2. LANDASAN TEORI 2.1 Model Bisnis
Menurut Wheelen dan Hunger (2010) dalam Tim PPM Manajemen (2012) model bisnis didefinisikan sebagai metode yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan uang di lingkungan bisnis dimana perusahaan beroperasi. Definisi lain dari model bisnis yaitu metode yang digunakan perusahaan untuk menjalankan bisnisnya, yang membuat perusahaan dapat bertahan. Jadi, model bisnis adalah metode atau cara yang menciptakan nilai.
Menurut Lecocq et al. (2006) model bisnis didefiniskan sebagai interaksi antara tiga dimensi, yaitu proposisi nilai, jaringan nilai, dan sumber daya dan kompetensi. Proposisi nilai menggambarkan apa yang perusahaan tawarkan ke pasar. Jaringan nilai terkait dengan organisasi internal perusahaan dan terutama untuk transaksi dengan mitra eksternal. Akhirnya, kompetensi dan sumber daya harus dimanfaatkan untuk menciptakan nilai kepada pelanggan.
Menurut Mayo dan Brown (1999) penggunaan konsep dari model bisnis harus sederhana, relevan, dan secara intuisi mudah dipahami dengan tidak bermaksud menyederhanakan fungsi perusahaan yang sangat kompleks. Hal tersebut menjadi kunci sukses dalam menciptakan keunggulan kompetitif yang membuat suatu bisnis dapat terus berjalan.
Menurut Teixeira dan Pereira (2015) manfaat model bisnis yaitu :
a) Membantu perusahaan dalam memahami keinginan pasar, kebutuhan konsumen dan lingkungan yang kompetitif.
b) Untuk membangun visi masa depan dan memiliki rencana strategis yang jelas.
c) Mengkonversi strategi dan tujuan untuk proyek-proyek yang berharga.
d) Menganalisis tujuan dari inisiatif baru, apakah itu sebuah peluang bisnis, masalah atau kebutuhan.
e) Menganalisis keselarasan terhadap misi, visi dan rencana strategis.
f) Membuat rekomendasi dan pengambilan keputusan untuk melihat hubungan logis antara masing – masing komponen bisnis.
2.2 Business Model Canvas (BMC)
Menurut Coes (2014), Business Model Canvas merupakan alat yang sering digunakan untuk menilai suatu model bisnis dan telah memberikan kontribusi terhadap penggunaan model bisnis pada suatu organisasi. Business Model Canvas (BMC) juga lebih difokuskan pada pelaksanaan dari sebuah ide dalam hal menciptakan nilai pada suatu organisasi
Menurut Osterwalder dan Pigneur (2010) Business Model Canvas dapat digunakan untuk mendeskripsikan dan mengubah model bisnis yang lama dengan praktis sebagai alat untuk mengembangkan bisnis. Dalam buku Business Model Generation, BMC disajikan dalam suatu kanvas yang terdiri dari sembilan elemen yang saling berkaitan. Setiap elemen dapat menjadi langkah awal dalam menentukan bagaimana suatu usaha melakukan transformasi model bisnis mereka.
Terdapat empat bidang utama dalam sebuah bisnis yaitu infrastruktur, penawaran, kemampuan finansial, dan pelanggan. Berikut merupakan gambaran sembilan elemen Business Model Canvas :
Gambar 2.1 Business Model Canvas Sumber : Ostewalder dan Pigneur (2010)
Terlihat pada gambar diatas, sembilan elemen pada Business Model Canvas mencakup Customer Segments, Value Proposition, Channels, Customer Relationships, Revenue Streams, Key Resources, Key Activities, Key Partners, dan Cost Structure.
Menurut Gunawan (2016), penggunaan Business Model Canvas dapat memberikan gambaran mengenai model bisnis perusahaan dan hubungan yang terjadi antar-blok dengan cara yang lebih atraktif. Business Model Canvas juga membantu perusahaan untuk mengenali apa yang menjadi value proposition perusahaan, serta bagaimana membangun dan menjalankan key activities dan key resources dalam menciptakan value proposition dan mendapatkan revenue streams, memahami bagaimana produk dan jasa yang ditawarkan perusahaan dapat dikomunikasikan dengan baik kepada konsumen hingga sampai ketangan konsumen untuk dikonsumsi
2.2.1 Customer Segments
Customer segments adalah pihak tertentu yang menggunakan jasa atau produk dari perusahaan sesuai dengan kebutuhannya. Merekalah yang berkontribusi dalam memberikan penghasilan bagi perusahaan (Royan, 2014).
Pelanggan adalah inti dari semua model bisnis. Tanpa adanya pelanggan tidak ada perusahaan yang mampu bertahan dalam waktu lama. Untuk lebih memuaskan pelanggan, perusahaan dapat mengelompokkan mereka dalam segmen-segmen berbeda berdasarkan kesamaan kebutuhan, perilaku atau atribut lain (Hasan, 2013).
Menurut Hasan (2013) analisis segmentasi pasar yang merupakan proses estimasi luas pasar yang memiliki respon yang sama yang diperkirakan akan menjadi calon pembeli yang menguntungkan dengan cara :
a) Mendefinisikan pasar produk yang dilayani.
b) Menganalisis industri untuk mengetahui peluang dan daya tarik pasar.
c) Menganalisis pesaing kunci untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan pesaing.
d) Mengembangkan profil konsumen untuk mengetahui segmen pasar yang profitable
Untuk dapat menemukan cara yang terbaik dalam melihat struktur pasar, berikut merupakan beberapa variable dalam menentukan pasar customer segments menurut Kotler dan Armstrong (2012) :
a) Faktor Geografis
Membagi pasar menjadi area geografi yang berbeda, seperti negara – negara, daerah, kabupaten, kota, atau lingkungan.
b) Faktor Demografis
Membagi pasar menjadi beberapa segmen berdasarkan pada variable usia, jenis kelamin, keluarga, siklus hidup keluarga, pendapatan, pekerjaan, pendidikan, agama, ras, dan kewarganegaraan.
c) Faktor Psikografis
Membagi pasar menjadi beberapa segmen yang berbeda berdasarkan pada kelas sosial, gaya hidup, atau karakteristik kepribadian.
d) Faktor Perilaku
Membagi pasar menjadi beberapa segmen yang berbeda berdasarkan pada pengetahuan konsumen, perilaku, penggunaan, atau tanggapan dari produk tersebut.
Terdapat lima jenis customer segments menurut Osterwalder dan Pigneur (2010), yaitu :
a) Mass Market
Model bisnis yang menargetkan pasar secara luas, berfokus pada pasar massal atau pasar terbuka yang artinya tidak menetapkan segmen khusus tertentu. Dalam jenis pasar ini semua orang adalah pelanggan.
b) Niche Market
Model bisnis yang penetapan pasarnya mengarah ke pasar khusus yang jumlahnya sangat kecil yang selama ini belum terlayani.
c) Segmented
Model bisnis yang diarahkan untuk melayani pelanggan yang diklarifikasi lagi berdasarkan kebutuhan dan permasalahan mereka.
d) Diversified
Model bisnis yang penetapan pasar yang diarahkan untuk melayani dua atau lebih segmen pelanggan yang tidak berkaitan dalam permasalahan dan
kebutuhannya. Kedua atau lebih segmen pelanggan nampaknya memiliki kebutuhan yang sama, tetapi berbeda karakterisitknya.
e) Multi-sided Platforms
Model bisnis yang penetapan pasarnya diarahkan untuk melayani dua atau lebih segmen pelanggan yang saling berkaitan.
2.2.2 Value Propositions
Menurut Byrne dan McCarthy (2014), value proposition adalah sebuah penawaran khusus yang ditawarkan dan diberikan perusahaan kepada pelanggannya untuk memecahakan masalah dan memenuhi kebutuhan pelanggan.
Value proposition menentukan perbedaan produk yang satu dengan produk lainnya yang dapat mempengaruhi minat konsumen dalam membeli produk tersebut.
(Hassan, 2012). Menurut Hutchinson, Singh dan Walker (2012), penentuan harga, penciptaan nilai, penawaran dan permintaan pasar menjadi faktor yang penting untuk kemajuan suatu bisnis.
Menurut Osterwalder dan Pigneur (2010) terdapat sebelas elemen dalam penciptaan nilai pelanggan :
a) Newness
Suatu value yang memuaskan kebutuhan pelanggan dengan produk baru yang belum ada di pasaran dan memiliki keunikan sehingga menarik pasar.
b) Performance
Suatu value yang muncul pada saat melalukan kinerja secara maksimal.
Meningkatkan produk atau kinerja pelayanan telah menjadi cara yang umum untuk menciptakan sebuah nilai.
c) Customization
Suatu value yang diperoleh dari produk dan jasa yang disesuaikan dengan kebutuhan atau permintaan khusus dari pelanggan.
d) Getting the Job Done
Suatu value yang dapat diciptakan karena membantu pelanggan menyelesaikan masalahnya
e) Design
Suatu value yang diciptakan berdasarkan tampilan yang bagus/unik sehingga produk terlihat menonjol dimata pelanggan.
f) Brand / Status
Suatu value dapat ditemukan pelanggan dalam sebuah tindakan sederhana karena menggunakan atau memasang brand tertentu.
g) Price
Suatu value yang muncul pada saat suatu bisnis memberikan harga yang lebih rendah dari pesaingnya dengan barang atau jasa yang berkualitas sama dapat memuaskan pelanggan yang sensitif terhadap harga.
h) Cost Reduction
Suatu value yang didapat ketika membantu pelanggan mengurangi biaya yang akan dikeluarkan.
i) Risk Reduction
Suatu value yang membuat pelanggan menghargai pengurangan risiko yang muncul ketika mereka membeli suatu produk atau jasa.
j) Accessibility
Suatu value yang menyediakan produk atau jasa bagi pelanggan yang sebelumnya sulit mengakses produk atau jasa tersebut.
k) Convenience / Usability
Suatu value yang menjadikan segala sesuatu lebih nyaman dan mudah digunakan.
King (2010b) mengembangkan konsep klasik BMC milik Osterwalder &
Pigneur (2010) dengan menambahkan sub-elemen Customer Problem/Job yang merupakan permasalahan yang dihadapi oleh pelanggan. Dari permasalahan pelanggan, perusahaan diharapkan dapat menyediakan dan menawarkan value yang dibutuhkan oleh pelanggan.
Menurut Abdelkafi (2012), value proposition dapat dikelompokan menjadi empat komponen value, yaitu :
Gambar 2.2 Bussines Model Framework Sumber : Abdelkafi (2012)
a) Value Communication
Value communication memastikan pengiriman value proposition sebagai pesan kepada kelompok sasaran, seperti pelanggan, investor, dll sejak kelompok sasaran yang berbeda membutuhkan informasi yang berbeda, value proposition harus disampaikan dengan informasi yang harus mudah dimengerti dan koheren.
b) Value Creation
Value creation adalah hasil dari transformasi sumber daya. Sumber daya berwujud, seperti fasilitas produksi, bahan, uang dll dan sumber daya tidak berwujud, seperti pengetahuan dan reputasi.
c) Value Capture
Value capture menjelaskan bagaimana value proposition berubah menjadi aliran pendapatan dan kemudian ditangkap sebagai keuntungan. Value
Value communication What story do we tell our
customers?
Which channels do we use to reach them?
Value creation
What are our key resources and key processes?
Who are our parners?
Value capture What is our cost structure?
How do we generate revenue streams?
Value delivery Who are our customers?
How do we distribute our products?
Value proposition
capture tergantung pada struktur biaya, yang mencakup biaya langsung dan biaya tidak langsung, dengan economies of scale (Johnson, 2010).
d) Value Delivery
Value delivery menjelaskan untuk siapa value proposition ditujukan dan bagaimana didistribusikannya.
2.2.3 Channels
Menurut Slavik, Stefan, et al. (2014), channel merupakan materi atau informasi koneksi antara klien dengan perusahaan. Channel digunakan untuk memasok nilai. Perusahaan mencari channel yang dapat memberikan produk atau layanan kepada pelanggan dengan kualitas yang baik, efisien, dan dengan biaya yang wajar. Channel dibagi menjadi dua kelompok, yaitu :
Lima tahapan dalam channel menurut Osterwalder & Pigneur (2010) : a) Awareness
Bagaimana perusaahan meningkatkan kesadaran pelanggan mengenai adanya produk / jasa perusahaan.
b) Evaluation
Bagaimana perusahaan membantu pelanggan untuk mengevaluasi value proposition yang ditawarkan perusahaan.
c) Purchase
Bagaimana pelanggan dapat membeli produk atau jasa perusahaan dan bagaimana cara perusahaan mengelola agar proses transaksi dapat berjalan secara efektif dan efisien.
d) Delivery
Bagaimana cara perusahaan menyerahkan keunggulan atau value ke pelanggan.
e) After Sales
Bagaimana perusahaan menangani layanan setelah penjualan berlangsung.
2.2.4 Customer Relationships
Menurut Kurniawan (2016), customer relationship menggambarkan berbagai jenis hubungan yang dibangun perusahaan dengan segmen pelanggan yang spesifik. Sebuah perusahaan harus menjelaskan jenis hubungan yang ingin dibangun bersama dengan segmen pelanggan yang telah ditetapkan.
Menurut Royan (2014), customer relationship bertujuan untuk mendapatkan pelanggan baru, mempertahankan pelanggan lama, serta menawarkan produk dan jasa lama atau baru terhadap pelanggan lama dan baru. Perusahaan harus mempunyai metode yang tepat untuk mengakomodasi upaya pembangunan hubungan yang baik terhadap pelanggan. Dalam menjalin hubungan yang baik perlu diperhatikan ketiga faktor, yaitu :
a) Customer acquisition
Terus menerus mencari pelanggan baru, mengubah dari yang sebelumnya bukan pelanggan menjadi pelanggan.
b) Customer retention
Menjaga pelanggan yang sudah ada agar tetap menjadi pelanggan setia.
c) Boosting sales (upselling)
Mendorong pelanggan yang ada untuk membeli lebih banyak produk yang ditawarkan oleh perusahaan.
Menurut Tim PPM Manajemen (2012) customer relationships terbagi menjadi beberapa kateogori, yaitu :
a) Personal assistance
Hubungan yang didasarkan pada interaksi antar manusia. Pelanggan dapat secara langsung berkomunikasi dengan perwakilan perusahaan untuk mendapat bantuan selama proses penjualan atau setelah pembelian selesai.
b) Dedicated personal assistance
Menugaskan petugas yang secara khusus membantu pelanggan secara perorangan agar tercipta hubungan yang baik.
c) Self service
Perusahaan tidak berhubungan secara langsung dengan pelanggan.
Pelanggan membantu dirinya sendiri dengan sarana yang telah disiapkan oleh perusahaan.
d) Automated service
Jenis hubungan gabungan dari self service dengan automated service.
Pelanggan mendapatkan pelayanan, namun semuanya serba otomatis.
e) Communities
Perusahaan membangun hubungan dengan pelanggan tidak secara individual, tetapi secara berkelompok. Dalam hal ini pelanggan dapat saling berinteraksi dan bertukar pengetahuan sehingga perusahaan memahami kemauan pelanggannya.
f) Co-creation
Perusahaan melibatkan pelanggan untuk memberikan added value pada produk yang dijual.
2.2.5 Revenue Streams
Menurut Royan (2014), revenue streams menggambarkan bagaimana organisasi memperoleh uang dari setiap segmen pelanggan. Aliran dana inilah yang memungkinkan organisasi tetap bertahan hidup. Dalam model bisnis ini, revenue streams dapat dibedakan menjadi dua pendapatan, seperti pendapatan yang dihasilkan hanya dengan melakukan transaksi pelanggan hanya satu kali saja dan pendapatan yang didapat berulang kali akibat pembayaran yang berlangsung baik dengan memberikan proposisi nilai kepada pelanggan atau memberikan imbalan paska pembelian. Menurut Osterwalder & Pigneur (2010) sebuah model bisnis dapat melibatkan dua jenis revenue streams, yaitu :
a) Transcation revenues yang dihasilkan dari satu kali pembayaran yang dilakukan pelanggan.
b) Recurring revenues yang dihasilkan dari pembayaran yang berkelanjutan / berulang untuk memberikan value proposition kepada pelanggan atau menyediakan dukungan paska pembelian. Contohnya persewaan aset
Terdapat tujuh cara untuk menghasilkan revenue streams, yaitu :
a) Asset sale : Pendapatan penjualan atas produk fisik yang dijual kepada pelanggan, seperti menjual mobil, makanan, dll
b) Usage fee : Pendapatan yang dihasilkan dengan kemampuan menggunakan layanan tertentu, seperti pemabayaran telepon berdasarkan durasi pemakaian
c) Subscription fee : Pendapatan yang diperoleh melalui layanan yang berulang, seperti biaya langganan/keanggotaan.
d) Lending, Renting, Leasing : Pendapatan yang diperoleh dengan eksklusif, terbatas waktu yang tepat untuk produk / jasa (persewaan mobil)
e) Licensing : Pendapatan yang didapat atas izin untuk menggunakan IP yang dilindungi, seperti penggunaan untuk komersial musik dan label
f) Brokerage fee : Pendapatan yang berasal dari jasa perantara, seperti komisi atas suatu transaksi
g) Advertising : Pendapatan yang diperoleh dari periklanan sebuah produk atau jasa.
2.2.6 Key Resources
Menurut Royan (2014), key resources menggambarkan asset – asset terpenting yang menentukan keberhasilan suatu model bisnis. Aset –aset berharga inilah yang memungkinkan perusahaan mewujudkan value proposition yang dijanjikan kepada pelanggan dengan baik. Sumber utama dapat dikategorikan menjadi beberapa macam, yaitu :
a) Physical
Kategori yang mencakup fasilitas manufaktur, bangunan, kendaraan, mesin, dan jaringan distribusi
b) Intellectual
Sumber daya intelektual seperti merek, hak paten, hak cipta, pengetahuan, kemitraan, dan database pelanggan. Sumber daya ini merupakan asset yang paling penting karena sulit ditiru.
c) Human
Setiap perusahaan membutuhkan sumber daya manusia, tetapi orang-orang yang sangat menonjol dalam model bisnis tertentu.
d) Financial
Sumber daya keuangan dalam menjalankan sebuah model bisnis.
Menurut King (2015b), key resources tidak hanya physical, intellectual, human, dan financial saja, tetapi dapat dikembangkan dengan :
a) Employees/IP : Pekerja atau karyawan yang merupakan sumber daya yang penting dalam perusahaan yang membantu jalannya suatu usaha. Sedangkan intellectual property / IP merupakan kekayaan intelektual yang dimiliki perusahaan, seperti hak paten
b) Machinery : Mesin yang digunakan untuk memproduksi produk yang akan ditawarkan perusahaan.
c) Product/Service : Produk atau jasa yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk menyampaikan value kepada pelanggan untuk memenuhi kebutuhannya.
2.2.7 Key Activities
Menurut Royan (2014), key activities adalah kegiatan yang dapat menentukan apakah suatu model bisnis tersebut berhasil atau tidak. Sepeti halnya key resources, kegiatan ini berperan penting dalam mewujudkan value proposition.
Tidak semua kegiatan perlu dikategorikan key activities ini, melainkan hanya untuk kegiatan – kegiatan yang benar – benar menunjang keberhasilan suatu perusahaan dalam mengantarkan value proposition ke pelanggan.
Key activities dapat digolongkan menjadi tiga bagian menurut Osterwalder dan Pigneur (2010), yaitu :
a) Production
Aktivitas yang berhubungan dengan mendesign, membuat dan bagaimana suatu distribusi produk berjalan dengan baik. Aktivitas ini biasanya terjadi di dalam perusahaan manufaktur.
b) Probem solving
Aktivitas yang berupaya untuk memberikan solusi terhadap masalah masing – masing individu pelanggan. Biasanya kegiatan ini didominasi kegiatan pemecahan masalah, seperti konsultan, rumah sakit, dan organisasi pelayanan lainnya.
c) Platform / Network
Model bisnis yang dirancang dengan platform sebagai key resources didominasi oleh platform atau key resources yang terkait dengan network.
Network, platform, software, dan bahkan merek dapat berperan sebagai platform.
Selain ketiga golongan diatas, King (2010b) menambahkan bagian Processes pada key activities. Processes merupakan proses produksi utama yang dilakukan untuk menciptakan nilai bagi pelanggan sesuai dengan model bisnis yang dijalankan.
2.2.8 Key Partnership
Menurut Royan (2014), key partnership merupakan mitra kerja sama dalam pengoperasian suatu perusahaan. Perusahaan membutuhkan kemitraan ini untuk berbagai tujuan yang umunya adalah penghematan karena tidak tercapainya skala ekonomi dan mengurangi resiko dalam memperoleh sumber daya seperti produsen, pemasok dan konsultan. Menurut Osterwalder & Pigneur (2015), key partnership ini dapat dibedakan menjadi empat bagian, yaitu :
a) Strategi aliansi antara non-pesaing.
b) Kemitraan strategis antar pesaing (coopetition).
c) Usaha kerjasama untuk mengembangkan bisnis baru (joint ventures).
d) Hubungam pembeli – pemasok untuk menjamin pasokan yang dapat diandalkan.
Menurut King (2010b), key partnership berkembang menjadi tiga bagian, yaitu :
a) Suppliers : Pemasok yang dipercaya dalam membantu penyediaan sumber daya yang dibutuhkan suatu perusahaan dalam menjalankan usahanya.
b) Partners : Mitra kerja sama suatu perusahaan dalam menciptakan value yang akan ditawarkan kepada pelanggan
c) Investors/environment : Pihak yang melakukkan investasi dan mendukung berjalannya model bisnis perusahaan.
2.2.9 Cost Structure
Menurut Royan (2014), cost structure menggambarkan semua biaya yang muncul setelah dioperasikannya suatu model bisnis. Semua upaya untuk mewujudkan value proposition melalui channel yang tepat, key resource, dan key activities membutuhkan biaya. Struktur biaya dipengaruhi strategi yang dipilih oleh perusahaan, apakah mengutamakan biaya rendah atau manfaat istimewa. Apabila perusahaan dapat membuat struktur biaya menjadi rendah maka perusahaan tersebut sudah membangun bisnis modelnya dengan baik dan bisa mendapatkan laba.
Terdapat dua jenis cost structure menurut Osterwalder & Pigneur (2010), yaitu :
a) Cost Driven
Model bisnis yang berfokus pada meminimalkan biaya seefisien mungkin.
Cara yang dapat ditempuh seperti menetapkan segmen pelanggan yang sensitif terhadap harga, menggantikan sumber daya manusia dengan teknologi, dan menawarkan value proposition yang murah.
b) Value Driven
Model bisnis yang berfokus pada penciptaan value dan menaruh perhatian yang lebih kecil akan biaya yang terjadi. Beberapa cara yang dapat ditempuh seperti menetapkan segmen pelanggan yang tidak sensitif terhadap harga, value proposition yang menawarkan pelayanan dan kemewahan.
Terdapat empat karakteristik cost structure menurut Osterwalder & Pigneur (2010) yaitu :
a) Fixed Cost : Biaya yang jumlahnya selalu sama yang tidak berdasarkan pada kuantitas produksi suatu perusahaan. (Riadi, 2015)
b) Variable Cost : Biaya yang dapat berubah sesuai dengan kuantitias produksi suatu perusahaan. (Riadi, 2015)
c) Economies of Scale : Keuntungan biaya yang timbul dengan peningkatan output produk. Skala ekonomi muncul karena adanya hubungan terbalik antara kuantitas yang diproduksi dan per-unit biaya tetap; yaitu semakin besar kuantitas yang baik yang dihasilkan, semakin rendah per unit biaya tetap karena biaya-biaya tersebut dibagi atas sejumlah besar barang. Skala ekonomi juga dapat mengurangi biaya variabel per unit karena efisiensi operasional dan sinergi. (Ramraika & Trivedi, 2016)
d) Economies of Scope : Ketika biaya produksi dua atau lebih barang bersama- sama oleh entitas yang sama lebih rendah dari biaya produksi secara terpisah oleh beberapa entitas. (Carvalho & Marques, 2016)
2.3 Tahapan Mendesain Business Model Canvas
Menurut Tim PPM Manajemen (2012), terapat tiga tahapan dalam mendesain Business Model Canvas, yaitu :
1. Petakan model bisnis yang ada saat ini berdasarkan sembilan elemen dalam BMC sesuai dengan kondisi bisnis yang terjadi.
2. Melakukan analisa SWOT (Strengths, Weakness, Opportunity, Threats).
3. Melakukan penyempurnaan model bisnis yang baru.
2.4 Analisa SWOT pada Business Model Canvas
Menurut Kotler dan Keller (2009) analisis SWOT adalah evaluasi terhadap keseluruhan kekuatan, kelemahan, peluang,dan ancaman perusahaan. Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategis dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan
(kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan analisa situasi.
Menurut Osterwalder dan Pigneur (2010), melihat secara keseluruhan model bisnis adalah penting, tapi melihat komponen – komponennya secara rinci juga merupakan cara yang efektif untuk inovasi dan membaharui model bisnis. Cara efektif untuk melakukannya adalah dengan mengkombinasikan analisa tentang strengths, weakness, opportunity, threats (SWOT) melalui Business Model Canvas.
Berikut merupakan gambaran matriks SWOT :
Gambar 2.3 Matriks SWOT
Sumber : Osterwalder dan Pigneur (2010)
Menurut Osterwalder dan Pigneur (2010), analisa SWOT dibagi menjadi empat penilaian, yaitu :
a) Customer interface assessment : Elemen yang bersangkutan adalah customer segments, channels, dan customer relationships.
b) Value proposition assessment : Elemen yang bersangkutan adalah value propositions.
c) Infrastructure assessment : Elemen yang bersangkutan adalah key resources, key activities, dan key partners
d) Cost / revenue assessment : Elemen yang bersangkutan adalah revenue streams dan cost structure.
Berikut merupakan penilaian strengths, weakness, opportunity, dan threats dari kesembilan elemen Business Model Canvas :
1. Customer Segments
Termasuk dalam Strengths apabila :
a) Tingkat perpindahan pelanggan rendah b) Pelanggan yang tersegmentasi dengan baik
c) Perusahaan berhasil mendapatkan pelanggan baru secara berkala
Termasuk dalam Weakness apabila :
a) Tingkat perpindahan pelanggan tinggi b) Pelanggan tidak tersegmentasi dengan baik
c) Perusahaan tidak berhasil mendapatkan pelanggan baru
Termasuk dalam Opportunity apabila :
a) Perusahaan mendapat manfaat dari pasar yang bertumbuh b) Perusahaan dapat melayani segmen pelanggan baru
c) Perusahaan dapat melayani pelanggan dengan lebih baik melalui segmen yang lebih baik
Termasuk dalam Threats apabila : a) Pasar yang jenuh
b) Adanya pesaing yang mengancam pangsa pasar perusahaan c) Kemungkinan besar pelanggan akan berpindah
d) Seberapa cepat peningkatan persaingan dalam pasar perusahaan
2. Channels
Termasuk dalam Strengths apabila : a) Saluran perusahaan efisien b) Saluran perusahaan efektif
c) Jangkauan saluran yang kuat diantara pelanggan
d) Pelanggan dengan mudah dapat melihat saluran perusahaan e) Saluran yang sangat terintegrasi
f) Saluran yang menyediakan lingkup ekonomi g) Saluran yang sesuai dengan segmen pelanggan
Termasuk dalam Weakness apabila : a) Saluran perusahaan tidak efisien b) Saluran Perusahaan tidak efektif c) Jangkauan saluran pelanggan lemah
d) Pelanggan tidak berhasil melihat saluran perusahaan e) Saluran yang tidak terintegrasi
f) Saluran tidak sesuai dengan segmen pelanggan
Termasuk Opportunity apabila :
a) Perusahaan dapat meningkatkan efisiensi atau efektivitas saluran
b) Perusahaan dapat mengintegrasikan saluran dengan baik c) Perusahaan dapat menemukan saluran mitra yang baru d) Perusahaan berkesempatan untuk dapat meningkatkan
margin dengan melayani pelanggan secara langsung
e) Perusahaan dapat menyelaraskan saluran dengan segmen pelanggan dengan baik
Termasuk Threats apabila :
a) Adanya pesaing yang mengancam saluran perusahaan b) Saluran perusahaan terancam tidak relevan bagi pelanggan
3. Customer Relationships
Termasuk Strengths apabila :
a) Hubungan yang kuat dengan pelanggan
b) Kualitas hubungan cocok dengan segmen pelanggan c) Biaya perpindahan pelanggan yang tinggi
d) Mempunyai merek perusahaan yang kuat
Termasuk Weakness apabila :
a) Hubungan yang lemah dengan pelanggan
b) Kualitas hubungan tidak cocok dengan segmen pelanggan c) Biaya perpindahan pelanggan yang rendah
d) Mempunyai merek perusahaan yang lemah
Termasuk Opportunity apabila :
a) Ada potensi untuk meningkatkan tindak lanjut pelanggan b) Perusahaan mampu mempererat hubungan dengan
pelanggan
c) Perusahaan dapat meningkatkan personalisasi d) Meningkatkan biaya perpindahan
e) Perusahaan dapat mengidentifikasi dan melepaskan pelanggan yang tidak meguntungkan
f) Perusahaan dapat mengotomatiskan beberapa hubungan
Termasuk Threats apabila :
a) Hubungan perusahaan dengan pelanggan yang terancam memburuk
4. Value Propositions
Termasuk Strengths apabila :
a) Proporsi nilai yang selaras dengan kebutuhan pelanggan b) Proporsi nilai yang memiliki jaringan yang kuat
c) Terdapat sinergi yang kuat antara produk dan layanan d) Pelanggan yang puas
Termasuk Weakness apabila :
a) Proporsi nilai yang tidak selaras dengan kebutuhan pelanggan
b) Proporsi nilai yang tidak memiliki dampak jaringan c) Tidak adanya sinergi yang kuat antara produk dan layanan d) Sering menerima keluhan dari pelanggan
Termasuk Opportunity apabila :
a) Apabila perusahaan dapat menghasilkan pendapatan berulang dengan merubah produk menjadi jasa
b) Perusahaan dapat mengintegrasikan produk atau jasa lebih baik
c) Perusahaan dapat memenuhi kebutuhan tambahan pelanggan d) Penambahan atau perluasan nilai yang ditawarkan kepada
pelanggan
e) Adanya pekerjaan lain yang dapat dilakukan demi meningkatkan layanan kepada pelanggan
Termasuk Threats apabila :
a) Ketersediaan produk dan jasa substitusi
b) Adanya pesaing yang menawarkan harga atau nilai yang lebih baik
5. Revenue Streams
Termasuk Strengths apabila :
a) Mendapat keuntungan dari margin yang besar b) Pendapatan yang dapat diprediksi
c) Sering mendapatkan pembelian berulang d) Aliran pendapatan yang terdiverifikasi e) Aliran pendapatan yang stabil
f) Perusahaan mendapat pendapatan sebelum membayar biaya g) Perusahaan mengetahui hal yang bersedia dibayar oleh
pelanggan
h) Penetapan harga sesuai dengan yang diharapkan pelanggan
Termasuk Weakness apabila :
a) Mendapat margin keuntungan yang kecil b) Pendapatan yang tidak dapat diprediksi
c) Pelanggan yang melakukan pembelian berulang sedikit d) Bergantung pada satu aliran pendapatan
e) Aliran pendapatan tidak stabil
f) Perusahaan mengeluarkan biaya yang besar sebelum mendapatkan pendapatan
i) Perusahaan gagal mengetahui hal yang bersedia dibayar oleh pelanggan
g) Mekanisme penetapan harga yang kurang menguntungkan pelanggan
Termasuk Opportunity apabila :
a) Perusahaan dapat menggantikan pendapatan dari satu kali transaksi dengan pendapatan berulang
b) Perusahaan menemukan elemen lain agar pelanggan bersedia membayarnya
c) Memiliki peluang silang secara internal atau dengan mitra d) Aliran pendapatan lainnya yang dapat ditambahkan
perusahaan
e) Perusahaan dapat menaikkan harga
Termasuk Threats apabila :
a) Margin perusahaan terancam oleh pesaing
b) Perusahaan yang sangat bergantung pada satu aliran pendapatan
c) Ancaman aliran pendapatan yang dapat menghilang di masa depan
6. Cost Structure
Termasuk Strengths apabila :
a) Biaya yang dapat diprediksi oleh perusahaan
b) Struktur biaya yang cocok dengan model bisnis yang dijalankan
c) Operasional perusahaan yang efisien dalam biaya d) Mendapatkan keuntungan dari skala ekonomi
Termasuk Weakness apabila :
a) Biaya yang tidak dapat diprediksi oleh perusahaan
b) Struktur biaya yang tidak cocok dengan model bisnis yang dijalankan
c) Operasional perusahaan yang tidak efisien dalam biaya
d) Tidak mendapatkan keuntungan dari skala ekonomi
Termasuk Opportunity apabila :
a) Perusahaan dapat mengurangi biaya
Termasuk Threats apabila :
a) Biaya yang tidak dapat diprediksi
b) Biaya yang tumbuh lebih cepat dari pada pendapatan perusahaan
7. Key Resources
Termasuk Strengths apabila :
a) Sumber daya utama perusahaan yang sulit ditiru oleh pesaing b) Kebutuhan akan sumber daya dapat diprediksi
c) Dapat menggunakan sumber daya utama yang dimiliki dengan jumlah yang tepat dan pada waktu yang tepat
Termasuk Weakness apabila :
a) Sumber daya utama perusahaan mudah ditiru oleh pesaing b) Kebutuhan akan sumber daya tidak dapat diprediksi
c) Kesulitan dalam menggunakan sumber daya utama yang dimiliki dengan jumlah yang tepat dan pada waktu yang tepat
Termasuk Opportunity apabila :
a) Perusahaan menggunakan sumber daya yang lebih murah dengan hasil yang sama
b) Kesempatan menggunakan sumber daya utama yang lebih baik dari mitra perusahaan
c) Sumber daya mana yang kurang digali
d) Perusahaan memiliki properti nilai intelektual yang tidak digunakan untuk yang lainnya
Termasuk Threats apabila :
a) Adanya gangguan dalam pasokan sumber daya tertentu b) Adanya ancaman kualitas sumber daya
8. Key Activities
Termasuk Strengths apabila :
a) Perusahaan efisien dalam menjalankan aktivitasnya b) Aktivitas perusahaan sulit untuk ditiru
c) Kualitas pelaksanaan yang tinggi
d) Keseimbangan antara in-house dan pelaksanaan outsourching yang ideal
Termasuk Weakness apabila :
a) Perusahaan tidak efisien dalam menjalankan aktivitasnya b) Aktivitas perusahaan mudah untuk ditiru
c) Kualitas pelaksanaan yang rendah
d) Terlalu banyak atau sedikit melaksanakan aktivitas sendiri
Termasuk Opportunity apabila :
a) Perusahaan mampu menstandarisasi beberapa aktivitas utama perusahaan
b) Perusahaan dapat meningkatkan efisiensi secara umum c) Perusahaan mendapat kesempatan menggunakan teknologi
informasi untuk mendukung peningkatan efisiensi
Termasuk Threats apabila :
a) Adanya ancaman aktivitas utama yang dapat terganggu b) Adanya ancaman yang dapat menganggu kualitas aktivitas
perusahaan
9. Key Partnerships
Termasuk Strengths apabila :
a) Perusahaan dapat fokus bekerjasama dengan mitra saat diperlukan
b) Perusahaan memiliki hubungan yang baik dengan mitra
Termasuk Weakness apabila :
a) Perusahaan tidak dapat fokus dan gagal bekerja secara memadai dengan mitra
b) Hubungan perusahaan dengan mitra sering konflik
Termasuk Opportunity apabila :
a) Terdapat peluang dalam melakukan outsourching
b) Adanya kesempatan perusahaan untuk berkolaborasi dengan mitra demi memajukan bisnis
c) Adanya peluang penjualan silang dengan mitra
d) Kesempatan menggunakan saluran mitra untuk membantu perusahaan dalam menjangkau pelanggan dengan lebih baik e) Peluang mendapat mitra yang dapat melengkapi proporsi
nilai perusahaan
Termasuk Threats apabila :
a) Kehilangan salah satu mitra yang dapat mengancam berjalannya usaha
b) Kemungkinan mitra bekerjasama dengan pesaing c) Perusahaan yang terlalu bergantung pada mitra tertentu
2.5 Penelitian Terdahulu Penulis, Tahun,
Judul
Tujuan Penelitian Hasil Penelitian
1. Bastian Coes (2014)
“Critically
Assessing The Strengths And Limitations of The Business Model Canvas”
Untuk mengidentifikasi kritik positif dan negatif tentang Model Bisnis Kanvas
Kekuatan sentralitas nilai dalam membuat model bisnis merupakan representasi visual dan kegunaan dikaitkan dengan Model Bisnis Kanvas. Sedangkan keterbatasan seperti pengecualian kompetisi dan tujuan sempit untuk menghasilkan keuntungan organisasi yang teridentifikasi 2. Amanullah, Aziz,
Hadi, dan Ibrahim (2015)
“Comparison of Business Model
Membandingkan tiga perusahaan, yaitu ITECH Consulting, Kincardin Group, dan Glen Ford’s Project Management
BMC yang dibuat bergantung pada jenis model bisnis perusahaan.
Sehingga tidak ada BMC spesifik yang bisa dianggap benar atau terbaik karena setiap BMC dibuat
Canvas (BMC) Among the Three Consulting
Companies”
Consultant. Ketiga perusahaan ini akan dibandingkan elemen Key Resources, Value Proposition, dan Customer Segments
khusus agar sesuai dengan jenis usaha perusahaan.
3. Prof. Hong Y
Ching dan
Clemens Fauvel (2013)
“Criticisms, Variations and Experience with Business Model Canvas”
Menjelaskan pentingnya penggunaan Business Model Canvas (BMC) pada pengusaha dan dalam dunia akademis. Penelitian ini dilakukan dengan membahas masalah BMC dan memberikan kritik serta menunjukkan variasi yang dapat dibuat dengan BMC
BMC harus digunakan oleh pengusaha dalam awal bisnis, karena mereka bisa mencoba variasi yang berbeda yang lebih cocok untuk pengembangan bisnis mereka. Dalam penelitian ini, peneliti merekomendasikan pengusaha bekerja dengan BMC dan variasinya dalam rangka untuk memiliki pemahaman yang lebih holistik mengenai bisnis mereka.
4. Johanna Wallin, Koteshwar
Chirumalla &
Anthony
Thompson (2013)
”Developing PSS Concepts from Traditional Product Sales Situation: The Use of Business Model Canvas”
Mengusulkan sebuah pendekatan menggunakan Business Model Canvas (BMC) yang bisa membantu produsen dalam transisi menuju pembangunan PSS (Product-Service System) dengan mengartikulasikan elemen bisnis utama dalam mengembangkan dan menganalisis konsep PSS yang berkembang dari
BMC adalah alat yang menjanjikan dan mudah digunakan bagi perusahaan untuk menganalisis dengan cepat dan membahas situasi tradisional penjualan produk mereka sesuai dengan sembilan elemen bisnis.
Penelitian ini menunjukkan bahwa BMC adalah alat visual yang mudah digunakan baik oleh perorangan maupun kelompok dan alat yang menjanjikan untuk mendukung memodifikasi atau membuat bisnis baru.
situasi tradisional penjualan produk mereka 5. Nizar Abdelkafi
(2012)“Open Business Models for the Greater Good – A Case Study from the Higher Education Context”
Mengenalkan konsep model bisnis, sebagai komponen ketiga yang memanfaatkan proses inovasi terbuka untuk meraih hasil yang lebih baik.
Peneliti memperkenalkan kerangka model bisnis yang baru dan komprehensif yang berfokus pada nilai, di mana model bisnis didefinisikan sebagai cara organisasi atau individu mengkomunikasikan,
menciptakan, menyampaikan, dan menangkap nilai dari proposisi nilai.
6. David
Hutchinson, Jang Singh & Kent Walker (2012)
“An Assessment of The Early Stages of a Sustainable Business Model in the Canadian
Fast Food
Industry”
Untuk mendeskripsikan mengenai aplikasi dan pengembangan model bisnis pada perusahaan kopi dan donat di Canada
Ditemukan bahwa Tim Hortons telah jelas membuat kemajuan menuju keberlanjutan yang lebih besar. Penulis menemukan beberapa indikator mengenai model bisnis yang baik. Dimana penentuan harga, penciptaan nilai, penawaran dan permintaan pasar menjadi faktor yang penting untuk kemajuan bisnis di Canada
7. Muhamad Fadhlan
Gunawan (2016)
“Perancangan Business Model Canvas sebagai Alternatif Strategi Bisnis
Untuk memahami
gambaran model bisnis yang sedang dijalani UKM Mitra Mina dengan menggunakan Business Model Canvas dan Untuk memberikan pilihan
UKM Mitra Mina perlu memperhatikan setiap aktivitas atau kegiatan dalam
usahanya dan mengembangkan strategi-strategi usaha dengan menggunakan pendekatan Business Model Canvas. UKM Mitra Mina perlu memberikan
Budidaya Ikan Gurame (Studi kasus pada UKM Mitra Mina. Desa Sridadi,
Kecamatan
Kalirejo, Lampung Tengah)”
strategi bisnis yang tepat kepada UKM Mitra Mina.
nilai lebih atas produk yang ditawarkan untuk memberikan kepuasan pada setiap
konsumen. UKM Mitra Mina harus lebih meningkatkan kualitas saluran untuk menjamin pelayanaan pelanggan yang berimbas pada loyalnya konsumen kepada perusahaan
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu
2.6 Kerangka Berpikir
Gambar 2.4 Kerangka Berpikir
Sumber : Osterwalder dan Pigneur (2010), diolah oleh peneliti
Penelitian ini akan membahas secara kualitatif mengenai analisa model bisnis Ayam Goreng Sinar Pemuda pusat. Pembahasan dilakukan dengan mendeskripsikan model bisnis saat ini yang telah dijalankan Ayam Goreng Sinar Pemuda pusat dengan menggunakan Business Model Canvas (BMC) yang terdapat sembilan elemen yang akan diteliti. Kemudian dilakukan analisa SWOT untuk masing – masing elemen. Hasil analisa akan menentukan new business model canvas bagi Ayam Goreng Sinar Pemuda pusat
Ayam Goreng Sinar Pemuda pusat
Analisa Model Bisnis saat ini dengan menggunakan Business Model
Canvas 1) Customer Segments 2) Value Propositions 3) Channels
4) Customer Relationships 5) Revenue Streams 6) Key Activities 7) Key Resources 8) Key Partnership 9) Cost Structure
Analisa SWOT pada masing – masing elemen
1) Strength 2) Weakness 3) Opportunity 4) Threats
New Business Model Canvas
