A. Kelayakan Usaha
Prospek pengembangan bisnis dapat dilihat melalui analisa kelayakan usaha dari pendirian usaha tersebut dan hal ini diperlukan dalam pengambilan keputusan untuk melakukan investasi selanjutnya. Dalam bentuk yang lebih umum studi kelayakan usaha bertujuan untuk memberikan gambaran kepada pihak yang terkait dengan usaha tersebut, misalnya investor, kreditur dan pemerintah. Dengan adanya studi ini diharapkan akan diperoleh gambaran sampai seberapa jauh pendirian dan pengembangan usaha tersebut layak dilaksanakan ditinjau dari berbagai aspek antara lain organisasi, pemasaran, teknik/operasi dan keuangan (Zubir, 2006).
Analisis proyek dilakukan untuk mengambil keputusan dalam menentukan pemilihan investasi yang tepat dari berbagai alternatif yang dapat dilaksanakan (Pramudya, 2006). Menurut Pramudya (2006), yang dimaksud suatu proyek adalah suatu rangkaian kegiatan yang menggunakan sejumlah sumber daya untuk memperoleh manfaat. Kegiatan ini membutuhkan biaya yang diharapkan akan menghasilkan keuntungan dalam jangka waktu tertentu. Untuk mengurangi kegagalan pada pendirian suatu proyek bisnis, diperlukan suatu perencanaan secara sistematis dan terpadu melalui serangkaian kegiatan yang pada akhirnya akan mencerminkan suatu studi kelayakan. Pembahasan unsur-unsur pada rencana bisnis akan dicakup dalam pembahasan aspek-aspek dari studi kelayakan yang cocok, yang disesuaikan dengan karakteristik proyek bisnis yang direncanakan.
Aspek-aspek tersebut adalah : 1. Aspek Manajemen Operasional
Analisis manajemen operasional perusahaan meliputi kebutuhan tenaga kerja, bentuk dan struktur organisasi perusahaan. Analisis kebutuhan tenaga kerja didasarkan pada kebutuhan pada proses produksi, manajemen dan proses administrasi. Struktur formal organisasi dapat membantu menjelaskan wewenang tugas dan tanggungjawab manajemen.
2. Aspek Pemasaran
Analisis terhadap aspek pasar dan pemasaran pada suatu usaha, ditujukan untuk mendapatkan gambaran tentang (Husnan dan Suwarsono, 1991) : (a) Potensi pasar bagi produk yang tersedia untuk masa mendatang. Permintaan dan penawaran produk pada masa mendatang, dihitung menggunakan metode peramalan; (b) Pangsa pasar yang dapat diserap oleh usaha tersebut dari keseluruhan pasar potensial, serta perkembangan pangsa pasar tersebut dimasa mendatang; dan (c) Jenis strategi bauran pemasaran yang digunakan untuk mencapai pangsa pasar yang telah ditetapkan.
Strategi pemasaran adalah logika pemasaran dari unit usaha dalam rangka untuk mencapai sasaran-sasaran pemasarannya. Strategi pemasaran terdiri dari pengambilan keputusan tentang biaya pemasaran perusahaan, bauran pemasaran dan alokasi pemasaran (Kotler, 1997). Pada dasarnya, strategi pemasaran memberikan arah dalam kaitannya dengan peubah-peubah seperti segmentasi pasar, identifikasi pasar sasaran, positioning, unsur bauran pemasaran dan biaya bauran pemasaran. Bauran pemasaran terdiri dari empat unsur yang dikenal dengan 4 P (four P), yaitu Product (produk), price (harga), place (tempat) dan promotion (promosi) (Tjiptono, 1997).
a. Strategi Produk
Strategi produk didefinisikan sebagai suatu strategi yang dilaksanakan oleh suatu perusahaan berkaitan dengan produk yang dipasarkan (Tjiptono, 1997). Strategi produk yang tepat akan menempatkan perusahaan dalam suatu posisi persaingan lebih unggul dari para pesaingnya.
Pengertian produk tidak dapat dilepaskan dengan kebutuhan, karena produk merupakan sesuatu yang dapat memenuhi kebutuhan manusia. Produk dapat mencakup sesuatu benda fisik, jasa, prestise, tempat, organisasi maupun ide. Lima (5) komponen yang terdapat pada produk formal adalah desain atau bentuk coraknya, daya tahan atau mutu, daya tarik atau keistimewaan, pengemasan atau bungkus dan nama merek atau brand name.
b. Strategi Harga
Strategi Harga adalah satu-satunya strategi yang menghasilkan pendapatan penjualan bagi perusahaan (Tjiptono, 1997). Strategi ini meliputi memilih metode penetapan harga produk, memodifikasi harga yang sudah ada, serta memprakarsai dan menanggapi perubahan harga. Tujuan dari strategi harga adalah mempertahankan pangsa harga, mencapai keuntungan maksimum dan mencapai pertumbuhan penjualan yang tinggi. Sebelum penetapan harga dilakukan, perusahaan harus menentukan apa yang ingin dicapai dari produk yang dipasarkannya, dengan mempertimbangkan faktor pelanggan, pesaing dan biaya produksi.
c. Strategi Distribusi
Distribusi merupakan kegiatan pemasaran yang harus dilakukan oleh pengusaha untuk menyalurkan, menyebarkan, mengirim dan menyampaikan barang yang dipasarkan kepada konsumen (Tjiptono, 1997). Dalam pendistribusian ini dibutuhkan penyalur-penyalur, baik milik perusahaan itu sendiri maupun yang bukan milik perusahaan. Perusahaan yang bergerak di bidang distribusi ada beberapa macam, di antaranya agen, penyalur, distributor, pedagang besar, pengecer dan perwakilan dagang di luar negeri. Dalam hal ini, perusahaan harus mengerti berbagai jenis pengecer, pedagang grosir dan perusahaan distribusi fisik.
d. Strategi Promosi
Promosi merupakan suatu kegiatan menentukan dalam meningkatkan nilai penjualan dan pertumbuhan produk. Promosi menunjukkan berbagai kegiatan yang dilakukan perusahaan dalam mengkonsumsikan keistimewaan produk yang akan dipasarkan, membujuk dan mengingatkan para pelanggan dan konsumen sasaran untuk membeli produk tersebut (Kotler, 1997). Kegiatan promosi tidak boleh terhenti hanya pada memperkenalkan produk kepada konsumen saja, akan tetapi perlu dilanjutkan agar konsumen menjadi tertarik dan kemudian membeli produk tersebut.
Alat-alat yang dapat digunakan untuk mempromosikan suatu produk ada beberapa macam (Kotler, 1997), yaitu (a) Iklan (surat kabar, majalah, radio, televisi, dan lain-lain), (b) Promosi penjualan (memberikan contoh produk kepada calon konsumen atau demonstrasi di tempat yang ramai), (c) Publisitas, (d) Personal selling (door to door selling, mail order, telephone selling dan direct selling).
3. Aspek Sosial
Aspek sosial, yaitu berkenaan dengan dampak sosial dari usaha Sapu milik PT. XYZ, seperti pengaruh terhadap lingkungan dan pemerataan pendapatan.
4. Aspek Keuangan
Analisis keuangan mencakup analisis rasio keuangan, analisis kelemahan dan kekuatan di bidang keuangan akan sangat membantu dalam menilai prestasi manajemen masa lalu dan prospeknya di masa mendatang (Sartono, 1997). Rasio keuangan yang digunakan adalah rasio likuiditas, rasio arus kas dan rasio profitabilitas. Selain itu, analisis keuangan juga dapat dilakukan untuk melihat apakah usaha yang dijalankan tersebut layak atau tidak dengan kriteria-kriteria investasi, yaitu Net Present Value (NPV), Pay Back Period (PBP), Break Even Point (BEP), Net Benefit Cost Ratio (Net B/C) dan Internal Rate of Return (IRR).
a. Rasio Likuiditas
Rasio likuiditas menunjukkan kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban keuangan berjangka pendek tepat pada waktunya. Likuiditas perusahaan ditunjukkan oleh besar kecilnya aktiva lancar, yaitu aktiva yang mudah untuk diubah menjadi kas yang meliputi kas, surat berharga, piutang dan persediaan (Sartono, 1997). b. Rasio Kas
Rasio kas menunjukkan sejauhmana efisiensi perusahaan dalam menggunakan aset untuk memperoleh penjualan. Perputaran total aktiva, menunjukkan bagaimana efektifitas perusahaan menggunakan
keseluruhan aktiva untuk menciptakan penjualan dan mendapatkan laba. Tingkat perputaran ini ditentukan oleh perputaran unsur aktiva itu sendiri (Sartono, 1997).
c. Rasio Profitabilitas
Rasio profitabilitas, dapat mengukur seberapa besar kemampuan perusahaan memperoleh laba baik dalam hubungannya dengan penjualan, aset maupun laba bagi modal sendiri. Semakin tinggi profitabilitas berarti semakin baik, akan tetapi profitabilitas (profit margin) sangat dipengaruhi oleh harga pokok penjualan (Sartono, 1997).
d. NPV
NPV menunjukkan keuntungan yang akan diperoleh selama umur investasi, merupakan jumlah nilai penerimaan arus tunai pada waktu sekarang dikurangi dengan biaya yang dikeluarkan selama waktu tertentu. Kriteria NPV (Gittenger, 1986) sebagai berikut :
1) NPV > 0, maka proyek menguntungkan dan layak dilaksanakan. 2) NPV = 0, maka proyek tidak untung dan tetapi juga tidak rugi
(manfaat diperoleh hanya cukup untuk menutupi biaya yang dikeluarkan sehingga pelaksanaan proyek berdasarkan penilaian subyektif pengambilan keputusan)
3) NPV < 0, maka proyek rugi dan lebih baik untuk tidak dilaksanakan.
e. PBP
PBP merupakan waktu yang diperlukan untuk mengembalikan investasi awal (Newman, 1990). PBP juga merupakan rasio keuntungan dan biaya dengan nilai sekarang. Jika nilai perbandingan keuntungan dengan biaya lebih besar atau sama dengan satu (1), proyek tersebut dapat dijalankan.
f. BEP
BEP merupakan suatu gambaran kondisi penjualan produk yang harus dicapai untuk melampaui titik impas. Proyek dikatakan impas jika jumlah hasil penjualan produknya pada suatu periode tertentu
sama dengan jumlah biaya yang ditanggung, sehingga proyek tersebut tidak menderita kerugian tetapi juga tidak memperoleh laba. Jika hasil penjualan produk tidak dapat melampaui titik ini, maka proyek yang bersangkutan tidak dapat memberikan laba (Sutojo, 1993).
g. Net B/C
Net B/C merupakan perbandingan jumlah nilai bersih sekarang yang positif dengan jumlah nilai bersih sekarang yang negatif. Angka ini menunjukkan tingkat besarnya tambahan manfaat pada setiap tambahan biaya sebesar satu satuan. Jika diperoleh nilai net B/C > 1, maka proyek layak dilaksanakan, tetapi jika nilai B/C < 1, maka proyek tidak layak untuk dilaksanakan (Gittenger, 1986).
h. IRR
Presentase keuntungan yang diperoleh atau investasi bersih dari suatu proyek, atau tingkat diskonto yang dapat membuat arus penerimaan bersih sekarang dari investasi (NPV) sama dengan nol disebut IRR. Jika nilai IRR lebih besar dari tingkat diskonto, maka proyek layak untuk dilaksanakan. Sedangkan jika nilai IRR lebih kecil dari tingkat diskonto, maka proyek tersebut tidak layak untuk dilaksanakan (Gray, 1992).
Dalam pemberian kredit, bank akan melakukan analisa terhadap calon debitur. Dalam analisa tersebut dapat dilakukan dengan menggunakan formulasi 4 P’s, yaitu :
a. Personality
Bank perlu mengetahui dengan sebaik-baiknya tentang diri pribadi calon debitur, terutama yang menyangkut pendidikan, pergaulan dan kebiasaannya. Dengan diketahuinya kepribadian calon debitur itu layak untuk diberikan fasilitas kredit.
b. Purpose
Bank perlu menganalisa tentang keperluan kredit yang diajukan oleh calon debitur, agar dapat diketahui apakah keperluan kredit tersebut dapat
dibiayai oleh bank yang bersangkutan sesuai dengan sektor pembiayaan yang telah ditetapkan oleh pemerintah.
c. Prospect
Melalui perkembangan usaha calon debitur selama beberapa waktu yang lalu, bank akan dapat mengetahui perkiraan perkembangan usaha calon debitur di masa mendatang, apakah usahanya akan semakin meningkat atau malah sebaliknya, terutama setelah kredit diberikan.
d. Payment
Analisa yang penting khususnya terhadap permohonan kredit modal kerja adalah seberapa besar kemampuan calon debitur didalam membayar kembali kredit yang diberikan kepadanya. Kemampuan membayar ini dapat ketahui oleh bank dari analisa prospek, serta kemampuan di dalam perdagangan dan mengatasi persaingan.
Selain formulasi 4 P’s tersebut, hal-hal lain yang perlu diperhatikan dalam penyelesaian kredit nasabah, terlebih dahulu harus terpenuhinya 6 C’s analysis (Rivai dan Permata, 2006), yaitu :
a. Character
Character adalah keadaan watak/sifat dari nasabah, baik dalam kehidupan
pribadi maupun dalam lingkungan usaha. Kegunaan dari penilaian ini adalah untuk mengetahui sampai sejauhmana itikad/kemauan nasabah untuk memenuhi kewajibannya (willingness to pay) sesuai dengan perjanjian yang telah ditetapkan.
b. Capital
Capital adalah jumlah dana/modal sendiri yang dimiliki oleh calon
nasabah. Semakin besar modal sendiri dalam perusahaan, tentu semakin tinggi kesungguhan calon nasabah dalam menjalankan usahanya dan bank akan merasa lebih yakin dalam memberikan kredit. Kemampuan modal
sendiri akan merupakan benteng yang kuat, agar tidak mudah mendapat goncangan dari luar, misalkan jika terjadi kenaikan suku bunga, komposisi modal sendiri inipun perlu ditingkatkan.
c. Capacity
Capacity adalah kemampuan yang dimiliki calon debitur dalam
menjalankan usahanya guna memperoleh laba yang diharapkan. Kegunaan dari penilaian ini adalah untuk mengetahui sampai sejauhmana calon debitur mampu mengembalikan atau melunasi kewajibannya (ability to pay) secara tepat waktu dari usaha yang diperolehnya.
d. Collateral
Collateral adalah barang-barang yang diserahkan nasabah sebagai agunan terhadap kredit yang diterimanya. Agunan tersebut harus dinilai oleh bank untuk mengetahui sejauhmana risiko kewajiban finansial nasabah kepada bank. Penilaian terhadap agunan ini meliputi jenis, lokasi, bukti pemilikan dan status hukumnya.
e. Condition of Economy
Condition of Economy adalah situasi dan kondisi politik, sosial ekonomi,
budaya yang mempengaruhi keadaan perekonomian pada suatu saat yang kemungkinannya mempengaruhi kelancaran perusahaan dan calon debitur.
f. Constraint
Constraint adalah batasan dan hambatan yang tidak memungkinkan suatu bisnis untuk dilaksanakan pada tempat tertentu, misalkan pendirian suatu usaha pompa bensin yang disekitarnya banyak bengkel las atau pembakaran batu bara.
B. Strategi Pengembangan Usaha
Menurut Chandra (2001) strategi korporat untuk pasar baru dapat terbagi atas beberapa alternatif, yaitu :
1. Strategi pengembangan pasar (market development strategy), yaitu strategi yang berusahan menawarkan produk saat ini kepada pasar baru.
Alternatif ini dipilih jika pasar saat ini sudah stagnan atau peningkatan pangsa pasar sudah sulit dilakukan, karena pangsa pasar yang sudah sangat tinggi atau karena pesaing sudah sangat kuat. Cara yang dapat dilakukan adalah dengan mengidentifikasi pemakaian baru atau pemakai baru.
2. Strategi ekspansi baru (market expansion strategy), yaitu berekspansi ke pasar geografis baru. Cara yang dilakukan adalah dengan membuka pasar di daerah baru.
3. Strategi diversifikasi (diversification strategy), yaitu strategi mengembangkan produk baru untuk pasar baru. Situasi ini diterapkan jika sudah tidak ada lagi peluang pertumbuhan untuk produk saat ini atau pasar saat ini, lingkungan pasar yang dilayani sudah tidak stabil dan berdampak pada fluktuasi penjualan atau laba.
Menurut Kotler (1997), langkah-langkah pokok dalam pemasaran target adalah segmentasi pasar (segmentation), penentuan pasar (targeting) dan penentuan posisi produk (positioning). Segmentasi pasar adalah tindakan membagi-bagi pasar ke dalam kelompok-kelompok pembeli yang berbeda yang mungkin menginginkan bauran produk/pemasaran yang berlainan. Dalam tahap penentuan pasar, penjual memilih segmen pasar yang terbaik. Untuk melakukannya perusahaan harus mengevaluasi potensi laba masing-masing segmen, daya tarik struktural segmen, serta tujuan dan sumber daya perusahaan. Pemilihan pasar ini akan menentukan pesaing perusahaan. Selanjutnya dilakukan analisis terhadap posisi pesaing dan memutuskan posisi terbaik bagi perusahaan. Kegunaan dari analisis ini adalah untuk mengetahui keunggulan perusahaan pesaing. Strategi penentuan posisi produk perusahaan dapat dipergunakan dalam penentuan strategi pemasaran perusahaan selanjutnya.
Menurut Porter (2007), dalam menghadapi persaingan terdapat tiga pendekatan strategis generik yang secara potensial akan berhasil mengungguli perusahaan lain dalam suatu industri, yaitu :
Strategi ini bertujuan untuk mencapai keunggulan biaya menyeluruh dalam industri melalui seperangkat kebijakan fungsional yang ditujukan pada sasaran utama ini. Keunggulan biaya memerlukan konstruksi agresif dari fasilitas skala yang efisien, usaha yang terus menerus dalam mencapai penurunan biaya, karena pengalaman, pengendalian biaya dan overhead yang ketat, penghindaran pelanggan
marginal serta meminimalkan biaya-biaya umum dan administrasi.
Perhatian besar manajerial yang besar terhadap pengendalian biaya sangat diperlukan untuk mencapai tujuan ini.
Memiliki posisi biaya yang rendah akan membuat perusahaan memperoleh hasil laba di atas rataan dalam industrinya, meskipun ada kekuatan persaingan yang besar. Posisi biaya memberikan kepada perusahaan tersebut ketahanan terhadap rivalitas dari para pesaing, karena biayanya yang lebih rendah memungkinkannya untuk dapat menghasilkan laba setelah para pesaingnya mengorbankan labanya demi persaingan. Posisi biaya rendah juga melindungi perusahaan dari pembeli yang kuat, karena pembeli hanya dapat menggunakan kekuatannya untuk menekan harga sampai tingkat harga dari para pesaing paling efisien berikutnya.
2. Diferensiasi
Strategi diferensiasi adalah strategi mendiferensiasikan produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan, yaitu menciptakan sesuatu yang baru yang dirasakan oleh industri secara menyeluruh sebagai hal unik. Pendekatan untuk melakukan diferensiasi dapat bermacam-macam bentuknya, antara lain rancangan atau merk, teknologi, karakter khusus, pelayanan pelanggan, jaringan penyalur, atau bidang-bidang lain.
Diferensiasi memberikan penyekat pada persaingan akibat adanya loyalitas merk dari pelanggan dan mengakibatkan berkurangnya kepekaan terhadap harga. Diferensiasi juga meningkatkan margin laba yang mengjindarkan kebutuhan akan posisi biaya rendah. Diferensiasi menghasilkan margin yang lebih tinggi yang dapat dimanfaatkan untuk mengatasi kekuatan pemasok dan pembeli.
3. Fokus
Strategi ini memfokuskan diri pada kelompok pembeli, segmen lini produk, atau pasar wilayah geografis tertentu. Strategi fokus
dikembangkan untuk melayani target tertentu secara baik, dan semua kebijakan fungsional dikembangkan atas pemikiran ini. Dengan penerapan strategi ini, perusahaan akan mampu melayani target strategisnya yang sempit secara lebih efektif dan efisien dibandingkan dengan pesaingnya. Strategi ini mengkombinasikan antara posisi biaya rendah dan keunikan yang dirasakan oleh pelanggan.
Menurut Zubir (2006), aspek pemasaran merupakan faktor strategik atau kunci dari keberhasilan proyek. Hal-hal penting yang perlu dianalisis dalam aspek pemasaran adalah :
1. Produk/jasa yang ditawarkan 2. Permintaan pasar dan prospeknya
3. Perkembangan penawaran dan prospeknya
4. Market share dan market space
5. Program pemasaran yang meliputi daerah pemasaran dan pengembangannya, kebijakan harga jual dan sistem pembayaran, saluran distribusi dan promosi.
Inti dari perumusan strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya (Porter, 2007). Walaupun lingkungan yang relevan sangat luas, mencakup kekuatan sosial dan juga kekuatan-kekuatan ekonomi, aspek kunci dari lingkungan perusahaan adalah industri di mana perusahaan tersebut bersaing (Porter, 2007). Untuk itu diperlukan analisis mengenai lingkungan bisnis agar dapat diketahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (Gambar 2) yang dihadapi oleh perusahaan, sehingga dapat ditentukan arah dan kebijakan yang sebaiknya dilakukan perusahaan dalam mengelola bisnisnya (Umar, 2005).
Lingkungan bisnis terbagi atas lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan eksternal terbagi atas lingkungan jauh dan lingkungan
industri. Lingkungan jauh dipengaruhi oleh faktor politik, sosial, ekonomi dan teknologi. Sedangkan lingkungan industri dipengaruhi oleh aspek hambatan masuk, daya dalam industri. Struktur industri mempunyai pengaruh kuat dalam menentukanaturan main persaingan selain juga strategi-strategi yang secara potensial tersdia bagi perusahaan (Porter, 2007). Gambar 1 menunjukkan hubungan antara lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan.
Lingkungan jauh
Lingkungan industri
Lingkungan internal
Gambar 2. Lingkungan eksternal dan internal perusahaan (Rangkuti, 2006).
Penyusunan strategi perusahaan dipengaruhi oleh faktor-faktor yang secara sistematis mempengaruhi perusahaan. Tujuan utama perencanaan astrategis adalah agar perusahaan dapat melihat secara obyektif kondisi-kondisi internal dan eksternal, sehingga perusahaan dapat mengantisipasi perubahan lingkungan yang dihadapi (Rangkuti, 2006). Perencanaan strategik (Renstra) sangat penting untuk memperoleh keunggulan bersaing dan memiliki produk yang sesuai dengan keinginan konsumen dengan dukungan yang optimal dari sumber daya yang ada.
Perumusan strategi perusahaan dapat dilakukan dengan analisis Strength, Weakness, opportunities and Threats (SWOT). Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematik untuk merumuskan strategi perusahaan (Rangkuti, 2006). Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang (opportunities), dan secara bersamaam dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats). Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal
dan eksternal. Untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang dapat mempengaruhi perusahaan.
Analisis faktor internal dan eksternal dilakukan dengan menggunakan matriks Internal Strategic Factor Analysis Summary (IFAS), External Strategic Factor Analysis Summary (EFAS) dan matriks profil kompetitif.
Tahapan kerja pada matriks IFAS dan EFAS (Rangkuti, 2006) adalah : a. Menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta yang
menjadi peluang dan ancaman perusahaan.
b. Masing-masing faktor diberi bobot berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan (Tabel 2). Penentuan bobot dilakukan dengan memberikan bobot numerik dan membandingkan antara satu peubah dengan peubah lainnya. Untuk menentukan bobot setiap peubah digunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan adalah :
1 = jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal. 2 = jika indikator horisontal sama penting daripada indikator horisontal. 3 = jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal.
Tabel 2. Penilaian bobot faktor strategik perusahaan metode matriks banding berpasangan Faktor Strategik Internal/eksternal A B C ... Bobot A B C .... Total Sumber : Rangkuti, 2006.
c. Masing-masing faktor kemudian diberi rating dengan skala 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan kondisi perusahaan bersangkutan. Peubah yang bersifat positif (peubah yang termasuk kategori kekuatan dan peluang) diberi nilai mulai dari 1 - 4 (sangat baik). Sedangkan peubah yang bersifat negatif, diberi nilai mulai dari 1 (jika nilai ancaman/kelemahannya sangat besar) sampai dengan 2 (jika nilai ancaman/kelemahannya sedikit) d. Masing-masing bobot dikalikan dengan rating, sehingga diperoleh nilai
untuk masing-masing faktor.
e. Nilai masing-masing faktor dijumlahkan untuk memperoleh nilai faktor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan.
TOTAL SKOR FAKTOR STRATEGIS INTERNAL
KUAT RATAAN LEMAH
4,0 3,0 2,0 1,0 TO TA L S K O R FA K TO R ST R A TE G IS E K ST ER N A L TING G I 1 2 3
PERTUMBUHAN PERTUMBUHAN PENCIUTAN
Konsentrasi melalui Konsentrasi melalui Turnaround 3,0 integrasi vertikal integrasi horizontal
MEN EN G A H 5 PERTUMBUHAN Konsentrasi melalui 4 integrasi vertikal 6
STABILITAS STABILITAS PENCIUTAN
Hati-hati Tak ada perubahan Captive Company 2,0 strategi, profit atau divestment
R EN D A H 7 8 9
PERTUMBUHAN PERTUMBUHAN PENGURANGAN
Diversifikasi Diversifikasi
Konsentrik konglomerasi Bangkrut/likuidasi
1,0
Gambar 3. Matriks IE Model GE (Rangkuti, 2006)
Nilai yang telah diperoleh dianalisis dengan matriks Internal-External (IE) model General Electric (GE-Model) yang ditunjukkan pada Gambar 3. Hasil pada matriks IE dapat digunakan untuk menentukan posisi perusahaan,
sehingga dapat diketahui arah strategi yang akan diterapkan. Total skor strategi internal menunjukkan kekuatan bisnis perusahaan sedangkan total skor strategi eksternal menunjukkan kemenarikan industri.
Hasil analisis dengan menggunakan IFAS dan EFAS disusun untuk menggambarkan faktor strategik perusahaan dengan menggunakan matriks SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya (Rangkuti, 2006).
Matriks SWOT dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategik (Tabel 3) dan selanjutnya dilakukan analisis bauran pemasaran terdiri dari kajian mengenai produk (product), tempat (place), harga (price) dan promosi (promotion).
Tabel 3. Matriks SWOT (Rangkuti, 2006)
IFAS EFAS Kekuatan (S) Daftar 5-10 faktor-faktor Kekuatan internal Kelemahan (W) Daftar 5-10 faktor-faktor Kelemahan internal Peluang (O) Daftar 5 – 10 faktor peluang eksternal Strategi S-O Strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi W-O Strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Ancaman (T) Daftar 5 – 10 faktor ancaman eksternal Strategi S- T Strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman Strategi W – T Strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Sumber : Rangkuti, 2006.
Tahap terakhir dari perumusan adalah tahap keputusan, dimana alat analisis yang digunakan dalam tahap ini adalah Matrix Quantitative Strategic
Planning (QSPM). Matriks ini menggunakan masukan dari tahap input dan
tahap pemanduan untuk memutuskan strategi mana yang terbaik (David, 2004). QSPM merupakan alat yang memungkinkan untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan faktor-faktor sukses internal dan eksternal yang telah dikenali sebelumnya.
QSPM terdiri dari empat komponen, yaitu : (1) Bobot, yang diberikan sama dengan yang ada pada matriks IFAS dan matriks EFAS, (2) Nilai daya tarik, (3) Total nilai daya tarik, dan (4) Jumlah total nilai daya tarik. QSPM dapat dilihat pada Tabel 4. Menurut David (2004) ada enam (6) langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM adalah :
Langkah 1 : Mendaftarkan peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan atau kelemahan internal perusahaan dalam kolom kiri QSPM. Langkah 2 : Memberikan bobot untuk setiap faktor internal dan eksternal.
Bobot sama dengan yang dipakai dalam matriks IFAS dan EFAS.
Langkah 3 : Memeriksa tahap kedua (pemanduan) matriks dan mengidentifikasi strategi alternatif yang dapat dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan.
Langkah 4 : Menetapkan Nilai Daya Tarik (AS) yang menunjukkan daya tarik relatif strategi dalam alternatif set tertentu. Nilai daya tarik tersebut adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = amat menarik.
Langkah 5 : Menghitung Total Nilai Daya Tarik dengan mengalikan bobot dengan nilai daya tarik.
Langkah 6 : Menghitung jumlah Total Nilai Daya Tarik. Jumlah ini mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap strategi. Semakin tinggi nilai menunjukkan strategi tersebut semakin menarik dan sebaliknya.
Tabel 4. QSPM
Faktor-faktor Kunci Bobot
Alternatif Strategi
Strategi 1 Strategi 2
AS1 TAS1 AS2 TAS2
(a) (b) (a x b) (c) (a x c)
Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan
Jumlah Total Nilai Daya Tarik
Keterangan :
As = Nilai Daya Tarik; TAS = Total Nilai Daya Tarik C. Usaha Sapu
Sapu adalah salah satu alat pembersih yang terdiri dari bagian serat atau serabut kaku dan biasanya terpasang atau terikat kepada suatu pegangan silindris. Bentuk sapu hampir selalu mengalami perubahan mulai dari bahan ranting-ranting pohon hingga seikatan serat-serat alami. Pada mulanya, sapu memiliki bentuk bulat, bentuk yang mudah dibuat tapi kurang efisien untuk melakukan pembersihan. Sapu dapat diikatkan ke sebuah pegangan, baik yang pendek untuk pembersih debu, maupun panjang untuk menyapu lantai atau perapian. Jenis-jenis sapu yang diproduksi PT. XYZ dapat dilihat pada Gambar 4.
Gambar 4. Jenis-jenis sapu (PT. XYZ, 2011) Lanjutan Gambar 4
Sapu terbagi menjadi beberapa varian, yaitu sapu lidi, sapu ijuk, dan sapu plastik. Tiap-tiap varian ini ditujukan untuk berbagai keperluan. Sapu ijuk misalnya, ada yang untuk di dalam rumah dan ada untuk di teras. Begitupula sapu lidi, ada untuk merapihkan tempat tidur dan menyapu sampah. Pemilihan sapu adalah penting, karena mutu sapu akan menentukan kebersihan kamar selain teknik penyapuan itu sendiri. Sapu ijuk memiliki sifat lentur dan terbuat dari bahan alami yang sangat tahan lama dan tidak akan lapuk, maka nyaman digunakan dan mampu membersihkan debu di lantai dengan baik. Keberadaan sapu ijuk makin terancam dengan maraknya sapu plastik di pasaran. Jika dicermati sapu plastik tidak dapat membersihkan sebersih sapu ijuk, karena sifat sapu plastik yang kaku. Selain itu menggunakan sapu plastik juga tidak senyaman sapu ijuk. Sapu ijuk mudah ditemukan di pasar tradisional, sedangkan di supermarket atau hypermarket lebih banyak sapu plastik. Harga sapu ijuk bervariasi. Lebih jauh, sapu ijuk dapat digunakan dalam jangka waktu relatif lama, selama digunakan secara wajar. Dengan bahan terbuat dari bahan alami, sapu ijuk merupakan pilihan utama untuk menyapu kamar atau ruangan. Selain nyaman untuk digunakan, sapu ijuk mampu membersihkan lebih bersih dibanding sapu-sapu sintetis seperti sapu plastik.
Usaha kerajinan sapu di Karawang, khususnya sapu ijuk, masih tetap mampu bertahan, meski di tengah persaingan berbagai produk rumah tangga serba modern. Hal tersebut dikarenakan permintaan konsumen dari sejumlah daerah masih cukup tinggi, baik permintaan ekspor maupun domestik.
