S T R A T E G I C M A N A G E M E N T & B U S I N E S S P O L I C Y : A C H I E V I N G S U S T A I N A B I L I T Y 12 T H E D I T I O N W H E E L E N , T . L . A N D J . D . H U N G E R
M anajemen Stratejik
Pertemuan Ketigabelas
Evaluasi Dan Pengendalian
Outline
Evaluasi dan Kontrol dalam Manajemen Stratejik Mengukur Kinerja
Sistem I nformasi Stratejik
Permasalahan dalam Mengukur Kinerja
Evaluasi Dan Kontrol Dalam M anajemen Stratejik
Evaluasi dan kontrol memastikan bahwa perusahaan
mencapai apa yang telah ditetapkan dengan membandingkan
kinerja dengan hasil yang diinginkan dan melakukan
tindakan korektif yang diperlukan.
Proses ini dapat dilihat dengan lima tahapan :
M enentukan apa yang akan diukur. M enetapkan standar kinerja.
M engukur kinerja aktual.
M embandingkan kinerja aktual dengan standar kinerja. Mengambil tindakan korektif.
Evaluasi Dan Kontrol Dalam M anajemen Stratejik
Mengukur Kinerja
Pengukuran yang tepat
Kinerja adalah hasil akhir dari suatu aktifitas.
Steer ing Contr ol – mengukur variabel yang mempengaruhi profitabilitas masa depan. Contohnya :
1. Biaya per penumpang (maskapai penerbangan)
2. Rasio tur nover persediaan (retail)
Mengukur Kinerja
Tipe-tipe kontrol
Kontrol output – menentukan apa yang akan dicapai dengan memfokuskan pada hasil akhir.
Kontrol perilaku – menentukan bagaimana sesuatu dilakukan
melalui kebijakan, peraturan, prosedur operasi standar (SOP), dan dari supervisor.
Kontrol input – menekankan pada sumber daya.
Mengukur Kinerja
Activity Based Costing – mengalokasikan biaya langsung dan tidak langsung untuk lini produk individu berdasarkan aktivitas nilai tambah hingga menjadi suatu produk.
Memungkinkan akuntan untuk membebankan biaya lebih akurat karena lebih tepat mengalokasikan overhead.
Manajemen Risiko Perusahaan, proses terintegrasi untuk mengelola ketidakpastian baik negatif atau positif
mempengaruhi pencapaian tujuan.
I dentifikasi risiko menggunakan analisis skenario, brainstorming, atau melakukan penilaian risiko.
M emeringkat risiko, menggunakan beberapa skala dampak dan kemungkinan.
Mengukur Kinerja
Pengukuran Utama Pada Kinerja Perusahaan
Return On I nvestmen (ROI ) Earning Per Share (EPS) Return On Equity (ROE) Operating Cash Flow
Free Cash Flow
Mengukur Kinerja
Pengukuran Popular dari Perusahaan I nternet.
Pengukuran Non-Keuangan Stickiness
Eyeballs Mindshare
Mengukur Kinerja
Mengukur Kinerja
Shareholder Value – present value dari aliran arus kas yang diantisipasi dari bisnis ditambah nilai perusahaan jika dilikuidasi.
Economic Value Added (EVA) – mengukur perbedaan antara nilai-nilai pra strategi dan post strategi untuk bisnis.
EVA = After Tax I ncome – total annual cost of capital.
Market Value Added (M VA) mengukur perbedaan antara nilai pasar perusahaan dan modal yang diberikan dari pemegang saham dan kreditur.
M engukur estimasi pasar saham dari net present value dari proyek masa lalu dan investasi modal projek yang diharapkan.
Mengukur Kinerja
Balanced Score Card – menggabungkan pengukuran finansial yang menggambarkan hasil dari tindakan yang sudah diambil dengan pengukuran operasional pada kepuasan konsumen, proses internal, dan inovasi perusahaan dan aktivitas peningkatan.
Finansial Pelanggan
Mengukur Kinerja
Mengevaluasi Manajemen Puncak dan Dewan Direksi
Chairman-CEO Feedback I nstrumen M anagement Audit
Strategic Audit
Mengukur Kinerja
Pengukuran Utama Kinerja Divisi dan Fungsional
Pusat Tanggung Jawab (Responsibility Center) – digunakan untuk melakukan isolasi suatu unit sehingga bisa dievaluasi secara terpisah dari perusahaan.
Pusat Standar Biaya Pusat Pendapatan Pusat Pengeluaran Pusat Profit
Mengukur Kinerja
Benchmarking – Proses berkesinambungan dalam mengukur
produk, jasa dan praktik terhadap pesaing terberat atau perusahaan tersebut diakui sebagai pemimpin industri.
1. I dentifikasi area atau proses yang akan dinilai.
2. Temukan pengukuran perilaku dan output.
3. M emilih pesaing yang bisa diakses dalam menggunakan praktik
terbaik.
4. Menghitung perbedaan yang terjadi antara pengukuran kinerja
perusahaan dan pesaing serta menentukan mengapa terjadi perbedaan tersebut.
5. M engembangkan program taktis untuk menutup kesenjangan
kinerja.
6. I mplementasikan program dan bandingkan hasilnya.
Mengukur Kinerja
I su Pengukuran I nternasional
Umumnya menggunakan teknik pengukuran yang luas.
Return on investment.
Analisis Penganggaran ( Budget Analysis) Perbandingan historis.
Transfer Pricing I nternasional.
Hambatan dalam Perdagangan I nternasional.
1. Perbedaan Standar untuk Produk dan Jasa
Keamanan/ Lingkungan Efisiensi Energi
Prosedur testing
2. Pemalsuan/ Pembajakan
3. Kontrol dan Sistem Reward
Sistem I nformasi Strategis
Enterprise Resource Planning (ERP) – menyatukan semua kegiatan utama perusahaan dalam satu modul software yang menyediakan akses cepat di seluruh organisasi.
Radio Frequency I dentification (RFI D) – sebuah teknologi penandaan elektronik yang digunakan untuk meningkatkan efisiensi supply chain.
Dukungan Divisional dan Fungsional Sistem I nformasi – digunakan untuk mendukung, memperkuat, atau
memperbesar strategi bisnis melalui sistem pendukung keputusan (Decision Support System).
Permasalahan Dalam M engukur Kinerja
Kurangnya tujuan yang dapat terukur atau standar kinerja. Ketidakmampuan untuk menggunakan sistem informasi untuk menyediakan informasi yang valid dan tepat waktu. Orientasi Jangka Pendek – manajer hanya
mempertimbangkan taktik saat ini atau isu operasional dan mengabaikan isu strategi jangka panjang.
Kurangnya waktu
Permasalahan Dalam M engukur Jangka Panjang
Goal Displacement – Kebingungan awal dengan akhir.
Perilaku Substitusi – ketika orang menggantikan aktivitas yang tidak mengarah pada pencapaian tujuan kepada
kegiatan yang mengarah pada pencapaian tujuan karena kegiatan yang salah dihargai.
Supoptimisasi – saat unit mengoptimalkan pencapaian tujuannya adalah untuk merugikan organisasi secara keseluruhan.
Panduan Untuk M elakukan Kontrol Yang Tepat
Kontrol hanya melibatkan jumlah minimum informasi yang dibutuhkan untuk memberikan gambaran yang dapat
diandalkan (80/ 20)
Kontrol harus memantau hanya kegiatan yang berarti dan hasil terlepas dari kesulitan pengukuran.
Kontrol harus tepat waktu sehingga tindakan korektif dapat diambil sebelum segalanya terlambat.
Tujuan jangka panjang dan jangka pendek harus digunakan. Kontrol harus bertujuan menunjukkan dengan pengecualian yang tepat.
M anajemen I nsentif Strategis
Weighted-factor method
Long-term evaluation method Strategic funds method
M anajemen I nsentif Strategis
Efektif berarti mencapai hasil melalui sistem reward yang mengkombinasikan semua tiga pendekatan.
Memisahkan dana strategis dari dana jangka pendek.
M engembangkan tabel faktor tertimbang untuk setiap SBU. Mengukur kinerja berdasarkan :
Profit sebelum pajak (Pendekatan Dana Strategis) Faktor Tertimbang
