnya, perusahaa-perusahaan pesaing dalam industri ini memiliki strategi yang hampir sama baik dalam harga, distribusi maupun promosi dalam upaya mempertahankan posisi produknya di hadapan konsumennya. Dalam hal produk, perusahaan pesaing menetapkan strategi yang hampir sama yaitu melakukan inovasi dan pengembangan produk yang sudah ada. Contohnya pada kategori sampo. Unilever dengan Sunsilk dan P&G dengan Pantene. Masing-masing perusahaan melakukan inovasi dan menambah manfaat baru dari produk yang sudah dipasarkan. Dalam hal distribusi, perusahaan mendistribusikan produknya melalui agen dan distributor, selain itu juga memasarkan melalui retailer. Dalam hal harga, perusahaan berlomba-lomba menawarkan harga yang murah yang dapat terjangkau sehingga konsumen mampu membelinya. Selain itu, perusahaan juga melakukan strategi promosi terutama dalam periklanan. Pesaing bersaing memperkenalkan dan mempengaruhi konsumen untuk membeli produk yang dihasilkan. Mereka juga biasanya menggunakan bintang-bintang terkenal untuk mempromosikan produknya.
3. Menilai sumberdaya pesaing
Sebagai perusahaan multinasional, tentunya pesaing-pesaing Grup Wings memiliki sumber daya yang tidak diragukan lagi baik dari segi bahan baku, tenaga kerja maupun keuangan.
4. Memprediksi strategi pesaing di masa yang akan datang
oleh So Klin terutama pada segmen bawah. Kemudian Unilever tidak tinggal diam dan mengeluarkan Rinso dengan varian yang baru. Namun tak lama kemudian juga diikuti oleh Wings.
Dengan persaingan di atas, persaingan bisnis toiletries akan terus terjadi bahkan mungkin semakin ketat seiring memasuki era globalisasi. Dari hasil persaingan tersebut, Grup Wings dapat memprediksikan bahwa selanjutnya perusahaan yang bergerak di industri toiletries akan terus melakukan pengembangan produk-produk yang sudah ada baik dari segi manfaat, fitur, kemasan maupun harga. Setelah itu, teknologi juga akan semakin berkembang sehingga menyebabkan peningkatna kebutuhan, keinginan, daya beli dan juga selera konsumen. Hal ini akan menyebabkan perusahaan juga akan berlomba-lomba mengeluarkan produk-produk yang baru dengan inovasi yang lebih hebat dari produk-produk yang sudah ada kini.
Setelah menganalisis pesaing, Grup Wings melakukan strategi 4N yaitu Niteni (mengamati), Nitili (menganalisis), Niroke (mencontoh) dan Nambahi (memberi nilai tambah). Grup Wings terus berekspansi dan memberikan nilai tambah yang mencengangkan dan menggentarkan para pesaingnya. Dengan strategi 4N tersebut maka Grup Wings merupakan salah satu contoh strategi penantang pasar. Dimana Grup Wings melakukan strategi serangan kompetitif melalui 3 aspek, yaitu mendefinisikan tujuan strategis dan lawan, memilih strategis serangan umum dan memilih strategis serangan yang spesifik.
DAFTAR PUSTAKA
Kotler P dan Keller KL. 2008. Manajemen Pemasaran. Jakarta(ID): Erlangga Santosa PW dan Munandar A. 2007. Pesaing Kelompok Usaha Wings dalam
Menghadapi Pemimpin Pasar. Jurnal Dikta Ekonomi 4(1)1-30
http://devisimpuru.blogspot.com/2011/09/menghadapi-persaingan.html. 15 Oktober 2014. 20:37
http://rakhmatmalik.blogspot.com/2013/05/analisa-pesaing-pada-marketing-pemasaran.html. 15 Oktober 2014. 21:06
http://basic-advertising.blogspot.com/2009/06/analisis-kompetitor.html.15 Oktober 2014. 21:19
(http://diansukmareza.blogspot.com/2013/04/analisis-pesaing.html) 10 oktober 2014 20:21
