No.Daftar FPIPS:1581/UN.40.2.5.3/PL/2013
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
PADA KEDAI IGA BAKAR MANG OPAN DALAM
MENINGKATKAN VOLUME PENJUALAN
(Pendekatan analisis SWOT pada Kedai iga bakar Mang Opan)Skripsi
Diajukan untuk memenuhi salah satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pariwisata
Kaisar Fauziansyah S 0807200
PROGRAM STUDI MANAJEMEN INDUSTRI KATERING FAKULTAS PENDIDIKAN ILMU PENGETAHUAN SOSIAL
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
PADA KEDAI IGA BAKAR MANG OPAN DALAM
MENINGKATKAN VOLUME PENJUALAN
Oleh
Kaisar Fauziansyah S 0807200
Sebuah skripsi yang diajukan untuk memenuhi salah satu syarat memperoleh gelar Sarjana pada Fakultas Pendidikan Ilmu Pengetahuan Sosial
© Kaisar Fauziansyah S 2013
Universitas Pendidikan Indonesia Agustus 2013
Hak Cipta dilindungi undang-undang.
Lembar Pengesahan
JUDUL SKRIPSI
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
PADA KEDAI IGA BAKAR MANG OPAN DALAM MENINGKATKAN VOLUME PENJUALAN
Skripsi disetujui dan disahkan oleh:
Pembimbing I Pembimbing II
Dr.Hj.Ratih Hurriyati,M.Si. Caria Ningsih,SE.,M.Si. NIP.196802.25199301.2001 NIP.19800131.2008122.002
Mengetahui: Ketua Program Studi
Agus Sudono,SE,MM. NIP.19820508.200812.1.002
Mahasiswa
ABSTRAK
Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pada Kedai Iga Bakar Mang Opan
Dalam Meningkatkan Volume Penjualan
Oleh Kaisar Fauziansyah
0807200
Kedai iga bakar Mang Opan adalah salah satu restoran di Kota Bandung.
Menurut Dinas Pariwisata Kota Bandung di tahun2012 terdapat 591 restoran dan 12
bar yang tersebar di Kota Bandung. Melihat persaingan restoran di Kota Bandung
yang semakin ketat, hal ini membuat pentingnya strategi untuk meningkatkan volume
penjualan serta menghadapi persaingan antar usaha sejenis.
Analisis yang digunakan adalah analisis deskiptif digunakan untuk
mendapatkan gambaran mengenai lingkungan perusahaan terkait dengan
peluang,ancaman,kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh kedai serta perumusan
strategi dengan mengunakan matriks SWOT. Analisis deskipsif kuantatif
menggunakan matriks EFE, IFE, IF dan QSPM (Quantitative Strategic Planning
Matrix). Hasil analisis alternatif strategi pengembangan usaha terdapat sembilan
alternatif. Strategi alternatif utama yaitu: Melakukan diversifikasi dan pengembangan
produk untuk menghindari konsumen beralih pada produk restoran lain atau produk
subtitusi dengan nilai TAS sebesar 53,108.
ABSTRACT
Analysis of Business Development on Iga Bakar Mang Opan Restaurant for Increasing Selling Volume
By Kaisar Fauziansyah
0807200
Iga bakar Mang Opan is one of the restaurants in Bandung city. According to
bandung’s touris Departement in 2012 there were 591 and 12 bars spread in
Bandung city. Restaurant competition in Bandung city becomes tough every day and
it makes the strategy of sell volume and strategy to compete with other
restaurant,which work in the same industry, became the most important element.
The description analysis was used to retrieve opportunities, threats, strengths
and weaknesses factor in the company environment and SWOT matriks was used to
formulate the strategies above. Quantitative analysis utilized EFE,IFE,IF and QSPM
(Quantitative Strategic Planning Matrix) matriks. The result of alternative strategy
business development analysis were nine alternative strategy with the first priority
Diversification and development of products to prevent consumers switching to other top products or product substitution with the score 53,108.
Keyword: SWOT analysis, QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix),
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK ... i
ABSTRACT ... ii
KATA PENGANTAR ... iii
DAFTAR ISI ... vii
DAFTAR TABEL ... xi
DAFTAR GRAFIK ... xiii
DAFTAR GAMBAR ... xiv
DAFTAR LAMPIRAN ... xv
BAB I PENDAHULUAN 1.1Latar Belakang Penelitian ... 1
1.2Rumusan Masalah ... 7
1.3Tujuan Penelitian ... 8
1.4Kegunaan Penelitian ... 8
BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS
2.1.1 Pengertian Kedai ... 9
2.2 Kajian Pustaka Teoritis ... 9
2.2.1 Konsep Manajemen ... 10
2.2.2 Konsep Strategi ... 11
2.2.3 Manajemen Strategis ... 11
2.2.4 Konsep Manajemen Strategis ... 12
2.2.5 Proses Manajemen Strategis ... 12
2.2.6 Pemilihan Alternatif Strategis ... 21
2.3 Analisis Strategi 2.3.1 Pengertian Analisis SWOT ... 23
2.3.2 Analisis SWOT sebagai Perumusan Strategi Pengembangan Usaha ... 25
2.4Volume Penjualan ... 30
2.3.1 Pengertian Volume Penjualan ... 28
2.3.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Volume Penjualan ... 29
2.3.3 Peranan Strategi Pengembangan Usaha Terhadap Volume Penjualan ... 31
2.5 Kerangka Pemikiran ... 32
2.6 Hipotesis ... 33
BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 35
3.2 Teknik Pengumpulan Data ... 35
3.4 Metode Pengilahan dan Analisis Data ... 37
3.4.1 Tahap Input (Input Stage) ... 38
3.4.2 Tahapan Pencocokan (Matching strage) ... 43
3.4.3 Tahapan Keputusan ... 46
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1 Hasil Penelitian ... 49
4.1.1 Sejarah dan Perkembangan Kedai iga bakar Mang Opan ... 49
4.1.2 Visi dan Misi Kedai iga bakar Mang Opan ... 50
4.1.3 Struktur Organisasi Kedai iga bakar Mang Opan ... 50
4.2 Pembahasan Analisis Lingkungan Perusahaan ... 52
4.2.1 Lingkungan Internal ... 52
4.2.1.1 Manajemen dan Sumber Daya Manusia ... 52
4.2.1.2 Pemasaran ... 53
4.2.1.2.1 Produk ... 54
4.2.1.2.2 Harga ... 58
4.2.1.2.3 Distribusi ... 59
4.2.1.2.4 Promosi ... 60
4.2.2 Lingkungan Eksternal ... 61
4.2.2.1 Lingkungan Makro (umum) ... 61
4.2.2.1.3 Lingkungan Sosial ... 66
4.2.2.1.4 Teknologi ... 68
4.2.2.2 Lingkungan Industri ... 69
4.2.2.2.1 Ancaman Pendatang Baru ... 69
4.2.2.2.2 Ancaman Produk Pengganti ... 82
4.2.2.2.3 Kekuatan Daya Tawar Pemasok ... 73
4.2.2.2.4 Kekuatan Daya Tawar Pembeli ... 74
4.2.2.2.5 Persaingan Antar Perusahahaan Sejenis ... 75
4.3 Formulasi Alternatif Strategi ... 76
4.3.1 Analisis Matriks IFE dan EFE ... 76
4.3.1.1 Analisis Matriks IFE ... 76
4.3.1.2 Analisis Matriks EFE ... 79
4.3.2 Analisis Matriks IE ... 80
4.3.3 Analisis SWOT ... 82
4.4Penentuain Urutan Prioritas Strategi Menggunakan QSPM ... 91
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan ... 94
5.2 Saran ... 97
DAFTAR PUSTAKA
DAFTAR TABEL
Tabel Hal
1.1Presentase Pertumbuhan Industri Makanan dan Minuman
Skala Besar dan Kecil di Indonesia Tahun 2009-2013………... 1
1.2Jumlah Restoran dan Bar di Kota Bandung dari tahun 2009-2012 …….……… 2
1.3Data Jumlah Pesan Antar di Restoran iga bakar Mang Opan Periode Oktober 2012- Juli 2013 ……….. 3
1.4Pendapatan Restoran iga bakar Mang Opan dari Pesan Antar Per-Semester 2007 – 2013 ……….. 5
1.5Restoran Pesaing iga bakar Mang Opan ………. 6
3.1 Matriks IFE (Internal Faktor Evaluation).………. 39
3.2 Matriks EFE (Eksternal Faktor Evaluation)……….. 39
3.3 Penilaian bobot faktor strategis Internal ……… 40
3.4 Penilaian bobot faktor strategis Eksternal ………. 40
3.5 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) ………. 42
3.6 Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) ………. 42
3.7 Matriks QSP (QSPM) ……… 48
4.1 Karakteristik Karyawan Kedai Iga Bakar Mang Opan Tahun 2013……… 53
4.3 Indikator Makro Kota Bandung………. 69
4.4 Harga Gas Elpiji Tahun 2007-2012 ………... 65
4.5 Harga Bahan Minyak Pada tahun 2008-2013 ……….………... 66
4.6 Pertumbuhan Jumlah Penduduk Kota Bandung Tahun 2007-2012 ………..… 67
4.7 Pasar Tradisional yang dikelola PD.Pasar Bermartabat ……… 74
4.8 Matriks IFE (Internal Faktor Evaluation) pada iga bakar Mang Opan ……… 77
4.9 Matriks EFE (Eksternal Faktor Evaluation) pada iga bakar Mang Opan ….… 79
5.0 Matriks SWOT pada iga bakar Mang Opan ………...82
DAFTAR GRAFIK
Grafik
Hal
1.1Jumlah Pesan Antar di Restoran iga bakar Mang Opan
Periode Oktober 2012- Februari 2013... 4
1.2 Pendapatan Pada Restoran iga bakar Mang Opan dari Pesan Antar ... 5
4.1 Laju Pertumbuhan Ekonomi (LPE) Kota Bandung tahun 2008-2012
DAFTAR GAMBAR
Gambar
Hal
2.1 Model Komprehensif Manajmenen Strategis ... 11
2.2 Bagan Lima Kekuatan Kompetisi ... 18
3.1 Matriks IE ... 44
3.2 Matriks SWOT ... 46
4.1 Struktur Organisasi Kedai iga bakar Mang Opan ... 51
4.2 Alur Produksi di Kedai Iga bakar Mang Opan... 56
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran Hal
Surat Pengantar untuk penilaian faktor strategis Internal dan Eksternal
Kedai iga bakar Mang Opan ...
Hasil pengisian kuesioner pembobotan faktor strategis eksternal dan internal
Kedai iga bakar Mang Opan ...
Hasil pengisian kuesioner peringkat faktor strategis
eksternal dan internal Kedai iga bakar Mang Opan ...
Hasil pengisian kuesioner QSPM ...
Gambar Lokasi,Ruangan dan Menu kedai iga bakar Mang Opan ...
Data restoran di kota Bandung ...
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1Latar Belakang Penelitian
Pariwisata atau tourism secara umum dapat didefinisikan sebagai suatu
perjalanan yang dilakukan untuk rekreasi atau liburan. Sedangkan menurut
Undang-undang Nomor 10 Tahun 2009 Bab I Pasal 1 menjelaskan bahwa wisata
adalah kegiatan perjalanan yang dilakukan oleh seseorang ataupun sekelompok
orang dengan tujuan mengunjungi tempat tertentu untuk tujuan rekreasi,
pengembangan pribadi atau mempelajari keunikan daya tarik wisata yang
dikunjungi dalam waktu sementara. Salah satu kota tujuan wisata di Indonesia
adalah Kota Bandung. Menurut Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kota Bandung
tercatat sekitar 4 juta wisatawan yang datang ke Kota Bandung selama tahun
2012. Salah satu pendukung industri pariwisata adalah industri makanan dan
minuman. Pada tahun 2009 sampai dengan 2013 tercatat pertumbuhan industri
makanan dan minuman di Indonesia mengalami kenaikannnya setiap tahunnya.
Tabel 1.1 Persentase Pertumbuhan Industri Makanan dan Minuman Skala besar dan kecil di Indonesia Tahun 2009- 2013
2
Berdasarkan tabel 1.1 pertumbuhan industri makanan dan minuman di
Indonesia pada tahun 2009 sampai dengan tahun 2013 di kuartal II mengalami
kenaikan setiap tahunnya. Hal ini menunjukkan bahwa kondisi perekonomian,sosial
serta politik di Indonesia sangat baik untuk mengembangkan usaha. Persaingan di
industri makanan dan minuman di Indonesia cukup ketat dikarenakan adanya inovasi
produk yang disesuaikan dengan kebutuhan konsumen.
Salah satu bagian dari industri makanan dan minuman adalah industri jasa
boga. Dimana di dalamnya terdapat restoran, rumah makan dan cafe. Adapun
definisi Restoran menurut SK Menteri Pariwisata, Pos dan Telekomunikasi No.KM
73/PW 105/MPPT-85 yang menjelaskan bahwa restoran adalah salah satu jenis usaha
di bidang jasa pangan yang bertempat di sebagian atau seluruh bangunan yang
permanen, dilengkapi dengan peralatan dan perlengkapan untuk proses pembuatan,
penyimpanan, penyajian dan penjualan makanan dan minuman untuk umum.
Pada saat ini banyak bermunculan restoran yang ada di Indonesia khususnya
Kota Bandung. Menurut Dinas Pariwisata Kota Bandung di tahun 2012 tercatat
sekitar 591 restoran dan 12 bar yang tersebar di Kota Bandung.
3
Hal ini membuktikan bahwa tingkat persaingan restoran di Kota Bandung
cukup ketat. Oleh karena itu masing-masing restoran harus memiliki strategi
pengembangan usaha, agar usahanya tersebut dapat terus dapat berkembang dan tidak
merugi dalam kegiatan operasionalnya. Salah satu restoran yang berada di Kota
Bandung adalah kedai iga bakar Mang Opan dimana salah satu strategi agar
pelanggan tertarik dengan produk yang mereka tawarkan adalah dengan cara
melakukan jasa delivery service dengan free (gratis) ongkos kirim produk mereka
kepada tiap pelanggan yang berada di lingkungan tempat kedai berada, dimana
adanya strategi free delivery service ini usaha mengalami perkembangan yang cukup
pesat. Itu dapat diketahui dari jumlah pelanggan yang menggunakan jasa delivery
service pada iga bakar Mang Opan. Berikut ini merupakan jumlah pelanggan yang
menggunakan jasa delivery service dari Iga Bakar Mang Opan serta pendapatan sejak
tahun 2008.
1.2Data Jumlah Pesan Antar dan Pengunjung di Kedai iga bakar Mang Opan Periode
4
Sumber: data diolah oleh penulis pada tahun 2013
Berdasarkan tabel 1.3 dapat dilihat bahwa jumlah pelanggan yang
menggunakan jasa delivery service dan pengunjung di Iga bakar Mang Opan
mengalami fluktuasi setiap bulannya. Fluktuasi ini salah satunya di dipengaruhi oleh
semakin tingginya persaingan yang terjadi pada usaha restoran, selain itu penurunan
jumlah konsumen yang menggunakan delivery service disebabkan adanya bulan
puasa,libur sekolah dan kuliah sehingga jumlah konsumen menurun
Kedai iga bakar Mang Opan dalam perkembangan usahanya mengalami
kendala dari sumber permodalan dan sumber daya manusia yang masih kurang dalam
menghadapi permintaan dari konsumen. Selain itu kedai iga bakar Mang Opan harus
menghadapi competitor atau pesaing yang memiliki produk yang sama. Berikut ini
daftar restoran pesaing dari iga bakar Mang Opan.
5
Tabel 1.5 Restoran Pesaing Iga bakar Mang Opan
No. Nama restoran Lokasi
1. Iga bakar si Jangkung Jl.Cipaganti
2. Iga bakar Mas giri Jl.RE.Martadinata (Riau) 3. Iga bakar jogja Jl.Wastukencana
4. Dapur iga Jl.Ir.H.Juanda (dago)
5. Iga Bakar Mang Opan Jl. Adhyaksa
6. Iga bakar Buncit Jl.RE.Martadinata (Riau) 7. Warung tekko Jl.Dr.Setia budhi
8. Warung leko Jl.Ir.H.Juanda (dago) 9. Kedai nyonya rumah Jl.Trunojoyo
10. Rumah Iga Cendana Jl.Cendana 11. Dapur penyet Jl.Gandapura 12. Warung iga bakar shinta Jl.Solontongan 13. Kedai iga mama Jl.Solontongan
Sumber: data diolah dari hasil survey pada juli 2013
Dari tabel 1.4 diketahui bahwa terdapat sekitar 12 restoran yang berpotensi
menjadi ancaman bagi pihak perusahaan dalam mengembangkan usahanya di bidang
kuliner khususnya dalam bisnis Iga Bakar. Untuk menghadapi para pesaing atau
competitor perlu adanya strategi yang tepat diperlukan untuk mengatasi kelemahan
dan ancaman agar kedai iga bakar Mang Opan dapat mengatasi permasalahan yang
dihadapi. Menurut David (2009) perumusan strategi mencangkup pengembangan visi
dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran
akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian
strategi-strategi alternatif dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan.
Berdasarkan uraian latar belakang di atas dapat diketahui pemilik ingin
mengembangkan usahanya tetapi mengalami kendala sumber daya manusia, modal
dan jumlah pendapatan yang mengalami fluktuatif, maka penulis menganggap perlu
6
PENGEMBANGAN USAHA PADA KEDAI IGA BAKAR MANG OPAN
DALAM MENINGKATKAN VOLUME PENJUALAN “. Metode pendekatan
analisis SWOT untuk memperoleh prioritas masalah dan solusi sebagai dasar dalam
pengembangan usaha.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah tersebut, maka ruang lingkup
permasalahan dalam penelitian ini diindentifikasi dalam bentuk pertanyaan sebagai
berikut:
1. Faktor-faktor internal apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan dari kedai
iga bakar Mang Opan?
2. Faktor- faktor eksternal apa saja yang dapat menjadi peluang dan ancaman
bagi pengembangan usaha pada kedai iga bakar Mang Opan?
3. Bagaimana analisis SWOT pada kedai iga bakar Mang Opan?
4. Bagaimana strategi pengembangan usaha pada kedai iga bakar Mang Opan
berdasarkan analisis SWOT dalam meningkatkan volume penjualan?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah yang telah ditetapkan diatas, maka tujuan dari
7
1. Mengetahui faktor-faktor internal yang akan menjadi peluang dan ancaman
bagi perkembangan usaha kedai Iga bakar Mang Opan.
2. Mengetahui faktor-faktor eksternal yang menjadi kekuatan dan kelemahan
bagi usaha kedai iga bakar Mang Opan dalam mencapai tujuan.
3. Menganalisis usaha pada kedai iga bakar Mang Opan berdasarkan analisis
SWOT.
4. Mengetahui strategi pengembangan usaha pada kedai berdasarkan analisis
SWOT dalam meningkatkan volume penjualannya.
1.4 Kegunaan Penelitian
1. Kegunaan Teoritis
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memperluas kajian ilmu manjemen,
khususnya manajemen strategi tentang strategi pengembangan usaha
berdasarkan analisis SWOT untuk meningkatkan volume penjualan.
2. Kegunaan Praktis
Secara praktis hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan
untuk kedai iga bakar Mang Opan untuk memilih strategi usahanya
35
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilakukan pada restoran iga bakar Mang Opan yang terletak di
Jl. Adhyaksa II No.1A, Buah Batu, Bandung. Pemilihan tempat dilakukan secara
sengaja (purposive) dengan pertimbangan penelitian yang dilakukan didasarkan
pada kegiatan pengembangan usaha yang sedang dilakukan oleh pihak iga bakar
Mang Opan dalam memperluas segmentasi pasarnya. Kegiatan penelitian
dilakukan melalui dua tahapan yaitu: (1) Proses penyusunan proposal sebagai
tahap awal penelitian pendahuluan pada bulan Maret hingga April 2012 dan (2)
pengumpulan, pengolahan, dan analisis data sebagai hasil penelitian.
3.2 Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data pada penelitian ini terdiri dari dua, yaitu dengan
pengumpulan data secara primer dan sekunder. Berikut ini penjelasan dari teknik
pengumpulan data tersebut:
1. Data Primer
Data primer merupakan data yang diperoleh dan dikumpulkan secara langsung
peneliti dari hasil penelitian langsung untuk menjawab masalah atau tujuan
penelitian yang dilakukan dengan cara observasi, wawancara,diskusi dan
36
a. Observasi adalah melakukan pengamatan langsung mengenai kegiatan usaha
yang dilakukan dan hal-hal lainnya yang mendukung penelitian.
b. Wawancara adalah melakukan proses tanya jawab dengan beberapa objek
penelitian.
c. Diskusi, adalah melakukan wawancara dan bertukar pikiran mengenai
permasalahan dan kondisi yang ada dengan pihak iga bakar Mang Opan.
d. Kuesioner adalah memberikan pernyataan berupa kuesioner kepada dua
responden terpilih. Kuesioner terdiri dari kuesioner identifikasi eksternal dan
internal, pembobotan dan peningkatan, serta kuesioner untuk penentuan
prioritas strategi.
2. Data Sekunder
Data sekunder merupakan data yang diperoleh dan kumpulkan dari pihak lain
(pihak eksternal). Dalam penelitian ini data sekunder diperoleh dari berbagai
sumber seperti majalah, media internet dan buku-buku yang berhubungan dengan
masalah yang dihadapi.
3.3 Metode Penentuan Sampel
Metode penentuan sampel yang digunakan adalah non probability
sampling yaitu dengan menggunakan metode purposive sampling. Dalam hal ini
pemilihan responden dipilih secara sengaja oleh peneliti. Responden yang
digunakan dalam penelitian berjumlah empat orang yang merupakan pihak
internal dari iga bakar Mang Opan, pihak internal merupakan pihak yang
berwenang mengambil keputusan (decision maker) dalam kegiatan usaha serta
37
perusahaan, yaitu pemilik perusahaan, account executive, kepala produksi dan
kepala operasional dimana keemapatnya memiliki kedudukan yang sama. Selain
itu terdapat tiga orang karyawan dan tiga orang konsumen kedai iga bakar Mang
Opan yang menjadi responden dalam skripsi ini. Berdasarkan hal tersebut, nilai
pembobotan sampel untuk masing-masing responden memiliki kesetaraan, yaitu
masing-masing sepuluh persen dalam penentuan nilai rata-rata sampel.
3.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data
Menurut David (2009) data yang didapatkan diolah dan dianalisis
berdasarkan konsep-konsep manajemen strategis yang ada. Analisis terhadap data
akan dilakukan melalui analisis deskriptif kualitatif dan kuantitatif. Analisis
desktriptif dan kualitatif. Analisis deskriptif digunakan untuk mendapatkan
gambaran mengenai visi, misi dan mengambarkan lingkungan perusahaan terkait
dengan peluang, ancaman, kekuatan, kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan
serta perumusan strategi dengan menggunakan matriks SWOT. Sedangkan
analisis kuantitatif menggunakan matris EFE (Eksternal Faktor Evaluation).IFE
(Internal Faktor Evaluation),IF (Internal-Eksternal) dan QSPM (Quantitative
Strategic Planning Matrix).
Menurut David (2009), penyusunan suatu strategi dilakukan melalui tiga
tahapan kerja yaitu: tahap input, tahapan pencocokkan dan tahapan keputusan.
38
3.4.1 Tahap Input (Input Stage)
Tahap input adalah tahapan pengumpulan informasi untuk merumuskan
strategi. Pada tahapan ini dilakukan identifikasi terhadap faktor-faktor internal
maupun eksternal yang terjadi kekuatan dan kelemahan dalam usaha iga Bakar
Mang Opan. Dalam penelitian ini, tahap input menggunakan matriks IFE dan
EFE. Adapun tahapan dalam penyusunan matriks IFE dan EFE adalah sebagai
berikut:
a. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal
Dalam tahap analisis faktor- faktor internal dan eksternal dilakukan
dengan mendata seluruh kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh pihak
perusaahan. Serta mendata peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.
Dalam penyajian dalam matriks, faktor yang bersifat positif (kekuatan dan
peluang) ditulis sebelum faktor yang bersifat negatif (kelemahan dan
ancaman).
Menurut David (2009) Matriks IFE (Internal Faktor Evaluation)
merupakan alat formulasi strategi untuk meringkas dan mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis dan juga
memberikan dasar untuk mengindetifikasi dan mengevaluasi hubungan antara
area-area tersebut. Dengan Matriks IFE dapat diketahui kemampuan
organisasi dalam menghadapi lingkungan internalnya dan mengetahui
faktor-faktor yang penting. Bentuk matriks IFE menurut David (2009) dapat dilihat
39
Tabel 3.1 Matriks IFE (Internal Faktor Evaluation)
Faktor-faktor
TOTAL 1,00 Total Weighted score
Sumber: David (2009)
Dalam EFE (Eksternal Faktor Evaluation) memungkinkan para
penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi:
kependudukan (demografi), Teknologi, politik, hukum, sosial dan politik.
Matriks EFE digunakan untuk mengetahui kemapuan perusahaan dalam
menghadapi lingkungan luar perusahaan. Berikut ini bentuk tabel matriks
EFE menurut David (2009):
Tabel 3.2 Matriks EFE (Eksternal Faktor Evaluation)
Faktor-faktor strategi
b. Pemberian Bobot Setiap Faktor
Pada analisis internal dan eksternal, penentuan bobot dilakukan dengan
mengajukan kuesioner pada pihak manajemen atau ahli strategi dengan
menggunakan metode pairwise comparison (Kinnear dan Taylor,2001). Bobot
menunjukan tingkat kepentingan relatif suatu faktor terhadap keberhasilan
40
Adapun penentuan bobot setiap faktor menggunakan skala yang akan
digunakan untuk pengisian kolom pada matriks. Skala yang digunakan adalah
sebagai berikut:
1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal
3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Tabel 3.3 Penilaian bobot faktor strategis Internal
Faktor strategis internal A B C D … Total Bobot
Sumber : Kinnear and Taylor, 2007 dalam Tri Ariessiana Nusawanti
Tabel 3.4 Penilaian bobot faktor strategis Eksternal
Faktor strategis Eksternal A B C D … Total Bobot
Sumber : Kinnear and Taylor, 2007 dalam Tri Ariessiana Nusawanti
Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap
variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus:
αi = Xi
Σ
n i=1Xi41
α I = bobot variabel ke-i
xi = nilai variabel ke-i
i = jumlah variabel
n = jumlah variabel
Adapun bobot tiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai tiap faktor
terhadap total nilai faktor. Bobot yang diberikan pada tiap faktor berada pada
kisaran 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Faktor-faktor yang
dimiliki pengaruh besar pada perusahaan diberikan bobot yang tinggi, tanpa
memperdulikan apakah faktor tersebut kelemahan ataupun kekuatan serta peluang
atau ancaman. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada tiap faktor sama dengan
1,0.
c. Pemberian Peringkat (Rating)
Menurut David (2009), peringkat (rating) menggambarkan seberapa besar
efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor strategis yang ada
(company-based). Penilaian peringkat untuk lingkungan eksternal diberikan dalam
skala dengan nilai sebagai berikut:
1= respon perusahaan jelek
2= respon perusahaan rata-rata
3= respon perusahaan di atas rata-rata
42
Sedangkan, untuk lingkungan diberikan nilai dalam skala sebagai berikut:
1= sangat lemah (kelemahan utama)
2= lemah (kelemahan minor)
3= kuat (kekuatan minor)
4= sangat kuat (kekuatan utama)
d. Perkalian Bobot dan Peringkat
Untuk menentukan nilai tertimbang setiap faktor yang diperoleh dari
perkalian bobot dengan peringkat (ratting) setiap faktor. Nilai tertimbang setiap
faktor kemudian dijumlahkan untuk memperoleh total nilai tertimbang bagi
organisasi (David,2009).
Tabel 3.5 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
Faktor-faktor Kunci Internal Bobot (a)
43
kisaran nilai 1,0 (terendah) hingga 4,0 (tertinggi), dengan nilai rata-rata nilai 2,5.
Semakin tinggi total nilai tertimbang perusahaan pada matriks IFE dan EFE
mengindikasikan bahwa perusahaan merespon faktor internal berupa kekuatan dan
kelemahan ataupun merespon faktor eksternal berupa peluang atau ancaman
dengan sangat baik, begitu pula sebaliknya.
3.4.2 Tahapan Pencocokkan (Matching Stage)
Tahap pencocokan adalah tahapan untuk mencocokan kekuatan dan
kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal. Tahap pencocokan
bertujuan untuk mengetahui posisi perusahaan agar dapat menghasilkan alternatif
strategi yang layak bukan untuk memilih strategi yang terbaik. Pada tahapan
pencocokan alat analisis menggunakan matriks IE dan matriks SWOT.
a. Matriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks IE berguna untuk menampilkan posisi organisasi dalam diagram
skematis atau disebut juga sebagai matriks portofolio. Matriks portofolio terdiri
dari dua dimensi yaitu total nilai tertimbang IFE, total nilai tertimbang EFE, dan
terdiri dari sembilan sel. Total nilai tertimbang IFE ditempatkan pada sumbu x
dan total nilai tertimbang EFE pada sumbu y. Dengan mengetahui posisi
44
Total Nilai Tertimbang IFE
Sumber: David,(2009)
Gambar 3.1 Matriks IE
Gambaran diatas memperlihatkan identifikasi sembilan sel strategi
perusahaan, yang pada prinsipnya dapat dikelompokan menjadi tiga strategi
utama, yaitu:
1. Growth and build (tumbuh dan berkembang) yang termasuk sel I, II dan
IV. Strategi yang sesuai adalah strategi intensif (Penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau dapat disebut juga
strategi integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi
horizontal).
2. Hold and maintain (jaga dan pertahankan) yang termasuk dalam sel III, V
dan VII. Strategi yang sesuai adalah penetrasi pasar dan pengembangan
produk.
3. Harvest or divest (mengambil hasil atau melepaskan) yang termasuk
dalam sel VI, VIII dan XI. Strategi yang sering diterapkan adalah strategi
45
b. Analisis Matriks SWOT (Strength-Weaknees-Opportunity-Threat)
Matriks SWOT digunakan untuk merumuskan alternatif strategi bagi pihak
perusahaan. Matriks SWOT merupakan alat untuk mencocokan yang bertujuan
membantu manajer dalam mengembangkan strategi. Hal yang sulit dalam
mengembangkan matriks SWOT adalah mencocokan faktor internal dan eksternal.
Tahapan pencocokan faktor internal dan eksternal dalam matriks SWOT
membutuhkan penilian yang baik. Berikut ini empat tipe strategi yaitu:
1. Strategi SO (Strengths-Opportunities) adalah strategi dengan menggunakan
kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
2. Strategi WO (Weaknesess-Opportunities) adalah bertujuan untuk
memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal.
3. Strategi ST (Strengths-Threats) adalah strategi dengan menggunakan
kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari
ancaman eksternal.
4. Strategi WT (Weaknesess-Threats) adalah taktik difensif yang diarahkan
pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eskternal.
Untuk membuat matriks SWOT terdapat delapan langkah yang harus
dilakukan antara lain:
a. Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan
b. Menuliskan ancaman ekternal kunci perusahaan
c. Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan
46
e. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat
strategi SO dalam sel yang ditentukan.
f. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang ekternal dan catat
strategi WO dalam sel yang ditentukan.
g. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman ekternal dan mencatat
strategi ST dalam sel yang ditentukan.
h. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan
mencatat strategi WT dalam set yang ditentukan
Berikut ini penyajian sistematis dari matriks SWOT yang terdapat
pada gambar.
Sumber:David (2009)
Gambar 3.2 Matriks SWOT
3.4.3 Tahapan Keputusan
Tahap keputusan merupakan tahapan terakhir dalam formulasi strategi, yaitu
47
yang baik untuk terlebih dahulu dilaksanakan. Alat untuk menganalisis pada
tahapan ini adalah dengan menggunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning
Matrix). Menurut David (2009) analisis QSPM memungkinkan perusahaan untuk
mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan
internal dan eksternal yang telah diindentifikasikan sebelumnya. Adapun enam
tahapan yang dibutuhkan untuk mengembangkan QSPM adalah sebagai berikut:
a. Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal dan kekuatan dan
kelemahan internal perusahaan. Informasi ini diperoleh dari matriks IFE dan
EFE.
b. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal yang
sama dengan bobot tiap faktor yang ada pada IFE dan EFE.
c. Mengevaluasi matriks pada tahapan ke dua (pencocokan), dan identifikasi
alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk
diimplemantasikan. Kemudian dicatat pada baris atas QSPM.
d. Menentukan nilai daya tarik (attractiveness Scores-AS). Nilai ini
mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi. Nilai daya
tarik relatif dari masing-masing strategi. Adapun nilai daya tarik yang
diberikan adalah sebagai berikut: 1= tidak menarik, 2=agak menarik,
3=cukup menarik dan 4= sangat menarik.
e. Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Scores-TAS) nilai ini
didapatkan berdasarkan hasil dari perkalian bobot (langkah b) dengan nilai
48
daya tarik relatif untuk masing-masing alternatif strategi. Semakin besar
nilainya, maka semakin menarik alternatif strategi tersebut.
f. Menghitung jumlah total TAS pada masing-masing kolom strategi alternatif
strategi yang terpilih. Strategi dengan TAS tertinggi adalah strategi yang
paling layak untuk diimplementasikan.
Tabel 3.7 Matriks QSP (QSPM)
Sumber: David (2009)
Faktor Utama Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi AS TAS AS TAS AS TAS Faktor Eksternal
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis yang telah dilakukan pada kedai iga bakar Mang
Opan, maka diperoleh beberapa kesimpulan, yaitu:
1. Hasil analisis lingkungan internal perusahaan menjelaskan bahwa Kedai iga bakar
Mang Opan memiliki beberapa kekuatan dan kelemahan terkait dengan kegiatan
pengembangan usahanya. Faktor- faktor strategis internal yang menjadi kekuatan
bagi kedai iga bakar Mang Opan adalah: (1) Akses perusahaan terhadap baha baku
terjamin (2) Komunikasi yang baik antara atasan dan bawahan (3) SDM yang
berkualitas dan terlatih (4) Koordinasi dalam pembagian tugas yang cukup baik (5)
Mutu produk yang dihasilkan berkualitas (6) Strategi penetapan harga (7) Lokasi
restoran yang strategis (8) Jumlah kendaraan untuk pesan antar memadai.Tingkat
pendapatan yang fluktuatif. Sedangkan faktor-faktor strategis internal yang
menjadi kelemahan bagi kedai iga bakar Mang Opan antara lain: (1) Wilayah
jangkauan pesn antar masih terbatas (2) Tempat produksi (bangunan)kurang luas
(3) keterbatasan modal dalam mengembangkan usaha (4) Sistem pembukuan atau
pengolaan keuangan masih kurang rapi (5) Belum menjalankan fungsi manajemen
secara keseluruhan (6) Promosi yang dilakukan belum maksimal (7) Tingkat
2. Hasil analisis lingkungan eksternal perusahaan menjelaskan bahwa Kedai iga
bakar Mang Opan memiliki beberapa peluang dan ancaman terkait dengan
kegiatan pengembangan usahanya. Faktor- faktor strategis eksternal yang menjadi
peluang bagi kedai iga bakar Mang Opan adalah: (1) Kebutuhan pangan yang
semakin tinggi seiring dengan pertumbuhan jumlah penduduk (2) Kota Bandung
merupakan salah satu kota tujuan pariwisata (3) Pertumbuhan ekonomi di kota
bandung yang semakin baik (4) Pangsa pasar semakin luas (5) Kekuatan tawar
menawar konsumen sangat tinggi (6) Pertumbuhan ekonomi di kota bandung yang
semakin baik (7) Perkembangan kemajuan dan inovasi teknologi. Sedangkan
faktor-faktor strategis eksternal yang menjadi ancaman bagi kedai iga bakar Mang
Opan antara lain: (1) Munculnya usaha sejenis sehingga tingkat persaingan
semakin tinggi (2) Kelangkaan bahan bakar minyak tanah dan gas elpiji (3)
Kenaikan harga bahan baku (4) Produk subtitusi tersedia sangat banyak (5)
Tingginya inflasi menyebabkan kenaikan harga pokok produksi.
3. Hasil analisis terhadap analisis SWOT pada kedai iga bakar Mang Opan di peroleh
yang menjadi kekuatan iga bakar Mang Opan adalah (1) Akses perusahaan
terhadap bahan baku terjamin (2) Komunikasi yang baik antara atasan dan
bawahan (3) SDM yang berkualitas dan terlatih (4) Koordinasi dalam pembagian
tugas cukup baik (5) Mutu produk yang dihasilkan berkualitas (6) Strategi
penetapan harga(7) Lokasi restoran yang strategis (8) Tingkat pendapatan yang
fluktuatif. Sedangkan kelemahan pada kedai iga bakar Mang Opan adalah (1)
kurang luas (3) Keterbatasan modal dalam mengembangkan usaha (4) Sistem
pembukuan atau pengelolaan keuangan masih kurang rapi (5) Belum menjalankan
fungsi manajemen secara keseluruhan (6) Promosi yang dilakukan belum
maksimal (7) Jumlah kendaraan untuk pesan antar memadai. Peluang bagi kedai
iga bakar Mang Opan adalah (1) Kebutuhan pangan yang semakin meningkat
seiring dengan pertumbuhan jumlah penduduk (2) Kota Bandung merupakan salah
satu kota tujuan pariwisata (3) Pertumbuhan ekonomi di Kota Bandung yang
semakin baik (4) Pangsa pasar semakin luas.(5) Kekuatan tawar menawar
konsumen sangat tinggi (6) Pertumbuhan ekonomi di Kota Bandung yang semakin
baik (7) Perkembangan kemajuan dan inovasi teknologi.ancaman bagi kedai iga
bakar Mang Opan (1) Munculnya usaha sejenis sehingga tingkat persaingan
semakin tinggi (2)Kelangkaan bahan bakar minyak tanah dan gas elpiji (3)
Kenaikan harga bahan baku (4) Produk subtitusi tersedia sangat banyak (5)
Tingginya inflasi menyebabkan kenaikan harga pokok produksi.
4. Hasil analisis terhadap matriks IE dan QSPM menunjukkan bahwa
alternatif-alternatif strategi pengembangan usaha bagi kedai iga bakar Mang Opan adalah (1)
kerja sama kepada investor dalam meningkatkan sumber permodalan bagi kegiatan pengembangan usaha (5) Melakukan ekspansi dengan memperluas wilayah jangkauan fasilitas pesan antar untuk memperluas pasar serta meningkatkan volume penjualan. (6)
Melakukan promosi dengan memanfaatkan perkembangan teknologi (7) Mencari alternatif pemasok bahan baku untuk mengatasi hambatan pasokan bahan baku (8) Mempertahankan mutu produk serta melakukan evaluasi penetapan harga jual (9) Melakukan efesiensi dan efektifitas produksi untuk menghadapi kembali kenaikan harga BBM,gas dan bahan baku produksi.
5.2 Saran
Saran-saran yang dapat diberikan berdasarkan penelitian ini bagi pihak kedai iga
bakar Mang Opan dalam kegiatan pengembangan usahanya adalah:
1. Kedai iga bakar Mang Opan diharapkan mempertahankan hubungan yang baik
dengan karyawan agar tercipta lingkungan kerja yang lebih kondusif dan
meningkatkan SDM dengan pelatihan komputer serta pelatihan manajerial.
Mempertahankan hubungan yang baik dengan karyawan dapat memotivasi kerja
setiap karyawan serta. selain itu untuk meningkatkan SDM dapat dilakukan
dengan pelatihan komputer ini bertujuan untuk membantu kelancaran aktifitas.
2. Kedai iga bakar Mang Opan diharapkan mempertahankan mutu produk serta
melakukan evaluasi penetapan harga jual. Mempertahankan mutu produk dapat
dilakukan dengan cara mempertahankan bahan baku produk yang berkualitas dan
penetapan harga jual bisa dilakukan dengan cara menghitung biaya bahan baku,
produsi, harga jual serta keuntungan setiap produknya.
3. Menambah jumlah kendaraan pesan antar untuk memperluas wilayah jangkauan
pesan antar. Menambah jumlah kendaraan dapat dilakukan dengan cara
memanfaatkan ojek motor yang terdapat di sekitar wilayah kedai iga bakar Mang
Opan selain itu dapat memanfaatkan kendaraan bermotor yang dimiliki pegawai
untuk operasional kedai.
4. Menawarkan kerja sama kepada investor dalam meningkatkan sumber permodalan
bagi kegiatan pengembangan usaha. Sumber permodalan merupakan salah satu
hambatan bagi kedai iga bakar Mang Opan untuk mengembangkan usahanya.
Mengusahakan sumber permodalan dapat dilakukan dengan cara mencari investor,
investor terdekat adalah dengan prinsip 3 F (family,friend dan flee).
5. Kedai iga bakar Mang Opan di harapkan dapat melakukan promosi dengan
memanfaatkan perkembangan teknologi. Promosi dengan memanfaatkan
perkembangan teknologi seperti membuat website, melalukan promosi lewat
media sosial seperti di facebook,twitter. serta memanfaatkan media cetak seperti
Koran,majalah dan memasang spanduk pada lokasi yang strategis serta membuat
stiker untuk dibagikan kepada konsumen. Tujuan untuk melakukan promosi adalah
untuk menambah volume penjualan serta menarik konsumen baru dan
mempertahankan konsumen yang sudah ada.
dilakukan kedai iga bakar Mang Opan dengan menyajikan menu produk olahan
yang berasal dari seafood atau hewani lainnya.seperti seafood yang dibakar dan
ayam bakar. Selain itu kedai iga bakar Mang Opan dapat menyajikan menu yang
sedang digemari oleh para konsumennya. Seperti: menyajikan menu makanan
korea yang berbahan dasar daging dan iga sapi seperti Yang Nyam Galb, bulgogi
selain itu iga bakar Mang Opan dapat memambahkan makanan dessert seperti
cupcake atau macarron. Ini diharapkan dapat meningkatkan volume penjualan dan
mempetahankan konsumen.
7. Mencari alternatif pemasok bahan baku untuk mengatasi hambatan pasokan bahan
baku. Untuk mempertahankan kualitas dan kuantitas suatu produk maka bahan
baku yang digunakanpun harus berkualitas baik. Oleh karena itu diperlukan
pemasok bahan baku yang mampu menyediakan bahan baku yang baik.
Keterbatasan bahan baku pada pemasok utama dapat menjadi hambatan bagi
kelangsungan produksi. Salah satunya mencari alternatif pemasok yang bisa
memasok bahan baku dengan biaya lebih murah untuk mengurangi biaya produksi
sehingga dapat mempertahankan harga yang bersaing
8. Melakukan ekspansi dengan memperluas wilayah jangkauan fasilitas pesan antar
untuk memperluas pasar serta meningkatkan volume penjualan. Dengan
memperluas jangkauan wilayah pesan antar makan kedai iga bakar Mang Opan
dapat menjangkau lebih banyak konsumen serta memenuhi pesanan konsumen
restoran dan rumah makan lainnya. Promosi yang efektif dan penambahan jumlah
kendaraan operasional diharapakan dapat memperluas wilayah jangkauan pesan
antar sehingga dapat meningkatkan volume penjualan.
9. Melakukan efesiensi dan efektifitas produksi untuk menghadapi kembali kenaikan
harga BBM, gas dan bahan baku produksi. . Efisiensi produksi dapat dilakukan
dengan cara menghemat penggunaan listrik dan air. Efektif dapat dilakukan
dengan cara melakukan control terhadap persediaan bahan baku dengan cermat
agar tidak terjadi pemborosan dalam penggunaan bahan baku. Selain itu
penghematan BBM dapat dilakukan dengan cara melakukan minimum order,
untuk menghemat gas dapat dilakukan dengan mematikan gas apabila tidak
perlukan.sedangkan untuk menghadapi naiknya harga bahan baku kedai iga bakar
Mang Opan dapat melakukan penyimpanan barang (stock). Melakukan Efisiensi
dan efektif produksi memungkinkan kedai untuk mengalihkan sebagian
keuangannya untuk biaya promosi serta menanbah jumlah kendaraan operasional
untuk memperluas wilayah jangkauan pesan antarnya.
10.Bagi kegiatan penelitian selanjutnya disarankan dapat melakukan penelitian terkait
dengan evaluasi kinerja organisasi terhadap impleentasi strategi, serta penelitian
tentang kepuasan konsumen individu yang dapat mempengaruhi proses pembelian
DAFTAR PUSTAKA
Atmodjo, Marsum Widjojo.(2007).Restoran dan segala Permasalahannya.
Yogyakarta: Andi
Bagyono (2005).Pariwisata dan Perhotelan.Bandung:Alfabeta
Buchari, Alma (2004). Manajemen Pemasaran dan Pemasaran Jasa.
Bandung:Alfabeta
David, Fred R.(2009). Jakarta. Manajemen Strategis,Terjemahan, Jakarta
:Penerbit Salemba Empat.
Dirgantoro, Corwn (2004).Manajemen Strategis Konsep, Kasus dan Implementasi,
Terjemahan.Jakarta:PT.Grasindo.
Fransiska, Lika.(2008). “Strategi Pengembangan Usaha Restoran Mie Ayam Bangka
Bintaro Cabang Bintatro V, Kabupaten Tanggerang”. Skripsi Pada Program Studi
Manajemen Agribisnis Fakultas Pertanian IPB: Tidak diterbitkan
Geryansyah, Dona.(2011).“Unsur-unsur Perencanaan Dalam Penyelenggaraan
Pasar Tradisional Di Kota Bandung”.Skripsi pada Program Studi Ilmu
Pemerintahan Fakultas Ilmu Sosial Dan Ilmu Politik UNPAD Bandung: Tidak
diterbitkan
Hunger, J.D dan Wheelen, T.L.(2005). Manajemen Strategis. Terjemahan. Edisi
kedua. Yogyakarta: Andi
Pada Prima Diet Catering, Jakarta “.Skripsi Pada Program Studi Manajemen
Agribisnis Fakultas Pertanian IPB: Tidak diterbitkan
Rangkuti, Freddy. (2009).Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis Reorientasi
Konsep Perencanaan Strategis Untuk Menghadapi Abad 21,Jakarta:PT.Gramedia
Pustaka Utama.
Kotler, Philip.(2007). Manajemen Pemasaran, Terjemahan. Jilid 1.Jakarta;PT.Indeks
Kotler, Philip.(2009). Manajemen Pemasaran, Terjemahan. Jilid 2.Jakarta;PT.Indeks
Laporan Keterangan Pertanggung Jawaban Walikota Bandung (2011), Bandung:
Pemerintah Kota Bandung
PB, Triton.(2007). Manajemen Strategis: Terapan Perusahaan dan Bisnis.
Yogyakarta; Tugu Publisher.
Reza, Muhammad Yusa(2011).”Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pada
E-Comfarm, Kampus IPB DARMAGA-Bogor” .Skripsi Pada Program Studi
Manajemen Agribisnis Fakultas Pertanian IPB: Tidak diterbitkan
Robbins, Stephen dan Mary Coulter.(2005). Manajemen. Edisi Indonesia Jakarta:PT.
INDEKS Kelompok Gramedia
Siahaan PE. 2008. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran Rice Bowl
Skripsi Pada Program Studi Manajemen Agribisnis Fakultas Pertanian IPB: Tidak
diterbitkan
Sugiarto, Endar dan Sri Sulatirningrum. (2000). Pengantar Akomodasi dan Restoran.
Umar H. (2008). Strategic Manajemen in Action. Cetakan Kelima. Jakarta:
