BULLET Menghitung kebutuhan at BULLET Me

BAB. 19

MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA

Nama mata pelajaran : Manajemen sumberdaya manusia

Kelas /semester : XII/6

Standar kompetensi : Mengelola SDM

Kompetensi dasar :  Menghitung kebutuhan

 Menyeleksi karyawan

 Membina karyawan

 Memahami hubungan kerja

Alokasi waktu : 34 jam

Kegiatan

Pemelajaran Indikator Penilaian Alokasi WaktuTM PS PI Sumber Belajar Menganalisis

Kebutuhan Tenaga Kerja

Tersesusunnya Analisis Kebutuhan Staff

Tes Tertulis, Penugasan

4 Modul

Simulasi Menyeleksi Karyawan

Latihan Simulasi Terlaksana

Evaluasi Tertulis, Tugas

5 5 Modul, Buku

Latihan Membina

Karyawan Memiliki Kemampuan Membina Staf

Testertulis,

Penugasan 10 Modul, Buku

Memahami Hubungan Karyawan Dan Manjikan

Siswa Memahami Hubungan Karyawan Dan Majikan

Skala usaha ternak uanggas sangat bervariasi, dari pemeliharaan 5000 – jutaan ekor. Pada skala kecil peternak dengan dibantu keluarganya mampu mengelola sendiri. Semakin besar usaha peternakan semakin banyak memerlukan tenaga kerja untuk membantu mengelola. Tenaga kerja tersebut perlu dikelola agar

produktifitas baik dan usaha kita menjadi menguntungkan.

Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk

ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya. Langkah-langkah pengelolaan sumberdaya manusia sebagai berikut:

1. Menghitung Kebutuhan

Perhitungan kebutuhan sumber daya manusia pada suatu usaha

peternakan banyak dipengaruhi oleh berbagai faktor. Faktor tersebut meliputi tingkat teknologi yang dipakai, skala usaha, sistem logistik, jumlah ternak yang diperlihara. Masing-masing dijelaskan sebagai berikut:

1.1.

Tingkat Teknologi

Teknologi dapat membantu

meningkatkan produktifitas sumber daya manusia (SDM). Penggunaan teknologi tentunya

mempertimbangkan fakor ekonomi dan hukum. Dari segi hukum

otomatisasi teknologi dibatasi dengan tersedianya tenaga kerja dalam jumlah banyak. Semakin banyak menggunaakan alat dan mesin akan mengurangi kebutuhan SDM,

sehingga angka pengangguran makin tinggi. Pembelian peralatan

dipertimbangkan dengan upah tenaga kerja lokal. Pada kondisi upah buruh yang murah penggunaan teknologi sering terkendala dengan harga alat dan mesin yang mahal. Sehingga seringkali perusahaan harus memutuskan menambah SDM daripada membeli mesin baru. Penambahan alat dan mesin juga memerlukan investasi yang lebih besar, sehingga keterbatasan modal sering menjadi faktor pembatas dalam mekanisasi peternakan.

Misalnya pada perusahaan ayam skala besar penggunaan mesin pencampur pakan, tempat minum nipple, tempat pakan otomatis, dan kendaraan transportasi dalam farm sangat membantu meingkatkan produktifitas.

1.2.

Sistem Logistik

Sistem logistik yang penting adalah pengadaan sarana produksi konsentrat dan obat-obatan. Bahan tersebut apakan membeli jadi atau membuat pakan sendiri. Pembuatan pakan akan mempengaruhi

kebutuhan SDM

1.3.

Jumlah Ternak

Semakin banyak ternak yang dipelihara maka semakin banyak SDM yang dibutuhkan. Missal untuk ayam broiler 1 oarang dapat

memelihara 3000-5000 ekor ayam

2. Job Analisis

Stephen Robbin (1993)

jabatan, penentuan hubungan dari satu jabatan dengan jabatan lain yang ada, dan penentuan tentang

pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan-kemampuan lain yang diperlukan karyawan untuk melakukan pekerjaan secara efisien dan efektif.

Analisis jabatan merupakan hal mendasar dalam proses

pengembangan sumber daya manusia. Tanpa adanya data yang akurat tentang profil dari masing-masing jabatan, jenis-jenis

kemampuan dan ketrampilan yang dibutuhkan, serta pengalaman dan pendidikan yang dipersyaratkan untuk menduduki jabatan tersebut, maka proses pengembangan sumber daya manusia akan menjadi sulit.

Rekrutmen, seleksi dan penempatan akan timpang karena tidak diimbangi informasi yang memadai dan akurat, pengembangan dan pelatihan

mungkin tidak dapat mencapai tujuan, begitu juga halnya dengan

manajemen penilaian kinerja.

Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa analisis jabatan merupakan suatu proses

pengumpulan dan pencatatan informasi terpercaya dan sahih dengan suatu prosedur tertentu terhadap suatu jabatan tertentu dan persyaratan-persyaratan yang harus dimiliki oleh si pemegang jabatan.

3. Rekrutmen

Stoner, dkk (1995) mendefinisikan rekrutmen sebagai suatu proses pengumpulan calon pemegang jabatan yang sesuai dengan rencana sumber daya manusia untuk

menduduki suatu jabatan tertentu. Tujuan dari rekrutmen adalah mendapatkan calon karyawan sebanyak mungkin sehingga

memungkinkan pihak manajemen

(recruiter) untuk memilih atau menyeleksi calon sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan oleh perusahaan. Semakin banyak calon yang berhasil dikumpulkan maka akan semakin baik karena kemungkinan untuk mendapatkan calon terbaik akan semakin besar. Proses pemilihan atau penyeleksian karyawan/pegawai disebut dengan proses seleksi

Untuk mendapatkan calon pelamar, perusahaan dapat melaporkan ke kantor departemen tenaga kerja setempat, melalui promosi lowongan pekerjaan pada media masa,

mengirim surat ke sekolah (SMK dan SLA) ,atau melalui biro pencari tenaga kerja.

Sebelum karyawan dapat direkrut untuk mengisi suatu jabatan tertentu,

recruiter harus memiliki gambaran yang jelas tentang tugas-tugas dan kewajiban yang dipersyaratkan untuk mengisi jabatan yang ditawarkan. Oleh sebab itu analisis jabatan merupakan langkah pertama dalam proses rekrutmen dan seleksi. Sekali suatu jabatan telah dianalisis, maka uraian atau pernyataan tertulis tentang jabatan dan posisi jabatan tersebut dalam

perusahaan/organisasi akan tertuang dengan jelas. Uraian atau pernyataan tertulis tersebut dinamakan uraian jabatan (Job Description). Jika uraian jabatan telah tersusun dengan baik, maka spesifikasi jabatan akan mulai dikembangkan. Spesifikasi jabatan didefinisikan sebagai suatu uraian tertulis tentang pendidikan,

inilah yang seharusnya dijadikan informasi dasar untuk memulai proses rekrutmen dan seleksi dan

penempatan.

4. Seleks

i

Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup /cv/

curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal

memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, tes performansi,

wawancara kerja/interview dan proses seleksi lainnya.

Proses seleksi bisa dilakukan sendiri oleh perusahaan atau menggunakan biro jasa seleksi. Untuk jabatan level manager biasanya menggunakan jasa agen rekrutmen, sedang level

pelaksana dilakukan sendiri oleh perusahaan.

ada saat seleksi wawancara dilakukan negosiasi gaji, serta penjelasan aturan personalia perusahaan. Pelamar yang terpilih akan masuk tahap percobaan selama 2-3 bulan. Masa percobaan ini memberi peluang kepada supervisor tanggung jawab untuk memonitor dan mengevaluasi kinerja pekerja baru tersebut. Pegawai yang kinerjanya kurang bagus dapat diberhentikan, dan diganti dengan tenaga kerja yang lain.

Faktor lain yang dipertimbangkan pada seleksi disamping kualifikasi dan kompetensi adalah sikap dari calon

pelamar. Sikap yang harus dimiliki adalah suka terhadap dunia

peternakan sapi. Lokasi peternakan sapi berada jauh dari pemukiman penduduk, pegawai yang bekerja dipeternakan akan menghadapi kesepian. Untuk itu calon pegawai harus tahan pada atmosfer

peternakan. Untuk level pelaksana diperlukan tenaga yang tidak terlalu kreatif, karena sifat pekerjaan yang rutin dan monoton memerlukan orang dengan sifat suka mengerjakan pekerjaan yang monoton.

Tujuan dari rekrutment, seleksi dan penempatan adalah mencocokkan (to match) antara karakteristik individu (pengetahuan, ketrampilan,

pengalaman, dan lain-lain) dengan persyaratan jabatan yang harus dimiliki individu tersebut dalam

memegang suatu jabatan. Kegagalan dalam mencocokkan kedua hal tersebut dapat menyebabkan kinerja karyawan tidak optimal dan kepuasan kerja sangat rendah, sehingga tidak jarang hal ini membuat individu dan organisasi menjadi frustrasi. Dalam usaha mencari individu yang tepat dan sesuai untuk jabatan tertentu maka pihak manajemen harus melakukan pengukuran (assessment)

terhadap tuntutan-tuntutan (demands)

dan persyaratan-persyaratan

(requirements) dari jabatan tersebut. Proses pengukuran kegiatan-kegiatan yang ada dalam suatu jabatan

tersebut dinamakan Analisis Jabatan (Robbin, 1993).

Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggung jawabnya. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing serta meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah maupun yang tinggi. Langkah pengembangan mulai dari orientasi, peningkatan kompetensi SDM. Masing-masing diuraikan sebagai berikut:

5.1.

Orientasi Pegawai Baru

Orientasi merupakan proses dimana para pekerja baru dan perusahaan menjelaskan persepsi dan harapan masing-masing. Kejelasan hubungan antara manajer dan para pekerja akan merupakan dasar bagi produktifitas perusahaan.

Dari sudut pegawai orientasi memberikan kesempatan untuk mengetahui harapan-harapan kerja dan organisasi dan mempelajari lingkungan kerja secara keseluruhan. Dari sudut pandang manager,

orientasi memberikan kesempatan untuk menjelaskan struktur

organisasi, fungsi, hubungan kerja dan harapan dari organisasi.

Masa orientasi pegawai baru

diperlukan untuk memahami struktur organisasi, uraian tugas masing-masing staf, rencana strategis perusahaan dan hak serta kewajiban pegawai sesuai tertuang dalam aturan perusahaan. Kewajiban staf antara lain jam kerja, disiplin, tanggung jawab dll. Hak pekerja adalah imbalan upah, layanan kesehatan, cuti dll.

Orientasi dilakukan secara formal dan informal. Orientasi formal

menjelaskan rencana startegik perusahaan yang dilaksanakan oleh perusahaan, sedangkan orientasi informal dilakukan oleh pekerja dengan mempelajari sendiri lingkungan kerjanya, mengamati rekan-rekan kerja lainnya dll.

5.2.

Peningkatan Kompetensi

Peningkatan kinerja organisasi ditentukan oleh peningkatan kinerja SDM didalamnya. Ada beberapa hal yang mendorong peningkatan kinerja SDM diantaranya peningkatan motivasi dan peningkatan kompetensi SDM. Peningkatan motivasi

berkorelasi positif dengan beberapa faktor seperti gaji/kompensasi, kesempatan pengembangan karir, lingkungan kerja organisasi, serta komunikasi dan hubungan kerja antar individu. Peningkatan kinerja SDM ditentukan pula oleh kompetensi SDM. Hal ini menggabarkan bahwa SDM yang mempunyai kompetensi akan memiliki kinerja yang lebih baik dibanding SDM lain yang tidak memiliki kompetensi dibidang tersebut. Peningkatan kinerja tentunya harus dimulai dengan peningkatan kompetensi SDM-nya yang dapat dilakukan melalui berbagai kegiatan pengembangan kompetensi seperti pelatihan, workshop atau studi lainnya

Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki kinerja pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang

karyawan tersebut berdasarkan faktor etos kerjanya dan faktor lainnya. Agar mereka dapat melaksanakan

tugasnya maka perlu training (pelatihan). Disamping pelatihan teknis peternakan mereka juga menerima pelatihan prosedur

pemeliharaan sapi yang diterapkan di perusahaan.

Karyawan pada posisi yang lain jika berdasarkan hasil evaluasi

kompetensinya (Kertampilan,

pengetahuan dan sikap) kurang maka perlu pelatihan tambahan untuk meningkatkan kompetensinya. Pelaksanaan pelatihan bisa dilakukan ditempat pelatihan atau perusahaan tempat kerja (on the job training). Pelatihan ditempat kerja lebih efektif karena kompetensi yang dipelajari lebih aplikatif di perusahaan tersebut.

Bagi karyawan yang sudah lama bekerja di perusahaan, pemberian pelathian dilakukan untuk

meningkatkan kinerja, penyegaran, ada teknologi (alat-mesin) baru, perusahaan menerapkan prosedur baru, terjadi masalah yang perlu dipecahkan.

6.

Pembentukan

Team Work

Kesuksesan sebuah organisasi tidak terlepas dari kerja sama tim. Namun demikian, membangun kerja tim bukan merupakan pekerjaan sederhana. Dibutuhkan sejumlah teknik untuk mampu menggerakkan kerja sama tim. Langkah awal pembentukan tim adalah dengan mengenali karakter anggota tim.

6.1.

Kenali Karakter Anggota

6.1.1. Mengemukakan, Mendiskusikan, dan Membuat Keputusan. Tiga proses ini selalu ada dalam sebuah pertemuan. Jika ingin sukses, sebuah tim mesti mampu

mengkolaborasikan ketiga fungsi tersebut.

6.1.2. Kesamaan Kesempatan. Setiap anggota tim harus mendapat kesempatan yang sama untuk ikut terlibat proses pemecahan masalah. Partisipasi tersebut akan membangun rasa memilik, tanggung jawab dan komitmen setiap anggota.

6.1.3. Komunikasi Yang Menyeluruh. Setiap perubahan mesti

dikomunikasikan kepada seluruh anggota tim. Setiap anggota tim mesti mengetahui setiap perkembangan yang berlangsung dalam tim.

6.1.4. Menyatukan Tujuan. Luangkan waktu untuk merancang tujuan yang ingin diperjuangkan oleh tim. Pastikan bahwa seluruh anggota tim sepakat terhadap tujuan tersebut. Kesuksesan tim sangat tergantung pada kejelasan tujuan yang ingin dicapai.

6.1.5. Proses yang Jelas. Sebuah tim harus memiliki proses pemunculan ide, pembuatan

keputusan, penyelesaian konflik, dan pemecahan masalah yang jelas bagi seluruh anggota tim.

6.1.6. Catatlah Setiap Ide,

Keputusan, Dan Hasil Kerja Tim.

ini juga dapat memberikan fokus visual kepada tim.

6.1.7. Menerima Perbedaan. Setiap anggota tim mesti terbiasa

dengan perbedaan pengetahuan, ide, dan gaya. Anggota tim mesti mampu menerima pendapat yang tidak sesuai dengan pendapatnya. Ide hebat sering muncul dari perbedaan.

6.1.8. Buat Peraturan yang Jelas. Sebuah tim harus memiliki peraturan yang mengatur interaksi antar

anggota tim. Peraturan tersebut harus diberlakukan untuk semua anggota, sering para manager melanggar dan seolah-olah peraturan tersebut hanya untuk staf saja.

6.1.9. Toleran Terhadap Konflik. Secara alami konflik akan selalu muncul pada sebuah tim. Karena itu, anggota tim mesti toleran terhadap konflik.

6.1.10.Berikan Perayaan Sebagai Tanda.

Pada setiap akhir langkah atau proyek, berikan sebuah perayaan sebagai tanda keberhasilan atau kegagalan proyek tersebut.

6.1.11. Evaluasi Terhadap Kerja Tim.

Luangkan waktu untuk melakukan evaluasi terhadap kerja tim. Tujuan tim juga perlu mendapat evaluasi.

6.1.12. Kenali Karakter Setiap Anggota Tim.

Tiap anggota tim memiliki karakter yang berbeda. Kenali karakter mereka, lalu lakukan pendekatan yang sesuai dengan karakter tersebut.

6.1.13. Gerakan Tim Mesti Terkendali

Sebuah tim jangan bergerak terlalu cepat, dan jangan bergerak terlalu lamban. Gerak sebuah tim mesti elastis mengikuti perkembangan situasi.

6.1.14. Lakukan Pemanasan . Buat sejumlah kegiatan sebagai langkah pemanasan tim. Dengan ini tim akan mendapat darah segar untuk kembali melangkah mencapai tujuan.

6.2.

Membangun Tim

Petunjuk-petunjuk berikut ini sangat ideal untuk tahap-tahap awal

pembangunan sebuah tim. Mungkin beberapa hanya untuk sekedar membangun hubungan antar tim yang baik, sementara yang lain akan memberikan jalan keluar untuk membangun hubungan jangka panjang yangernilai. Inilah sembilan petunjuk bagaimana membangun sebuah tim yang hebat.

6.2.1. Bekerjasama dalam Sebuah Kegiatan Jangka Pendek.

Mungkin dalam hal yang tidak berhubungan dengan tugas utama seperti mengedarkan brosur sponsor bersama atau mengecat rumah perkumpulan. Proses mengerjakan sebuah tugas bersama-sama memberikan kesempatan bagi anggota tim untuk saling bercakap-cakap, membangun sebuah

hubungan dan mencapai kesuksesan awal.

6.2.2. Pertemuan di Tempat yang Jauh dari Rumah

6.2.3. Bergembiralah

Acara kumpul-kumpul, pesta,

camping atau apa saja bisa menjadi cara yang luar biasa untuk membuat orang saling mengenal satu sama lain tanpa tekanan untuk menyelesaikan sebuah tugas.

6.2.4. Melihat Contoh- Tim Sukses

Perluas jangkauan untuk mengamati kelompok-kelompok olahraga, pengusaha dan juga orang-orang yang sukses. Pikirkan lebih jauh bagaimana ciri-ciri utama yang mereka punyai dapat diterapkan dalam kelompok anda. Anda bahkan bisa bersama-sama pergi melihat sebuah pertandingan atau

berbincang-bincang dengan kelompok pengusaha.

6.2.5. Berdoa Bersama.

Berdoa bersama untuk keberhasilan tim dan masing-masing anggota adalah cara yang hebat dalam mendukung satu dengan yang lainnya. Hal ini dapat dilakukan bersama dengan semua kelompok atau dengan membuat tiap-tiap anggota tim didoakan paling tidak dua atau tiga anggota tim yang lain.

6.2.5. Berbagi Pengalaman dan Harapan

Setiap orang mendapatkan waktu 5-10 menit untuk memaparkan kenapa mereka ingin bergabung dalam tim, apa yang mereka miliki yang relevan dengan alasan itu, apa yang mereka harap untuk dapatkan. Tidak boleh ada yang menyela selama mereka berbicara tapi pertanyaan boleh disampaikan setelahnya. (Kegiatan ini akan menjadi sangat baik jika semua anggota tim merasa nyaman dalam untuk partisipasi)

6.2.7. Saling Berkenalan

Tiap-tiap anggota diberikan kartu dalam jumlah yang sama dengan jumlah anggota tim dikurangi satu. Setiap orang lalu menuliskan tiap nama dari anggota tim yang lain di bagian atas kartu-kartu itu, kemudian menuliskan secara singkat satu kualitas, kelebihan atau sifat yang mereka hargai dari orang itu. Hal yang sama dilakukan untuk setiap anggota yang lain sampai setiap anggota mendapat bagian. Semua kartu kemudian dikumpulkan bersama lalu dibagikan kepada nama-nama anggota yang bersangkutan. Identitas si penulis harus tetap dirahasiakan. Sementara para partisipan harus diberi penjelasan bahwa tujuan kegiatan ini adalah untuk

perkembangan kelompok yakni untuk memberikan tujuan yang jelas.

6.3.

Peran Dan Tugas

Semua anggota tim menjabarkan tugas dan peran yang akan

dibutuhkan untuk mencapai sebuah misi dan membagikan setiap peran ke masing-masing anggota. Sebuah diskusi kemudian dibuka untuk mencari tahu apa saja yang akan dikerjakan secara perseorangan dan yang akan dikerjakan bersama-sama.

Petunjuk-petunjuk di atas dibutuhkan agar sebuah tim dapat memanfaatkan waktu dengan baik sehingga mereka dapat bekerja dengan efektif dan merasa nyaman dengan anggota tim yang lain. Pemanfaatan waktu yang baik saat ini akan dapat membawa hasil yang baik di esok hari.

2.4. Supervisi Staff

Proses kegiatan mengawasi untuk membimbing secara langsung pelaksanaan program kerja atau tugas yang diselenggarakan oleh para pelaksana. Sasaran supervisi adalah para pelaksana yang mengerjakan tugas atau pekerjaannya. Kegiatan supervisi bersifat membimbing dan mengarahkan agar program kerja atau tugas yang dilaksanakan berhasil.

6.4.2. Monitoring

Kegiatan mengikuti perkembangan suatu proses kegiatan yang sedang berlangsung dengan cara-cara tertentu sehingga mendapat gambaran dari kegiatan dimaksud.

6.4.3. Evaluasi

Proses kegiatan menilai hasil yang telah dicapai dari pelaksanaan suatu rencana kegiatan. Evaluasi selalu berorientasi pada tujuan yang ingin dicapai dari suatu kegiatan atau program yang dibandingkan dengan hasil pelaksanaan di lapangan. Evaluasi dilakukan terhadap semua aspek yang telah ditetapkan dalam rencana kegiatan atau program, sehingga dapat diukur tingkat keberhasilan suatu rencana atau program menurut patokan (indikator) yang ditetapkan.

6.4.4. Ciri-Ciri Supervisi Efektif

Untuk melakukan supervisi efektif, terlebih dahulu seorang supervisor perlu mengetahui ciri-ciri dari

supervisi yang efektif. Karena ciri-ciri inilah yang akan dijadikan panduan dalam mengembangkan keterampilan supervisi, dan dalam pengambilan keputusan sehubungan dengan tugas-tugas supervisi seorang pemimpin.

6.4.5. Delegasi

Seorang manajer, supervisor atau pimpinan unit, ia harus bisa

membawa timnya ke target yang telah ditetapkan. Dengan keterbatasan waktu dan tenaga, akan lebih efektif jika kita mendelegasikan sebagian tugas-tugas, terutama yang bersifat teknis lapangan kepada anak buah. Jadi, tugas-tugas lapangan lainnya, perlu didelegasikan kepada anggota tim.

6.4.6. Keseimbangan

Contoh.”Example is the best policy.” Mungkin prinsip inilah yang penting untuk diterapkan dalam melakukan tindakan supervisi. Seringkali kata-kata saja kurang efektif sulit untuk dimengerti, maka dalam kondisi seperti ini tindakan yang paling tepat adalah dengan memberikan contoh konkret bagaimana bersikap dan bagaimana melakukan suatu tugas. Supervisor juga harus menyadari bahwa anak buah akan melihat dan mengamati tingkah laku pimpinan mereka sebagai pedoman tingkah laku di tempat kerja. Jadi jika manajer atau supervisor menginginkan anak buah untuk disiplin dalam waktu, sang pimpinan pun harus memperlihatkan contoh konkret dalam menerapkan disiplin waktu, misalnya tidak datang terlambat, menyelesaikan tugas sesuai batas waktu (deadline), atau jika mungkin sebelum deadline.

6.4.7. Jembatan.

Seorang supervisor atau manajer merupakan jembatan antara staf yang mereka pimpin dengan manajemen puncak. Jadi ia harus bisa

menyampaikan keinginan, usulan karyawan pada pihak manajemen. Sebaliknya, ia pun harus bisa menyampaikan visi dan misi yang telah ditetapkan, serta keputusan-keputusan lain yang telah dibuat orang manajemen puncak untuk diketahui oleh para karyawan yang menjadi anggota timnya. Kondisi seperti ini sering memojokkan sang manajer, baik dari segi karyawan maupun manajemen. Untuk itu, manajer atau supervisor harus bisa menerapkan prinsip keseimbangan dalam bersikap dan mengambil keputusan agar adil dan bisa ”menemukan” kepentingan staf dan juga pimpinan.

6.4.8. Komunikasi.

Ciri sukses lain yang sangat penting dalam melakukan supervisi efektif adalah kemampuan komunikasi. Komunikasi di sini bukanlah

komunikasi satu arah (memberikan tugas-tugas saja), tetapi yang terlebih utama adalah komunikasi multiarah, yang juga mencakup kemampuan mendengarkan keluhan, masukan, dan pertanyaan dari karyawan. Dalam mengkomunikasikan tugas-tugas, supervisor perlu menggunakan bahasa yang mudah dimengerti oleh orang yang harus melaksanakan tugas tersebut, bahasa yang sejajar dengan kemampuan dan cara berpikir anak buah.

7.

Evaluasi Kinerja Staff

Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian pelaksanaan tugas (performance) seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau

organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih dahulu.

Kinerja individu adalah tingkat pencapaian atau hasil kerja

seseorang dari sasaran yang harus dicapai atau tugas yang harus dicapai atau tugas yang harus dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu. Kinerja perusahaan atau organisasi adalah tingkat pencapaian sasaran atau tujuan yang harus dicapai oleh perusahaan tersebut dalam kurun waktu tertentu. Dengan demikian, evaluasi kinerja berarti memberi nilai atas pekerjaan yang di lakukan oleh seseorang dan untuk itu diberikan imbalan, kompensasi atau

Setiap orang pada umumnya ingin berprestasi dan mengharapkan prestasinya diketahui dan dihargai orang lain. Orang yang berprestasi dan memperoleh penghargaan dari atasan atau masyarakat cenderung untuk mempertahankan bahkan meningkatkan prestasi tersebut. Untuk itu perlu standar pengukuran, supaya dapat secara objektif dan adil membedakan pekerja yang

berprestasi tinggi dan pekerja yang mempunyai kinerja rendah.

Memang masih banyak pekerja yang enggan menghadapi evaluasi kinerja, karena mereka melihatnya sebagai alat pimpinan untuk memberikan hukuman.

Evaluasi kinerja atau yang dapat pula disebut penilaian prestasi kerja merupakan bagian dari fungsi manajemen yang penting yaitu evaluasi dan pengawasan (evaluating and controlling).

Evaluasi kinerja sekarang ini merupakan keharusan, dan sudah terus menerus dilakukan, terutama dengan melibatkan para pelanggan. Para pelanggan sering di minta memberikan evaluasi misalnya terhadap kualitas barang yang di jual, kualitas pelayanan yang diberikan, sikap karyawan yang melayani, dan lain-lain. Oleh sebab itu tidak perlu ditakutkan bahkan harus disambut baik.

Sebagai bagian dari fungsi

manajemen, proses evaluasi kinerja mengikuti tahapan perencanaan, pembinaan, dan pelaksanaan evaluasi.

7.1.

Tujuan Evaluasi

Kinerja

Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan dilakukan untuk mengetahui posisi perusahaan, terutama bila terjadi kelambatan atau penyimpangan.

Bila terjadi kelambatan, harus segera di cari penyebabnya, diupayakan mengatasinya, dan dilakukan

percepatan. Demikian juga bila terjadi penyimpangan, harus segera di cari penyebabnya untuk diatasi dan diluruskan atau diperbaiki sehingga dapat mencapai sasaran dan tujuan sebagaimana direncanakan semula.

Kinerja perusahaan merupakan akumulasi kinerja unit-unit organisasi dan kinerja unit-unit organisasi dan kinerja semua individu mulai dari pekerja operasional hingga

manajemen. Oleh sebab itu evaluasi kinerja perorangan perlu dilakukan supaya dapat mengetahui simpul-simpul keterlambatan dan atau penyimpangan untuk kemudian diatasi dan diperbaiki.

Evaluasi kinerja perusahaan

dimaksudkan untuk mengetahui posisi dan tingkat pencapaian sasaran perusahaan, terutama untuk mengetahui bila terjadi kelambatan atau penyimpangan supaya segera di perbaiki, sehingga sasaran atau tujuan dapat tercapai. Hasil evaluasi kinerja perusahaan juga digunakan untuk menyusun rencana kerja perusahaan selanjutnya.

terdapat penyimpangan dan

keterlambatan, serta sebagai untuk memodifikasi rencana yang sedang berjalan dan atau sebagai bahan perencanaan ke depan.

Evaluasi kinerja merupakan tahap akhir dari siklus manajemen kinerja. Evaluasi kinerja dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh rencana kinerja. Evaluasi kinerja dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh tujuan pembinaan kinerja telah dicapai. Evaluasi kinerja tersebut sekaligus harus mampu

mengindikasikan masalah-masalah yang telah dicapai. Evaluasi kinerja tersebut sekaligus harus mampu mengindikasikan masalah-masalah yang telah dihadapi. Semuanya digunakan untuk penyusunan rencana kerja tahap berikutnya.

7.2.

Manfaat Evaluasi

Kinerja (EK)

7.2.1. Peningkatan Kinerja

Terutama bila hasil EK menunjukkan kinerja seseorang rendah atau dibawah standar yang telah ditetapkan, maka orang yang bersangkutan dan atasannya akan segera membuat segala upaya untuk meningkatkan kinerja tersebut, misalnya dengan bekerja lebih keras dan tekun. Untuk itu, setiap pekerja perlu menyadari dan memiliki :

 Kemampuan tertentu sebagai dasar untuk mengembangkan diri lebih lanjut.

 Keinginan untuk terus belajar dan meningkatkan kemampuan kerja

 Sikap tertarik pada pekerjaan dan etos kerja yang tinggi

 Keyakinan untuk berhasil.

7.2.2. Pengembangan SDM

EK sekaligus mengidenfikasi kekuatan dan kelemahan setiap

individu, serta potensi yang dimilikinya. Dengan demikian manajemen dan individu dimaksud dapat mengoptimalkan pemanfaatan keunggulan dan potensi individu yang bersangkutan, serta mengatasi dan mengkompensasi kelemahan-kelemahannya melalui program pelatihan. Manajemen dan individu, baik untuk memenuhi kebutuhan perusahaan atau organisasi, maupun dalam rangka pengembangan karier mereka masing-masing.

7.2.3. Pemberian Kompensasi

Melalui EK individu,dapat diketahui siapa yang memberikan kontribusi kecil dalam pencapaian hasil akhir organisasi atau perusahaan.

Pemberian imbalan atau kompensasi yang adil haruslah didasarkan kepada kinerja atau kontribusi setiap orang kepada perusahaan. Pekerja yang menampilkan EK yang tinggi patut diberi kompensasi, antara lain berupa: pemberian penghargaan dan atau uang; pemberian bonus yang lebih besar daripada pekerja lain, dan atau percepatan kenaikan pangkat dan gaji.

7.2.4. Program Peningkatan Produktivitas

Dengan mengetahui kinerja masing-masing individu, kekuatan dan kelemahan masing-masing serta potensi yang mereka miliki

manajemen dapat menyusun program peningkatan produktivitas

perusahaan.

7.2.5. Program Kepegawaian

7.2.6. Menghindari Perlakuan Diskriminasi

EK dapat menghindari perlakuan diskriminasi dan kolusi, karena setiap tindakan kepegawaian akan

didasarkan kepada kriteria obyektif, yaitu hasil evaluasi kinerja.

7.3.

Sistem Pendukung

Evaluasi Kinerja

Pelaksanaan evaluasi kinerja perlu didukung oleh beberapa sistem. System tersebut antara lain:

7.3.1. Metode Pengukuran

Perlu metode atau cara pengukuran, pelaksana, dan waktu pengukuran EK.

7.3.2. Standar

Pengukuran tersebut perlu ditentukan standar atau tolok ukur sebagai bahan pembanding atau terhadap mana pencapaian individu, unit kerja, atau pencapaian organisasi

dibandingkan. Standar kinerja untuk beberapa jabatan tertentu, terutama yang menghasilkan barang yang bersifat fisik, biasanya dapat mudah ditentukan. Namun bagi jabatan lain yang menghasilkan jasa, kinerja seseorang hanya dapat dibandingkan terhadap uraian jabatannya. Sebab itu sistim pendukung yang ketiga.

7.3.3. Uraian Tugas.

Setiap individu harus mempunyai uraian jabatan yang jelas. Uraian jabatan perlu dirumuskan sedemikian rupa sehingga mudah diukur secara kuantitatif.

7.3.4.Uraian Jabatan

Uraian jabatan dapat dirumuskan sebagai hasil dari analisis jabatan.

Dengan kata lain, analisis jabatan merupakan sistim pendukung EK yang penting.

8.

Kebermaknaan Evaluasi

Evaluasi kinerja dirasakan bermakna bila hasilnya dapat dimanfaatkan. Sebagaimana dikemukakan di atas, hasil EK dapat dimanfaatkan untuk beberapa tujuan. Untuk itu perlu dipersiapkan atau disusun sarana atau sistim pendukung.

8.1.

Sistim Promosi dan

Mutasi

Tenaga yang berhasil mencapai kinerja yang prima, potensial untuk dibebani tanggung jawab yang lebih besar melalui promosi, atau diberi kesempatan memperkaya

pengalaman melalui mutasi.

8.2.

Sistim Pemberian Imbalan

atau Kompensasi

Orang yang berprestasi memberikan kontribusi yang lebih besar, wajar memperoleh imbalan yang lebih besar.

8.3.

Perencanaan karier

.

Setiap orang akan terdorong untuk meningkatkan kinerjanya bila hal itu membuka peluang untuk

meningkatkan kariernya.

8.4.

Peningkatan Kompetensi

Terutama bagi pekerja yang

mempunyai kinerja di bawah standar perlu ditingkatkan kemampuan dan kompetensinya, baik melalui program pendidikan dan pelatihan maupun melalui pemberdayaan serta

8.5. Perbaikan Sistem

Tingkat kinerja individu dan kinerja perusahaan yang rendah menuntut supaya di perusahaan disusun program peningkatan produktivitas yang menyeluruh dan terintegrasi.

Hal ini dapat di lakukan antara lain dengan perbaikan sistim kerja dan manajemen, penerapan teknologi tepat guna, serta peningkatan kompetensi dan profesionalisme sumberdaya manusia.

9. Tolok Ukur

Tingkat pencapaian pelaksanaan tugas seseorang atau evaluasi kinerja kelompok atau evaluasi kinerja perusahaan membutuhkan tolok ukur sebagai alat pembanding atau alat ukur. Tolok ukur dapat berbeda sesuai dengan sifat pekerjaan atau jabatan masing-masing.Beberapa jenis tolok ukur diuraikan di bawah ini.

Sasaran, adalah sasaran atau target sebagaimana telah dirumuskan atau dinyatakan dalam rencana kerja misalnya:

 Satu orang menangani 25-30 ekor sapi

 Memerah 400 sapi dalam waktu 2 jam

 Mencampur pakan 2 ton perjam

 Dan lain-lain

Standar umum, baik yang ditetapkan sebagai ketentuan atau pedoman oleh instansi resmi, maupun yang diterima secara konsensus di tingkat nasional atau internasional. Misal Kualitas susu : Lemak 4%, Bahan kering tanpa lemak 8% atau Total Solid (TS) 12%, dan Jumlah bakteri pencemar kurang dari 1 juta.

Misi dan atau tugas pokok organisasi atau unit organisasi menggambarkan apa yang harus dicapai oleh

organisasi tersebut dalam kurun waktu tertentu. Misal target

perusahaan memasarkan 750 ekor sapi perbulan.

Masing-masing tolok ukur tersebut pada dasarnya mempunyai dimensi kuantitas, kualitas, waktu dan

kecepatan, nilai dan biaya, persentasi dan indeks yang menggunakan sistim pembobotan. Pencapaian sasaran atau target dalam kuantitas dapat di ukur secara absolut, dalam

persentase atau indeks. Kualitas bersifat relatif, sehingga tidak mudah diukur, dan sangat tergantung pada selera konsumen.

Kualitas dapat mencakup daya tahan atau usia penggunaan, disain, dan kenyamanan menggunakannya. Kualitas dapat dirasakan, dilihat atau diraba. Produk-produk berkualitas tinggi dapat dijual dengan harga yang lebih tinggi.

Setiap pelaksanaan tugas selalu membutuhkan waktu sebagai masukan. Waktu merupakan

sumberdaya yang mahal, karena dia terbatas, tidak dapat disimpan atau ditunda. Oleh sebab itu, setiap waktu harus digunakan secepat mungkin dan secara optimal. Penundaan penggunaan waktu dapat

berbeda dengan signifikan atau bahkan hanya sama atau justru lebih kecil dari biaya yang dikeluarkan, hasil kinerja juga menjadi kurang bermakna.

10. Pelaku Evaluasi Kinerja

Yang melakukan evaluasi kinerja karyawan biasanya adalah atasan langsung. Evaluasi kinerja unit atau bagian organisasi adalah Kepala unit itu sendiri. Alasan langsung pada umumnya mempunyai kesempatan dan akses yang luas untuk

mengamati dan menilai prestasi kerja bawahannya. Namun, penilaian oleh atasan langsung sering dianggap kurang obyektif.

Setiap pekerja atau karyawan pada dasarnya merupakan orang yang paling mengetahui apa yang dia lakukan sendiri. Oleh sebab itu, masing-masing individu dapat diminta mengevaluasi kinerjanya sendiri, baik secara tidak langsung melalui

laporan, maupun secara langsung sesuai dengan permintaan dan petunjuk. Setiap individu melaporkan hasil yang dicapai dan

mengemukakan alasan-alasan bila tidak mampu mencapai hasil yang ditargetkan.

Untuk lebih menjamin obyektivitas penilaian, perusahaan atau organisasi dapat pula membentuk Tim Evaluasi Kinerja yang dianggap dapat obyektif baik untuk

mengevaluasi kinerja individu maupun untuk mengevalusi kinerja kelompok dan unit atau bagian organisasi.

Sebagai bahan pelengkap penilaian, akhir-akhir ini sudah mulai banyak perusahaan yang juga meminta bawahan memberikan penilaian

kepada atasannya. Demikian juga dalam rangka meningkatkan pelayanan atau guna semaksimal mungkin membeli kepuasan kepada pelanggan dan masyarakat pada umumnya, mereka diminta memberikan penilaian atas

pelayanan yang diberikan penilaian atas pelayanan yang di berikan oleh perusahaan, unit kerja dan atau individu. Beberapa perusahaan melakukan EK dengan melakukan kombinasi dua atau lebih cara yang dikemukakan di atas.

11. Waktu Pelaksanaan

Evaluasi kinerja dapat di lakukan sesuai dengan kebutuhan atau menurut kondisi pekerjaan atau kondisi perusahaan. Pertama, bagi pekerjaan yang bersifat sementara atau harus diselesaikan dalam waktu yang relatif pendek, evaluasi kinerja dilakukan menjelang atau segera setelah pekerjaan itu diselesaikan.

Kedua, untuk pekerjaan dalam jangka lama, seperti unit-unit dalam satu perusahaan atau organisasi, evaluasi kinerja dilakukan secara rutin periodik. Evaluasi tersebut dapat dilakukan setiap akhir minggu, setiap akhir kuartal, setiap akhir semester atau setiap akhir tahun. Ketiga, evaluasi kinerja dapat dilakukan secara khusus pada saat tertentu bila dirasakan timbul masalah atau penyimpangan sehingga perlu melakukan tindakan korektif.

Keempat, evaluasi kinerja diperlukan untuk atau dalam rangka program organisasi dan kepegawaian, seperti indentifikasi kebutuhan latihan, perencanaan karier, pemberian penghargaan, rotasi dan promosi, penyusunan skala upah,

perencanaan karier, analisis jabatan, dan lain-lain.

12. Masalah Pelaksanaan

Pelaksanaan dan penggunaan hasil evaluasi kinerja kadang-kadang menghadapi masalah, antara lain sebagai berlikut :

12.1.

Obyektivitas

Hasil evaluasi kinerja sering tidak objektif baik karena tidak ada atau tidak didasarkan pada standar prestasi kerja yang baku, ataupun karena atasan yang melakukan penilaian lebih menonjolkan subyektivitasnya.

12.2.

Ganjaran dan Hukuman

Atasan sering mengutamakan hasil evaluasi kinerja untuk memberikan ganjaran atau hukuman, kurang dikaitkan dengan pemberian kompensasi dan atau program pemberdayaan dan pembekalan, sehingga kurang mendapat dukungan dari bawahan.

12.3.

Promosi

Sesuai dengan peningkatan mobilitas pejabat untuk promosi atau rotasi, hubungan atasan dengan bawahan menjadi relatif singkat, kontinuitas atasan mengikuti perkembangan bawahan menjadi terganggu. Demikian juga sebagai akibat penggunaan relatif singkat, kontak pribadi antara atasan dan bawahan relatif menjadi berkurang.

12.4.

Banyak Atasan

Banyak pekerja sekarang ini yang mempunyai lebih dari satu orang

atasan yang memberikan perintah dan penugasan untuk dilaksanakan. Penilaian yang diberikan para atasan tersebut dapat berbeda.

13. Motivasi

13.1.

Pengertian Motivasi

Motivasi adalah keadaan dalam diri individu yang memunculkan,

mengarahkan, dan mempertahankan perilaku. Dengan kata lain menurut Kartini Kartono adalah dorongan terhadap seseorang agar mau melaksanakan sesuatu. Dengan dorongan (driving force) disini dimaksudkan: desakan yang alami untuk memuaskan kebutuhan-kebutuhan hidup dan merupakan kecenderungan untuk

mempertahankan hidup.

Sedangkan menurut Muslimin

motivasi yang ada pada setiap orang tidaklah sama, berbeda-beda antara yang satu dengan yang lain. Untuk itu, diperlukan pengetahuan

mengenai pengertian dan hakikat motivasi, serta kemampuan teknik menciptakan situasi sehingga

menimbulkan motivasi/dorongan bagi mereka untuk berbuat atau

berperilaku sesuai dengan apa yang dikehendaki oleh organisasi.

Untuk menghindarkan kekurang tepatan penggunaan istilah motivasi ini, perlu dipahami pendapat M. Manullang tentang adanya istilah-istilah yang mirip dan sering

dikacaukan tentang motivasi tersebut antara lain: motif, motivasi, motivasi kerja, dan insentif.

13.2.

Motif

alasan dan driving force. Motif adalah daya pendorong atau tenaga

pendorong yang mendorong manusia untuk bertindak atau suatu tenaga di dalam diri manusia yang

menyebabkan manusia bertindak. Dikatakan bahwa rumusan yang berbunyi motive are the way of behaviour adalah tepat. Artinya, mengapa timbul tingkah laku seseorang, itulah motive.

13.3. Motivasi

Motivasi adalah faktor yang mendorong orang untuk bertindak dengan cara tertentu. Dengan demikian dapatlah dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental yang mendorong dilakukannya suatu tindakan (action

atau activities) dan memberikan kekuatan (energy) yang mengarah kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun

mengurangi ketidakseimbangan. Oleh karena itu tidak akan ada motivasi, jika tidak dirasakan rangsangan-rangsangan terhadap hal semacam di atas yang akan menumbuhkan motivasi, dan motivasi yang telah tumbuh memang dapat menjadikan motor dan dorongan untuk mencapai tujuan pemenuhan kebutuhan atau pencapaian keseimbangan.

13.4. Motivasi Kerja

Bertolak dari arti kata motivasi tadi, maka yang dimaksud dengan motivasi kerja adalah sesuatu yang

menimbulkan dorongan atau semangat kerja. Atau dengan kata lain pendorong semangat kerja. Beberapa faktor yang dapat

mempengaruhi motivasi kerja menurut Ravianto adalah: atasan, rekan sekerja, sarana fisik, kebijaksanaan dan peraturan, imbalan jasa uang dan

non uang, jenis pekerjaan dan tantangan. Jadi motivasi individu untuk bekerja sangat dipengaruhi oleh sistem kebutuhannya.

13.5. Insentif

Istilah insentif (incentive) dapat diganti dengan kata: alat motivasi, sarana motivasi, sarana penimbulan motive atau sarana yang menimbulkan dorongan. Dengan pembatasan-pembatasan penggantian istilah-istilah tersebut diatas, dapatlah dihindari pengkacaubalauan

penggunaan istilah yang menyangkut motivasi tersebut.

13.6. Memotivasi

Ada banyak cara untuk memotivasi orang lain mencapai sasaran atau menyelesaikan suatu tugas maupun mengatasi persoalan atau tantangan yang dihadapinya. Salah satu

karakteristik utama yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin adalah kemampuannya untuk memotivasi orang lain dalam mencapai tujuan atau misi dari organisasinya. Seorang pemimpin yang tidak mampu

memotivasi orang-orangnya, tidak lebih dari seorang penunjuk jalan, yang tahu ke mana harus pergi tetapi sepenuhnya tidak dapat

mengendalikan mereka yang dipandunya.

Factor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja adalah factor individu dan factor perusahaan. Factor individu meliputi kebutuhan-kebutuhan, tujuan, sikap, dan

kemampuan-kemampuan. Sedangkan factor perusahaan berupa

pekerja, pengawasan, pujian, dan pekerjaan itu sendiri.

Strategi kunci pemimpin untuk memotivasi staffnya adalah:

 Memberikan Gaya Kepemimpinan Yang Mendukung

Para pengikut mengatakan mengadaptasi gaya

kepemimpinan pemimpin karena melihat adanya gaya

kepemimpinan yang tidak fleksibel di sekitar mereka. Para pemimpin akan merasa nyaman dengan gaya kepemimpinan yang sudah ada atau dengan melakukan kombinasi dari berbagai gaya.

 Mendelegasikan

Alasan pemimpin tidak dapat mendelegasikan adalah kurangnya waktu, keyakinan hanya mereka yang paling kompeten melaksanakan tugas, kurang yakin kemampuan pengikut, takut jika

mendelegasikan mereka tidak punya pekerjaan lagi.

Pengikut menginginkan pekerjaan yang lebih menantang dan

memberikan stimulasi sehingga dapat memikul tanggung jawab yang lebih besar, mencapai hal yang lebih besar, tumbuh dan berkembang dengan optimal.

Apabila pemimpin menyadari pengikutnya memiliki potensi untuk berkembang dan memberi

pendelegasian yang terencana, maka ketegangan semua pihak yang terlibat akan menurun.

 Membiarkan pengambilan resiko

Banyak pemimpin yang menyalahkan jika terjadi kesalahan sehingga

memadamkan keinginan untuk mengambil resiko. Kunci sukses

adalah mengelola resiko. Dalam kaitannya dengan latihan kerja yang efektif dan proses

penelaahan, apa saja resiko yang boleh diambil dapat disepakati.

 Melatih dan mengembangkan

Proses pengembangan dan pelatihan harus berjalan efektif. Apabila pekerja para pekerja dapat menentukan dan memilih latihan yang akan mereka peroleh, akan jauh lebih efektif daripada jika pelatihan itu diperlakukan sebagai untuk memperbaiki keadaan yang buruk

 Membangun harapan yang tinggi

Suatu organisasi yang stafnya harus menentukan target masing-masing dan tidak memberikan mandat untuk mereka ternyata mereka mempunyai target dan motivasi yang tinggi.

 Menyediakan tujuan

Tujuan harus jelas, suatu

organisasi tidak akan berjalan jika tidak memiliki tujuan.

 Menghargai prestasi

Sepatah kata pujian atau penghargaan memberikan lebih banyak motivasi daripada seribu kalimat menyalahkan.

Feinberg menjabarkan beberapa tindakan yang tidak memotivasi orang lain. Tindakan tersebut antara lain:

 meremehkan bawahan, yang akan membunuh rasa percaya diri dan inisiatif karyawan

 Mengkritik karyawan didepan karyawan lain, yang akan merusak hubungan yang sudah terbina dengan baik

 Memberi perhatian setengah-setengah atau tidak

memperhatikan karyawan akan meurunkan rasa percaya diri karyawan

karyawan untuk kepentingannya sendiri.

 Menganak emaskan sesorang karyawan bisa merusak moral karyawan yang lain

 Tidak mendorong karyawan untuk berkembang, jika ada peluang berikan kesempatan karyawan untuk berkembang

 Tidak memperhatikan hal-hal kecil, hal yang kecil menurut pimpinan bisa penting untuk karyawan

 Merendahkan karyawan yang kurang trampil, seorang pemimpin wajib mentolelir ketidakmampuan karyawannya, namun harus hati-hati dalam menangani

permasalahan yang ditimbulkan agar tidak mempermalukan karyawannya.

 Ragu-ragu dalam mengambil keputusan yang akan

menyebabkan kebimbangan seluruh perusahaan.

14. Hadiah Dan Hukuman

Pada dasarnya manusia akan dengan senang hati menerima penghargaan dan akan menolak apabila menerima hukuman, oleh karena itu alangkah baiknya apabila seorang pimpinan akan memberikan penghargaan kepada karyawan sebaiknya dapat diberikan dengan sesegera mungkin dengan memperhatikan tingkat kebutuhan dari karyawan yang akan mendapatkan penghargaan.

14.1.

Tujuan Penghargaan

Tujuan yang paling penting dalam pemberian penghargaan adalah terciptanya suatu sistem yang adil dalam pemberian bentuk kompensasi. Keadilan yang diharapkan dapat dinilai paling tidak dari tiga dimensi yaitu :

14.1.1. Keadilan Internal

Keadilan Internal yaitu keadilan yang dipandang dari nilai relatif setiap jabatan terhadap sebuah organisasi apakah tingkat imbalan yang

diberikan sudah adil untuk setiap jabatan yang ada di dalam organisasi.

14.1.2. Keadilan Eksternal

Keadilan Eksternal yaitu keadilan yang dipandang dari apakah imbalan yang diberikan kepada karyawan oleh suatu organisasi sudah adil bila dibandingkan dengan imbalan yang diberikan oleh organisasi lain sejenis.

14.1.3. Keadilan Individu

Keadilan Individu yaitu keadilan yang dipandang dari apakah imbalan yang diberikan kepada karyawan tersebut sudah adil bila dibandingkan dengan imbalan yang diberikan kepada orang lain untuk menyelesaikan pekerjaan yang sama atau sejenis.

14.2. Prinsip Pemberian

Imbalan

14.2.1. Daya Tarik

Bahwa penghargaan harus merupakan suatu pemberian dari instansi/organisasi yang dapat menimbulkan kebanggaan bagi penerimanya. Bahwa penghargaan mempunyai daya tarik bagi pegawai yang dapat menimbulkan persaingan sehat diantara pegawai untuk

melakukan yang terbaik bagi organisasi.

14.2.2. Balasan atas Kontribusi

balasan atas kontribusi mereka terhadap pencapaian tujuan organisasi.

14.2.3.Bentuk Penghargaan

Penghargaan non material antara lain berupa: promosi jabatan, kenaikan pangkat istimewa, pemberian bea siswa, pemberian tugas, piagam penghargaan, dan imbalan bersama.

Sedangkan penghargaan non material antara lain berupa: pemberian insentif, pemberian

fasilitas, dan hadiah langsung berupa barang berharga.

14.2.4. Hukuman

Pengkajian lebih detail perlu dilakukan apabila ditemukan nilai kinerja

seseorang berada pada posisi kurang baik. Pengkajian ini untuk memastikan apakah memang betul bahwa

penyebab utama rendahnya kinerja seseorang adalah diakibatkan oleh malasnya atau kurang gesitnya karyawan yang bersangkutan atau disebabkan oleh faktor lain yang mengakibatkan rendahnya kinerja seseorang.

Apabila dalam pengkajian lebih mendalam ditemukan bahwa terdapat faktor lain yang sangat dominan sebagai penyebab rendahnya kinerja seseorang maka hukuman yang sudah direncanakan tersebut dapat dibatalkan sehingga karyawan yang bersangkutan terhindar dari efek buruk faktor lain yang menyebabkan buruknya kinerja organisasi.

Hukuman yang akan diterapkan disini merupakan hukuman yang bersifat pembinaan sedangkan hukuman yang bersifat pinalti akan tetap mengacu pada Peraturan perusahaan tempat

karyawan bekerja dan UU No 13 tahun 2003 mengenai ketenaga kerjaan.

Hukuman/punishmentadalah tindakan yang dijatuhkan kepada karyawan yang melanggar peraturan perusahaan. Jenis pelanggaran dan bentuk-bentuk sangsi antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya berbeda.

15. Hubungan dan

Pemutusan Hubungan

Kerja

Hubungan kerja adalah hubungan antara pengusaha dengan dengan pekerja berdasarkan Perjanjian Kerja. Dengan demikian, hubungan kerja tersebut adalah merupakan sesuatu yang abstrak, sedangkan perjanjian kerja adalah sesuatu yang konkrit, nyata. Dengan adanya perjanjian kerja, maka akan lahir perikatan. Dengan perkataan lain, perikatan yang lahir karena adanya perjanjian kerja inilah yang

merupakan hubungan kerja. Menurut UU Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, unsur-unsur hubungan kerja terdiri dari adanya pekerjaan, adanya perintah dan adanya upah. Sedangkan hubungan bisnis adalah hubungan yang

didasarkan pada hubungan kemitraan atau hubungan keperdataan.

15.1.

Perjanjian Kerja

 adanya kesepakatan antara para pihak tidak ada paksaan,

penyesatan atau penipuan

 pihak-pihak yang bersangkutan mempunyai kemampuan atau kecakapan untuk melakukan perbuatan unsur (cakap usia dan tidak dibawah perwalian/

pengampuan);

 ada obyek pekerjaan yang diperjanjikan; dan

 pekerjaan yang diperjanjikan tersebut tidak bertentangan dengan ketertiban umum, kesusilaan dan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Apabila perjanjian kerja yang dibuat oleh pihak-pihak tidak memenuhi 2 syarat awal sahnya sebagaimana tersebut yakni tidak ada kesepakatan dan ada pihak yang tidak cakap untuk bertindak, maka perjanjian kerja dapat dibatalkan. Sebaliknya apabila

perjanjian kerja dibuat tidak

memenuhi 2 syarat terakhir sahnya perjanjian kerja yakni obyek tidak jelas dan causanya tidak memenuhi ketentuan, maka perjanjiannya batal demi unsur.

Sebagai perbandingan, dalam Kitab Undang-undang Hukum Perdata pengertian perjanjian kerja terdapat dalam Pasal 1601 a yaitu suatu perjanjian dimana pihak yang satu-buruh, mengikatkan diri untuk bekerja pada pihak yang lain majikan, selama waktu tertentu dengan menerima upah. Pengertian tersebut terkesan hanya sepihak saja, yaitu hanya buruh yang mengikatkan diri untuk bekerja pada majikan (pengusaha). Oleh karenanya, Prof Soepomo berpendapat bahwa perjanjian kerja seharusnya adalah suatu perjanjian dimana pihak yang satu (buruh) mengikatkan diri untuk bekerja pada

pihak lain (majikan) selama suatu waktu tertentu dengan menerima upah dan pihak lain (majikan) selama suatu waktu tertentu dengan

menerima upah dan pihak lain (majikan) mengikatkan diri untuk mempekerjakan pihak yang satu (buruh) dengan membayar upah.

Sementara Prof. Subekti memberikan pengertian, perjanjian kerja adalah suatu perjanjian antara seorang majikan yang ditandai dengan unsur-ciri adanya upah atau gaji tertentu, adanya suatu hubungan atas bawah yakni suatu hubungan atas dasar pihak yang satu, majikan berhak memberikan perintah yang harus ditaati oleh pihak lainnya.

Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa dalam perjanjian kerja,

setidak-tidaknya mengandung 4 unsur, yakni ada unsur pekerjaan, ada upah, dan ada perintah serta ada waktu tertentu.

15.2. Jenis Hubungan Kerja

Sesuai dengan kondisi dan sasaran yang akan dicapai dalam kurun waktu yang berbeda, jenis jenis pekerjaan dapat dibedakan dalam 2 bentuk, yakni : pertama, pekerjaan yang dilakukan secara berulang atau pekerjaan yang dilakukan secara terus menerus dalam jangka waktu yang tidak tertentu, dan kedua, pekerjaanyang menurut sifat dan jenis serta tuntutan kegiatannya perlu dilakukan dalam jangka waktu tertentu yang relative pendek.

Pekerjaan seperti (jenis yang terakhir itu dapat dikelola sendiri atau

 Hubungan Kerja berdasarkan Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PKWT)*, PKWT ini dapat didasarkan atas, jangka waktu tertentu atau selesainya suatu (paket) pekerjaan tertentu.

 Hubungan Kerja berdasarkan Perjanjian Kerja Waktu Tidak Tertentu (PKWTT). Kedua jenis hubungan kerja ini akan dibahas pada bagian berikutnya.

15.3. Berakhirnya Perjanjian

Kerja

Perjanjian kerja berakhir karena :

 pekerja/buruh meninggal.

 berakhirnya jangka waktu yang ditentukan dalam perjanjian .

 adanya putusan pengadilan dan atau putusan/penetapan lembaga pengadilan yang inkracht, atau

 adanya keadaan atau kejadian tertentu yang tercantum dalam perjanjian kerja yang

menyebutkan berakhirnya hubungan kerja.

Perjanjian Kerja tidak berakhir (hubungan kerja tetap berlanjut) karena:

 meninggalnya pengusaha : atau

 beralihnya hak atas perusahaan: perubahan kepemilikan dari pengusaha lama ke pengusaha baru karena : penjualan,

pewarisan, atau hibah.

Lebih lanjut disebutkan bahwa apabila terjadi pengalihan perusahaan

sebagaimana tersebut maka hak-hak pekerja menjadi tanggung jawab pengusaha baru, kecuali ditentukan lain dalam perjanjian pengalihan tanpa mengurangi hak-hak pekerja/buruh.

Dalam hal pengusaha yang meninggal adalah orang perseorangan, maka ahli waris pengusaha tersebut dapat mengakhiri hubungan perjanjian kerja dengan pekerja setelah melalui perundingan. Dengan kata lain, dalam konteks ini mutlak tidak berlaku bagi korporasi yang berbadan hukum. Persoalannya, apakah perlu ijin (penetapan)?

Menurut 154 huruf d, bila pekerja meninggal, tidak perlu ijin.

Sebaliknya dalam hal pekerja meninggal dunia, maka ahli waris pekerja/buruh berhak mendapatkan hak-hak sesuai dengan peraturan perundang-undangan atau sesuai yang telah diatur dalam PK, PP atau PKB. Menurut pasal 166 bahwa apabila pekerja/buruh meninggal dunia, maka ahli warisnya diberikan sejumlah uang yang besar

perhitungannya sama dengan perhitungan 2 kali uang pesangon 1 kali uang penghargaan masa kerja dan uang penggantian.

15.4.

Pemutusan Hubungan

Kerja

Pemutusan hubungan kerja (PHK) adalah pengakhiran hubungan kerja karena suatu hal tertentu yang mengakibatkan berakhirnya hak-hak dan kewajiban antara pekerja/buruh dengan pengusaha.

PHK merupakan suatu peristiwa yang tidak diharapkan terjadinya,

khususnya dari pihak pekerja/buruh, karena dengan PHK tersebut, pekerja/buruh yang bersangkutan akan kehilangan mata pencaharian untuk menghidupi dirinya dan keluarganya. Oleh karenanya pihak-pihak yang terlihat dalam hubungan industrial (yakni pengusaha,

buruh, dan pemerintah) hendaknya mengusahakan dengan segala upaya agar jangan terjadi PHK. Walaupun demikian, apabila segala upaya telah dilakukan, dan PHK tidak dapat dihindari, maksud PHK tersebut wajib dirundingkan (membahas mengenai hak-hak atas PHK) oleh pengusaha dengan serikat pekerja/buruh yang bersangkutan (apabila tidak menjadi anggota serikat pekerja/serikat buruh atau tidak ada SP/SB di perusahaan tersebut.). Setelah perundingan benar-benar tidak menghsilkan persetujuan, pengusaha hanya dapat memutuskan hubungan kerja (PHK) setelah memperoleh penetapan (izin) dari lembaga pengadilan. Dengan kata lain, PHK yang tidak terdapat alasan dan normanya dalam undang undang tenaga kerja, dapat dilakukan dengan besaran hak-haknya harus disepakati melalui perundingan yang dituangkan dalam persetujuan.

15.4.1. Jenis PHK

Dalam literature hukum

ketenagakerjaan, dikenal adanya beberapa jenis pengakhiran hubungan kerja (PHK), yakni :

 PHK oleh majikan/pengusaha

 PHK oleh pekerja/buruh

 PHK demi hukum

 PHK oleh pengadilan

Pemutusan hubungan kerja (PHK) pada PKWT berakhir karena

berakhirnya jangka waktu perjanjian kerja yang telah disepakati. PHK pada PWKT ini termasuk jenis PHK yang terjadi demi hukum, yaitu PHK yang terjadi dengan sendirinya (secara otomatis) pada saat berakhirnya jangka waktu yang ditentukan dalam perjanjian kerja, kecuali dilakukan PHK karena adanya pengakhiran hubungan kerja oleh salah satu pihak. Namun pemutusan hubungan kerja (PHK) pada PKWTT dapat berakhir

karena berbagai macam sebab sebagaimana diatur dalam peraturan perundang-undangan, sesuai dengan kelompok jenisnya.

15.4.2. Izin PHK

Pada prinsipnya PHK hanya dapat dilakukan setelah memperoleh penetapan (izin) dari lembaga pengadilan karena PHK tanpa izin adalah batal demi hukum . Namun terdapat beberapa macam PHK yang tidak memerlukan izin dimaksud, antara lain:

 PHK bagi pekerja yang masih dalam masa percobaan bilamana (terlebih dahulu) telah

dipersyaratkan adanya masa percobaan tersebut secara tertulis.

 PHK bagi pekerja/buruh yang mengundurkan diri (tertulis) atas kemauan sendiri tanpa ada indikasi adanya

tekanan/intimidasi;

 Pekerja/buruh mangkir yang dikualifikasikan sebagai mengundurkan diri

 Berakhirnya hubungan kerja sesuai dengan PKWT (dalam hal perjanjian-kerjanya untuk waktu tertentu);

 Pekerja/buruh mencapai usia pensiun sesuai dengan ketentuan Pekerja/buruh meninggal dunia

 PHK bagi pekerja/buruh yang mengajukan kepada lembaga pengadilan dalam hal pengusaha melakukan kesalahan, namun tidak terbukti adanya kesalahan tersebut

 Pekerja/buruh melakukan kesalahan berat

 Pekerja/buruh melakukan tindak pidana di luar perusahaan setelah ditahan 6 bulan/lebih.

lembaga pengadilan, demikian juga PHK bukan karena alasan

pekerja/buruh yang mangkir, adalah

BATAL DEMI HUKUM (batal dengan sendirinya, dan pengusaha wajib mempekerjakan kembali

pekerja/buruh yang bersangkutan serta membayar seluruh upah dan hak-hak seharusnya diterima. Kecuali jika PHK tersebut terhadap

pekerja/buruh karena alasan melakukan tindak pidana diluar perusahaan setelah 6 bulan ditahan, atau mengundurkan diri atas

kemauan sendiri atau karena

pekerja/buruh menuduh (tanpa dasar) kepada pengusaha melakukan kesalahan, dapat di-PHK TANPA IZIN dari lembaga pengadilan

15.4.3. Larangan PHK

Pengusaha dilarang melakukan PHK dengan alasan:

 Pekerja sakit (sesuai surat keterangan dokter) selama 12 bulan secara terus terus menerus;

 Pekerja memenuhi kewajiban terhadap negara sesuai ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku

 Pekerja menjalankan ibadah (tanpa pembatasan pelaksanaan ibadah yang keberapa, (biasanya

ibadah yang pertama upah dibayar penuh),

 Pekerja menikah

 Pekerja perempuan hamil, melahirkan, gugur kandung, atau menyusui bayinya.

 Pekerja mempunyai hubungan (pertalian) darah dan semenda, kecuali (terlebih dahulu) telah diatur dan ditentukan lain dalam perjanjian kerja

 Pekerja mengadukan pengusaha (kepada yang berwajib) yang melaporkan mengenai suatu perbuatan tindak pidana kejahatan;

 Adanya perbedaan faham, agama, aliran politik, suku, warna kulit, golongan, jenis kelamin, kondisi fisik atau status perkawinan (sp)

 Pekerja cacat tetap, sakit akibat kecelakaan kerja/hubungan kerja yang menurut keterangandokter jangka waktu penyembuhannya tidak dapat ditentukan.

 PHK karena alasan-alasan

Tabel. 82 Penyebab PHK

1. PHK oleh majikan;

a. PHK karena pekerja/buruh melakukan kesalahan berat

b. PHK karena pekerja/buruh (setelah) ditahan pihak berwajib selama 6 (bulan) berturut-turut disebabkan melakukan tindak pidana di luar perusahaan

c. PHK setelah melalui SP (surat peringatan) I, II, dan III d. PHK oleh pengusaha yang tidak bersedia lagi menerima

pekerja/buruh (melanjutkan hubungan kerja) karena adanya perubahan status, penggabungan dan peleburan perusahaan e. PHK karena perusahaan tutup (likuidasi) yang disebabkan bukan

karena perusahaan mengalami kerugian

f. PHK karena mangkir yang dikualifikasi mengundurkan diri

g. PHK atas pengaduan pekerja/buruh yang menuduh dan dilaporkan pengusaha (kepada pihak yang berwajib) melakukan "kesalahan" dan (ternyata) tidak benar

h. PHK karena pengusaha (orang-perorangan) meninggal dunia 2. PHK oleh pekerja/buruh;

a. PHK karena pekerja/buruh mengundurkan diri

b. PHK karena pekerja/buruh tidak bersedia melanjutkan hubungan kerja disebabkan adanya perubahan status, penggabungan, peleburan dan perubahan kepemilikan perusahaan

c. PHK atas permohonan pekerja/buruh kepada lembaga pengadilan karena pengusaha melakukan "kesalahan" dan (ternyata) benar . d. PHK atas permohonan Pekerja karena sakit berkepanjangan,

mengalami cacat (total-tetap) akibat kecelakaan kerja 3. PHK demi hukum

a. PHK karena perusahaan tutup (likuidasi) yang disebabkan mengalami kerugian

a. PHK karena perusahaan pailit (berdasarkan putusan Pengadilan Niaga)

b. PHK terhadap anak yang tidak memenuhi syarat untuk bekerja yang digugat melalui lembaga pengadilan

c. PHK karena berakhirnya P

Lembar Aplikasi Konsep

Kunjungilah suatu peternakan ayam yang ada disekitar sekolah. Pasti akan dijumpai pekerja atau karyawan yang mengelola usaha tersebut. Cari informasi bagaimana proses seleksi karyawan, penggajian dan aturan perusahaan tersebut. Kumpulkan informasi sebanyak mungkin

Lembar Pemecahan Masalah

Pada saat kita menerima pegawai baru, yang belum berpengalaman dan belum trampil maka kinerjanya akan rendah. Diskusikan dengan teman-teman bagaimana mengatasi karyawan tersebut, apa yang harus dilakukan perusahaan.

Lembar Pengayaan

1. UMR singkatan dari

a. Upah minimum regional, b. b. upah maksimum regional c. uang minimum regional

2. Mengum[pulkan calon tenaga kerja untuk dipilih menjadi tenaga kerja disebut:

a. Seleksi b. rekuritmen c. pemanggilan

3. Motivasi intrinsik adalah motivasi a. Dari diri sendiri

b. motivasi dari luar c. motivasi kesadaran diri

4. Pelanggaran peraturan perusahaan akan diberi

a. Hadiah b. b. hukuman c. c. banus gaji

5. Penghentian persetujuan

hubungan kerja antara buruh dan pemilih usaha disebut: