1
Kinerja Efisiensi Industri Perbankan Indonesia: Bank Pembangunan Daerah
Lis Sintha, SE, MM Dosen Universitas Suryadarma
Abstract
To achieve maximum benefit level, a company must be able to produce the optimal output level with a certain number of inputs (technical efficiency) and produces output with the right combination at a certain price level (allocative efficiency). The concept of efficiency measurement can be viewed either with a focus on the input side (input-oriented) or focus on the output side (output-oriented). The second approach is analogous to the concept of the primal and dual operations research techniques, which are like two sides of a coin, so that the two approaches will consistently produce the same conclusions about the relative efficiency of a company to the relationship.
For BPD who are not able to achieve 100% efficiency rating, to achieve the maximum value of the bank should increase total loan and total revenue portfolio. For the banks with BPD, especially medium and small can take several policies to improve the efficiency of the optimal performance, through economics of scale in operations and focus on lending to micro, small and medium enterprises (SMEs). In addition, monetary authorities and government should consider to from a Local Credit Guarantee Agency (LCGA). Credit guarantee is the complement of a credit system and can serve as a substitution for collateral, despite subograsi billing remains the duty of the creditor.
Keywords: EfficiencyBank, Regional Development Banks (BPD)
1. PENDAHULUAN
Krisis ekonomi telah berjalan lebih dari sepuluh tahun dimana dunia perbankansudah mulai menata diri, Hal ini menimbulkan pertanyaan, bagaimana kondisi kinerja perbankkan Indonesia dengan adanya krisis ekonomi? Apakah lebih baik pada saatsebelum terjadinya krisis ekonomi atau lebih baik setelah krisis ekonomi? Mengingat bahwa kehatan bank merupakan kepentingan se-mua pihak yang terkait, yaitu pemilikdan pengelola bank, masyarakat pengguna jasa bank.
Bank harus mempertahankan dan melakukan perubahan ke arah yang lebih baikdalam manajemen banknya, dan berusaha untuk lebih baik dengan menemukan sesuatu yang baru dalam persaingan usaha dunia perbankan. Unsur kepercayaan merupakan kunci untuk memenangkan persaingan dalam bidang perbankan. Untuk dapat mem-peroleh kinerja keuangan yang baik, yaitu dengan memperbaiki pada system informasinya serta meningkatkan kua-litas dan kuantitas sumber daya manu-sia handal yang memiliki kemampuan
dan keahlian yang sesuai dengan ke-butuhan bank. Dalam peta perbankan, salah satu kelompok bank yang turut berperan dalam menggerakkan per-ekonomian daerah adalah Bank Pem-bangunan Daerah (BPD).
Dikatakan demikian karena BPD sebagai pemegang kas daerah dalam kegiatannya berfungsi melakukan pem-biayaan bagi pelaksanaan usaha atau proyek daerah. Fungsi BPD diatur melalui Undang-Undang No. 13 Tahun 1962 tentang Ketentuan-Ketentuan Pokok Bank Pembangunan Daerah. Dalam UU itu disebutkanbahwa BPD memberikan pinjaman untuk keperluan investasi, perluasan, dan pembaharuan proyek-proyek pembangunan di daerah, baik oleh pemerintah daerah maupun oleh perusahaan-perusahaan campuran antara pemerintah daerah dan swasta (http://www.kompas.com, 2002 ). Namun, dari semua kelompok bank yang ada di Indonesia, hanya BPD yang mempunyai nilai aset yang paling likuid. Hal ini dikarenakan oleh banyaknya in-vestasi yang diberikan oleh pemerintah pusat dan daerahserta dikarenakan oleh
2
kurang mampunya BPD dalam hal menyalurkan kredit kepadapihak lain sehingga BPD masih memiliki banyak aset.
Persoalan kredit bermasalah yang melilit perbankan nasional tak ayal juga dialamiBPD. Kredit macet bank pe-merintah baik bank BUMN atau pun Bank Pembangunan Daerah (BPD) pada tahun 2012 mencapai angka 18 triliun. Sebagai bank yang asetnya ber-asal dari pemerintah daerah, penyaluran kredit bergantung kemampuan mana-jemen dalam menganalisis permohonan kredit. Pemulihan kredit bermasalah di BPD sudah menunjukkan prestasi yang mengesankan. Nilai kredit macet sudah dapat ditekan.
Tapi, kinerja perkreditan BPD dimasa depan akan berevolusi seiring dengan berubahnya perwajahan BPD. Peralihan nama sejumlah BPD menjadi perseroan terbatas (PT), seperti Bank DKI, Bank Jabar, Bank Jatim, dan se-bagainya akan memberi peluang bagi bank daerah untuk meningkatkan fungsi intermediasinya. Bank yang dapat selalu menjaga kinerjanya dengan baik yaitu dari segi prospek usahanya yang dapat selalu berkembang dan meningkatkan sikap kehati-hatian dalam upaya penge-lolaan assetnya, maka jumlah dana dari pihak ketiga yang berhasil dikumpulkan meningkat. Hal ini, merupakan indikator naiknya tingkat kepercayaan masyara-kat pada bank yang bersangkutan. Dan untuk mendapatkan kepercayaan itu maka bank harus berusaha memper-baiki dan mempertahankan kinerja ke-uangannya. Semakin baik kinerja keua-ngannya, maka semakin besar pula tingkat kepercayaan yangdiberikan oleh nasabah untuk menyimpan dananya di bank. Terpeliharanya tingkat kepercaya-an itu, didukung dari kemampukepercaya-an dkepercaya-an keahlian yang dimiliki oleh para engurus bank.
Menurut Alimilia dan Herdiningtyas (2005) salah satu indikator utama yang dapatdijadikan dasar penilaian bahwa suatu bank dikatakan sehat adalah laporan keuangan bank yang
bersang-kutan. Berdasarkan laporan keuangan akan dapat dihitung sejumlah rasio keuangan yang lazim dijadikan dasar penilaian tingkat kesehatan bank. Ana-lisis rasio keuangan memungkinkan ma-najemen untuk mengidentifikasikan pe-rubahan-perubahan pokok pada tren jumlah, dan hubungan serta alasan pe-rubahan tersebut. Hasil analisis laporan keuangan akan membantu mengintepre-tasikan berbagai hubungan kunci serta kecenderungan yang dapat memberikan dasar pertimbangan mengenai potensi keberhasilan perusahaan di masa men-datang.
Untuk menilai pertumbuhan suatu bank digunakan rasio-rasio keuangan. Rasio keuangan berperan dalam melihat perkembangan suatu bank. Rasio-rasio keuangan tersebutadalah: Rasio Efisien-si OperaEfisien-sional, RaEfisien-sio Kualitas Portfolio dan Rasio Kemampuan Berkelanjutan (meliputi: Kemampuan Operasional Ber-kelanjutan - Operating Sustainability dan Kemampuan Finansial Berkelanjutan - Financial Sustainability). Ketiga rasio tersebut memiliki hubungan yang erat yang harus dijaga dan dikelolasecara terus menerus.
Kinerja yang baik adalah kinerja yang efisien, dan nyatanya efisiensi sendiri merupakan indikator penting dalam mengukur kinerja keseluruhan dari suatu bank. Pada awalnya, evaluasi kinerja efisiensi bank diukur dengan menggunakan rasio keuangan, seperti rasio BOPO tetapi menurut beberapa pakar, penilaian efisiensi tidak bisa lakukan secara parsial tetapi harus di-lakukan secara keseluruhan dengan de-ngan memperhitungkan semua input-output yang ada.
Efisiensi bagi sebuah bank atau industry perbankan secara keseluruhan merupakan aspek yang paling penting diperhatikan untuk mewujudkan suatu kinerja keuangan yang sehat dan ber-kelanjutan (sustainable). Efisiensi Indus-try perbankan dapat ditinjau dari sudut pandang mikro maupun makro (Berger and Mester, 1997).Dari perspektif mikro, dalam suasana persaingan yang
se-3
makin ketat sebuah bank agar bisa bertahan dan berkembang harus efisien dalam kegiatan operasinya. Bank-bank yang tidak efisien, besar kemungkinan akan exit dari pasar karena tidak mam-pu bersaing dengan kompetitornya, baik dari segi harga (pricing) maupun dalam hal kualitas produk dan pelayanan. Bank yang tidak efisien akan kesulitan dalam mempertahankan kesetian nasabahnya dan juga tidak diminati oleh calon nasa-bah dalam rangka untuk memperbesar customer-basenya.Sementara dari pers-pektif makro, industry perbankan yang efisien dapat mempengaruhi biaya inter-mediasi keuangan dan secara keseluru-han stabilitas sistem keuangan. Hal ini disebabkan peran yang sangat strategis dari industri perbankan sebagai interme-diator dan produser jasa-jasa keuangan. Dengan tingkat efisiensi yang lebih tinggi, kinerja perbankan akan semakin lebih baik dalam mengalokasikan sum-ber daya keuangan, dan pada akhirnya dapat meningkatkan kegiatan investasi dan pertumbuhan ekonomi (Weill 2003).
Wheelock dan Wilson (1995) men-catat bahwa efisiensi adalah ukuran penting dari kondisi operasional bank dan merupakan salah satu kunci indi-kator sukses suatu bank, secara individual setelah membandingkan de-ngan seluruh industry perbankan. Studi efisiensi juga penting untuk mengukur potensi dampak yang muncul dari suatu kebijakan bank sentral/pemerintah ter-hadap adanya perubahan kebijakan perbankan.
Bank Pembangunan Daerah (BPD) yang merupakan bagian dari industri perbankan nasional juga harus me-nunjukkan kinerja efisiensi yang optimal dalam rangka mendukung sepenuhnya pembiayaan pembangunan daerah. BPD merupakan bank milik pemerintah masing-masing daerah (Pemda).
Bank Pembangunan Daerah (BPD) seluruh Indonesia mencatat aset hingga Desember 2012 sebesar Rp368,24 triliun atau naik 17,01% dibandingkan posisi Desember 2011 yang mencapai Rp 305,62 triliun. Selama lima tahun
terakhir aset tersebut melonjak 100,35% dibandingkan posisi Desember 2008 yang mencapai Rp183,80 triliun. Secara konsolidasi, aset BPD seluruh Indonesia per Desember 2012 (sumber Statistik Perbankan Indonesia (SPI)), menduduki peringkat keempat dengan total aset Rp368,24 triliun setelah Bank Mandiri (Rp561,20 triliun), BRI (Rp547,60 triliun), BCA (Rp436,70 triliun) dan BNI (Rp324,80 triliun).
Dengan total aset yang cukup besar tersebut tentunya pemerintah daerah berharap banyak akan peran BPD da-lam mempercepat pembangunan dan pergerakan perekonomian di daerah. Kekuatan aset BPD ini menunjukkan bahwa apabila BPD seluruh Indonesia bersinergi akan menjadi potensi ke-kuatan yang solid dalam kancah per-saingan industri perbankan nasional serta dapat memberikan kontribusi yang lebih optimal bagi perekonomian na-sional, khususnya di daerah. Disamping itu, BPD jugaharus berhadapan dengan kelompok bank umumyang lain yang se-makin agresif menjalankanfungsi inter-mediasinya di daerah. Oleh karena itu, dalam rangka untuk memperkuat fung-sinya sebagai lembaga intermediasi, BPD juga harus meningkatkan kinerja efisiensi dalam kegiatan operasinya. Selama ini BPD dinilai boros dengan pencapaian margin bunga bersih (net interest margin/NIM) yang lebih besar dan tertinggi diantara kelompok bank yang lain. Kelompok bank pemba-ngunan daerah (BPD) hingga Juni 2012 mencatat net interest margin (NIM) tertinggi di level 6,4% atau di atas rata-rata industri yang berada di level 5,38%, menurut data Bank Indonesia. Tingginya NIM BPD disebabkan penyaluran kredit BPD yang terbesar dilakukan di segmen konsumsi yang memberi imbal hasil tinggi. Menurut data statistik perbankan per Juni 2012, NIM kelompok BPD menunjukkan penurunan 174 basis poin dibanding periode yang sama pada tahun lalu di level 8,14%. NIM kelompok bank persero per Juni 2012 tercatat di level 5,84% atau turun 46 basis poin dibanding Juni 2011 sebesar 6,3%. Sementara itu, NIM kelompok bank
4
swasta berada di level 5,09% dibanding Juni 2011 di level 5,38%.Rasio NIM BPD yang tinggi tersebut membawa implikasi bahwa BPD tidak bisa ber-tahan dengan marjin tipis.
Bank Pembangunan Daerah (BPD) harus memiliki margin bunga bersih (net interest margin/NIM) maksimal 5,5% untuk dapat menjadi pemenang di da-erahnya sendiri (BPD Regional Champion). Saat Juni 2012, tercatat baru tiga BPD yang memenuhi syarat tersebut dari total 26 BPD di 33 provinsi saat ini.persyaratan NIM sebesar 5,5% untuk BPD Regional Champion me-rupakan hasil keputusan antara BI dan Asosiasi Bank Pembangunan Daerah (Asbanda).
2. KONSEP EFISIENSI
Efisiensi merupakan salah satu parameter kinerja yang secara teoretis mendasari seluruh kinerja sebuah orga-nisasi dengan mengacu pada filosofi “kemampuan menghasilkan output yang optimal dengan input-nya yang ada, adalah merupakan ukuran kinerja yang diharapkan”. Dengan demikian ada pemisahan antara harga dan unit yang digunakan (input) maupun hargadan unit yang dihasilkan (output) sehingga dapat diidentifikasi berapa tingkat efisiensi teknologi, efisiensi alokasi, dan total efisiensi. Dengan di identifikasinya alo-kasi input dan output, makaakan dapat dianalisis lebih jauh untuk melihat pe-nyebab inefisiensi suatu bank.
Konsep efisiensi pertama kali diperkenankan oleh Farrel (1957) yang merupakan tindak lanjut dari model yang diajukan oleh Debreu (1951) dan Koopmans (1951). Konsep pengukuran efisiensi Farrel dapat memperhitungkan input majemuk (lebih dari 1 input). Farrel menyatakan bahwa efisiensi sebuah perusahaan terdiri dari dua komponen, yaitu efisiensi teknis (technicalefficiency) dan efisiensi alokatif (allocative effi-ciency). Efisiensi teknis menunjukkan kemampuan perusahaan untuk
menca-pai output semaksimal mungkin dari se-jumlah input.Sedangkan efisiensi alo-katif menunjukkan kemampuan peru-sahaan untuk menggunakan input de-ngan proporsi seoptimal mungkin pada tingkat harga input tertentu. Kedua komponen inikemudian dikombinasikan untuk menghasilkan ukuran efisiensi total atau efisiensi ekonomis(economic efficiency). Kumbhaker dan Lovell (2000), mengatakan bahwa efisiensi tek-nis merupakan salah satu dari kom-ponen efisiensi ekonomi secara kese-luruhan.Tetapi, dalam rangka mencapai efisiensi ekonominya suatu perusahaan harus efisien secara teknis.
Untuk mencapai tingkat keuntungan yang maksimal, sebuah perusahaan harus dapat berproduksi pada tingkat output yang optimal dengan jumlah input tertentu (efisiensi teknis) dan menghasil-kan output dengan kombinasi yang tepat pada tingkat harga tertentu (efisiensi alokatif). Konsep pengukuran efisiensi dapat dilihat baik dengan fokus pada sisi input (input-oriented) maupun fokus pada sisi output (output-oriented). Ke-dua pendekatan ini analog dengan kon-sep primal dan dual dalam teknik opera-tions research, yang bagaikan dua sisi mata uang, sehingga kedua pendekatan ini secara konsisten akan menghasilkan kesimpulan yang sama tentang efisiensi relatif sebuah perusahaan terhadap sekawannya.
Berikut ini adalah ikhtisar tentang kedua pendekatan ukuran efisiensi ter-sebut:
Pendekatan sisi input adalah diasum-sikan sebuah perusahaan yang meng-gunakan dua jenis input,yaitu x1 dan x2, untuk memproduksi satu jenis output (y) dengan asumsi constant returns to scale(CRS). Asumsi CRS maksudnya adalah jika keduajenis input, x1 dan x2, ditambah dengan jumlah persentase tertentu, maka output juga akan meningkat dengan persentase yang sama.
5
Konsep efisiensi dari pendekatan sisi inputdapat digambarkan pada Gambar 1.
Sumber: Coelli (2005)
Gambar 1 Konsep Efisiensi dari Pendekatan SisiInput
Dari gambar di atas, kurva SS’ adalah kurva isoquant yang merupakan himpunan titik-titik perusahaan yang paling efisien dalam kumpulan sekawan-nya (fully efficient firms) atau perusa-haan-perusahaan yang paling efisien secara teknis(fully technically efficient). Perusahaan yang berada di titik P adalah perusahaan yang tergolong kurang efisien. Perusahaan ini dapat menjadi perusahaan yang lebih efisien jika ia dapat mengurangi kedua jenis inputnya, x1 dan x2, untuk memproduksi 1 unit output sehingga perusahaan tersebut berada di titik Q. Jarak PQ di-sebut sebagai potential improvement, yaitu berapa banyak kuantitas input da-pat dikurangisecara proporsional untuk memproduksi kuantitas output yang sama. Ukuran efisiensi teknis sebuah perusahaan dalam kelompok sekawan (TEi) secara umum diukur dengan rasio: TEi = 1 – QP/OP = 0Q/0P (1) sehingga 0 ≤ ≤1 i TE . Nilai TEi = 1 menunjukkan bahwa perusahaan i adalah yang paling efisiensecara teknis diantara kelompok sekawannya.
Garis AA’ adalah garis isocost yang menunjukkan rasio harga (price ratio) antara input 2 terhadap input 1. Efisiensi alokatif (AEi) perusahaani yang berada
pada titik P, ditunjukkan olehrasio: AEi = 1 – RQ/0Q = 0R/0Q (2)
Dimana RQ menunjukkan
pengurangan biaya produksi yang akan terjadi jika produksi dilakukan pada titik yang efisien baik secara eknis maupun se-cara alokatif, yaitu Q. Titik Q adalah efisien secara teknis, namun tidak efisiens secara alokatif.
Efisiensi Ekonomis (EEi) perusa-haan i adalah merupakan produk atau hasil kali antara EfisiensiTeknis (TEi) dengan Efisiensi Alokatif (AEi), secara matematis:
EEi = TEi x AEi = (0Q/0P) x (0R/0Q) = 0R/0P (3) dimana 0 ≤TEi, AEi, EEi ≤ 1.
Pendekatan sisi output berlawanan dengan pendekatan sisi input yang menjawab berapa banyak kuantitas input bisa dikurangi secara proporsional untuk memproduksi kuantitas output yang sama, pendekatan sisi output men-jawab berapa banyak kuantitas output dapatditingkatkan secara proporsional dengan kuantitasinput yang sama.
Asumsikan sebuah perusahaan dengan 2 jenisoutput (y1 dan y2) dan 1 jenis input (x) dalam ancangan CRS.
6
Gambar 2 berikut ini akanmenunjukkan konsep ukuran efisiensi dengan
pende-katan sisi output:
Sumber: Coelli (2005)
Gambar 2 Konsep Efisiensi dengan PendekatanSisi Output
Pada gambar di atas, kurva ZZ’ adalah Kurva Kemungkinan Produksi (PPF) sedangkan garis DD’ adalah garis isorevenue yang menunjukkan rasio harga kedua output. Titik B adalah titik yang efisien secara teknis sedangkan titik A tidak efisien. Jarak AB adalah besarnya potential improvement yang mungkin dilakukan perusahaan pada titik A untuk menjadi perusahaan yang efisien secara teknis. Ukuran Efisiensi Teknis (TEi) untuk sebuah perusahaan adalah:
TEi = 1 – AB/0B = 0A/0B (4)
Jika kita memiliki informasi tentang harga output,maka Efisiensi Alokatif (AEi) dapat dihitungdengan:
AEi = 1 – BC/0C = 0B/0C (5)
Improvement ke titik C memiliki makna bahwa perusahaan di titik B masih dapat meningkatkan pendapatannya dengan berproduksi di titik yang efisien secara teknis dan secara alokatif, yaitu dititik B’. Secara umum, Efisiensi Ekonomis (EEi) merupakanproduk atau hasil kali antara EfisiensiTeknis dengan Efisiensi Alokatif, secara matematis:
EEi = TEi x AEi = 0A/0B x 0B/0C = 0A/0C (6)
Ukuran efisiensi relatif, baik dengan pendekatan sisi input maupun output sama-sama membutuhkan pendefinisian garis pembatas (frontier) yang menun-jukkan perusahaan-perusahaan yang secara relatif paling efisien dari pada kelompok sekawannya.
Jemric dan Vujcic (2002) meng-analisis tingkatefisiensi bank di Kroasia dengan menggunakan pendekatan DEA selama periode 1995-2000. Pengukuran efisiensi didasarkan atas ukuran bank, struktur kepemilikan, tahun berdiri, dan kualitas aset. Berdasarkan hasil pene-litian menunjukkan bahwa bank asing memiliki tingkat efisiensi yang paling tinggi dan bank yang barulebih efisien dari pada bank yang telah lama beroperasi. Secara umum bank yang kecil lebih efisien, namun secara lokal bank yang besar lebih efisien. Penyebab utama dari ketidak efisienan dalam perbankan di Kroasia adalah jumlah tenagakerja dan aset tetap.
Hadad et.al (2003), melakukan penelitian terhadap bank umum nasional selama periode 1995-2003 mengguna-kan pendekatan DEA. Terdapat tiga poin penting dari hasil penelitian iniyaitu; pertama, kredit yang terkait dengan bank dan surat berharga mempunyai
7
potensi pengembangan yang sangat tinggi untuk meningkatkan efisiensi secara keseluruhan, kedua, merger dari bank tidak selamanya membuat bank menjadi lebih efisien, dan ketiga, kelompok bank swasta nasional non devisa dapat dikatakan merupakan yang paling efisien selama 3 tahun (2001-2003) dalam kurun analisis 8 tahun (1996-2003) dibanding bank-bank lain-nya. Bank asing campuran sempat men-jadi yang paling efisien ditahun 1997, sedangkan bank swasta nasional devisa di tahun 1998 dan 1999.
Yudistira (2003) melakukan pene-litian terhadap 18 bank syariah di selu-ruh dunia selama periode 1997-2000 dengan menggunakan pendekatan DEA dan spesifikasi input output berdasarkan pendekatan intermediasi. Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan bahwa secara keseluruhan efisiensi 18 bank syariah yang diobservasi mengalami sedikit inefisiensi ditingkat wajar 10 persen jika dibandingkan dengan bank konvensional. Hal ini disebabkan karena periode 1998-1999 bank-bank tersebut mengalami krisis global sehingga mem-pengaruhi kinerjanya. Bank syariah yang berskala kecil cenderung tidak ekonomis. Oleh karena itu, dianjurkan agar bank-bank yang skala ekonominya masih kecil melakukan merger atau akuisisi.
Abdul Majid et al. (2003) menguji efisiensi biaya bank komersial Malaysia selama periode1993-2000 dengan membandingkan efisiensi sebelum dan sesudah krisis keuangan. Hasil empiris menunjukkan bahwa efisiensi bank Malaysia sebelum dan sesudah krisis tidak ada perbedaan secara statistik. Studi juga menemukan bahwa bank yang dimiliki asing lebih efisien daripada bank yang dimiliki lokal.
Astiyah dan Husman (2006) mela-kukan penelitian untuk menganalisis tingkat efisiensi perbankan di Indonesia dengan menggunakan derivasi fungsi profit. Pengukuran profit efficiency dalam studi ini mencakup model dengan penekanan fungsi intermediasi dan
tanpa penekanan fungsi intermediasi. Estimasi pengukuran efisiensi bank
menggunakan metode stochastic
frontier analysis dengan data bulanan selama periode 2001-2004 terhadap 20 bank dengan aset terbesar. Hasil penelitian menunjukkan bahwa rata-rata nilai efisiensi dengan model penekanan intermediasi lebih rendah dari model tanpa penekakan intermediasi. Rata-rata efisiensi selama periode penelitian dengan menggunakan model non-intermediasi adalah 92,4% dibandingkan dengan 91,4% dengan model pene-kanan intermediasi. Lebih tingginya rata-rata tingkat efisiensi tanpa penekanan intermediasi mengindikasikan bahwa komponen kredit memberikan kontribusi yang lebih rendah kepada profitabilitas jika dibandingkan dengan output lain-nya. Sehingga hal ini mengindikasikan bahwa bank belum menempatkan kredit sebagai komponen utama dalam ke-giatan usahanya.
Abidin (2007) melakukan penelitian untuk mengevaluasi kinerja efisiensi 93 bank umum diIndonesia pada periode tahun 2002 hingga tahun 2005 dengan menggunakan metode DEA. Hasil temuan menunjukan bahwa kelompok bank asingdan bank pemerintah lebih efisien dibandingkan dengan kelompok bank lain.
Staikouras, et.al (2007), melakukan penelitian terhadap efisiensi biaya pada sektor perbankan di enam negara-negara Eropa Tenggara (South Eastern European) selama periode 1998-2003. Menggunakan pendekatan SFA, mema-sukkan variabel spesifikasi perusahaan dan keterkaitan negara umumnya meng-identifikasikan tingkat efisiensi biaya yang rendah, dengan perbedaan ketidak efisienan diantara negara Eropa Teng-gara. Bank asing dan bank dengan kepe milikan asing yang besar merupakan bank dengan tingkat inefisiensi yang rendah.
Ariff, Mohamed, dan Can, Luc, (2008), melakukan penelitian efisiensi biaya dan profit pada 28 bank komersial di Cina menggunakan teknik
nonpara-8
metric selama periode 1995-2004. Penelitian ini menguji pengaruh jenis ke-pemilikan, ukuran, profil risiko, profita-bilitas dan perubahan lingkungan ter-hadap efisiensi bank menggunakan regresi Tobit. Hasil penelitian menun-jukkan bahwa tingkat efisiensi profit lebih rendah dariefisiensi biaya. Hasil ini mendukung bahwa yang paling penting dari ketidak efisienan adalah atas sisi penerimaan. Temuan lain dari penelitian ini menunjukkan bahwa joint-stock banks (nationaland city-based), lebih efisien biaya dan profit daripada bank milik pemerintah sementara bank ukuran menengah secara statistik lebih efisien dari bank kecil dan besar. Dalam rangka meningkatkan efisiensi, pene-litian ini memberikan beberapa usulan antara lain; mempercepat reformasi keterbukaan pasar perbankan, memper-baiki manajemen risiko, mengurangi subsidi modal pemerintah dan menye-barkan kepemilikan bank-bank Cina.
3. KESIMPULAN DAN IMPLIKASI
Bank Pembangunan Daerah (BPD) merupakan salah satu kelompok bank yang turut berperan dalam menggerak-kan perekonomian daerah. Oleh karena itu, BPD diharapkan dapat mengoptimal-kan fungsi intermediasinya dan mem-berikan kinerja efisiensi yang terbaik sebagai lembaga keuangan yang mampu mendukung dengan maksimal pembiayaan pembangunan didaerah dalam meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Bagi BPD yang tidak mampu mencapai nilai efisiensi 100%, untuk mencapai nilai maksimal maka bank tersebut harus meningkatkan total penyaluran kredit dan total pendapatan.
Bagi pihak BPD terutama bank yang beraset menengah dan kecil dapat mengambil beberapa kebijakan dalam meningkatkan kinerja efisiensi yang optimal, yaitu: 1) bagi BPD beraset menengah dan kecil untuk dapat mencapai tingkat efisiensi yang optimal 100% melalui economics of scale dalam kegiatan operasional sudah seharusnya melakukan merger. Merger antar BPD seluruh Indonesia dapat memperkuat struktur modal perusahaan dan skala
ekonomi. Disamping itu, merger sering dianggap salah satu strategi bisnis yang banyak dipilih perusahaan untuk menangkan persaingan dan 2) untuk me-ningkatkan penyaluran kredit untuk mencapai tingkat efisiensi yang lebih tinggi dapat dilakukan dengan fokus pafa pemberian kredit pada sektor usaha mikro, kecil dan menengah (UMKM).
Disamping itu, agar supaya BPD berani menyalurkan kredit dan meng-hindari kekhawatiran akan terjadi kredit macet, maka otoritas moneter dan Pemda sudah selayaknya memikirkan pembentukan Lembaga Penjaminan Kredit Lokal (LPKL). Penjaminan kredit adalah pelengkap dari suatu sistem perkreditan dan dapat berfungsi sebagai pengganti agunan, sekalipun penagiah subograsi tetap merupakan tugas dari kreditor.
DAFTAR PUSTAKA
Almilia.2004.’Analisis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Status Perusahaan yang Terdaftar di Bursa Efek Jakarta’ Jurnal Riset Akuntansi Indonesia (JRAI), Vol 7 No.1.
Abdul Majid, M, Md. Nor, N.G. dan Said, F.F 2003.Efficiency of Malaysian Banks: What appen after the financial crisis. Paper presented atNational Seminar on Managing Malaysia inthe Millennium:
Economic and Business
Challenges, Malaysia
Abidin, Z. 2007. “Kinerja Efisiensi pada BankUmum”. Proceeding PESAT
(Psikologi,Ekonomi, Sastra,
Arsitek dan Sipil) Vol. 2, Auditorium Kampus Gunadarma, 21-22Agustus 2007
Ariff, Mohamed, dan Can, Luc. 2008. “Cost and Profit of Chines
Banks: A nonparametric
analysis”, China Economic Review, 19, 260-273
9
Astiyah, Siti dan Jardine A. Husman. 2006.“Fungsi Intermediasi Dalam
Efisiensi Perbankan di
Indonesia: Derivasi FungsiProfit”, Buletin Ekonomi Moneter dan Perbankan, Maret 2006, hal. 529-543
Barr, Richard, K. Killgo, F. Siems dan S. Zimmel 2002. “Evaluating the
Prodctive Efficiencyand
Performance of U.S. Commercial Banks”. Managerial Finance vol.28 no.8
Berger, A.N. dan Humphrey, D.B. 1997. “Efficiency of financial institu-tions: international surveyand directions for future research”. European Journal of Operational Research,98, 175-212
Berger, A.N. dan Mester, L. J. 1997. ”Inside theblack box: What ex-plains differences in theefficiency of financial institutions” Journal ofBanking and Finance, 21, 895-947.
Bos, Jaap W dan Kolari, James. 2005, “Large Bank Efficiency in Europe and the United States: Are There Economics Motivations for
Geographic Expansion in
Financial Service”, the Journal of Business, July; 78, 4 pg 1555 Charnes, A., Cooper, W.W., Rhodes, E.
1978. “Measuring the efficiency of decision makingunits”. European Journal of Operational Research 2, 429–444.
Coelli, T. 1996. “A guide to DEAP version 2.1: Adata envelopment analysis (computer) Program”, CEPA Working Paper 96/08, Department of Econometrics, University of New England, Armidale.
Coelli, T., Prasada Rao, D. & Battese, G. E. 2005.An introduction to efficiency and productivity
analysis.Massachusetts, USA: Kluwer Academic Publishers Debreu, G. 1951. “The coefficient of resource utilization”. Econometrica, 19 (3), 273-292
Farrell, M.L. 1957. “The Measurement of Productive Efficiency”, Journal of The Royal Statistical Society, 120, p.253-281
Feroz, E.H, S. Kim., dan R.L. Raab. 2003,“Financial Statement Analysis: A Data Envelopment Analysis Approach”, Journalof
the Operational Research
Society, 54
Hadad, Muliaman D., et al. 2003. Analisis Efisiensi Industri Per-bankan Indonesia: Penggunaan Metode Nonparametrik Data Envelopment Analysis (DEA), Biro Stabilitas Sistem Keuangan Bank Indonesia, Research Paper,No. 7/5.
Hidayat, Taufik. 2006. ”Pengukuran Tingkat Efisiensi Bank Syariah di
Indonesia: Metode Data
Envelopment Analysis”, Jurnal Keuangan dan Perbankan, Vol 1, No. 2,pp.1-11
Jemrić, Igor and Vujčić, Boris. 2002, “Efficiency of Banks in Croatia: A DEA Approach,Croatian National Bank”, Working Paper, 7 February.
Koopmans, T.C. 1951. An analysis of production asan efficient combi-nation of activities. InT. C. Koopmans (eds) Activity Analysis of Production and Allocation, Cowles Commission
Kumbhakar, S.C dan Knox, Lovell. 2000. The Effect of Deregulation
on performance offinancial
institutions: The Case of Spanish Saving Banks, Department of EconomicUniversity of Texas.
10
Kumbhakar, S, C. 2005. “Estimation of Stochastic Frontier Production Functions With Input Oriented Technical Efficiency”, Jurnal of Economics. 113, 71-96
Kwan, S. H. & Eisenbeis, R. A. 1996. „An analysis of inefficiency in banking: A stochastic costfrontier approach”. Federal Reserve Bank of San Francisco Economic Review, 2, 16-26
Leong, W. H, and Coelli, T. 2002. “Measuring the Technical Efficiency of Banks in Singapore for the Period 1993 to1999: An Applicationand Extension of the Bauer (1997) Technique”,
Working paper series in
Economics No. 2002-10,
University of NewEngland
Rezitis, N.A. 2006. “Productivity Growth in the Greek Banking Industry: A Non Parametric Approach”. Journal of Applied Economics,
May, 9,1, pg 119
Staikouras, et al. 2007, Cost efficiency of the banking industry in the South Eastern European region, Int. Fin. Markets, Inst. And Money, forthcoming edition Weill, L. 2003. “Banking efficiency in
transition economies: The role of foreign ownership”.Economics of Transition, 11(3), 569−592 Wheelock, D.C., dan P. Wilson. 1999.
“Technical Progress Inefficiency, and Productivity Change in U.S. Banking”, 1984-1993,Journal of Money, Credit and Banking 31,212-234
Yudistira, Donsyah. 2003., “Efficiency in Islamic Banking; An Empirical Analysis of 18 Banks”, Paper, Loughborough University,United Kingdom
11
STRATEGIC MANAGEMENT FUNCTION HUMAN RESOURCES
ISWANDIR. SE, MM. Dosen Universitas Suryadarma
Abstract
Human Resources is a central factor in an organization. The shape and purpose of the organization is made based on a variety of human interests and vision for the implementation of its mission is managed and maintained by humans .. So man is a strategic factor in all the activities of the institution / organization. Human Resource Management means organizing, taking care of human resources is based on the vision of the company so that organizational goals can be achieved at its optimum for Human Resource Management is also part of the Management Science (Management Science) who ask to manajemn function in the implementation of planning processes, penrorganisasian, staffing, directing and controlling. Human resource management is a process of dealing with various problems on the scope of the employees, servants, laborers, managers and other workers to be able to support the activities of the organization or company to achieve its intended purpose.
PENDAHULUAN
Perubahan teknologi yang sangat cepat, memaksa organisasi untuk me-nyesuaikan diri dengan lingkungan usahanya, perubahan tersebut telah menggeser fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia yang selama ini hanya dianggap sebagai kegiatan admi-nistrasi, yang berkaitan dengan pere-krutan pegawai staffing, coordinating yang dilakukan oleh bagian personalia saja. Saat ini sumber daya manusia be-rubah dan fungsi spesialisasi yang ber-diri senber-diri menjadi fungsi yang ter-integrasi dengan seluruh fungsi lainnya didalam organisasi, untuk bersama-sama mencapai sasaran yang sudah di-tetapkan serta memiliki fungsi peren-canaan yang sangat strategik dalam organisasi, dengan kata lain sumber daya manusia mempunyai kewajiban untuk memahami perubahan yang se-maikin komplek yang selalu terjadi di lingkungan bisnis, harus mengantisipasi perubahan teknologi, dan memahami dimensi internasional yang mulai mema-suki bisnis akibat informasi yang ber-kembang cepat. Perubahan paradigma dari manajemen sumber daya manusia tersebut telah memberikan fokus yang berbeda dalam melaksanakan fungsinya di dalam organisasi.
Ada kecenderungan untuk menga-kui penting sumber daya manusia dalam organisasi dan pemusatan perhatian
pada kontribusi fungsi sumber daya manusia bagi keberhasilan pencapaian tujuan strategi perusahaan. Hal ini dapat dilakukan perusahaan dengan mengin-tegrasikan perbuatan keputusan stra-teginya dalam fungsi-fungsi sumber da-ya manusia maka akan semakin besar kesempatan untuk memperoleh keber-hasilan.
Menurut A.F. Stoner, Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertu-juan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada suatu organisasi yang memerlukannya.
Manajemen sumber daya manusia sesuai dengan fungsinya yaitu staffing dan personalia dalam organisasi, yang mancakup analisis tugas/jabatan, rekrut-men dan seleksi calon tenaga kerja, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, promosi, pendisiplinan serta penilaian kerja untuk perbaikan kinerja meru-pakan tugas setiap manajer ”Every Manager is a Human Resources Mana-ger” maka scope manajemen sumber daya manusia mencakup seluruh tugas serta sumber daya manusia yang di-emban oleh setiap manajer. Aspek manajemen serta sumber daya manusia demikian strategis dan demikian luas-nya, maka manajemen sumber daya
12
manusia melibatkan banyak aspek, ter-utama dengan faktor-faktor lingkungan internal organisasi (kekuatan dan kele-mahan) serta lingkungan eksternal (pe-luang dan ancaman). Tantangan mana-jer masa kini adalah merespon peru-bahan-perubahan eksternal dan faktor-faktor lingkungan internal perusahaan menjadi kuat dan kompetitif.
PEMBAHASAN
Manajemen Sumber Daya Manusia diperlukan untuk meningkatkan efektivi-tas sumber daya manusia dalam organi-sasi, tujuannya adalah memberikan ke-pada organisasi satuan kerja yang efektif. Untuk mencapai tujuan ini, studi tentang manajemen personalia akan menunjukkan bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan, mengem-bangkan, menggunakan, mengevaluasi, dan memelihara karyawan dalam jumlah (kuantitas) dan tipe (kualitas) yang tepat.
Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu proses manangani ber-bagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat me-nunjang aktivitas organisasi atau peru-sahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan.Bagian atau unit yang biasanya mengurusi sumber daya ma-nusia adalah depatemen sumber daya manusia atau dalam bahasi inggris di sebut Human Resource Departement (HRD).
Manajemen Sumber Daya Manusia terdiri dari empat tujuan, yaitu :
1. Tujuan Organisasional.
Ditujukan untuk dapat mengenali keberadaan manajemen sumber daya manusia dalam memberikan kontribusi pada pencapaian efek-tivitas organisasi. Walaupun secara formal suatu departemen sumber daya manusia diciptakan untuk da-pat membantu para manajer, na-mun demikian para manajer tetap bertanggung jawab terhadap kinerja karyawan. Departemen sumber
daya manusia membantu para manajer dalam menangani hal-hal yang berhubungan dengan sumber daya manusia.
2. Tujuan Fungsional.
Ditujukan untuk mempertahan-kan kontribusi departemen pada tingkat yang sesuai dengan kebu-tuhan organisasi, sumber daya manusia menjadi tidakk berharga jika manajemen sumber daya ma-nusia memiliki kriteria yang lebih rendah dari tingkat kebuthan or-ganisasi.
3. Tujuan Sosial.
Ditujukan untuk secara etis dan social merespon terhadap kebu-tuhan-kebutuhan dan tantangan-tantangan masyarakat melalui tin-dakan meminimasi dampak nega-tive terhadap organisasi, kegagalan organisasi dalam menggunakan sumber daya manusia bagi keun-tungan masyarakat dapat menye-babkan hambatan-hambatan. 4. Tujuan Personal.
Ditujukan untuk membantu kar-yawan dalam pencapaian tujuan-nya, minimal tujuan-tujuan yang da-pat mempertinggi kontribusi organi-sasi. Tujuan personal karyawan harus mempertimbangkan jika para karyawan harus dipertahankan, dipensiunkan, atau dimotivasi, jika tujuan personal tidak dipertimbang-kan, kinerja dan kepuasan karya-wan dapat menurun dan karyakarya-wan dapat meninggalkan organisasi. Peran strategis sumber daya manusia dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari segi teori sumber daya, dimana fungsi perusahaan adalah me-ngarahkan seluruh sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi kepentingan pasar sebagai faktor eks-ternal utama, adalah sumber daya manusia strategis yang mempberikan nilai tambah (added value) sebagai tolak ukur keberhasilan bisnis.
13 Manajemen Sumber Daya Manusia
memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggungjawab :
1. Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja (Preparation and Selection)
a. Persiapan.
Dalam proses persiapan dilaku-kan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusia de-ngan menentukan berbagai pe-kerjaan yang mungkin timbul, yang dapat dilakukan adalah de-ngan melakukan perkiraan akan pekerjaan yang lowong, jum-lahnya, waktu, dan lain-lain. Ada dua faktor yang perlu diper-hatikan dalam melakukan Persia-pan, yaitu faktor internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru dan faktor eksternal seperti hu-kum ketenagakerjaan, kondisi para tenaga kerja, dan lain-lain. b. Rekrutmen tenaga kerja.
Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kan-didat pegawai, karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sumber daya manusia organisasi atau perusahaan. Dalam taha-pan ini diperlukan analisis jaba-tan yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan dan juga spesifikasi pekerjaan.
c. Seleksi tenaga kerja.
Seleksi tenaga kerja adalah sua-tu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dila-kukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar ri-wayat hidup milik pelamar. Ke-mudian dari daftar riwayat hidup dailakukan penyotiran antara pe-lamar yang akan dipanggil de-ngan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara
kerja dan proses seleksi lainnya. 2. Pengembangan dan evaluasi kar-yawan (Development and Evalua-tion)
Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Un-tuk itu diperlukan suatu pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih meguasai dan ahli dibidang-nya masing-masing serta mening-katkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah maupun yang tinggi. 3. Memberikan kompensasi dan
pro-teksi pada pegawai (Compensation and protection).
Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara ter-atur dari organisasi atau peruhaan. Kompensasi yang tepat sa-ngat penting dan disesuaikan de-ngan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eks-ternal. Kompensasi yang tidak se-suai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga-kerjaan dikemudian hari ataupun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan. Pro-teksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang se-hingga kinerja dan kontribusi pe-kerja tersebut dapat tetap maksimal dari waktu ke waktu.
Kemampuan sumber daya manusia ini merupakan competitive advantage dari perusahaan, dengan demikian dari segi sumber daya, strategi bisnis adalah mendapatkan added value yang maksi-mum yang dapat mengoptimaksi-mumkan competitive advantage. Adanya sumber daya manusia seperti : manajer strategis dan sumber daya manusia yang handal yang menyumbang dalam keberhasilan organisasi dan perusahaan. Tidak ha-nya perusahaan besar saja yang mem-punyai manajemen strategis, tetapi
14
perusahaan kecilpun sebaiknya dikelola dengan menggunakan manajemen stra-tegis. Manajemen strategis merupakan sekumpulan keputusan dan tindakan yang dirancang untuk mencapai sasaran perusahaan. Dengan demikian manaje-men strategis melibatkan pengambilan keputusan berjangka panjang dan rumit serta berorientasi masa depan dengan membutuhkan sumber daya yang besar dan partisipasi manajemen puncak. Manajemen strategis merupakan proses tiga tingkatan yang melibatkan para perencana ditingkat perusahaan, unit bisnis dan fungsional serta para
peren-cana lainnya.
Manajemen strategis prosesnya terdiri dari delapan langkah yaitu : mendefinisikan visi, misi bisnis dan tanggung jawab sosial, menganalisis lingkungan eksternal, menganalisi ling-kungan internal, memilih tujuan dan sa-saran bisnis, mengembangkan strategis bisnis, merinci rencana program, meng-implementasikan rencana program, dan mengumpulkan umpan balik dan me-nguji pengendalian, dapat dilihat pada gambar berikut :
Gambar 1. Tahapan Manajemen Strategis
Visi, Misi Bisinis.
Perusahaan kecil serupa dengan perusahaan besar, sebaiknya mem-punyai visi dan misi perusahaan. Visi adalah tujuan unik dari perusahaan yang membedakan perusahaan tersebut dengan perusahaan lainnya yang se-jenis dan mengidentifikasi cakupan
operasinya. Visi merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau tujuan perusahaan. Visi ini me-ngandung filosofi bisnis dari pengambil keputusan strategi perusahaan, menyi-ratkan citra yang dipancarkan perusa-haan, mencerminkan konsep diri
peru-Visi, Misi Bisnis dan Tanggungjawab Sosial Analisis Lingkungan Eksternal Merumuskan Tujuan Sasaran Mengembangkan Strategi Bisnis
Merinci Rencana Program Mengimplementasikan Rencana
program
Analisis Lingkungan Internal
Mengumpulkan Umpan Balik
15
sahaan dan mengidentifikasikan bidang produk (barang, jasa, dan gagasan) uta-ma perusahaan serta kebutuhan utauta-ma pelanggan yang dipenuhi perusahaan.
Analisis Lingkungan Eksternal.
Analisis lingkungan eksternal akan menghasilkan puluang dan ancaman perusahaan. Lingkungan eksternal peru-sahaan terdiri dari tiga perangkat faktor, yaitu faktor lingkungan jauh, lingkungan industri dan lingkungan operasional.
1. Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak berkaitan dengan situasi operasi perusahaan tertentu, yaitu faktor ekonomi, sosial-budaya, teknologi, demografi, politik-hukum, dan ekologi.
2. Lingkungan industri terdiri dari per-saingan diantara anggota industri, hambatan masuk,produk substitusi, daya tawar pembeli dan daya tawar pemasok.
3. Lingkungan operasional meliputi faktor-faktor yang mempengaruhi situasi persaingan perusahaan, ya-itu posisi bersaing, profil pelanggan, pemasok, kreditor, dan pasar te-naga kerja.
Ketiga faktor tersebut memunculkan pe-luang dan ancaman dalam memasarkan produk secara menguntungkan.
Analisis Lingkungan Internal.
Analisis lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Analisis internal perusaha-an dikenal juga dengperusaha-an nama Analisis Profil Perusahaan, sumberdaya manu-sia, sumberdaya fisik, operasi, keua-ngan, manajemen dan organisasi. Ke-kuatan dan kelemahan pemasaran dapat dilihat dari reputasi perusahaan, pangsa pasar, kualitas produk, kualitas pelayanan, efektifitas penetapan harga, efektifitas distribusi, efektifitas promosi, kekuatan penjualan, efektifitas inovasi dan cakupan geografis. Kekuatan dan kelemahan sumberdaya manusia dapat ditunjukkan dari menajemen sumber-daya manusia, ketrampilan dan moral karyawan, kemampuan dan perhatian
manajemen puncak, produktivitas kar-yawan, kualitas kehidupan karkar-yawan, fleksibilitas karyawan, ketaatan hukum karyawan, efektifitas imbalan dalam memotivasi karyawan, dan pengalaman karyawan.
Keuangan terdiri dari ketersediaan modal, arus kas, stabilitas keuangan, hubungan dengan pemilik dan investor, kemampuan berhubungan dengan bank, besarnya modal yang ditanam, keun-tungan yang diperoleh, efektivitas dan efisiensi system akuntansi untuk peren-canaan biaya-anggaran dan keuntungan serta sumber tingkat perusahaan. Ope-rasi meliputi fasilitas perusahaan, skala ekonomi, kapasitas produksi, kemam-puan berproduksi tepat waktu, keahlian dalam berproduksi, biaya bahan baku dan ketersediaan pemasok, lokasi, lay-out, optimalisasi fasilitas, persediaan, penelitian dan pengembangan, hak paten, merk dagang, proteksi hukum, pengendalian operasi dan efisiensi serta biaya-manfaat peralatan.
Kekuatan dan kelemahan organi-sasi dan manajemen dapat diperoleh dari struktur organisasi, citra dan pres-tasi perusahaan, catatan perusahaan dalam mencapai sasaran, komunikasi dalam organisasi, system pengendalian organisasi keseluruhan, budaya dan iklim organisasi, penggunaan system yang efektif dalam pengambilan kepu-tusan, system perencanaan strategi, sinergi dalam organisasi, system infor-masi yang baik dan manajemen kualitas yang baik.
Perumusan Sasaran.
Setelah perusahaan melakukan ana-lisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dikenal juga dengan analisis Stenghts, Weaknesses, Oppor-tunities, Threats (SWOT), selanjutnya merumuskan sasaran. Sasaran men-jelaskan tujuan-tujuan yang spesifik da-lam jumlah dan waktu. Dengan demikian sasaran memudahkan untuk peren-canaan, pelaksanaan dan pengendalian. Sasaran perusahaan dapat berupa profitabilitas, posisi pasar, produktivitas, kepemimpinan teknologi,
pengemba-16
ngan sumberdaya manusia, hubungan antar karyawan dan tanggungjawab. Sedikit sekali perusahaan yang hanya memiliki satu sasaran, sebagian besar perusahaan memiliki bauran sasaran yang mencakup laba, pertumbuhan penjualan, peningkatan pangsa pasar, pembatasan risiko, dan inovasi reputasi.
Pengembangan Strategi.
Sasaran menunjukkan apa yang ingin dicapai suatu perusahaan, strategi adalah suatu rencana permainan untuk mencapainya, setiap usaha harus me-rancang strategi untuk mencapai sasa-rannya. Perusahaan bisnis multidivi-sional besar, biasanya memilki tiga level strategi, yaitu strategi korporasi, strategi bisnis, dan strategi fungsional.
Strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan dan ma-najemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan porto-folio produk dan jasa.
Strategi bisnis atau strategi ber-saing biasanya dikembangkan dalam level devisi dan menekankan pada per-baikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang di-layani oleh devisi tersebut. Strategi bis-nis ini misalnya starategi generic dari Michael E. Porter, strategi dari Jack Trout, Strategic Intent dari Hamel dan Prahalat dan strategi samudra biru dari Kim dan Mauborgne. Kondisi badai yang dahsyat bagi perusahaan memaksa perusahaan-perusahaan yang dikagumi dunia membuat strategi untuk dapat tetap bertahan dan tumbuh.
Strategis bisnis berfokus pada pe-ningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan. Strategi bisnis mengatasi masalah bagaimana perusahaan dan unit-unitnya bersaing dalam bisnis dan industri. Menurut Porter, perusahaan-perusahaan yang melakukan strategi yang sama dan ditujukan untuk pasar
atau segmen sasaran yang sama membentuk kelompok strategis. Peru-sahaan yang melaksanakan strategis tersebut dengan paling baik akan mem-peroleh laba paling besar. Jadi peru-sahaan yang tidak menerapkan strategi yang jelas “pengambil jalan tengah” akan gagal. Sebagai contoh, Interna-sional Hasvester mengalami masa sulit, karena dalam industri ia bukanlah pe-rusahaan dengan biaya terendah, men-capai nilai yang tertinggi, atau terbaik dalam melanyani beberapa segmen pasar. Pengambil jalan tengah mencoba untuk tampil baik dalam semua dimensi strategi, tetapi karena berbagai dimensi strategis memerlukan cara pengelolaan perusahaan yang berbeda dan kadang kala tidak konsisten, perusahaan-peru-sahaan ini akhirnya tidak unggul dalam satu bidangpun.
Implementasi Strategi.
Strategi yang jelas dan pendukung yang matang mungkin tidak akan ber-manfaat, jika perusahaan gagal melak-sanakannya dengan cermat. Menurut Mckinsey Consulting Firm, strategi ha-nyalah satu dari tujuh unsure yang di-tunjukkan oleh perusahaan yang dike-lola dengan baik. Kerangka keber-hasilan usaha & S dari McKinsey . Tiga unsur pertama strategi, struktur, dan system dianggap sebagai “perangkat keras” keberhasilan. Empat unsure selanjutnya gaya, staf, ketrampilan dan nilai bersam adalah “perangkat lunak-nya”.
Pengendalian Strategi.
Selama perusahaan melaksanakan strateginya, perusahaan perlu menga-mati hasilnya dan memantau per-kembangan baru dilingkungan internal dan eksternalnya. Beberapa lingkungan stabil dari tahun ke tahun, yang lain perlahan-lahan berevolusi dengan cara yang dapat diperkirakan, tetapi ada juga lingkungan yang mengalami perubahan besar yang cepatdan tak dapat diramal-kan. Perusahaan harus yakin akan satu hal; lingkungan akan berubah. Dan jika perubahan itu terjadi, perusahaan harus meninjau ulang dan merevisi pelaksana-an program strategi atau bahkpelaksana-an
sasa-17
rannya.
Pengendalian organisasi terdiri dari tiga jenis yaitu ; (1) Pengendalian stra-tegis, merupakan proses dari evaluasi strategi, yang dilakukan baik strategi tersebut dirumuskan dan diimplemen-tasikan. (2) Pengendalian manajemen, berfokus pada pencapaian sasaran dari rencana jangka menengah. (3) Pengen-dalian operasional, berpusat pada kiner-ja individu dan kelompok yang diban-dingkan dengan peran individu dan ke-lompok yang telah ditentukan oleh ren-cana organisasi. Masing-masing jenis pengendalian tersebut tidak terpisah dan tidak berbeda secara nyata serta dalam kenyataan mungkin tidak berbeda satu dengan yang lainnya.
Pengendalian strategi dipusatkan dengan mengikuti jalannya strategi yang diimplementasikan, mendeteksi setiap bidang masalah atau bidang masalah yang potensial dan membuat penye-suaian yang diperlukan. Pengendalian strategi harus menyediakan beberapa koreksi langsung berdasarkan pada kinerja menengah dan informasi baru. Menurur Henry Mintzberg, menyatakan bahwa persoalan sebagaimana baiknya organisasi membuat rencana strategi, tretapi strategi yang berbeda mungkin akan muncul. Memulai dengan strategi yang direncanakan atau yang diharap-kan berhubungan dengan beberapa hal: a. Strategi yang diharapkan yang
dapat direalisasikan yang disebut dengan sengaja (deliberate strategiy)
b. Strategi yang diharapkan yang dapat direalisasikan yang disebut strategi tak terealisasi (unrealized strategy)
c. Strategi yang diharapkan yang dapat direalisasikan yang disebut dengan strategi darurat (emergent strategy)
Pengendalian strategis berpijak terutama pada proses pengendalian tradisional yang melibatkan kajian dan umpan balik kinerja untuk menentukan rencana, strategi dan sasaran yang
telah dicapai dengan menghasilkan informasi yang digunakan untuk me-mecahkan masalah atau mengambil tindakan kolektif.
PENUTUP Kesimpulan.
Dalam konsep manajeman sumber daya manusia modern, sumber manusia dipandang sebagai salah satu asset perusahaan yang sangat penting de-ngan terminologi Human Capital. Sumber daya manusia salah satu faktor yang menentukan keberhasilan dan kesuksesan suatu perusahaan, oleh karena itu kunci keberhasilan mana-jemen sumber daya manusia adalah bagaimana mengelola sumber daya manusia yang ada untuk dapat dibina, dipelihara dan dioptimalisasikan secara efisien dan se-efektif mungkin dengan pola-pola pendekatan profesionalisme dalam bekerja.
Manajemen sumber daya manusia dituntut menemukan strategi-strategi human resources yang dapat menye-suaikan dengan situasi dan kondisi yang semakin berkembang dan berubah-rubah dengan cepatnya, iklim per-saingan semakin ketat dan mengglobal, strategi-strategi diterapkan dalam rang-ka menemurang-kan formulasi yang paling efektif dan efisien dalam penggunaan sumber daya manusia.
Organisasi perusahaan sudah se-makin dirampingkan, model organisasi piramida yang mengenal banyaknya jen-jang dan birokrasi yang berbelit sudah semakin ditinggalkan, organisasi yang lebih datar mulai diterapkan dengan rantai komando yang lebih efektif namum dengan tetap mengacu pada prosedur-prosedur kerja yang ketat. Hal ini dapat diakomodir pada pendekatan manajemen sumber daya manusia mo-dern yang menerapkan strategi-strategi human resources yang mengarah pada peningkatan profesionalisme sumber daya manusia dan penyerapan teknologi informasi.
18 Saran.
Jelas bahwa dinamika bisnis saat ini mengandung kata-kata kunci seperti high tech knowledge-based human resources, strategic management, IT, e-business (banking commerce, procure-ment etc.) Inilah antara lain tantangan manajer masa kini, lembaga pendidikan pun perlu berubah, perlu menyesuaikan diri, tinggalkan paradigma lama agar tak tertinggal bersama keusangan masa lalu. Dengan menerapkan berbagai fungsi yang dianggap strategis dalam manajemen sumber daya manusia di-harap perusahaan akan lebih siap da-lam menghadapi prospek dan tantangan dalam bidang sumber daya manusia dimasa yang akan datang.
DAFTAR PUSTAKA
Foulker, Fred K., 1975. Harvard Business Review.
Dessler, Gary, 2000. Human Resource Management, International Edition, 8th. Prentice Hall Inc., Upper Saddle River, New Jersey.
Kanter, Rosabeth Moss. 1989. The New Managerial Works. Harvard Business Review.
Susilo Heru. 1995. Mencari Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia dalam Organisasi, Malang, Umbraw dan IKIP Malang.
Mondy R.W dan Noe III RM. 1995.
Human Resource Management,
Massahutts, Allyn dan Bacoo006D. Rivai, Veithzal. 2004. Manajemen
Sumber Daya Manusia untuk
Perusahaan; dari teori ke praktek, Jakarta, Radja Grapindo Persada. Sarwono, Salito, 1993 Sumber Daya Manusia kunci Sukses Organisasi,
Jakarta, Lembaga Manajemen
Universitas Indonesia.
Sondang P. Siagian, 1998. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta. Bumi Aksara.
Stoner, James A.F., 2004. Manajemen, Jakarta. PT. Prenhallindo
Schein, Edgar, 1991. Organisazional Culture and Leadership, San Fransisco, Oxpord Josey-Bass Publisher.
Tika ,H. Moh. Pabundu, 2006. Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja Perusahaan, Jakarta, BumiAksara.
19
Sistem Pakar untuk Mendeteksi Kerusakan Sistem pada UPS Powerware 9120
Minda Mora Purba dan Aep Saepul Mahali
ABSTRACT
Designing and building en expert system that contains knowledge about many kind of problem of UPS and handling. To see the system that is running the search solution on the problem in the UPS. And tries to give input in form of knowledge together in a computer application or system, commonly referred to a expert system. So that the effectiveness of work can be achieved.
Keyword : Expert System, Forward Chaining, Uninterruptible, Power System
PENDAHULUAN
Kecerdasan buatan merupakan sua-tu terobosan baru dalam ilmu komputer yang berkembang sangat pesat. Dengan adanya kemajuan tersebut sangat berpe-ngaruh pada tingkat efisiensi kerja setiap profesi dewasa ini. Kebutuhan akan in-formasi dan aplikasi yang mendukung pekerjaan sangat tinggi demi untuk menja-wab tantangan dan persaingan.Tidak terkecuali profesi di bidang teknik (teknisi) yang erat hubungannya dengan dunia Teknologi Informasi, baik itu level atas atau level bawah. Komputer dan apli-kasinya terbukti sangat membantu dalam proses kerja sehari-harinya dan terus ber-kembang dari waktu ke waktu.
Seiring perkembangannya, dikem-bangkanlah teknologi yang mampu meng-adopsi proses dan cara berfikir manusia yaitu teknologi Artificial Intelligence atau kecerdasan buatan. Sistem pakar adalah salah satu bagian kecerdasan buatan yang mengandung pengetahuan dan pe-ngalaman yang dimasukan oleh satu atau banyak pakar ke dalam satu area pe-ngetahuan tertentu sehingga setiap orang dapat menggunakannya untuk meme-cahkan berbagai masalah yang bersifat spesifik dalam hal ini adalah perma-salahan teknik dan perbaikan sistem ups (uninteruptible power system).
UPS adalah peralatan listrik yang berfungsi untuk memberi daya sementara ketika daya utama dari jaringan padam, daya sementara ini bersumber dari daya DC yang disimpan pada baterai charger. UPS pada umumnya dihubungkan dengan beban kritis seperti server, komputer dan alat alat komunikasi sehingga ketika
suplai daya dari jaringan terganggu beban-beban kritis ini masih mendapat pasokan daya dari UPS. UPS juga meng-hasilkan keluaran tegangan yang berkua-litas karena dapat meminimalisir noise tegangan, distorsi tegangan, sag tega-ngan dan swell tegatega-ngan. UPS umumnya dilengkapi dengan peralatan interface un-tuk komunikasi dengan komputer, biasa-nya dengan system windows 95, 98, unix, linux, NT4/ 2000, XP maupun vista dan windows seven dimana interface ini untuk mengirimkan informasi jika jaringan utama kehilangan daya dan batterai charger ha-bis.
Banyaknya kebutuhan akan UPS menyebabkan munculnya berbagai merk dan tipe UPS dengan berbagai keung-gulannya masing-masing. Dikarenakan UPS ini membackup beban-beban yang sangat penting, maka diperlukan pera-watan khusus untuk memastikan kelan-caran sistem, keselamatan dan keamanan bagi pengguna atau user. Penanganan kesalahan atau kerusakan sistem harus dilakukan secara cepat dan tepat demi ke-lancaran sistem, keamanan serta kesela-matan data dan user. Namun karena se-makin banyaknya tipe dan jenis UPS, me-nyebabkan hal ini sulit dilakukan. Hal inilah yang mendorong disusunnya tulisan yang berjudul “SISTEM PAKAR UNTUK MENDETEKSI KERUSAKAN SISTEM PADA UPS POWERWARE 9120”. Yang akan membahas rancang bangun sistem pakar untuk mendeteksi kesalahan / ker-usakan sistem UPS untuk digunakan oleh para teknisi, staff teknik UPS dan juga para praktisi di bidang IT.
20 Rancangan Umum
Prosedur perancangan sistem se-cara umum untuk pembangunan sistem pakar ini terdiri atas beberapa tahap, antara lain meliputi perancangan :
1. Data
Perancangan data yang dimaksudkan adalah perancangan data-data yang berkaitan dengan pembuatan perang-kat lunak, meliputi :
a. Data Input
Termasuk di dalamnya data-data penunjang sebagai inputan pem-buatan sistem
b. Data Output
Dari data input diatas, bagaimana sistem akan menggunakannya
hing-ga didapatkan data baru sebahing-gai output sistem.
2. Proses
Perancangan proses yang dimak-sudkan adalah bagaimana sistem akan bekerja, proses–proses apa yang di-gunakan, mulai dari masuknya data input yang kemudian diproses oleh sis-tem hingga menjadi data output. 3. Antarmuka
Perancangan antarmuka disini me-ngandung penjelasan tentang peng-gunaan tree dan keterangannya serta struktur data yang kita gunakan dalam sistem yang penulis buat.
Basis Data Basis Pengetahuan Konsultasi Akuisisi Pengetahuan User/Teknisi Pakar Mekanisme Inferensi
Gambar 1. Arsitektur UPS Powerware Expert System
Uraian Perancangan Sistem
Perancangan sistem ini terdiri atas beberapa tahap yang akan di uraikan pada sub bab dibawah ini.
1. Perancangan Data
Dalam perancangan data, akan di jelaskan bagaimana data-data yang terdapat dalam sistem sesuai de-ngan fungsinya sebagai data input ataupun data output sistem. Berikut
21
ini adalah data-data yang terdapat dalam sistem yang merupakan basis pengetahuan dari sistem pakar yang penulis buat.
2. Penyusunan Basis Data
Basis data merupakan suatu media penyimpanan yang diguna-kan untuk menyimpan data-data
pe-nunjang sebagai inputan sistem dan kemudian diolah menjadi data out-put sistem. Basis data yang dibuat pada tulisan ini menggunakan Microsoft Acces 2007.
Pembuatan Tabel
Tabel 1
Design tabel kerusakan
Nama field Tipe data Keterangan
ID_Kerusakan Text
Jenis_Kerusakan Text
Tabel 2 Knowledge
Nama field Tipe data Keterangan
ID Text Pertanyaan Text FaktaYA Text FaktaTIDAK Text YA Text TIDAK Text ID_Kerusakan Text Tabel 3 List User
Nama field Tipe data Keterangan
user_id Text
Pass Text
Level Text
Tabel 4 Solusi
Nama field Tipe data Keterangan
id_solusi Text
22
Tabel 5 Temp
Nama field Tipe data Keterangan
ID_temp Text
Fakta Text
3. Perancangan Proses
Proses yang dilaksanakan pa-da sistem pakar ini terbagi menjadi 2(dua) bagian, yaitu proses yang terjadi di admin/pakar dan proses yang terjadi di user umum/teknisi pengguna.
a. Perancangan proses pada admin / pakar start Pilih mode edit 1 2 3 4 end Gambar 2
Diagram alir managemen sistem (untuk admin/pakar)
Dari diagram alir diatas, dapat di jelaskan langkah langkah proses yang dilakukan adalah sebagai be-rikut:
Saat mulai menjalankan sis-tem, kita berada pada posisi START. Selanjutnya, admin / pakar akan diberikan pilihan mode edit yang akan digunakan. Mode edit yang tersedia adalah tambah,hapus, dan update data.
Setelah memulai proses-proses edit yang dipilih, maka tiap-tiap mode edit akan berakhir pada posisi END sebagai tanda peng-akhiran program.
1
Input Nama Trouble/Solusi
Create New Trouble/alarm Tabel = “kerusakan”/Solusi
Hasil
Input Rule/ Knowledge
Create New Rule/Knowledge Tabel = “knowledge”
4 Ya Tambah tidak
Gambar 3
Diagram alir mode edit tambah data Dari diagram alir diatas, dapat dijelaskan langkah – langkah proses yang dilakukan adalah sebagai berikut:
Pakar dan admin akan diberi pilihan untuk menambah trouble de-ngan gejalanya / alarm dan juga
23
menginputkan knowledgenya. Pe-nambahan trouble baru harus diikuti knowledge dan solusi baru juga. Maka admin harus memilih trouble mana yang di beri gejala atau alarm tersebut, dengan memasukan id dan nama gejala tersebut ke table know-ledge. Kemudian informasi tersebut akan diproses dengan proses create gejala atau alarm baru pada tabel kerusakan,knowledge dan solusi. Selanjutnya sistem akan menam-pilkan penambahan gejala atau alarm tersebut sebagai gejala atau alarm tambahan pada trouble atau kerusakan yang dipilih.
Jika proses-proses di atas te-lah dilakukan, sistem akan menuju kondisi END. 2 Hapus Select tabel =”Kerusakan”/ Knowledge Select ID kerusakan/ knowledge Delete Kerusakan/ Knowledge Hasil 4 Ya Tidak Gambar 4
Diagram alir mode edit hapus data Dari diagram alir diatas, dapat dijelaskan langkah-langkah proses yang dilakukan adalah sebagai berikut :
Admin dan pakar akan di-berikan menu untuk melakukan penghapusan data. Jika admin me-milih untuk menghapus data ke-rusakan tinggal klik menu input jenis kerusakan maka akan muncul form baru disitu ada menu untuk meng-hapus jenis kerusakan tinggal pilih jenis kerusakan atau alarm yang mau di hapus tinggal klik menu ha-pus, maka nanti akan muncul kon-firmasi penghapusannya atau tidak. Begitu pula dengan cara meng-hapus solusi dan knowledge cara-nya hampir sama.
Bila proses – proses di atas telah dilakukan,sistem akan menuju kondisi END
3
Update
Select tabel =”Kerusakan”/ Knowledge &Solusi
Input Kerusakan/ Knowledge &
Solusi
4 Input nama trouble
baru/Knowledge& Solusi baru Update Hasil ya Tidak Gambar 5
Diagram alir mode edit update data Dari diagram alir diatas, dapat dijelaskan langkah langkah proses yang dilakukan adalah sebagai be-rikut :
Admin dan pakar akan dibe-rikan pilihan untuk melakukan peng-updatean data kerusakan,
know-24
ledge dan solusi. Jika admin memilih untuk mengupdate,maka admin di haruskan memilih dulu data mana yang akan di update. Kemudian ting-gal klik menu ubah, maka admin sudah berada pada form update dan sudah bisa mengedit data.setelah mengupdate data admin atau pakar tinggal klik menu save untuk me-nyimpan hasil update.
Bila proses-proses diatas telah dilakukan, sistem akan menuju kon-disi END.
b. Perancangan proses pada user / pengguna Start Login as User Diagnosis Select tabel= ” Kerusakan” diagnosis kerusakan Tabel=knowledge” Hasil Ulang? END ya tidak Gambar 6
Diagram alir sistem user
Dari diagram alir diatas,dapat dijelaskan langkah – langkah proses yang dilakukan adalah sebagai berikut :
Saat menjalankan sistem, kita berada pada posisi START. Maka user bisa langsung masuk ke sistem dengan cara pilih login level sebagai pengguna (user). Setelah masuk user bisa langsung melakukan diag-nosis kerusakan dengan mengklik tombol diagnosis. Pilih jenis keru-sakan dan user akan di bawa ke menu tanya jawab knowledge dan nantinya akan diperoleh sebuah hasil diagnosa kerusakan.
Selanjutnya proses menuju ke posisi END, kecuali user meminta diagnosa ulang.
4. Desain Interface
User Interface merupakan ba-gian dari sistem pakar yang digu-nakan sebagai media atau alat komunikasi antara user dan sistem. Di dalam user interface ini dibe-dakan menjadi dua user :
- User teknisi adalah user yang menggunakan sistem pakar ini untuk mencari informasi dari gangguan – gangguan pada UPS yang sedang ditangani-nya dan mencari pemecahan dari masalah tersebut.
- User Pakar/administrator ada-lah user yang bertugas untuk melakukan proses editing, pe-nambahan dan perawatan data dan pengetahuan didalam sistem pakar jika diperlukan perubahan.
25
a. Halaman user umum/teknisi Menu Utama
Sistem Diagnosis tentang
Diagnosis Kerusakan
Gambar Gambar
Copyright
user user
Gambar 7
Menu utama user umum/teknisi b. Halaman user Pakar/admin
Berikut ini rancangan form untuk user pakar
Masuk Keluar
Tambah pakar I Ganti Password pakar Hapus Pakar Level User ID Password Gambar JUDUL Login sistem Gambar 8
