Rangkuman Buku :
MANAJEMENT STRATEGIK
“John A.Pearce II & Richard B.Robinson,Jr”
Jilid 1
Misi Perusahaan
Lingkungan Ekstern
•Jauh
Industri Global &
domestic
Operasional
Mungkin...?
Dikehendaki...?
Profil
Perusahaan
Analisis dan pilihan Strategik
Sasaran Jangka Panjang Strategi Umum
Sasaran Tahunan Strategi Operasional Kebijakan
Melembagakan Strategi
Pengendalian dan evaluasi
Keterangan Dampak Besar Dampak Kecil
MANAJEMEN STRATEGIK
Umpan balik Umpan balik
Hakikat dan manfaat manajemen strategik
Manajemen strategik didefinisikan sebagai
sekumpulan keputusan dan tindakan yang
menghasilkan perumusan dan pelaksanaan
rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai
sasaran-sasaran perusahaan.
9 tugas penting manajemen strategik
1. Misi Perusahaan 2. Profil Perusahaan
3. Menilai lingkungan ekstern perusahaan
4. Analisa opsi perusahaan (SDM)
5. Evaluasi opsi perusahaan:
pilihan
6. Pemilihan strategi & sasaran jangka panjang
7. Pengembangan sasaran tahunan & strategi jangka pendek
8. Pengalokasian SDM dan teknologi
9. Evaluasi proses strategik
Dimensi Keputusan Strategik memiliki dimensi sbb:
• Isu (Masalah) Strategik Membutuhkan Keputusan dari Manajemen Puncak
• Isu Strategik Membutuhkan SDM dalam jumlah yang besar:
layanan tepat jual
• Isu Strategik yang mempengaruhi Kesejahteraan Jangka Panjang Perusahaan: Strategi/posisioning
• Isu Strategik berorientasi ke Masa Depan : Proaktif
• Isu Strategik yang mempengaruhi Konsekuensi multifungsional : fungsi SDM
• Isu Strategik mengharuskan perusahaan mempertimbangkan
Lingkungan Ekstern : pesaing, tk, pelanggan, pemerintah
TIGA TINGKAT STRATEGI dalam jenjang (Hirarki) pengambilan keputusan
perusahaan
1. Tingkat Korporasi 2. Tingkat bisnis
3. Tingkat fungsional
Karakteristik Keputusan Manajemen Strategik
• Ditingkat korporasi
berorientasi pada nilai,konseptual, resiko, laba
• Ditingkat bisnis
berorientasi pada segmen pasar, lokasi dan distribusi
• Ditingkat Fungsional
Berorientasi pada pelabelan, R & D, dan
peralatan produksi
Manfaat Manajemen Strategik
• Perumusan strategi dapat memperkuat kemampuan perusahaan mencegah masalah
• Keputusan Strategik berdasarkan interaksi dalam
kelompok, dapat menghasilkan kesimpulan keputusan terbaik dalam kelompok
• Keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan strategik, meningkatkan tanggung jawab
• Peran masing divisi terbentuk sehingga terhindar pekerjaan yang tumpang tindih
• Penolakan terhadap perubahan berkurang
RISIKO-RISIKO MANAJEMEN STRATEGIK
• Manajer Strategik harus dapat meminimisasi
dampak negatif atas tanggung jawab operasional
• Manajer strategik harus mampu membatasi janji janji kenerja yang dapat diwujudkan
• Manager stretegik harus mampu mengantisipasi
dan menanggapi kekecewaan para bawahan yang
berpartisipasi atas harapan – harapan yang tidak
menjadi kenyataan.
Komponen Model Manajemen Strategik
• Misi Perusahaan (Company Mission)
• Profil Perusahaan (Company Profile)
• Lingkungan Ekstern
• Analisis dan Pilihan strategik (Strategic Analysis dan choice)
• Strategi umum (Grand Strategy)
• Sasaran Tahunan (Annual Obyektives)
• Strategi fungsional (Functional Strategies)
• Kebijakan (Policies)
Contoh Keputusan Manajemen Strategik 2006 :
Kapal Api, Torabika dan ABC berlomba melakukan promosi besar – besaran Dengan hadiah mobil dan uang tunai Dan Hasil….? MAKSIMAL
Apa tindakan yang diambil Indocafe ? Dia tidak melakukan hal yang sama tetapi hanya mengimbangi dengan memberikan bonus produk tambahan pada setiap bag ukuran tertentu
Dan Hasil…? TETAP MAKSIMAL
Alkisah Nasib seekor kutu
Tak menyadari akan potensi yang dimilikinya
dan
Tak menyadari bahwa lingkungannya yang
mempengaruhi perkembangan potensi dirinya
Pray
Berdoa selalu
agar Pimpinan/manajemen melihat potensi yang kita miliki
Do Something
Kepak kan sayapmu untuk
meraih cita – cita mu
BAB 2
COMPANY MISSION
Misi Perusahaan (company mission)
Merupakan pernyataan atau rumusan umum yg luas & bersifat tahan lama tentang keinginan
& maksud perusahaan.
• Misi mengandung filsofi bisnis dari para pengambil keputusan strategik prsh
• Menyiratkan citra yg dipancarkan prsh
• Mencerminkan konsep diri prsh
• Mengindikasikan produk atau jasa utama prsh
serta kebutuhan utama pelanggan yg akan
dipenuhi prsh
Sasaran misi perusahaan
Memastikan kesamaan tujuan dlm suatu organisasi
Menjadi landasan utk memotivasi pemanfaatan sumber daya organisasi
Mengembangkan landasan atau standar utk pengalokasian sumber daya organisasi
Menetapkan warna umum iklim organisasi
Berfungsi sebagai titik fokus bagi mereka yg sepakat dg tujuan umum & arah organisasi serta menghalangi mereka yg tidak sepakat dg itu agar tidak melibatkan diri dg kegiatan-kegiatan organisasi.
Memudahkan penerjemahan sasaran & tujuan ke dlm struktur kerja yg mencakup penetapan tugas kpd elemen2 yg bertanggung jawab dlm organisasi.
Menegaskan tujuan umum organisasi & perwujudan tujuan
umum ini menjadi tujuan yg lebih spesifik.
Responsibilities -stockholders -employee -environment -etc
Company Mission Firm’s Business
Competencies and competitive advantage Customer
Philosophy about:
-Quality
-company image, -self-concept
Economic goals
Keyakinan Dasar:
Produk atau jasa yg disediakan dpt memberikan manfaat yg setidaknya sama dg harganya
Produk atau jasa ini dpt memuaskan kebutuhan pelanggan di segmen pasar tertentu yg pd saat ini belum dipenuhi secara memadai.
Teknologi yg digunakan dlm produksi dpt menghasilkan produk atau jasa yg dpt bersaing baik dari segi biaya mau pun kualitasnya
Dg kerja keras & dukungan pihak lain usaha tidak hanya dpt bertahan tetapi juga tumbuh & memberikan keuntungan.
Filosofi manajemen dari bisnis ini akan menghasilkan citra yg baik di mata publik & akan memberikan imbalan keuangan &
psikologis bagi mereka yg bersedia menginvestasikan dana dlm membantu bisnis utk berhasil.
Konsep diri wirausaha dari bisnis ini dpt dikomunikasikan kpd &
diterapkan oleh para karyawan & pemegang saham.
Public Image
Company Mission Product or Service
Technology
Managerial Philosophy Market or customer
Tanggung Jawab Board of Directors
• Menetapkan dan memutakhirkan misi perusahaan
• Memilih pejabat-pejabat puncak perusahaan
• Menetapkan tingkat imbalan bagi para pejabat puncak termasuk gaji dan bonus mereka.
• Menetapkan jumlah dan saat dividen dibayarkan kepada para pemegang saham
• Menetapkan kebijakan umum perusahaan mengenai hal-hal seperti hubungan karyawan dengan manajemen, lini produk atau jasa, serta paket tunjangan karyawan.
• Menetapkan sasaran jangka panjang dan memberikan kewenangan kepada manajer untuk mengimplementasikan strategi jangka panjang yang disetujui pejabat puncak dan dewan direksi
• Memastikan ketaatan perusahaan terhadap ketentuan hukum dan etika
Stockholders
Agency Theory Authority
Management
Company goals
Strategic Decision
PERTANGGUNGJAWABAN SOSIAL KORPORAT DAN ETIKA BISNIS
BAB 3
PERTANGGUNGJAWABAN SOSIAL KORPORAT DAN ETIKA BISNIS
Hal-hal penting yang harus diperhatikan:
• Memahami arti penting pendekatan stakeholder pada pertanggungjawaban sosial.
• Menjelaskan kisaran pertanggungjawaban sosial dan efek bermacam- macam opsi terhdap laba perusahaan.
• Menguraikan sebuah audit sosial dan menjelaskan arti pentingnya.
• Mendiskusikan efek Sarbanes-Oxley Act 2002 terhadap perilaku etika bisnis.
• Membandingkan keuntungan-keuntungan berbagai pendekatan sosial kolaboratif dengan pendekatan-pendekatan alternatif pada CSR.
• Menjelaskan lima prinsip inisiatif sosial kolaboratif.
• Membandingkan nilai-nilai kebaikan pendekatan-pendekatan berbeda pada etika bisnis.
• Menjelaskan relevansi etika bisnis pada praktek manajemen strategis.
PENDEKATAN STAKEHOLDER PD PERTANGGUNGJAWABAN SOSIAL
Pendekatan stakeholder pada Pertanggungjawaban sosial korporat
merupakan misi bahwa sebuah bisnis mempunyai suatu kewajiban untuk melayani masyarakat pada umumnya dan juga kepentingan-kepentingan finansial para pemegang sahamnya, maka dari itu langkah-langkah yang perlu diambil perusahaan untuk melibatkan kepentingan-kepentingan kelompok kedalam pernyataan misi perusahaan adalah:
Pengenalan Para stakeholder → Manajer-manajer strategis harus mengenali semua kelompok stakeholder dan membobot hak-hak dan kemampuan masing-masing mereka untuk mempengaruhi keberhasilan perusahaan.
Pemahaman → Para pengambil keputusan strategis harus
memahami permintaan-permintaan khusus masing-masing
kelompok
Tipe-tipe Pertanggungjawaban
Empat (4) tipe komitmen sosial untuk lebih memahami hakekat dan kisaran pertanggungjawaban sosial untuk apa mereka merencanakan:
Pertanggungjawaban sosial→ sebagai satu-satunya pertanggungjawaban sosial sah daripada bisnis.
Pertanggungjawaban hukum → mencerminkan kewajiban-kewajiban perusahaan untuk mematuhi undang-undang yang mengatur aktivitas- aktivitas bisnis.
Pertanggungjawaban etika → mencerminkan pandangan perusahaan tentang perilaku bisnis yang tepat dan benar, serta merupakan kewajiban-kewajiban yang melebihi ketentuan-ketentuan hukum.
Pertanggungjawaban diskresional → merupakan pertanggungjawaban yang diasumsikan secara sukarela oleh sebuah organisasi bisnis, yang meliputi aktivitas hubungan masyarakat, kewarganegaraan yang baik dan
pertanggungjawaban sosial korporat penuh.
Pertanggungjawaban sosial korporat dan laba
Tujuan setiap perusahaan → memelihara kelangsungan hidup melalui laba jangka panjang, tetapi sampai semua biaya dan manfaat dicapai, laba bisa jadi tidak diklaim.
Pada kasus pertanggungjawaban sosial korporat, biaya-biaya dan manfaat-manfaat adalah ekonomis dan sosial.
Sementara biaya-biaya dan manfaat-manfaat ekonomis dapat dihitung dengan mudah, biaya-biaya dan manfaat sosial tidak.
Dengan demikian para menajer beresiko mensubordinasi konsekuensi-konsekuensi sosial menuju kinerja lain yang dapat diukur lebih langsung.
Audit Sosial
Audit Sosial → untuk mengukur kinerja sosial aktual sebuah perusahaan terhadap sasaran-sasaran sosial yang telah ditetapkan olehnya sendiri. Sebuah audit sosial bisa dilaksanakan oleh perusahaan itu sendiri, tetapi audit sosial yang dilaksanakan oleh seorang konsultan luar yang akan mengenakan bias-bias minimal terbukti bisa lebih menguntungkan bagi perusahaan. Menyangkut sebuah audit sosial seorang auditor luar membawa kredibilitas kepada evaluasinya.
Audit Sosial → bisa juga digunakan lebih dari sekedar monitoring dan pengevaluasian terhadap kinerja sosial perusahaan.
Etika Manajemen
Terminologi etika → mengacu pada prinsip-prinsip moral yang mencerminkan keyakinan-keyakinan masyarakat tentang tindakan-tindakan seseorang individu atau sebuah kelompok yang adalah benar dan salah.
Standar-standar etika → tidak mencerminkan sebuah peraturan atau kode yang diterima secara universal, tetapi akhirnya produk akhir sebuah proses pendefinisian dan pengklarfikasian hakekat dan muatan interaksi manusia.
Memenuhi Pertanggungjawaban sosial korporat
Pertanggungjawaban sosial korporat → menjadi sebuah bagian vital daripada percakapan bisnis. Tantangannya adalah
bagaimana sebaiknya mencapai manfaat sosial maksimum dari
sejumlah sumberdaya tertentu yang tersedia bagi proyek-proyek
sosial.
Keuntungan-keuntungan Kolektif inisiatif-inisiatif sosial Kolaboratif
Masing-masing mitra memperoleh manfaat ketika mitra lainnya membawa sumberdaya, kapabilitas-kapabilitas atau aset-aset lain yang tidak dapat dengan mudah diperoleh sendiri.
Kapabilitas-kapabilitas kombinatif memperkenankan perusahaan
memperoleh dan mensitesa sumbardaya dan membangun aplikasi-aplikasi baru dari sumberdaya itu, yang menciptakan respon-respon inovatif
terhadap lingkungan-lingkungan yang berkembang pesat.
Prinsip inisiatif-inisiatif Sosial kolaboratif yang sukses
Ada lima prinsip yg vital bagi CSR yg sukses antara lain:
Kenali sebuah misi jangka panjang yang bertahan lama → Perusahaan memberikan kontribusi sosial paling besar ketika mereka mengenali sebuah tantangan kebijakan penting, bertahan lama dan mereka berpartisipasi dalam solusinya dalam jangka panjang.
Kontribusi What We DO → Perusahaan memaksimalkan manfaat berbagai kontribusi korporat mereka ketika mereka mengungkit kapabilitas inti dan mengkontribusikan produk-prodik dan jasa yang didasarkan pada kepakaran yang digunakan didalamnya.
Kontribusikan layanan-layanan khusus pada sebuah proyek berskala besar → Kalangan perusahaan mempunyai dampak sosial paling besra ketika mereka memberikan
kontribusikontribusi khusus kepada upaya-upaya koopertaif berskala besra.
Bobotkan pengaruh pemerintah → Dukungan pemerintah untuk partisipasi korporat didalam CSR atau paling tidak keinginannya untuk menghilangkan rintangan-rintangan dapat mempunyai sebuah pengaruh positif penting.
Susun dan nilai total paket manfaat-manfaat → Perusahaan akan memperoleh manfaat paling besar dari kontribusi sosial mereka ketika mereka mengenakan suatu harga pada paket total manfaat.
Pendekatan-pendekatan pada persoalan etika
Ada tiga pendekatan etika mendasar yg perlu dipertimbangkan oleh para eksekutif:
Pendekatan utiliter → Mempertimbangkan efek-efek sebuah tindakan tertentu terhadap orang-orang yang terlibat langsung.
Pendekatan hak-hak moral → Mempertimbangkan apakah keputusan-
keputusan dan tindakan-tindakan bersesuaian dengan pemeliharaan hak-hak kekhususan individu dan kelompok mendasar.
Pendekatan keadilan sosial → mempertimbangkan seberapa konsistennya tindakan-tindakan itu dengan keadilan, kearifan,, dan ketidakberpihakan dalam distribusi imbalan-imbalan dan biaya antar para individu dan kelompok.
Kode-kode etika bisnis
Untuk membantu memastikan konsistensi dalam aplikasi
standar-standar etika, perhimpunan-perhimpunan profesional dan bisnis-bisnis yang jumlahnya semakin meningkat
menetapkan kode-kode atau aturan-aturan prilaku etis yang
setiap stekholder mempunyai kode etik masing-masing dalam
menetapkan standar-standar
Bab IV ini akan memberikan kalian kemampuan tentang hal-hal yang berkaitan dengan pengetahuan berikut dibawah ini :
1.Tiga pengaruh lingkungan yg berkaitan, yang mempengaruhi performansi perusahaan ( remote, industri, operating environment)
2. Menyusun dan menjelaskan ke lima faktor dalam” lingkungan remote”
3. Mampu menyajikan contoh-contoh dari-pada masalah ekonomi, sosial, politik, teknologi, ekologik yang berpengaruh pada suatu Bisnis.
4. Menjelaskan kelima kekuatan model” analisa industri” dan contoh-contoh dari setiap kekuatan.
5. Menyajikan contoh-contoh dari-pada : entry barrier, supplier bu yer, buyer power, ketersediaan substitusi, persaingan dalam bisnis.
6. Menyusun dan menjelaskan kelima faktor dalam lingkungan operasional.
7. Menyajikan contoh-contoh dari pengaruh-pengaruh pesaing, Kreditor, kustomer, labor, dan supplier dalam bisnis.
Company Mission, Social Responsibility, and Ethics (Chpters 2,3)
External Environment ( Global &
Domestic) . Remote . Industry .Operating ( Chapters 4 ,5 )
Internal Analysis (Chapter 6)
Stretegic Analysis and Choice ( Chapters 8, 9 )
Functional Tactics (Chapter 10)
Generic and Grand Stretegies (Chapter 7)
Long-term Objective (Chapter 7)
Organizational Structure, Leadership and Culture ( Chapters 11, 12 )
Policies (Chapter 10) Short-term Objectives;
Reward System (Chapter 10)
Stregic Control,Innovation, and Entrepreneurship
(Chapters 13 )
Major Impact Minor Impact Feedback
Feedback
• Pengaruh ini merupakan hambatan yang diluar kendali perusahaan, yang berhubungan dengan masalah;
ekonomi, sosial, politik, teknologi, ekologis.
• Mencerminkan pengaruh-pengaruh pada perusahaan dalam bentuk ; opportunities, threats, & constraints.
• Kondisi perekonomian , baik tingkat nasional maupun internasional, harus jadi bahan pertimbangan perusahaan, misal hal-hal mengenai ;”general availability of credit”, “level of disposable income”,
“propensity of people to spend”. Faktor lain yang perlu di-monitor; prime interest rates, inflation rates, trends in the growth of the gross national product.
• Faktor sosial yang berpengaruh; kepercayaan, values, attitudes, opinions, lifestyle dilingkungan
perusahaan, …….. yang dikembangkan dari cultural, ecological, demographic, religious, educational, & ethnic conditioning.
• Faktor politik yang berpengaruh: Kondisi politik merupakan hal penting yang perlu menjadi bahan pertimbangan perusahaan dalam memformulasikan strategy perusahaan.
Contoh (political constraint): fair-trade decisions, anti trust laws, tax programs, minimum wage legislation, pollution & pricing policies, administrative jawboning, dll.
Peran Supplier : peran dalam pengelolaan beberapa industri strategi pemerintah dapat secara signifikan berpengaruh pada kontinuitas strategi beberapa perusahaan swasta.
Peran Kustomer : kebutuhan pemerintah atas produk dan jasa dapat mengkreasikan, mengembangkan, ataupun menghilangkan banyak peluang pasar.
• Faktor Teknologi : Perkembangan teknologi secara signifikan merubah kondisi pada industri-industri , dan akan berdampak pada sektor-sektor lainnya dalam masyarakat.
Dalam hal ini dikenal istilah “technological forecasting”
• Faktor Ekologi : ekologi ; keterkaitan antara kehidupan manusia dengan alam sekitar, sedangkan kegiatan- kegiatan yang dilakukan manusia sering menimbulkan masalah pada kehidupan manusia tersebut sendiri ataupun kehidupan alam/makhluk lainnya di bumi., ini yang disebut polusi.
Ternyata perusahaan ini mampu memanfaatkan regulasi/undang-undang dalam mengatasi masalah polusi, dimana kompetitor tidak memiliki kemampuan yang setara dgn perusahaan kita dlm mengatasinya.
DETERMINANT OF BUYER POWER
Bargaining Leverage Buyer concentration
versus firm concentration
Buyer volume
Buyer switching cost relative to Firm switching cost.
Buyer information
Ability to backward integrate Substitute products
Pull-through Proce Sensitivity Price/total purchases Product diffrences Brand identity
Impact on quality/performance Buyer profits
Decision maker” incentives DETERMINANTS OF
SUBSTITUTION THREAT Relative price performance
Of substitutes Switching cost
Buyer propensity to substitute DETERMINATION OF SUPPLIER POWER
Differentiation of inputs
Switching cost of suppliers and firms In the industry
Presence of substitute inputs Supplier concentration
Importance of volume to supplier Cost relative to total purchases in the
Industry
Impact of inputs on cost or differenti ation
Threat of forward integration relative To threat of backward integration
By firms in the industry
DETERMINANTS OF ENTRY Economies of scale
Propritary product differences Brand identity
Switching cost Capital requirements Access to distribution Absolute cost advantage Proprietary curve
Access to necessary inputs Proprietary low-cost product design
Government policy Expected retaliation
New Entrants
Substitutes
Buyers Suppliers
Bargaining power of suppliers
Bargaining power of buyers
Threat of new entrants
Threat of substitute
DETERMINANTS OF RIVALRY Industry growth
Fixed(or storage) cost/Value added Product differences
Brand identity Switching cost
Concentration and balance Informational complexity Diversity of competitors Corporate stakes Exit barriers
BARRIER TO ENTRY (Rintangan untuk masuk)
Usaha-usaha suatu perusahaan untuk membuat rintangan-rintangan terhadap masuknya pendatang baru dalam pasar yang sedang di kelolanya.
1 Economies of scale (Skala Ekonomis)
Berkurangnya biaya (rata-rata) per unit dalam produksi dan distribusi produk pada waktu skala operasi perusahaan ditingkatkan
2 Product differentiation (Pembedaan produk)
Mempengaruhi pelanggan untuk membeli produk tertentu dengan cara menonjolkan kekhususan yg tidak di punyai produk pesaing.
3 Capital Requirements (Kebutuhan modal)
Kebutuhan modal yang sangat besar membatasi kemungkinan pendatang baru
4 Cost Disadvantages Independent of Size (Hambatan Biaya Bukan Karena Skala)
Keunggulan biaya yang tidak dimiliki pendatang baru, termasuk keunggulan-keunggulan lainnya selaku pendahulu.
5 Acces to Distribution channels (Akses ke saluran distribusi )
Saluran distribusi produk yg sudah digunakan para pendahulu umumnya sulit ditembus pendatang baru
6 Government Policy
(Kebijakan Pemerintah ) Pemerintah mempunyai kendali dalam membatasi pendatang baru
PEMASOK DAPAT MEMANFAATKAN KEKUATAN TAWAR MENAWARNYA ATAS PARA ANGGOTA INDUSTRI DENGAN MENAIKKAN HARGA, ATAU MENURUNKAN KUALITAS BARANG BARANG DAN JASA YANG DIJUALNYA.
Jual mahal untuk Industri-1, tapi barangnya bagus.
Jual yang murah untuk Industri-2, Barangnya yang jelek
KELOMPOK PEMASOK KUAT JIKA:
1. Kelompok didominasi sedikit perusahaan, & lebih terkonsentrasi ketimbang tempat mereka menjual produk.
2. Produk bersifat unik/terdifrensiasi, atau jika terdapat biaya pengalihan.
3 Pemasok tidak bersaing dengan produk-produk lain dalam industri.
4 Pemasok memiliki kemampuan utk melakukan integrasi maju ke industri pembelinya.
5 Industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok.
KELOMPOK PEMBELI KUAT JIKA :
1. Pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah(volume) besar.
2 Produk yang dibeli dari industri bersifat standar atau tidak terdiferensiasi.
3 Produk yang dibeli dari industri merupakan komponen penting dari produk pembeli, dan merupakan komponen biaya yang cukup besar.
4 Pembeli menerima laba yang rendah.
5 Produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli.
6 Produk industri tidak menghasilkan penghematan bagi pembeli.
Kekuatan masing-masing pemasok atau pembeli bergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada tingkat kepentingan relatif penjualan atau pembeliannya dalam industri tsb dibandingkan dengan keseluruhan bisnisnya.
Dengan menetapkan batas harga tertinggi (ceiling price), produk atau jasa substitusi membatasi potensi suatu industri.
Jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk atau mendiferensiasikannya, laba dan pertumbuhan industri dapat terancam.
Produk substitusi tidak hanya membatasi laba dalam masa-masa normal, melainkan juga mengurangi
“tambang emas” yang dapat diraih industri dalam masa ke-emasan.
Produk substitusi yang secara strategik layak diperhatikan adalah : (a) yg kualitasnya mampu menandingi kualitas produk industri atau (b) dihasilkan oleh industri yang menikmati laba tinggi.
Persaingan di kalangan anggota industri terjadi karena mereka berebut posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produksi, dan perang iklan.
Apakah ini sumber persaingan ????
FAKTOR PENYEBAB PERSAINGAN DIANTARA SESAMA ANGGOTA INDUSTRI :
1. Kompetitor banyak, dan kekuatan hampir setara
2 Pertumbuhan industri lambat
3 Produk atau jasa tidak terdiferensiasi atau tidak membutuhkan biaya pengalihan 4 Fix cost tinggi atau produk bersifat
mudah rusak.
5 Penambahan kapasitas harus dalam jumlah besar
6 Hambatan keluar tinggi
7 Para peserta persaingan beragam dalam hal strategi, asal-usul, dan “kepribadian”.
1.Apa batas-batas Industri ??
2.Bagaimana struktur Industri ??
3.Siapa Kompetitor ??
4.Apa faktor utama penentu persaingan.
STRATEGI PERUSAHAAN
Industri : merupakan kumpulan perusahaan yang menawarkan produk atau jasa serupa.
Batas industri penting ,karena (1) dapat membantu eksekutif menentukan arena bersaing perusahaan, (2) dapat memusatkan perhatian atas pesaing-pesaing perusahaan,(3) dapat membantu menentukan faktor-faktor kunci keberhasilan.
Kesulitan Penetapan Batas Industri berasal dari tiga sumber :
1. Evolusi industri setiap kali memunculkan peluang dan ancaman baru.
2. Evolusi industri menciptakan industri dalam industri.
3. Industri semakin global cakupannya
Lima hal yang perlu di telaah agar dapat menetapkan (Mendefinisikan) batas industri
1. Mana bagian industri yg berkaitan dg tujuan perusahaan??
2. Apa faktor-faktor penentu sukses di sana??
3. Apakah perusahaan memiliki keahlian yg dibutuhkan utk bersaing di bagian industri tersebut ?? jika tidak, dptkah perusahaan mengembangkan keahlian tsb??
4. Apakah keahlian tsb memungkinkan perusahaan
memanfaatkan peluang & mengatasi ancaman yg akan datang??
5. Apakah definisi perusahaan tentang industri cukup fleksibel utk memungkinkan penyesuaian konsep bisnis perusahaan dg berkembangnya industri??
Agar lebih lengkap perlu dipahami atribut2 strukturalnya. Atribut Struktural adalah karakteristik tertentu yg memberikan karakter khas bagi suatu industri
Mengidentifikasi Pesaing 1.Bagaimana kompetitor menetapkan batas cakupan pasar mereka.
2. Sejauh mana kesamaan manfaat yang dirasakan pelanggan dari produk dan jasa yang ditawarkan kompetitor.
3. Seberapa besar komitmen kompetitor terhadap industri.
(1) KONSENTRASI : Variabel ini mengacu pada sejauh mana penjualan industri di dominasi hanya oleh beberapa perusahaan
(2) (2) SKALA EKONOMIS : Variabel ini mengacu pada penghematan yang diperoleh perusahaan-perusahaan dalam suatu industri
(3) DIFERENSIASI PRODUK : Variabel ini mengacu pada sejauh mana pelanggan menganggap produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan-perusahaan dalam industri berbeda-beda.
(4) HAMBATAN MASUK : Hambatan masuk perupakan perintang yang harus diatasi perusahaan untuk masuk ke industri. Hambatan tsb dapat bersifat wujud maupun tanwujud. ……… Hambatan masuk tinggi Kompetisi menurun.
SASARAN : (1) Mengidentifikasi pesaing yang ada dan pesaing potensial (2) Mengidentifikasi kemungkinan gerakan pesaing
(3) Membantu perusahaan menyusun strategi bersaing yang efektif
KESALAHAN2 YG LAZIM TERJADI DALAM MENGIDENTIFIKASI PESAING
1.Terlalu memperhatikan pesaing yg ada tanpa memperhatikan pendatang baru.
2.Terlalu memperhatikan pesaing besar,dan mengabaikan pesaing kecil.
3.Mengabaikan pesaing internasional potensial
4.Menganggap perilaku pesaing sam dengan perilakunya dimasa lalu.
5.Salah membaca isyarat akan adanya perubahan strategi lawan.
6.Terlalu menekankan pada sumber daya keuangan, posisi pasar, dan strategi pesaing + aset tanwujud mereka (mis tim manajemen puncak)
7.Menganggap bahwa semua perusahaan dalam industri menghadapi kendala atau memiliki peluang yang sama.
8.Percaya bahwa tujuan strategi adalah mengalahkan pesaing, bukan memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan
Terdiri dari faktor-faktor dalam situasi persaingan yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasanya secara menguntungkan.
Beberapa faktor terpenting 1.Posisi Bersaing Perusahaan 2.Komposisi Pelanggannya
3.Reputasi di mata pemasok dan kreditor
4.Kemampuan menarik Karyawan yang Berkemampuan
“Lingkungan Operasional” biasanya jauh lebih dapat dipengaruhi atau dikendalikan ketimbang “lingkungan jauh” (remote).
(= Lingkungan Persaingan,= Lingkungan Tugas)
Posisi Bersaing
Menilai posisi bersaing dapat meningkatkan kesempatan perusahaan untuk merancang strategi yang mengoptimalkan peluang yang muncul dari lingkungan
Kriteria yang sering tercakup 1.Bagian pasar
2.Kelebaran lini produk
3.Efektifitas distribusi penjualan
4.Keunggulan dalam hal penguasaan hubungan dengan pelanggan-pelanggan penting
5.Daya saing harga
6.Efektifitas iklan dan promosi 7.Lokasi dan usia fasilitas 8.Kapasitas dan produktifitas 9.Pengalaman
10.Biaya bahan baku 11.Posisi keuangan
12.Kualitas relatif produk 13.Posisi R&D
14.Kaliber sumber daya manusia 15.Citra secara umum
Hasil paling lemah dalam menganalisis lingkungan operasional adalah pemahaman terhadap pelanggan perusahaan
Geografis
Demografis Psikografis
Perilaku Pembeli
Hubungan yang dapat diandalkan antara suatu perusahaan dan pemasoknya sangat penting bagi kelangsungan hidup dan pertumbuhan jangka panjang perusahaan. Perusahaan selalu bergantung pada pemasok untuk dukungan keuangan, layanan, bahan baku, dan peralatan
Karena kuantitas,kualitas,harga,dan aksesabilitas sumber daya keuangan,manusia,dan bahan baku jarang sekali ideal,penilaian atas pemasok dan kreditor sangat penting untuk evaluasi lingkungan operasional perusahaan yang akurat.
Reputasi
Tingkat Kesempatan Kerja Ketersediaan
-Perubahan lingkungan sering membuat para manajer strategik frustasi.
-Berbagai elemen eksternal mempengaruhi berbagai strategi pada waktu yang berbeda dan dengan kekuatan yang berbeda-beda pula.
-Satu-satunya yang pasti adalah bahwa dampak lingkungan jauh (remote) dan operasional akan tidak pasti sampai suatu strategi di-implementasikan.
-Ini membuat banyak manajer ,terutama diperusahaan yang tidak begitu kuat atau kecil mengurangi perencanaan jangka panjang, yang menuntut komitmen sumber daya.
-Sebaliknya mereka lebih cenderung membiarkan para manajer menyesuaikan diri dengan tekanan lingkungan
Perusahan yang mengglobalisasi operasinya menghadapi masalah khusus. Globalisasi diartikan sebagai strategi mendekati pasar dunia dengan produk standar. Kesadaran terhadap peluang maupun ancaman yang dihadapi perusahan global sangat penting bagi para perencana di hampir semua industri domestic A.S.
Memahami liku-liku persaingan di pasar global dan menghadapi korporasi global dengan cepat telah menjadi kompetensi yang dituntut dari para manajer strategik.
Penilaian intern meliputi identifikasi kekuatan-kekuatan pokok operasi perusahan. Kekuatan ini khususnya penting dalam operasi global, karena mereka seringkali merupakan karakteristik
perusahan yang di hargai Negara tuan rumah dan, karenanya, memberikan kekuatan tawar menawar yang penting. Kekuatan sumber daya dan kapabilitas global perusahaan hrs dianalisis.
Perusahan yang secara serius melakukan penilitian intern dan ekstern adalah Bisiness International Corporation, yang
menyarankan untuk mempertimbangkan tujuh kategori umum
factor. Seperti diperhatikan pada strategi Global, kategori ini
meliputi factor ekonomi, politik, geografi, tenaga kerja, pajak,
sumber modal, dan bisnis.
PENGEMBANGAN KORPORASI GLOBAL
Evolusi suatu korporasi global seringkali melibatkan tingkat strategi yang semakin tinggi.
Tingkat pertama, yang seringkali melibatkan kegiatan ekspor-impor, kurang terasa dampaknya atas orientasi manajemen yang ada atau atas lini produk yang sudah ada.
Tingkat kedua, yang dapat berupa lisensi asing dan alih teknologi, memerlukan sedikit perubahan pada manajemen atau operasi.
Tingkat ketiga biasanya ditandai oleh investasi langsung dalam operasi seberang lautan, termasuk
pabrik. Tingkat ini menuntut pengeluaran modal dan pengembangan ketrampilan mnajemen
global, biasanya sudah dikategorikan sebagai perusahaan multinasional (MNC) sejati. Pada tingkat
ini, perusahaan mulai muncul sebagai perusahaan global (global enterprise) dengan ancangan
global untuk produksi, penjualan, keuangan, dan pengendalian.
MENGAPA PERUSAHAAN MELAKUKAN GLOBALISASI
Keunggulan teknologi yang pernah dinikmati Amerika Serikat telah menurun dramatic selama 30 tahun terakhir. Pada akhir tahun 1950-an, lebih dari 80% inovasi teknologi penting dunia pertama kali
diperkenalkan di A.S. Pada tahun 1990, angka itu telah menurun menjadi kurang dari 50%. Sebaliknya Perancis membuat kemajuan mengesankan di bidang traksi listrik, tenaga nuklir, dan penerbangan. Jerman memimpin di bidang kimia dan farmasi, peralatan berat dan peralatan presisi, barang listrik berat, metalurgi, dan peralatan transport permukaan. Jepang memimpin di bidang optic, solid state physic, rekayasa ilmu kimia, dan proses metalurgi. Eropa Timur dan mantan Uni Soviet, yang dinamakan megara-negara COMECON
(Council for Mutual Economic Assistance), menghasilkan 30% dari aplikasi paten seluruh dunia setahun.
Tetapi, A.S. dapat merebut kembali sebagian dari ketinggalan teknologi ini. Melalui globalisasi,
perusahaan-perusahaan A.S. seringkali dapat meraih manfaat dari industri dan teknologi yang dikembangkan di mancanegara. Bahkan perusahaan jasa yang relatif kecil dapat memanfaatkan operasi seberang lautan yang besar.
Dalam banyak situasi, pengembangan global layak dijadikan senjata bersaing. Penetrasi langsung ke pasar asing dapat menarik arus kas yang vital dari operasi domestic pesaing asing.
ORIENTASI STRATEGIK PERUSAHAAN GLOBAL
Perusahaan2 Multinasional pada dasarnya memperlihatkan satu dari empat orientasi mereka dalam aktivitasnya. Mereka punya
keyakinan mengenai cara mengendalikan operasi asing. Perusahaan yang ethnocentric orientation percaya bahwa nilai dan prioritas
organisasi induk seyogyanya menjadi pedoman dalam pengambilan keputusan stratejik dalam semua operasinya. Perusahaan
mempunyai polycentric orientation jika kemudian budaya negara tempat diterapkannya strategi tersebut memungkinkan untuk
mendominasi proses pengambilan keputusan. Kebalikannya, regiocentric orientation tejadi ketika perusahaan induk berusaha mencampur nilai dan prioritas mereka dengan peraturan/nilai setempat. Akhirnya, perusahaan dengan geocentric orientation mengadopsi pendekatan system global untuk pembuatan
keputusan stratejik, sehingga penekanan pada integrasi global.
Kompleksitas Lingkungan Global
Perencanaan srategik global lebih rumit daripada perencanaan sejenis untuk domestic. Sedikitnya ada lima factor yang menyebabkan kompleksitas ini ;
1. Operasi global menghadapi lingkungan politik, ekonomi, legal, social, dan budaya yang beragam di samping juga laju perubahan yang berlain-lainan pada masing-masing factor ini.
2. Interaksi antara nasional dan asing bersifat kompleks, karena
masalah kedaulatan nasional dan sangat berbedanyakondisi ekonomi dan sosial.
3. Keterpisahan geografis, perbedaan budaya dan kebangsaan, serta perbedaan cara berbisnis kesemuanya cenderung menyulitkan komunikasi dan upaya pengendalian antara kantor pusat dan afiliasi seberang lautan.
4. Operasi global menghadapi persaingan yang ekstrim, karena perbedaan dalam hal struktur industri.
5. Operasi global terbatas dalam hal pilihan strtegi bersaing yang ada karena beragamnya blok-blok ekonomi, seperti Masyarakat Ekonomi Eropa, Kawasan perdaganganbebes eropa, dan kawasan perdagangan bebas amerika latin.
Masalah Pengendalian Perusahaan Global
Faktor penyulit interen bagi banyak perusahaan global adalah kebijakan keuangan mereka umumnya disesuaikan dengan tujuan
perusahaan induk dan kurang mempertimbangkan tujuan Negara tuan rumah. Hal ini menimbulkan konflik antara berbagai bagian dari
perusahaan global yang bersangkutan, antara keseluruhan perusahaan dengan Negara asal dan Negara tuan rumah, serta antara Negara asal dengan Negara tuan rumah itu sendiri.
Dalam perusahaan global, perencanaan dipersulit oleh pebedaan
sikap nasional terhadap pengukuran kerja, dan oleh perbedaan tuntutan
pemerintah mengenai keterbukaan informasi. Meskipun masalah-masalah
seperti ini merupakan satu aspek dari lingkungan global, bukan akibat
dari manajemen yang lemah, mereka sering kali dapat dikurangi melalui
peningkatan perhatian terhadap perencanaan strategik
Perencanaan strategic Global
Pada perusahaan demikian, manajer tidak boleh melihat operasi global sebagai kumpulan informasi yang independent.
Para manajer ini menghadapi keputusan saling tukar (trade of decision) yang harus mempertimbangkan berbagai produk, lingkungan Negara, sumber daya, kapabilitas perusahaan induk dan anak perusahaan, serta pilihan strategic.
Dalam industri multi domestik, anak-anak
perusahaan global haruslah dikelola sebagai badan-badan
usaha yang berbeda artinya, masing-masing anak perusahaan
bersifat otonom, memiliki otoritas untuk mengambil
keputusan independent sebagai reaksi terhadap kondisi
pasar setempat.
Industri Global
Industri global adalah industri yang persaingannya melintasi batas-batas Negara . persaingan terjadi dalam skla dunia. Banyaknya pakar percaya bahwa hampir semua industri yang berorientasi kepada produk akan menjadi global.
1.Meningkatkan globalisasi perusahaan.
2.Ledakan informasi
3.Meningkatkan persaingan global
4.Perkembangan teknologi yang cepatMakin luasnya cakupan tugas manejemen global.
5.Perencanaan manajemen strategic menumbuhkan rasa
pecaya diri manajerial
Strategik demikian menuntut pengambilan
keputusan yang sangat tersentralisasi di kantor pusat perusahaan untuk memungkinkan keputusan trade off di antara anak-anak perusahaan. Tingkat
pengeluaran R&D yang besar untuk produk-produk yang memerlukan lebih dari satu pasar untuk
menutup biaya pengembangan. Kurangnya regulasi perdangangan atau regulasi mengenai investasi
asing.
TANTANGAN GLOBAL
Meskipun bidang industri saat ini dapat dikatakan
berkarakteristik global atau multidomestik, beberapa “kasus murni” masih tetap ada. Sebuah perusahaan industri global yang berkompetisi di industri global harus bias bersifat
responsive, mulai dari level bawah sampai mengetahui kondisi pasar lokal. Demikian juga dengan kompetisi di industri
multidomestik, tidak dapat mengabaikan kesempatan untuk selalu menggunakan semua sumber daya yang ada untuk
selalu ikut dalam berkompetisi. Jadi, setiap perusahaan global
harus dapat memutuskan fungsi perusahaan itu sendiri, mana
yang yang harus dikerjakan, dimana, dan sampai level mana
tingkat koordinasi dapat bertahan diantara mereka.
Lokasi Dan Koordinasi Aktivitas
• Tipe fungsional aktivitas harus mempunyai bagian pembelian, bagian operasi, riset dan development, penjualan, dan pelayanan. Sebuah perusahaan multinasional harus mempunyai batasan beberapa pilihan lokasi untuk setiap kegiatan dan oleh karena itu maka harus memutuskan bentuk, jumlah dan lokasi aktivitas tersebut.
Perusahaan tersebut dapat juga membagi-bagi aktivitasnya di beberapa lokasi
tertentu. Contohnya untuk riset dan development akan difokuskan di satu tempat
dimana dimungkinkan untuk mengendalikan semua kegiatan perusahaan.
Permasalahan Lokasi dan Koordinasi
LOKASI DAN KOORDINASI AKTIVITAS
AKTIFITAS LOKASI KOORDINASI
Operasi Lokasi dan fasilitas untuk memproduksi suatu komponen barang
Jaringan pabrik di seluruh dunia
Penjualan Pemilihan produk tertentu Negara tujuan
Menyamakan nama diseluruh dunia
Koordinasi penjualan secara multinasional
Kesamaan target konsumen dan produk di seluruh dunia
Koordinasi harga di Negara-negara yang berbeda
Pelayanan Lokasi untuk pengorganisasian pelayanan
Menyamakan standar pelayanan diseluruh dunia
Research and Development
Jumlah dan lokasi untuk melakukan riset
Penukaran informasi untuk hasil riset
Bertanggung jawab untuk menentukan produk yang dibutuhkan di suatu Negara
Membuat dan memperkenalkan produk ke seluruh dunia
Pembelian Lokasi untuk tempat pembelian Mengatur pengadaan di semua lokasi
Mengetahui kemauan pasar
Mengatur pengadaan barang-barang yang sama
Tabel di bawah ini menunjukkan beberapa isu permasalahan yang terkait dengan titik kritis dimensi lokasi dan koordinasi pada rencana strategi penjualan multinasional. Tabel
tersebut juga menunjukkan fungsi aktivitas dan performa perusahaan di setiap dimensi
Kebutuhan Pasar dan Karakteristik Global
Sebuah perusahaan harus dapat berpegang pada dua hal : “penerimaan konsumen untuk produk mereka dan seberapa tinggi produk tersebut dapat diterima oleh kalangan pasar”
Seperti table di bawah ini, menunjukkan semua pasar dapat menjadi satu kesatuan dari pasar tertentu dimana untuk suatu produk tertentu dapat dinikmati juga oleh konsumen lain
dengan cara market by market. Contohnya film berwarna dan petrochemicals, sementara untuk boneka dan toilet sebagai contoh yang baik untuk produk tambahan untuk pilihan
Tabel dibawah ini juga menunjukkan bagaimana 2 dimensi dapat dikombinasi menjadi satu untuk
memungkinkan keseragaman baik dari sisi kebutuhan konsumen dan tingkat rata-rata produk tambahan
baru.
lanjutan
Kebutuhan Pasar dan Karakteristik Produk
Cip Komputer Konsumen Kasus Yang diperhatikan
Elektronik Otomotif Elektronik Boneka
Film Berwarna Automobiles
Obat - Obatan Truk
Bahan - bahan Kimia Telekomunikasi
Peralatan Jaringan Pasta gigi Industri Shampoo Permesinan
Standarisasi Customized
Dalam Semua Pasar Pasar demi Pasasr
Minimalisasi Biaya Pengiriman Pelatihan Toilet
Baja Kesempatan Permen Coklat
Bahan Kimia Tempat
polyethylene) Eksplorasi
Hidangan Minuman Soda Pabrik untuk
Kaus Pria
Lambat
Mengoperasikan perubahan yg pernah ada scr Globaldlm Gudang Perbedaan Perawatan
Rata - rata dalam Perubahan setiap Produk Cepat
LANJUTAN
Strategi Internasional
Tabel dibawah ini menunjukkkan strategi dasar dari perusahaan multinasional dari pertimbangan dimensi lokasi dan koordinasi. Rendahnya koordinasi dan penyebaran geografik aktivitas secara tidak langsung akan mempengaruhi operasi serta strategi bagi Negara yang dituju perusahaan tersebut.
Aktivitas Dalam Koordinasi
Tinggi
Rendah
Strategi Internasional
High ForeignInvestment with extensive coordination among subsidiaries
Global strategy
Country-centered strategy by multinationals with a number of domestic firms operating in only one country
Export-based strategy with decentralized marketing
Geographically Dispersed
Geographically Concentrated
Location of Activities
BERBAGAI STRATEGI KOMPETITIF PERUSAHAAN PADA PASAR LUAR NEGERI
Perusahaan yang memilih untuk mengikuti arus globalisasi harus
memiliki strategi. Dan hal tersebut dapat dikategorikan sesuai dengan tingkat kompleksitas (kesulitan) dari tiap pasar luar negeri dan juga dari perbedaan produk perusahaan itu (lihat table 5.15). Kompleksitas akan menghubungkan sejumlah factor kesuksesan yang dibutuhkan di arena yang semakin kompetitif. Perbedaan dan ragam produk sebagai variabel kedua akan menghubungkan dengan luasnya jalur bisnis. Semakin banyak perusahaan tersebut menawarkan suatu bisnis, maka semakin tinggi pula perbedaan tersebut.
Dua hal tersebut, kempleksitas dan perbedaan adalah rangkaian pilihan
strategis. Apabila satu perusahaan dapat menggabungkan kedua hal
tersebut, maka akan timbul banyak sekali pilihan aksi di pasar.
Tempat Tujuan Ekspor
Tujuan utama pasar untuk suatu perusahaan yang menginginkan pasar ekspor adalah untuk memodifikasi performance suatu produk tertentu atau ukuran karakteristik untuk bertemu dengan pasar luar negeri. Dengan
menggabungkan kombinasi antara pasar US dan pasar luar negeri, akan melambankan dan membosankan. Akan tetapi, sejumlah teknik ekspansi membuktikan beberapa perusahaan di US dapat mengambil beberapa kesempatan dilingkungan yang baru. Sebagai contoh N.V. Philips dan beberapa perusahaan kompetitor (saingan) dari Jepang seperti Sony dan Matsushita bekerjasama untuk mengejar kalangan pasar mereka sendiri.
Untuk mengekspor barang biasanya dibutuhkan dana investasi yang minimal. Bagaimana cara perusahaan tersebut untuk mengatur dan
mengkontrol kualitas barang setelah proses produksi dan menjaga resiko untuk dapat bertahan merupakan tipe yang paling minimal yang paling umum. Sebagai tambahan, Departemen Perdagangan US melalu program “ Export Now Program” denan beberapa agen pemerintah yang terkait dapat mengecilkan resiko perusahaan kecil dengan memberikan penyuluhan dan bantuan informasi tentang ekspor dan pelatihan tentang penjualan.
Perijinan Dan Kontrak
Membuat persiapan kontrak adalah langkah selanjutnya yang dibutuhkan suatu perusahaan untuk keperluan kerjasama
ekspor. Perijinan juga termasuk membawa beberapa produk dari pemegang ijin untuk dijadikan barang yang berguna.
Kebanyakan barang-barang tersebut telah mempunyai hak paten sendiri, nama barang sendiri, atau secara teknikal diakui oleh
pasar untuk batas waktu tertentu sebagai pengembalian bentuk royalty dan juga sebagai jalan untuk menghindari terkenanya tarif untuk batasan ekspor.
Dua masalah utama yang berkaitan dengan perijinan.
Pertama adalah kemungkinan rekan bisnis luar negeri akan mendapat pelajaran dan pengalaman baru dan besar
kemungkinan akan menjadi competitor (pesaing) utama setelah masa kontrak kerjasama berakhir. Hal ini dialami oleh
perusahaan elektronik Jepang yang bekerjasama dengan
perusahaan US, menjadikan US sebagai rival utama Jepang di bidang elektronik setelah masa kontrak kerjasama mereka
berakhir. Masalah yang kedua sumber daya untuk produksi,
penjualan dan distribusi secara umum dari produknya. Dengan
hilangnya control ini dapat mengecilkan tingkat kebebasan dan
menilai kembali tingkat perusahaan di masa depan.
Hak Monopoli
Bentuk yang sangat special dari perijinan adalah Franchising (hak monopoli) dimana si penerima hak dapat menjual produk atau pelayanan dengan menggunakan nama serta logo dan semua hal yang berkaitan dengan perusahaan pemberi ijin. Sebagai balasannya, si penerima ijin akan
memberikan bayaran berupa fee ke perusahaan pemberi ijin yang biasanya besarnya ditentukan dari jumlah serta volume penjualan dimana si penerima ijin berada. Contoh Mc Donald yang
diketahui sebanyak 70% dari jumlah gerainya di seluruh dunia menggunakan perijinan franchising.
Kantor Cabang Luar Negeri
Kantor cabang adalah perluasan dari kantor pusat yang berada di luar wilayah kantor pusat yang bertanggungjawab terhadap semua kegiatan kantor pusat termasuk pengelolaan, operasional, penjualan, pelayanan terhadap konsumen dan juga distribusi. Kantor cabang ini akan sangat bermakna “lokal” sehingga akan dibutuhkan pimpinan dari penduduk setempat mulai dari level bawah sampai level pimpinan
Investasi Saham
Perusahaan kecil dan menengah dengan tingkat pertumbuhan yang pesat biasanya membutuhkan dana tambahan untuk mendukung laju perusahaan tersebut agar lebih maksimal. Perusahaan seperti ini seringkali mendapat bantuan dana dari rekan kerja mereka atau mendapat bantuan dana dari investasi pribadi (investor) yang menginvestasikan dana mereka sebagai pemegang saham.
Kantor Cabang Pribadi
Kantor cabang yang dimiliki secara pribadi oleh satu orang biasanya memiliki pertimbangan sendiri dari kantor pusat. Hal ini dilakukan untuk memaksimalkan fungsi kontrol dan pengendalian peruasahaan agar lebih efisien. Untuk keputusan dan kebijakan yang berhubungan dengan penjualan, jenis produk,
ekspansi dan lainnya akan di tentukan oleh manager senior dari kantor pusat.
Pembukaan kantor cabang seperti ini dapat dimulai dari mengambil alih sebuah perusahaan yang sudah mulai maju. Bila hal ini berjalan lancar, maka kantor pusat dapat memiliki keuntungan yang
berlipat, terutama bila perusahaan yang diambil alih tersebut telah mempunyai produk unggulan sendiri atau telah memiliki jaringan distribusi dan konsumen sendiri.
LANJUTAN
Akan tetapi cara ini juga masih memiliki resiko sendiri yang akan berbeda dengan operasi normal suatu perusahaan. Pertama bila kantor pusat ingin dana yang mereka investasikan aman, pimpinan harus benar-benar
mengetahui karakter pasar Negara tersebut, bahasa Negara tersebut dan
kebudayaan setempat. Kedua, biasanya Negara tujuan akan mengharapkan 2 hal dari kantor pusat, komitmen jangka panjang dan kemungkinan untuk dipekerjakan sebagai karyawan dalam struktur atau operasi di perusahaan mereka. Biasanya dengan mempekerjakan tenaga luar negeri, merupakan
kebijakan yang baik dari suatu perusahaan yang ingin berkembang, tentunya dengan pertimbangan selama hal itu dapat mendekatkan diri pada
kemampuan pasar dan komunikasi yang baik. Hal ini sangat penting bagi perusahaan kecil dengan lingkup regional. Kertiga, mengubah standar dengan kebijakan luar negeri kemungkinan dapat menghilangkan proteksi pasar.
LANJUTAN
BAB 6
PROFIL PERUSAHAAN :
ANALISIS INTERN PERUSAHAAN
Kilasan Umum Analisis Intern
Para manajer mengukur makna strategi dari kompetensi intern perusahaan berdasarkan peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan persaingan industri
perusahaan. Inti dari strategi yang terumuskan secara baik adalah kesesuaian yang tepat antara peluang dan
ancaman yang dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan itu sendiri.
Landasan yang penting bagi pemahaman akan analisis intern adalah pengertian mengenai pemikiran pencocokan kekuatan dan kelemahan intern perusahaan dengan
peluang dan ancaman yang ada dilingkungan.
Analisis SWOT
SWOT adalah singkatan dari kekuatan (strenght) dan kelemahan (weakness) intern perusahaan serta peluang (Opportunity) dan ancaman (threats) dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan. Analisis SWOT didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan dan ancaman.
1. Peluang, adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan
2. Ancaman, adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan
3. Kekuatan, adalah sumber daya, ketrampilan atau keunggulan lain
4. Kelemahan, adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas
Analisi SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk membantu analisis strategi. Cara yang paling lazim adalah memanfaatkannya sebagai kerangka acuan logis yang mempedomani pembahasan
sistematik tentang situasi perusahaan dan alternatif-alternatif pokok yang mungkin dipertimbangkan perusahaan.
Diagram Analisis SWOT
Banyak peluang lingkungan
Kekuatan intern yang penting Sel 1 : Strategi
Agresif
Sel 2 : Strategi diversivikasi Sel 4 : Strategi
defensif Sel 3 : Strategi
berbenah diri
Ancaman lingkungan yang besar
Kelemahan intern yang kritis
Langkah 2 dan 3 : Evaluasi Faktor-faktor Strategik Intern
Sasaran analisis intern adalah menetukan secara cermat kekuatan dan kelemahan
strategik perusahaan. Analisis intern yang menghasilkan daftar panjang sumber daya dan kapabilitas tidak banyak membantu dalam perumusan strategi. Sebaliknya, analisis intern haruslah mengidentifikasi dan mengevaluasi sejumlah terbatas kekuatan dan kelemahan relatif terhadap peluang yang ada dalam lingkungan bersaing perusahaan saat ini dan mendatang.
Ada 4 perspektif dasar yang perlu digunakan para perancang strategi dalam mengevaluasi faktor-faktor strategi intern, yaitu :
1. Perbandingan dengan kinerja masa lalu perusahaan 2. Tahap dalam evolusi industri
3. Perbandingan dengan pesaing
4. Perbandingan dengan faktor-faktor penentu keberhasilan (key success factors) dalam industri yang diterjuni perusahaan
Langkah 4 : Profil Perusahaan
Langkah terakhir dalam analisis intern adalah menyertakan hasilnya yaitu profil perusahaan sebagai masukan dalam proses manajemen strategik . Masukan tersebut sangat penting selama tahap awal perumusan strategi dalam proses ini. Dilengkapi dengan analisis intern yang akurat, meyeluruh, dan tepat waktu, manajer akan lebih mampu merumuskan strategi yang efektif.
