MATA KULIAH. Oleh : Dra. Fedianty A, MM

(1)

MATA KULIAH

Oleh : Dra. Fedianty A, MM

D3 SEKRETARI – FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI

UNIVERSITAS DR. SOETOMO

Tahun 2012

(

Digunakan untuk kalangan sendiri

)

(2)

1

BAB I

PERSPEKTIF

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu manajemen, yang berarti merupakan suatu usaha untuk mengarahkan dan mengelola sumber daya manusia di dalam suatu organisasi agar mampu berfikir dan bertindak sebagaimana yang diharapkan organisasi. Organisasi yang maju tentu dihasilkan oleh personil/pegawai yang dapat mengelola organisasi tersebut ke arah kemajuan yang diinginkan organisasi, sebaliknya tidak sedikit organisasi yang hancur dan gagal karena ketidakmampuannya dalam mengelola sumber daya manusia. Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya manusia, sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. (James A.F Stoner).

Menurut Hasibuan (2001 :10) manajemen sumber daya manusia adalah “ Ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien, membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat “. Sedangkan menurut Simamora (2004 : 4) manajemen sumber daya manusia

adalah ,” pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok karyawan, juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karir, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik.

Manajemen sumber daya manusia adalah serangkaian kegiatan yang dilaksanakan terus menerus untuk menjaga pemenuhan kebutuhan organisasi dengan orang-orang yang tetap, dalam posisi-posisi dan pada waktu yang tepat. (T.HaniHandoko)

(3)

2 Berbicara mengenai manajemen sumber daya manusia tak lepas berbicara mengenai visi, misi serta tujuan yang akan dicapai oleh organisasi.

Visi adalah suatu impian yang harus diwujudkan guna merealisasikan apa yang dicita-citakan, sedangkan misi adalah tujuan yang menjadi alasan suatu organisasi didirikan. Tujuan tersebut dituangkan dalam suatu rencana strategis, selanjutnya di implementasikan melalui program-program kegiatan. Rencana adalah apa yang hendak diperbuat oleh suatu organisasi dalam mencapai tujuannya kedepan. Program adalah rencana yang sudah disertai detail pelaksanaan kegiatan dan penganggarannya.

Jadi Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi sdm adalah departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau human resource department. Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.

Departemen Sumber Daya Manusia Memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab sebagai berikut :

1. Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and selection

a.Persiapan

Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan / forecast akan pekerjaan yang

(4)

3 lowong, jumlahnya, waktu, dan lain sebagainya. Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu faktor internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain sebagainya.

b.Rekrutmen tenagakerja / Recruitment

Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan / job specification.

c.Seleksi tenagakerja / Selection

Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup / cv / curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja / interview dan proses seleksi lainnya.

2. Pengembangan dan evaluasi karyawan / Development and evaluation

Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing serta meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah maupun yang tinggi.

(5)

4

3. Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai / Compensation and protection

kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat tetap maksimal dari waktu ke waktu. Kompensasi atau imbalan yang diberikan bermacam-macam jenisnya yang telah diterangkan pada artikel lain pada situs organisasi.

(6)

(7)

6

BAB II

ANALISA JABATAN

Untuk bisa menerapkan motto "The Right Man on the Right Place at the Right Time" ada beberapa hal yang harus diketahui. Dari sudut perusahaan, maka unsur pertama yang harus diketahui adalah unsur "PLACE-" nya, sebab perusahaan sebagai organisasi adalah wadah tempat manusia (MAN) bekerja. Tempat bekerja ini seringkali secara lebih spesifik disebut sebagai JABATAN. Seringkali timbul kesalahpahaman tentang pengertian jabatan ini. Jabatan kadang-kadang diartikan sebagai posisi atau pekerjaan, tanpa penjelasan lebih jauh. Untuk memperoleh keseragaman mengenai pengertian istilah JABATAN ini, Departemen Tenaga Kerja memberikan penjelasan singkat mengenai arti dari beberapa istilah yang berkaitan dengan jabatan, sebagai berikut:

� ��

��UNSUR

Ialah komponen yang paling kecil dari pekerjaan. Misalnya memutar, menggosok, menarik, mengangkat, menekan dan sebagainya.

� ��

��TUGAS

Ialah sekumpulan dart beberapa UNSUR pekerjaan. Tugas merupakan kegiatan fisik atau mental yang membentuk langkah-langkah wajar yang diperlukan dalam pelaksanaan kerja.

� ��

��KEDUDUKAN (POSISI)

Ialah sekumpulan TUGAS yang diberikan kepada seorang pegawai atau pekerja, yakni seluruh kewajiban dan tanggung jawab yang dibebankan kepada seorang

(8)

7 pegawai atau pekerja. Jumlah kedudukan di dalam suatu perusahaan atau instansi adalah sama dengan jumlah pegawai atau pekerjanya.

PEKERJAAN

Ialah sekumpulan KEDUDUKAN (POSISI) yang memiliki persamaan kewajiban atau tugas-tugas pokoknya. Dalam kegiatan analisis jabatan, satu pekeIjaan dapat diduduki oleh satu orang, atau beberapa orang yang tersebar di berbagai tempat.

JABATAN (JOB)

Ialah sekumpulan PEKERJAAN (JOB) yang berisi tugas-tugas yang sama atau berhubungan satu dengan yang lain, dan yang pelaksanaannya meminta kecakapan, pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang juga sama meskipun tersebar di berbagai tempat. Setelah jelas apa yang dimaksud dengan JABATAN, belum berarti bahwa permasalahan sudah selesai. Terbatasnya pengetahuan tentang jabatan-jabatan yang ada dalam perusahaan seringkali terjadi karena tidak adanya keseragaman istilah (NAMA JABATAN) danjuga karena selalu terjadi perubahan-perubahan pada jabatan itu sendiri.

Sering dijumpai adanya jabatan yang sama untuk jabatan-jabatan yang mempunyai tugas-tugas yang berbeda. Sebaliknya untuk tugas-tugas yang sama adakalanya diberikan nama jabatan yang berbeda pada perusahaan yang berbeda. Kebanyakan perusahaan hanya tahu bahwa misalnya mereka mempunyai 5 orang tukang ketik, 20 orang operator dan 8 orang ahli teknik. Namun apa yang sebenarnya dilakukan oleh orang-orang tersebut belum tentu diketahui secara jelas oleh perusahaan. Bahkan ironisnya para pemegang jabatan itu sendiri kadangkala tidak tahu atau merasa ragu tentang sipa yang seharusnya ia kerjakan.

Untuk mengatasi hal ini, bisa dilakukan Analisa Jabatan. Suatu studi yang secara sistematis dan teratur mengumpulkan semua informasi dan fakta yang berhubungan dengan suatu jabatan

(9)

8

Peran Analisis Jabatan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia

Suatu pengetahuan yang eksplisit dan terperinci mengenai setiap jabatan sangatlah diperlukan, antara lain untuk keperluan :

Rekrutmen, seleksi dan penempatan tenaga kerja

Menentukan besarnya upah

Merancang jalur karir pekerja / pegawai

Menetapkan beban kerja yang pantas dan adil

Merancang program pendidikan dan pelatihan yang efektif

Selain memberikan manfaat bagi organisasi, analisa jabatan juga bermanfaat bagi pegawai untuk mencapai tujuan-tujuan pribadinya. Dengan ditempatkan pada jabatan yang sesuai dengan kualifikasi yang ia miliki, berarti para pegawai tersebut telah diberikan kesempatan untuk mengembangkan dirinya dan merealisasikan potensinya seoptimal mungkin.

Analisa jabatan adalah suatu kegiatan untuk mencatat, mempelajari dan menyimpulkan keterangan-keterangan atau fakta-fakta yang berhubungan dengan masing-masing JABATAN secara sistematis dan teratur, yaitu :

Apa yang dilakukan pekerja pada jabatan tersebut Apa wewenang dan tanggung jawabnya

Mengapa pekerjaan tersebut harus dilakukan Bagaimana cara melakukannya

Alat-alat dan bahan-bahan yang digunakan dalam melaksanakan pekerjaannya . Besarnya upah dan lamanya jam bekerja

Pendidikan, pengalaman dan latihan yang dibutuhkan

Keterampilan, sikap dan kemampuan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan tersebut

(10)

9 Informasi tersebut di atas bisa diperoleh dari beberapa sumber yaitu :

1. Pekerjaan itu sendiri dan buku catatan harian 2. Pekerja yang bersangkutan

3. Orang yang pernah melaksanakan pekerjaan itu 4. Atasan langsung dari pekerja yang bersangkutan

Berdasarkan sumber-sumber tersebut, pengumpulan informasi untuk analisa jabatan ini bisa dilaksanakan dengan cara :

1. Menyebarkan kuisioner ( daftar pertanyaan/angket) kepada para pemegang Jabatan

2. Melakukan wawancara langsung dengan pekerja yang bersangkutan, orang yang pernah melaksanakan pekerjaan itu ataupun atasan langsungnya

3. Melakukan pengamatan langsung pada pelaksanaan pekerjaan atau mempelajari buku catatan harian

Informasi yang diperoleh dari Analisa Jabatan ini dapat digolongkan dalam beberapa butir berikut:

1. Nama jabatan, lokasi ketja, range upah 2. Hubungan kerja dan posisi dalam organisasi

3. Tugas-tugas, wewenang dan tanggung jawab yang dibebankan pada pemangku jabatan

4. Peralatan dan bahan yang digunakan

5. Kondisi lingkungan tempat kerja dan resiko kerja

6. Persyaratan fisik, mental, pengetahuan, pendidikan dan lain-lain

Analisa jabatan dilakukan terutama untuk menyelidiki fungsi, peranan dan tanggung jawab sesuatu jabatan. Hasil Analisa Jabatan ini akan memberikan gambaran tentang tugas dan tanggung jawab setiap pekerja. Pemakaian atau kegunaan

(11)

10 Analisa Jabatan pada umumnya digunakan

1. Kelembagaan (Organisasi Dan Perancang Jabatan ) a. Penyusunan organisasi baru

b. Penyempumaan organisasi yang sekarang

c. Peninjauan kembali alokasi tugas, wewenang dan tanggungjawab tiap jabatan 2. Kepegawaian

a. Rekrutmen seleksi/penempatan b. Penilaian jabatan (Evaluasi jabatan)

c. Penyusunanjenjang karir (Career Planning) d. Mutasi/promosi/rotasi (kaitannya erat dengan c) e. Program pelatihan

3. Ketatalaksanaan a. Tata laksana

b. Tata kerja/prosedur

Jadi sebenarnya yang dimanfaatkan dari suatu kegiatan analisis jabatan untuk hal atau kegiatan-kegiatan yang disebut dalam 1,2 dan 3 adalah hasil yang diperoleh dari proses analisis Jabatan. Hasil tersebut tiada lain dari data-data jabatan yang kemudian di susun secara sistematis dan terorganisir menjadi informasi jabatan. Uraian tentang informasi jabatan ini biasanya disebut uraian jabatan (Job Description).

Analisis Jabatan mencakup 2 elemen, yaitu :

1. Uraian Jabatan (Job Description).

2 Spesifikasi Jabatan (Job Spesification) atau Persyaratan Jabatan (Job Requirement)

(12)

11 1. Uraian Jabatan (Job Description), Uraian jabatan adalah suatu catatan yang

sistematis tentang tugas dan tanggung jawab suatu jabatan tertentu, yang ditulis berdasarkan fakta-fakta yang ada. Penyusunan uraian jabatan ini adalah sangat penting, terutama untuk menghindarkan terjadinya perbedaan pengertian, untuk menghindari terjadinya pekerjaan rangkap, serta untuk mengetahui batas-batas tanggung jawab dan wewenang masing-masing jabatan.

Hal-hal yang perlu dicantumkan dalam Uraian Jabatan pada umumnya meliputi : 1. Identifikasi Jabatan, yang berisi informasi tentang nama jabatan, bagian dan nomor kode jabatan dalam suatu perusahaan

2. lkhtisar Jabatan, yang berisi penjelasan singkat tentang jabatan tersebut; yang juga memberikan suatu definisi singkat yang berguna sebagai tambahan atas informasi pada identifikasi jabatan, apabila nama jabatan tidak cukup jelas

3. Tugas-tugas yang harus dilaksanakan. Bagian ini adalah merupakan inti dari Uraian Jahatan dan merupakan bagian yang paling sulit untuk dituliskan secara tepat. Untuk itu, bisa dimulai menyusunnya dengan mencoba menjawab pertanyaan-pertanyaan tentang apa dan mengapa suatu pekerjaan dilaksanakan, dan bagaimana cara melaksanakannya

4. Pengawasan yang harus dilakukan dan yang diterima. Bagian ini menjelaskan nama-nama jabatan yang ada diatas dan di bawah jabatan ini, dan tingkat pengawasan yang terlibat

5. Hubungan dengan jabatan lain. Bagian ini menjelaskan hubungan vertikal dan horizontal jabatan ini dengan jabatan-jabatan lainnya dalam hubungannya dengan jalur promosi, aliran serta prosedur kerja

6. Mesin, peralatan dan bahan-bahan yang digunakan

7. Kondisi kerja, yang menjelaskan tentang kondisi fisik lingkungan kerja dari suatu jabatan. Misalnya panas, dingin, berdebu, ketal, bising dan lain-lain terutama kondisi kerja yang berbahaya

(13)

12 2. Spesifikasi/Persyaratan Jabatan , Spesifikasi jabatan adalah persyaratan

minimal yang harus dipenuhi oleh orang yang menduduki suatu jabatan, agar ia dapat melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya dengan baik. Spesifikasi jabatan ini dapat disusun secara bersama-sama dengan Uraian Jabatan, tetapi dapat juga di susun secara terpisah.

Beberapa hal yang pada umumnya dimasukkan dalam Spesifikasi Jabatan adalah: 1. Persyaratan pendidikan, latihan dan pengalaman kerja

2. Persyaratan pengetahuan dan keterampilan 3. Persyaratan fisik dan mental

4. Persyaratan umur dan jenis kelamin

Kegunaan Analisa Jabatan

Uraian Jabatan dan Spesifikasi Jabatan, sebagai hasil dari Analisa Jabatan mempunyai banyak manfaat, antara lain:

1. Sebagai dasar untuk melakukan Evaluasi Jabatan

2. Sebagai dasar untuk menentukan standard hasil kerja seseorang

3. Sebagai dasar untuk melakukan rekrutmen, seleksi dan penempatan pegawai baru

4. Sebagai dasar untuk merancang program pendidikan dan latihan 5. Sebagai dasar untuk menyusun jalur promosi

6.Untuk rnerencanakan perubahan-perubahan dalam organisasi dan penyederhanaan kerja

7. Sebagai dasar untuk mengembangkan program kesehatan dan keselamatan kerja

Analisis jabatan adalah suatu kegiatan yang sangat berguna untuk berbagai keperluan perancang organisasi dan perancangan jabatan (Job Design) adalah suatu keharusan dan harus dilakukan sejak awal. Untuk organisasi yang masih baru dan strukturnya masih berkembang terus lebih baik menekankan pada perancang jabatan (Job Design) dan membuat Uraian Jabatan yang fleksibel

(14)

13 sehingga bisa disesuaikan terus. Organisasi yang sudah mapan hendaknya melaksanakan Analisis Jabatan. Tetapi mengingat perubahan-perubahan yang terjadi dengan cepat, maka analisis jabatan harus diulangi paling lambat setiap 3 tahun sekali untuk mencek apakah informasi yang diperoleh masih benar.

Semua Personel Manager harus menguasai Teknik Analisis Jabatan dan Perancangan Jabatan (Job Design) karena kegiatan ini merupakan basis kegiatan-kegiatan lain di bidang manajemen sumber daya manusia.

(15)

14

BAB III

REKRUITMEN

REKRUITMEN KARYAWA

KARYAWA

KARYAWAN

KARYAWA

N

Menurut Henry Simamora (1997:212) Rekrutmen (Recruitment) adalah

serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian.

Menurut Schermerhorn, 1997 Rekrutmen (Recruitment) adalah proses

penarikan sekelompok kandidat untuk mengisi posisi yang lowong. Perekrutan yang efektif akan membawa peluang pekerjaan kepada perhatian dari orang-orang yang berkemampuan dan keterampilannya memenuhi spesifikasi pekerjaan.

Menurut Faustino Cardoso Gomes (1995:105) Rekrutmen merupakan proses

mencari, menemukan, dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi.

Rekrutmen merupakan proses komunikasi dua arah. Pelamar-pelamar menghendaki informasi yang akurat mengenai seperti apakah rasanya bekerja di dalam organisasi bersangkutan. Organisasi-organisasi sangat menginginkan informasi yang akurat tentang seperti apakah pelamar-pelamar tersebut jika kelak mereka diangkat sebagai pegawai.

Tujuan Rekrutmen

Menurut Henry Simamora (1997:214) proses rekrutmen memiliki beberapa tujuan, antara lain:

1. Untuk memikat sekumpulan besar pelamar kerja sehingga organisasi akan mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pemilihan terhadap

(16)

15 calon-calon pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi.

2. Tujuan pasca pengangkatan (post-hiring goals) adalah penghasilan karyawan-karyawan yang merupakan pelaksana-pelaksana yang baik dan akan tetap bersama dengan perusahaan sampai jangka waktu yang masuk akal.

3. Upaya-upaya perekrutan hendaknya mempunyai efek luberan (spillover effects) yakni citra umum organisasi haruslah menanjak, dan bahkan pelamar-pelamar yang gagal haruslah mempunyai kesan-kesan positif terhadap perusahaan.

Proses Rekrutmen

Proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting, menurut Simamora (1997:221): 1. Penyusunan strategi untuk merekrut

Di dalam penyusunan strategi ini, departemen sumber daya manusia bertanggung jawab didalam menentukan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan, bagaimana karyawan akan direkrut, di mana, dan kapan.

2. Pencarian pelamar-pelamar kerja

Setelah rencana dan strategi perekrutan disusun, aktivitas perekrutan sesungguhnya bisa berlangsung, melalui sumber-sumber perekrutan yang ada. Banyak atau sedikitnya pelamar dipengaruhi oleh usaha dari pihak perekrut di dalam menginformasikan lowongan, salah satunya adanya ikatan kerjasama yang baik antara perusahaan dengan sumber-sumber perekrutan external seperti sekolah, universitas.

3. Penyisihan pelamar-pelamar yang tidak cocok / penyaringan

Setelah lamaran-lamaran diterima, haruslah disaring guna menyisihkan individu yang tidak memenuhi syarat berdasarkan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan. Di dalam proses ini memerlukan perhatian besar khususnya untuk membendung diskualifikasi karena alasan yang tidak tepat, sehingga di dalam proses ini dibutuhkan kecermatan dari pihak penyaring.

(17)

16 4. Pembuatan kumpulan pelamar

Kelompok pelamar (applicant pool) terdiri atas individu-individu yang telah sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan oleh perekrut dan merupakan kandidat yang layak untuk posisi yang dibutuhkan.

Sistem Rekrutmen

Menurut Simamora (1997:246) untuk menciptakan suatu sistem rekrutmen yang efektif para manajer dan manajer sumber daya manusia, seyogyanya menerapkan beberapa hal, antara lain:

1. Mendiagnosis seefektif mungkin (berdasarkan kendala waktu, sumber daya finansial, dan ketersediaan staff pelaksana yang ada) faktor-faktor lingkungan dan organisasional yang mempengaruhi posisi yang perlu diisi dan aktivitas rekrutmen. 2. Membuat deskripsi, spesifikasi, dan standart kinerja yang rinci.

3. Menentukan tipe individu-individu yang sering dikaryakan oleh organisasi dalam posisi yang sama.

4. Menentukan kriteria-kriteria rekrutmen.

5. Mengevaluasi berbagai saluran dan sumber rekrutmen

6. Menyeleksi sumber rekrutmen yang kemungkinan menghasilkan kelompok kandidat yang paling besar dan paling sesuai pada biaya yang serendah mungkin. 7. Mengidentifikasikan saluran-saluran rekrutmen untuk membuka sumber-sumber tersebut, termasuk penulisan iklan, menjadwalkan program rekrutmen. 8. Menyeleksi saluran rekrutmen yang paling efektif biaya.

9. Menyusun rencana rekrutmen yang mencakup daftar aktivitas dan daftar untuk menerapkannya.

(18)

17

BAB IV

SELEKSI KARYAWAN

Proses seleksi dimulai setelah para pelamar yang memenuhi syarat didapatkan melalui penarikan. Proses ini melibatkan serangkaian tahap yang menambah kompleksitas dan waktusebelum keputusan pengadaan personalia di ambil. Jadi, seleksi adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan Sumber Daya Manusia organisasi atau perusahaan atau serangkaianlangkah kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak

Langkah-langkah ini mencakup pemaduan kebutuhan-kebutuhan kerja pelamar dan organisasi.D a l a m b a n y a k d e p a r t e m e n p e r s o n a l i a , p e n a r i k a n d a n s e l e k s i d i g a b u n g k a n d i s e b u t

Employment Function

.

S e t i a p p e r u s a h a a n h a r u s d a p a t m e l a k u k a n s e l e k s i s e c a r a e f e k t i f d a n e f i s i e n , d e n g a n demikian metode seleksi yang dilaksanakan tersebut harus dapat memilih atau menetapkan karyawan yang paling tepat. Meskipun demikian masalah efisiensi dalam pelaksanaan metodeseleksi pun perlu diperhatikan. Efisiensi disini adalah dalam arti pengorbanan uang, energi,waktu dan sebagainya.Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusiadengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat dilakukan adalahdengan melakukan perkiraan ( forecast ) akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu dansebagainya. Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu Faktor internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada, danl a i n

(19)

-18 l a i n . F a k t o r e k s t e r n a l s e p e r t i h u k u m k e t e n a g a k e r j a a n k o n d i s i p a s a r t e n a g a k e r j a d a n sebagainya.

Proses Seleksi

Seleksi berhubungan erat dengan analisa jabatan. Hal ini terjadi karena Karyawan atau pegawai yang diseleksi tersebut harus disesuaikan dengan analisa jabatan yang telah dilakukan sebelumnya. Adapun hal-hal yang diseleksi meliputi : • Pendidikan • Pengalaman • Pengetahuan • Kecerdasan • Kesehatan • Umur • Bakat • Kepribadian

• Jenis kelamin, dan lain sebagainya.

Dalam melakukan seleksi perlu memperhatikan beberapa hal yaitu :

- Seleksi harus efektif dan efisien

Seleksi harus memperhatikan peraturan dan ketentuan pemerintah yang berlaku Petugas seleksi harus jujur dan efektif

- Keahlian petugas seleksi tidak boleh diabaikan

Pengertian "orang yang tepat pada tempat yang tepat" harus diartikan secaradinamisB a g a i m a n a p u n u s a h a k i t a d a l a m m e l a k u k a n s e l e k s i m a s i h a d a k e m u n g k i n a n t e r j a d i kekeliruan, maka perlu adanya masa percobaan untuk mengurangi resiko yang mungkin timbul.

(20)

19

Langkah-langkah dalam proses seleksi ;

1. Penerimaan pendahuluan pelamar 2. Tes-tes penerimaan

3. Wawancara seleksi

4. Pemeriksaan referensi-referensi 5. Evaluasi medis (tes kesehatan) 6. Wawancara oleh penyelia 7. Keputusan penerimaan

Langkah 1 : Penerimaan Pendahuluan

Proses seleksi merupakan jalur dua arah, Organisasi memilih para karyawan dan para pelamar memilih perusahaan. Seleksi di mulai dengan kunjungan calon pelamar ke kantor personalia atau dengan permintaan tertulis untuk aplikasi. Bagaimana penerimaan pertamaditangani telah mulai memebentuk pendapatan tentang perusahaanBila pelamar datang sendiri, wawancara pendahuluan dapat dilakukan. Ini akan sangatm e m b a n t u d a l a m u p a y a m e n g h i l a n g k a n k e s a l a h p a h a m a n d a n m e n g h i n d a r k a n p e n c a r i a n informasi dari sumber tidak resmi ( jalan belakang ) langkah selanjutnya memeriksa kebenaran informasi lamaran

Langkah 2 : Tes-tes Penerimaan

Tes-tes penerimaan sangat berguna untuk mendapatkan informasi yang relative objektif t e n t a n g p e l a m a r y a n g d a p a t d i b a n d i n g k a n d e n g a n p a r a p e l a m a r l a i n y a d a n p a r a k a r y a w a n . Sekarang tes-tes penerimaan merupakan berbagai peralatan bantu yang menilai kemungkinan padunya antara kemampuan, pengalaman dan kepribadian pelamar persyaratan jabatan.

(21)

20 Berbagai peralatan tes :

Ada bermacam-macam jenis tes penerimaan. Setiap tipe tes mempunyai kegunaan yangterbatas dan mempunyai tujuan yang berbeda secara ringkas, beberapa tipe tes dapat di uraikan sebagai berikut ini :

Tes-tes psikologi.

Yaitu berbagai peralatan tes yang mengukur atau menguji kepribadianatau tempramen, minat, kecerdasan dan keinginan berprestasi. Bentuk-bentuk inimencakup :

Tes kecerdasan.

Yang menguji kemampuan mental pelamar dalam hal daya pikir secara menyeluruh dan logis.

Tes keribadian.

Di mana hasilnya akan mencerminkan kesediaan bekerjasama,sifat kepemimpinan dan unsur-unsur kepribadian lainya.

T e s b a k a t .

Y a n g m e n g u k u r k e m a m p u a n p o t e n s i a l p e l a m a r y a n g d a p a t dikembangkan.

Tes minat.

Yang mengukur antusiasme pelamar terhadap suatu jenis pekerjaan.

Tes presentasi.

Yang mengukur kemampuan pelamar sekarang.

Tes-tes pengetahuan.

Yaitu bentuk tes yang menguji informasi atau pengetahuan yangdimiliki para pelamar. Pengetahuan yang diujikan harus sesuai dengan kebutuhanuntuk melaksanakan pekerjaan.

Performance Tests.

Yaitu bentuk tes yang mengukur kemampuan para pelamar untuk melaksanaan beberapa bagian pekerjaan yang akan dipegangnya. Sebagai contoh, tesmengetik untuk calon pengetik.

(22)

21 Langkah 3 : Wawancara Seleksi

Wawancara seleksi adalah percakapan formal dan mendalam yang di lakukan untuk mengevaluasi hal data diterimanya atau tidak (acceptability) seorang pelamar. Pewawancara(interviewer) mencari jawaban dua pertanyaan umum. Dapatkah pelamar melaksanakan pekerjaan? Bagaimana kemampuan pelamar dibandingkan pelamar lain ? W a w a n c a r a m e r u p a k a n t e k n i k s e l e k s i y a n g p a l i n g l u a s d i g u n a k a n . S u a t u s t u d i melaporkan bahwa 90 persen perusahaan yang disurvei lebih mempercayai hasil wawancara daripada sumber-sumber informasi seleksi lainnya. Di samping itu, wawancara mempunyait i n g k a t f l e k s i b i l i l i t a s t i n g g i , k a r e n a d a p a t d i t e r a p k a n b a i k t e r h a d a p p a r a c a l o n k a r y a w a n manajerial atau operasional, keterampilan tinggi atau rendah, maupun staf. Teknik ini juga m e m u n g k i n k a n p e r t u k a r a n i n f o r m a s i d u a a r a h : p e w a w a n c a r a m e m p e l a j a r i p e l a m a r d a n sebaliknya pelamar mempelajari perusahaan.

W a w a n c a r a s e l e k s i m e m i l i k i d u a k e l e m a h a n u t a m a y a i t u

Realibilitas dan Validitas.

Pelaksanaan wawancara sering menghasilkan informasi yang bervariasi dari satu pewawancara d e n g a n p e w a w a n c a r a l a i n . R e a l i b i l i t a s d a p a t d i t i n g k a t k a n b i l a p e r u s a h a a n m e n g g u n a k a n pertanyaan-pertanyaan identik yang telah ditentukan sebelumnya dan pewawancara dilatih untuk melaporkan tanggapan-tanggapan pelamar secara sistematik. Di pihak lain, hasil wawancara sering tidak sepenuhnya valid atau tidak dapat mengungkap potensi pelamar yang sebenarnya.B a g a i m a n a p u n j u g a t e k n i k w a w a n c a r a p e n t i n g d i l a k u k a n d a l a m p r o s e s s e l e k s i k a r e n a efektivitasnya dapat dipercaya dan mempunyai fleksibilitas.

(23)

22 Langkah 4 : Pemeriksaan Referensi.

B a g a i m a n a t i p e p e l a m a r ? A p a k a h p e l a m a r a d a l a h p e k e r j a y a n g d a p a t d i p e r c a y a ? B a g a i m a n a s i f a t - s i f a t k e p r i b a d i a n p e l a m a r ? U n t u k m e n j a w a b p e r t a n y a a n - p e r t a n y a a n i n i , Departemen Personalia menggunakan berbagai referensi.

- Personal References

tentang karakter pelamar – biasanya diberikan oleh keluarga atauteman-teman terdekat baik yang ditunjuk oleh pelamar sendiri atau diminta oleh perusahaan.Bila referensi diserahkan secara tertulis, pemberi referensi biasanya hanya menekankan hal-hal positif. Oleh karena itu, referensi pribadi pada umumnya jarang digunakan.

- Employment References - R e f e r e n s i P r i b a d i

k a r e n a m e n c a k u p l a t a r belakang atau pengalaman kerja pelamar. Banyak spesialis personalia bersikap skeptis terhadapreferensi-referensi tersebut, karena dalam kenyataannya organisasi sangat jarang mendapatkanreferensi yang benar. Keadaan tersebut menyebabkan banyak organisasi menghilangkan langkahini dari proses seleksi. Organisasi-organisasi lain mengganti referensi tertulis dengan melaluitelepon. Bagaimanapun juga, referensi yang bisa dijamin kebenarannya akan bermanfaat sebagaiinformasi pelengkap bagi hasil tes dan wawancara.

Langkah 5 : Evaluasi Medis.

P r o s e s s e l e k s i j u g a m e n c a k u p p e m e r i k s a a n k e s e h a t a n p e l a m a r s e b e l u m k e p u t u s a n p e n e r i m a a n k a r y a w a n d i b u a t . P a d a u m u m n y a , e v a l u a s i i n i m e n g h a r u s k a n p e l a m a r u n t u k menunjukan informasi kesehatannya. Pemeriksaan kesehatan dapat dilakukan baik oleh dokter d i l u a r p e r u s a h a a n m a u p u n o l e h t e n a g a m e d i s p e r u s a h a a n s e n d i r i . E v a l u s a i m e d i s memungkinkan perusahaan untuk menekan

(24)

23 biaya perawatan kesehatan karyawan dan asuransi jiwa, mendapatkan karyawan yang memenuhi persyaratan kesehatan fisik untuk pekerjaan tertentu atau memperoleh karyawan yang dapat mengatasi stress fisik dan mentalsuatu pekerjaan.

Langkah 6 : Wawancara Atasan Langsung.

Atasan langsung (penyelia) pada akhirnya merupakan orang yang bertanggung jawabatas karyawan baru yang diterima. Oleh karena itu, pendapat dan persetujuan mereka harusdiperhatikan untuk keputusan penerimaan final. Penyelia sering mempunyai kemampuan untuk mengevaluasi kecakapan teknis pelamar dan menjawab pertanyaan-pertanyaan dari pelamar tentang pekerjaan tertentu secara lebih tepat. Atas dasar alasan ini, banyak organisasi yangmemberikan wewenang kepada penyelia untuk mengambil keputusan penerimaan final.A p a b i l a p e n y e l i a y a n g m e n g a m b i l k e p u t u s a n f i n a l , p e r a n a n D e p a r t e m e n P e r s o n a l i a adalah menyediakan data-data tentang para pelamar yang lolos tahap-tahap seleksi sebelumnyaselengkap mungkin. Mungkin pula, organisasi tetap memberikan wewenang kepada DepartemenP e r s o n a l i a u n t u k m e n g a m b i l k e p u t u s a n p e n e r i m a a n , t e r u t a m a b i l a p e l a m a r d i t a r i k u n t u k dimasukan kedalam suatu program latihan, bukan untuk melaksanakan pekerjaan tertentu.K o m i t m e n p a r a p e n y e l i a p a d a u m u n y a a k a n s e m a k i n b e s a r b i l a m e r e k a d i a j a k b e r p a r t i s i p a s i d a l a m p r o s e s s e l e k s i . P a r t i s i p a s i m e r e k a p a l i n g b a i k d i p e r o l e h m e l a l u i S u p e r v i s o r y I n t e r v i e w . D e n g a n m e n g a j u k a n s e r a n g k a i a n p e r t a n y a a n , p e n y e l i a m e n i l a i kecakapan teknis, potensi, kesediaan bekerja sama dan seluruh kecocokan pelamar. Wawancaraini berguna sebagai suatu cara efektif untuk meminimumkan perputaran karyawan, karenakaryawan telah dapat memahami perusahaan dan pekerjanya sebelum mereka menggambilkeputusan untuk bekerja pada perusahaan.Lebih lanjut, bila

(25)

24 penyelia memberikan rekomendasi untuk menerima calon karyawan tertentu, maka ini akan menciptakan komitmen psikologis dalam diri untuk membantu karyawan baru.

Langkah 7 : Keputusan Penerimaan.

A p a k a h d i p u t u s k a n o l e h a t a s a n l a n g s u n g a t a u D e p a r t e m e n P e r s o n a l i a , k e p u t u s a n penerimaam menandai berakhirnya proses seleksi. Dari sudut pandang hubungan masyarakat(Public Relation), para pelamar lain yang tidak terpilih harus diberitahu. Departemen personaliadapat mempertimbangkan lagi para pelamar yang ditolak untuk lowongan-lowongan pekerjaanlainya karena mereka telah melewati berbagai macam tahap proses seleksi.Blanko lamaran para pelamar yang diterima merupakan data awal file personalia dan berisi informasi yang berguna bagi kegiatan-kegiatan Personalia selanjutnya. Bila pelamar bekerja tidak memuaskan setelah dia diterima.sebagai contoh, Departemen Personalia dapatmelakukan rekonstruksi proses seleksi. Dalam rekonstruksi mungkin akan ditemukan tes-tesyang tidak valid, wawancara tidak tepat atau kesalahan lain dalam proses seleksi.

Mengapa seleksi itu penting

Pertama, prestasi perusahaan sebagian selalu bergantung pada bawahan/ Karyawan dalam keterampilan dan kemampuan yang tepat akan melakukan pekerjaan yang lebih baik bagi karyawan d a n p e r u s a h a a n . K a r y a w a n t a n p a k e t e r a m p i l , k a s a r a t a u p e n g g a n g g u t i d a k a k a n b e r p r e s t a s i s e c a r a e f e k t i f . P r e s t a s i k a r y a w a n d a n p e r u s a h a a n a k a n m e n d e r i t a . W a k t u u n t u k menyaring calon yang tidak diinginkan adalah sebelum mereka di dalam bukan setelahnya.

(26)

25

Kedua, hal ini penting karena akan ada dampak hukum dari mempekerjakan orang yang tidak kompeten.

(27)

26

BAB V

ORIENTASI KERJA KARYAWAN

Setiap karyawan yang tergabung dalam suatu organisasi memiliki orientasi kerja masing-masing dan kemungkinan besar karyawan satu dengan lainnya mempunyai orientasi kerja yang berbeda pula, dan apabila orientasi yang dipersepsikannya ini dapat tercapai maka karyawan akan merasakan kepuasan kerja dan bekerja dengan maksimal.

Orientasi Kerja menurut Ingham (1970): the concept formed the basis for the

harmonious view of industrial relations in the small firm as orientation to work was said to cause individual self-selection to the small firm sector. Yang kurang lebih memiliki arti: sikap dan tingkah laku karyawan, merupakan suatu konsep yang dapat menciptakan harmoni dalam bekerja dan sehingga dapat menyebabkan peningkatan kinerja karyawan secara individu dalam sebuah perusahaan.

Orientasi Kerja menurut Goldthorpe (1968): orientation to work adalah arti

sebuah pekerjaan terhadap seorang individu, berdasarkan harapannya yang diwujudkan dalam pekerjaannya.

Jenis Orientasi Kerja Karyawan

Menurut Goldthorpe (1968) ada 3 jenis orientasi Kerja karyawan dalam bekerja yaitu:

(28)

27

1. Instrumentally

Goldthorpe (1968) menjelaskan bahwa pada jenis pendekatan ini setiap karyawan memandang pekerjaan sebagai suatu tujuan akhir. Dimana karyawan-karyawan tersebut bekerja berdasarkan satu alasan yaitu untuk memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari. Selain itu juga dalam orientasi ini, ada juga karyawan yang memilih untuk bekerja dengan alasan untuk menunjang gaya hidup mereka secara spesifik. Gaya hidup yang dimaksud adalah kondisi-kondisi yang dialami atau dijalani oleh masing-masing karyawan. Instrumentally dibagi menjadi dua bagian yaitu:

a. Short-term instrumentally orientation

Jenis orientasi kerja ini merupakan sebuah upaya yang dilakukan karyawan-karyawan untuk mendukung dan menambah pendapatan utama dengan cara bekerja di tempat lain, dan menjadikan pekerjaan ini sebagai pekerjaan sekunder. Karyawan pada jenis orientasi ini menganggap pekerjaan ini hanya bersifat sementara saja.

b. Long-term instrumentally orientation

Long-term instrumentally orientation adalah upaya dari karyawan-karyawan untuk menjadikan sebuah pekerjaan sebagai pekerjaan primer. Long-term instrumentally orientation dibagi menjadi dua jenis, yaitu:

- Part-time employee atau karyawan paruh waktu : Untuk jenis karyawan paruh waktu, alasan memilih untuk menjalani pekerjaan dengan cara ini biasanya berhubungan dengan keterbatasan waktu yang mereka miliki. Biasanya karyawan jenis ini adalah dari golongan pelajar atau mahasiswa yang harus membagi waktu antara pekerjaan dan waktu untuk belajar, selain itu juga dari golongan wanita yang memiliki anak-anak yang masih berusia dibawah lima tahun. - Full-time employee atau karyawan tetap : Jenis karyawan ini merupakan jenis karyawan yang secara konsisten meluangkan secara penuh waktu yang dimiliki untuk melakukan suatu pekerjaan dengan menjadi karyawan tetap, dan tidak membagi waktu bekerja yang dimiliki untuk bekerja di tempat lain.

(29)

28

2. Solidaristic

Dimana pada pendekatan orientasi kerja jenis ini, Goldthorpe (1968) menjelaskan bahwa setiap karyawan memandang sebuah pekerjaan bukan secara simple sebagai tujuan akhir saja, melainkan segi yang dikedepankan adalah hubungan dan aktivitas sosial yang bisa didapat, dan ini dipandang sebagai bentuk emotionally rewarding. Karyawan yang memilih orientasi kerja jenis ini dalam memilih tempat bekerja, lebih memperhatikan suasana bekerja berdasarkan hubungan sosial yang kuat. Hubungan sosial disini yang dimaksudkan adalah komunikasi dan kerjasama yang terjalin antara individu baik itu antara sesama karyawan dalam satu departemen maupun antar departemen. Menurut Lucas (1995) dan Kitching (1997) dikatakan bahwa bagi karyawan HI, adalah sisi sosial dari sebuah pekerjaan yang membuat para karyawan tersebut tetap merasa betah pada pekerjaan mereka dan juga membuat para karyawan tersebut untuk tetap mengoptimalkan diri dalam bekerja. Selain itu, hubungan sosial yang kuat yang karyawan jenis ini inginkan bukan hanya sebatas di lingkungan kerja, melainkan hubungan sosial ini harus juga dapat diteruskan di kehidupan diluar pekerjaan. Misalnya dengan pergi makan, jalan-jalan, kegiatan lain dan bahkan saling berkunjung ke tempat tinggal masing-masing karyawan.

3. Bureaucratic

Menurut Goldthorpe (1968) dijelaskan bahwa yang membuat seorang karyawan memilih pekerjaan dan mengoptimalkan diri pada pekerjaan yang dipilihnya itu adalah hal-hal yang disediakan oleh perusahaan tempat karyawan tersebut bekerja. Hal-hal tersebut dapat berupa fasilitas-fasilitas yang diberikan seperti sarana transportasi, ruangan kerja yang nyaman untuk bekerja, sampai ke peralatan-peralatan kerja yang canggih, modern dan mendukung, penghargaan atas prestasi kerja, besar kecilnya gaji dan tunjangan-tunjangan yang ditawarkan, kebijakan-kebijakan yang ditetapkan oleh perusahaan, bimbingan dari perusahaan yang diberikan melalui atasan dan yang tidak kalah pentingnya adalah jenjang karir yang

(30)

29 jelas. Meskipun suasana sosial yang ada tidak mendukung, para karyawan tersebut tetap mengoptimalkan diri dalam bekerja, karena karyawan jenis orientasi ini lebih mementingkan self-development dan lebih bertujuan ke peningkatan jenjang karir.

(31)

30

BAB VI

PENDIDIKAN & PELATIHAN

Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai ketrampilan dan teknik penguasaan ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin (T. Hani Handoko, 2000:104). Latihan menyiapkan para karyawan untuk melakukan pekerjaan sekarang.

Latihan adalah proses sistematik pengubahan perilaku para karyawan dalam suatu arah guna meningkatkan tujuan-tujuan organisasional (Ambar T. Sulistiyani dan Rosidah, 2003:175).

Latihan menyiapkan para karyawan untuk melakukan pekerjaan sekarang.

Latihan adalah proses sistematik pengubahan perilaku para karyawan dalam suatu arah guna meningkatkan tujuan-tujuan organisasional (Ambar T. Sulistiyani dan Rosidah, 2003:175). Latihan biasanya dimulai dengan orientasi yakni suatu proses dimana para karyawan diberi informasi dan pengetahuan mengenai kebijaksanaan- kebijaksanaan personalia, organisasi dan harapan-harapan untuk performance tertentu. Dalam latihan diciptakan suatu lingkungan dimana para karyawan dapat memperoleh atau mempelajari keahlian, perilaku yang spesifik yang berkaitan dengan tenaga kerja dalam rangka meningkatkan kinerja karyawan pada jabatan yang didudukinya sekarang. Menurut (Andrew E. Sikula dan Anwar Prabu Mangkunegara, 2005:44), bahwa pelatihan (training) adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir di mana karyawan non-managerial

(32)

31

Tujuan Pelatihan

Tujuan Pelatihan & Pengembangan

& Pengembangan

Adapun tujuan latihan dan pengembangan menurut (Henry Simamora dalam Ambar T. Sulistiyani dan Rosidah, 2003:174) yaitu:

1. Memperbaiki kinerja.

2. Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi. 3. Mengurangi waktu belajar karyawan baru supaya menjadi kompeten dalam karyawan.

4. Membantu memecahkan persoalan operasional. 5. Mempersiapkan karyawan baru untuk promosi. 6. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi. 7. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan pertumbuhan pribadi.

8. Untuk meningkatkan efisisensi dan efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran-sasaran yang telah ditetapkan.

Menurut (Murti Sumarni dan John Soeprihanto 2000:374), ada dua metode latihan dan pengembangan, yaitu:

a. Dua metode dasar dalam melaksanakan pengembangan karyawan

1) Latihan (Training)

Latihan adalah suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan seorang karyawan dengan cara meningkatkan kemampuan dan ketrampilan karyawan dalam menjalankan

suatu pekerjaan.

2) Pendidikan (Education)

Pendidikan adalah latihan untuk memperbaiki latihan seorang karyawan tentang pengetahuan umum dan pengetahuan ekonomi pada umumnya, termasuk peningkatan penguasaan teori dan ketrampilan mengambil keputusan dalam menghadapi persoalan-persoalan organisasi perusahaan.

(33)

32 Prinsip-prinsip yang digunakan sebagai pedoman dalam melatih karyawan agar latihan dan pengembangan dapat berjalan dengan baik:

1) Adanya dorongan atau motivasi yang jelas bagi peserta latihan (trainee). 2) Adanya laporan kemajuan (progress report).

3) Adanya ganjaran atau pujian (reinforcement).

4) Adanya partisispasi aktif dari para pesrta latihan (active partisipation). 5) Diusahakan metode latihan yang sesuai.

Program-Program Latihan & Pengembangan

Program-program latihan dan pengembangan dirancang untuk meningkatkan prestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori pokok program latihan dan pengembangan, yaitu:

a. On the Job Training

1) Latihan Instruksi Jabatan (Job Instruction Training)

Job instruction training adalah pelatihan dimana ditentukan seseorang bertinadak sebagai pelatih untuk menginstruksikan bagaimana melakukan pekerjaan tertentu dalam proses kerja.

2) Magang (Apprenticeship)

Apprenticeship adalah pelatihan yang mengkombinasikan antara pelajaran di kelas dengan praktek di lapangan, yaitu setelah sejumlah teori diberikan kepada peserta, peserta dibawa praktek ke lapangan.

3) Penugasan Sementara Penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu tertentu yang ditetapkan. Karyawan terlibat dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah-masalah organisasional yang nyata.

(34)

33 b. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the job traning)

Pendidikan atau pelatihan dengan menggunakan metode ini berarti karyawan sebagai peserta diklat ke luar sementara dari kegiatan atau pekerjaannya. Kemudian mengikuti pendidikan atau pelatihan, dengan menggunakan teknik-teknik belajar mengajar seperti lazimnya. Pada umunya metode ini mempunyai dua macam teknik, yaitu:

1) Teknik Presentasi Informasi

Yang dimaksud dengan teknik ini adalah menyajikan informasi, yang tujuannya mengintroduksikan pengetahuan, sikap dan ketrampilan baru kepada para peserta. Harapan akhir dari proses pengetahuan, sikap, dan ketrampilan peserta diadopsi oleh peserta diklat di dalam pekerjaannnya nanti. Termasuk ke dalam teknik ini (Soekidjo Notoatmodjo, 2003:37), antara lain:

a) Ceramah biasa b) Teknik diskusi

c) Teknik permodelan perilaku (behavior modeling)

Sedangkan menurut (T. Hani Handoko, 2000:115) yang termasuk ke dalam teknik ini, antara lain:

1. Kuliah

Ini merupakan suatu metode tradisional dengan kemampuan penyampaian informasi dimana peserta diasumsikan sebagai pihak yang pasif.

2. Metode Komperensi

Metode ini analog dengan bentuk kelas seminar di perguruan tinggi, sebagai pengganti mata kuliah. Tujuannya adalah untuk mengembangkan kecakapan dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan

3.Teknik Simulasi

Simulasi adalah suatu penentuan karakteristik atau perilaku tertentu dari dunia riil sedemikian rupa, para peserta dapat merealisasikan seperti keadaan sebenarnya. Metode ini mencakup:

(35)

34 • Simulator Alat-Alat

Misalnya simulasi alat-alat suntik bagi pendidikan kedokteran atau perawat, simulasi sumur bagi pendidikan sanitasi dan sebagainya.

• Studi Kasus (Case Study)

Di mana para peserta diklat diberikan suatu kasus, kemudian dipelajari dan didiskusikan antara para peserta diklat. Metode ini sangat cocok untuk para peserta, manajer, atau administrator, yang akan mengembangkan ketrampilan dan memecahkan masalah-masalah.

• Permainan Peranan (Role Playing)

Dalam cara ini peserta diminta untuk memainkan (berperan), bagian-bagian dari berbagai karakter (watak ) dalam kasus. Para peserta diminta untuk membayangkan diri sendiri tentang tindakan (peranan) tertentu yang diciptakan bagi mereka oleh pelatih. Peserta harus mengambil alih peranan dan sikap-sikap dari orang-orang yang ditokohkan itu.

• Teknik di Dalam Keranjang (In Basket)

Metode ini dilakukan dengan memberi bermacam- macam persoalan kepada para peserta latihan. Dengan kata lain peserta latihan diberi suatu basket atau keranjang yang penuh dengan bermacam-macam persoalan yang harus diatasi. Kemudian peserta latihan diminta untuk memcahkan masalah-masalah tersebut sesuai dengan teori dan pangalaman yang dimulai dari perencanaan sampai dengan evaluasinya.

Dalam pemilihan teknik tertentu untuk digunakan pada program latihan dan pengembangan, ada beberapa ”trade-offs”. Ini berarti tidak ada satu teknik yang selalu paling baik dan hal tergantung pada sejauh mana suatu teknik yang dipilih itu memenuhi faktor-faktor berikut ini (Susilo Martoyo, 1994:58):

(36)

35

BAB VII

PENILAIAN KINERJA

Penilaian prestasi kerja menurut Utomo, Tri Widodo W. adalah proses untuk mengukur prestasi kerja pegawai berdasarkan peraturan yang telah ditetapkan, dengan cara membandingkan sasaran (hasil kerjanya) dengan persyaratan deskripsi pekerjaan yaitu standar pekerjaan yang telah ditetapkan selama periode tertentu. Standar kerja tersebut dapat dibuat baik secara kualitatif maupun kuantitatif. (http://www.geocities.com/mas_tri/sistemDP3.pdf).

Siagian (1995:225–226) menyatakan bahwa penilaian prestasi kerja adalah: Suatu pendekatan dalam melakukan penilaian prestasi kerja para pegawai yang di dalamnya terdapat berbagai faktor seperti :

1. Penilaian dilakukan pada manusia sehingga disamping memiliki kemampuan tertentu juga tidak luput dari berbagai kelemahan dan kekurangan;

2. Penilaian yang dilakukan pada serangkaian tolak ukur tertentu yang realistik, berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta kriteria yang ditetapkan dan diterapkan secara obyektif;

3. Hasil penilaian harus disampaikan kepada pegawai yang dinilai dengan lima maksud :

a. Apabila penilaian tersebut positif maka penilaian tersebut menjadi dorongan kuat bagi pegawai yang bersangkutan untuk lebih berprestasi lagi pada masa yang akan datang sehingga kesempatan meniti karier lebih terbuka baginya.

b. Apabila penilaian tersebut bersifat negatif maka pegawai yang bersangkutan mengetahui kelemahannya dan dengan sedemikian rupa mengambil berbagai langkah yang diperlukan untuk mengatasi kelemahan tersebut

(37)

36 c. Jika seseorang merasa mendapat penilaian yang tidak obyektif, kepadanya diberikan kesempatan untuk mengajukan keberatan sehingga pada akhirnya ia dapat memahami dan menerima hasil penilaian yang diperolehnya.

d. Hasil penilaian yang dilakukan secara berkala itu terdokumentasikan secara rapi dalam arsip kepegawaian setiap pegawai sehingga tidak ada informasi yang hilang, baik yang sifatnya menguntungkan maupun merugikan pegawai bersangkutan;

e. Hasil penilaian prestasi kerja setiap orang menjadi bahan yang selalu turut dipertimbangkan dalam setiap keputusan yang dambil mengenai mutasi pegawai, baik dalam arti promosi, alih tugas, alih wilayah, demosi maupun dalam pemberhentian tidak atas permintaan sendiri.

Penilaian kinerja menurut Mondy dan Noe (1993:394) merupakan suatu sistem formal yang secara berkala digunakan untuk mengevaluasi kinerja individu dalam menjalankan tugas-tugasnya.

Tujuan Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja menurut Werther dan Davis (1996:342) mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu:

1. Performance Improvement. Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja.

2. Compensation adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya.

3. Placement decision. Menentukan promosi, transfer, dan demotion.

4. Training and development needs mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal.

(38)

37

5. Carrer planning and development. Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang dapat dicapai.

6. Staffing process deficiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai.

7. Informational inaccuracies and job-design errors. Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen sumber daya manusia terutama di bidang informasi job-analysis, job-design, dan sistem informasi manajemen sumber daya manusia.

8. Equal employment opportunity. Menunjukkan bahwa placement decision tidak diskriminatif.

9. External challenges. Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-lainnya. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan sehingga membantu departemen sumber daya manusia untuk memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja pegawai.

10. Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun bagi pegawai itu sendiri.

Schuler dan jackson dalam bukunya yang berjudul Manajemen sumber daya manusia edisi keenam, jilid kedua pada tahun 1996 menjelaskan bahwa sebuah studi yang dilakukan akhir-akhir ini mengidentifikasi ada dua puluh macam tujuan informasi kinerja yang berbeda-beda, yang dapat dikelompokkan dalam empat macam kategori, yaitu:

1. Evaluasi yang menekankan perbandingan antar-orang.

2. Pengembangan yang menekankan perubahan-perubahan dalam diri seseorang dengan berjalannya waktu.

3. Pemeliharaan sistem.

4. Dokumentasi keputusan-keputusan sumber daya manusia bila terjadi peningkatan.

(39)

38 Efektifitas dari penilaian kinerja diatas yang dikategorikan dari dua puluh macam tujuan penilaian kinerja ini tergantung dalam sasaran bisnis strategis yang ingin dicapai. Oleh sebab itu penilaian kinerja diintegrasikan dengan sasaran-sasaran strategis karena berbagai alasan (Schuler&Jackson ,1996 : 48), yaitu: 1. Mensejajarkan tugas individu dengan tujuan organisasi yaitu, menambahkan deskripsi tindakan yang harus diperlihatkan karyawan dan hasil-hasil yang harus mereka capai agar suatu strategi dapat hidup.

2. Mengukur kontribusi masing-masing unut kerja dan masing-masing karyawan. 3. Evaluasi kinerja memberi kontribusi kepada tindakan dan keputusan-keputusan administratif yang mempetinggi dan mempermudah strategi.

4. Penilaian kinerja dapat menimbulkan potensi untuk mengidentifikasi kebutuhan bagi strategi dan program-program baru.

Manfaat Penilaian Kinerja

Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar bagi mereka mengetahui manfaat yang dapat mereka harapkan. (Rivai & Basri, 2004:55) Pihak-pihak yang berkepentingan dalam penilaian adalah:

(1) Orang yang dinilai (karyawan)

(2) Penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manager, konsultan) dan (3) Perusahaan.

1. Manfaat bagi karyawan yang dinilai 1. Manfaat bagi karyawan yang dinilai 1. Manfaat bagi karyawan yang dinilai 1. Manfaat bagi karyawan yang dinilai

Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja adalah (Rivai&Basri,2004 :58), antara lain:

a. Meningkatkan motivasi.

b. Meningkatkan kepuasan hidup.

c. Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka.

(40)

39 e. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar.

f. Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar, membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin. g. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas .

h. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi.

i. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana mereka mengatasinya.

j. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut.

k. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan.

l. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan.

m. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.

2. Manfaat bagi penilai ( 2. Manfaat bagi penilai (2. Manfaat bagi penilai (

2. Manfaat bagi penilai (supervisor/managesupervisor/managesupervisor/managesupervisor/manager/penyeliar/penyeliar/penyeliar/penyelia))))

Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja (Rivai&Basri, 2004 : 60) adalah; a. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja karyawan untuk perbaikan manajeman selanjutnya.

b. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang pekerjaan individu dan departemen yang lengkap.

c. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya.

d. Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi. e. Peningkatan kepuasan kerja .

f. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa grogi, harapan, dan aspirasi mereka.

g. Menigkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari para manajer maupun dari para karyawan.

(41)

40 h. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan.

i. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para karyawan, karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide para manajer.

j. Sebagai media untuk mengurangi kesejangan antara sasaran individu dengan sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran perusahaan. k. Kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskan pada karyawan apa yang sebenarnya diingikan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para karyawan dapat mengukur dirinya, menempatkan dirinya, dan berjaya sesuai dengan harapan dari manajer.

l. Sebagai media untuk menigkatkan interpersonal relationship atau hubungan antara pribadi antara karyawan dan manajer.

m. Dapat sebagai sarana menimgkatkan motivasi karyawan dengan lebih memusatkan perhatian kepada mereka secara pribadi.

n. Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai kembali apa yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi target atau menyusun prioritas kembali.

o. Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas karyawan.

3. 3. 3.

3. Manfaat bagi perusahaanManfaat bagi perusahaanManfaat bagi perusahaanManfaat bagi perusahaan

Bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah, (Rivai&Basri, 2004 : 62) antara lain: a. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena: 1) Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan nilai budaya perusahaan.

(42)

41 3) Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk menggunakan keterampilan dan keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan dan mengembangkan kemauan dan keterampilan karyawan.

b. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh

masing-masing karyawan;

c. Meningkatkan kualitas komunikasi;

d. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan;

e. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan; f. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan oleh setiap karyawan;

g. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan;

h. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan; i. Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan;

j. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh perusahaan;

k. Budaya perusahaan menjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan dalam membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan yang baik dapat diciptakan dan dipertahankan. Berita baik bagi setiap orang dan setiap karyawan akan mendukung pelaksanaan penilaian kinerja, mau berpartisipasi secara aktif dan pekerjaan selanjutnya dari penilaian kinerja akan menjadi lebih baik;

l. Karyawan yang potensil dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan perusahaan atau sedikitnya yang dapat dipromosikan menjadi lebih mudah terlihat, mudah diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih lanjut, dan memungkinkan peningkatan tanggung jawab secara kuat;

m. Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang diperoleh perusahaan menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi salah satu sarana yang paling utama dalam meningkatkan kinerja perusahaan.

(43)

42

Standar Penilaian

Ada empat hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar penilaian kinerja yang baik dan benar yaitu validity, agreement, realism, dan objectivity.

1. Validity adalah keabsahan standar tersebut sesuai dengan jenis pekerjaan yang dinilai. Keabsahan yang dimaksud di sini adalah standar tersebut memang benar-benar sesuai atau relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai tersebut.

2. Agreement berarti persetujuan, yaitu standar penilaian tersebut disetujui dan diterima oleh semua pegawai yang akan mendapat penilaian. Ini berkaitan dengan prinsip validity di atas.

3. Realism berarti standar penilaian tersebut bersifat realistis, dapat dicapai oleh para pegawai dan sesuai dengan kemampuan pegawai.

4. Objectivity berarti standar tersebut bersifat obyektif, yaitu adil, mampu mencerminkan keadaan yang sebenarnya tanpa menambah atau mengurangi kenyataan dan sulit untuk dipengaruhi oleh bias -bias penilai

Adapun ukuran kinerja menurut T.R. Mitchell (1989) dapat dilihat dari lima hal yaitu: 1. Quality of work ± kualitas hasil kerja

2.Promptness ± ketepatan waktu menyelesaikan pekerjaan 3.Initiative ± prakarsa dalam menyelesaikan pekerjaan 4.Capability ± kemampuan menyelesaikan pekerjaan

(44)

43

BAB VIII

KOMPENSASI

Pengertian Kompensasi - Menurut Malayu S.P. Hasibuan Kompensasi diartikan ”sebagai semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan”. Kompensasi berbentuk uang, artinya gaji dibayar dengan

sejumlah uang kartal kepada karyawan yang bersangkutan. Kompensasi berbentuk barang, artinya gaji dibayar dengan barang. Misalnya gaji dibayar 10% dari produksi yang dihasilkan. Di Jawa Barat penunai padi upahnya 10% dari hasil padi yang ditunai.

Kompensasi adalah istilah yang menggambarkan suatu bentuk ganti rugi Kompensasi dapat merujuk pada :

Ganti rugi barang adalah suatu bentuk kompensasi yang digunakan dalam menunjukkan situasi dimana piutang diselesaikan dengan memberikan barang-barang yang seharga dengan utangnya.

Kompensasi (psikologi) dimana istilah kompensasi juga digunakan dalam pencarian kepuasan dalam suatu bidang untuk memperoleh keseimbangan dari kekecewaan dalam bidang lain.

Kompensasi (finansial) yang berarti imbalan berupa uang, atau bukan uang (natura), yang diberikan kepada karyawan dalam perusahaan atau organisasi.

Jadi Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun tidak

(45)

44 langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk non moneter. Beberapa terminologi dalam kompensasi :

• Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin lama kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary) umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan.

• Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau upah yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya

• Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi jiwa, liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan-tunjangan lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian. • Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan,

keanggotaan klub, tempat parkir khusus.

Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan kedalam kompensasi finansial dan non finansial. Kompensasi finansial ada yang diberikan secara langsung dan secara tidak langsung. Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan tersebut pada organisasi. Kompensasi bisa berupa fisik maupun non fisik dan harus dihitung dan diberikan kepada karyawan sesuai dengan pengorbanan yang telah diberikannya kepada organisasi / perusahaan tempat ia bekerja. Perusahaan dalam memberikan kompensasi kepada para pekerja terlebih dahulu melakukan penghitungan kinerja dengan membuat sistem penilaian kinerja yang adil. Sistem tersebut umumnya berisi kriteria penilaian setiap pegawai yang ada misalnya mulai dari jumlah pekerjaan yang bisa diselesaikan, kecepatan kerja,