Gambaran
Engagement
dan Kepuasan Karyawan Pada PT. XYZ
SETA A. WICAKSANA1, ESTU PRATIWI NOVASARI2, SANCHIA SURYA JANITA3[1]
Fakultas Psikologi, Universitas Pancasila Jl. Srengseng Sawah, Jagakarsa – Jakarta Selatan 12640
[1]
Email: [email protected]
[3]
Email: [email protected]
[1]
Humanika Consulting
Jl. Perkutut VI No. 10, Ciputat Timur – Tangerang Selatan 15412 Email: [email protected]
Abstrak: Tujuan dari penelitian ini dapat memberikan pemahaman yang lebih baik terkait
kebutuhan dan ekspektasi karyawan terhadap perusahaan. Penelitian ini dilakukan pada karyawan PT. XYZ yang terdiri dari bagian periklanan dan bagian komunikasi pemasaran. Jumlah sampel penelitian sebanyak 127 responden. Alat pengumpul data yang digunakan adalah kuesioner yang dikembangkan oleh Humanika Consulting pada tahun 2016 yang terdiri dari 92 aitem dengan nilai koefisien reliabilitas 0,747. Penelitian ini bersifat longitudinal dan analisis data menggunakan deskriptif berdasarkan persentase untuk kepuasan kayawan dan menggunakan skor index untuk tingkat
engagement. Hasil analisis menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan berada pada kategori
engaged dan tingkat kepuasan karyawan PT. XYZ berada pada angka 65.7% yang termasuk ke dalam kategori sedang.
Kata kunci : engagement karyawan, kepuasan karyawan, periklanan, komunikasi pemasaran
Abstract: The purpose of this research can provide a better understanding of the needs and expectations of employees to the company. This research was conducted on employees of PT. XYZ consisting of advertising and marketing communications sections. Respondents of this research were 127 employee. Data collection tool used is a questionnaire developed by Humanika Consulting in 2016 which consists of 92 items with a value of reliability coefficient of 0,747. This study is longitudinal and data analysis uses descriptive percentage for employee satisfaction and using index score for engagement level. The result of analysis shows that most of the employees are in the engaged category and the level of employee satisfaction of PT. XYZ is at 65.7% which is included in the medium category.
Keywords: employee engagement, employee satisfaction, advertising, marketing communication
PENDAHULUAN
Dalam menghadapi berbagai
tantangan di era globalisasi, setiap perusahaan
membutuhkan dukungan sumber daya manusia
yang handal dan kompeten (Bakker & Leitter,
2010). Sumber daya manusia dianggap sebagai
komponen vital suatu perusahaan karena
memiliki pengaruh yang besar terhadap kinerja
perusahaan, sumber daya manusia dengan
kinerja yang maksimal pun akan
mengantarkan perusahaan pada berbagai
Adanya persaingan ketat yang
dihadapi oleh perusahaan membuat kebutuhan
akan karyawan yang energik dan berdedikasi
tinggi meningkat, yaitu karyawan yang
memiliki engagement dalam menjalani
pekerjaannya (Bakker & Leitter, 2010).
Engagement karyawan dalam pekerjaannya
menjadi perhatian utama pada banyak
organisasi karena berhubungan dengan
kesejahteraan dan kinerja karyawan (Knight,
Patterson & Dawson, 2016). Robertson &
Cooper (2010) menyebutkan bahwa karyawan
yang memiliki engagement kerja tinggi akan
bekerja secara aktif dan mencoba untuk
melakukan segala sesuai dengan maksimal.
Karyawan yang memiliki engagement kerja
tinggi juga akan bekerja dengan penuh rasa
semangat serta merasakan hubungan yang
mendalam terhadap perusahaan tempat mereka
bekerja, karyawan dengan engagement tinggi
akan selalu berusaha berinovasi dan bergerak
maju ke depan bersama organisasi (Truss,
Soane, Edwards, Wisdom, Croll & Burnett,
2006).
Schaufeli, Salanova, González-Romá
& Bakker (2002) mendefinisikan engagement
kerja sebagai keadaan positif, pemenuhan,
pandangan terhadap kondisi kerja yang
dikarakteristikkan dengan adanya vigor,
dedication dan absorption. Menurut Schaufeli, Salanova, González-Romá & Bakker (2002),
vigor mengacu pada tingkat energi dan resiliensi mental yang tinggi ketika sedang
bekerja, kemauan berusaha sungguh-sungguh
dalam pekerjaan serta gigih dalam menghadapi
kesulitan. Dedication diartikan sebagai
perasaan yang penuh makna, antusias,
inspirasi, kebanggaan dan tantangan.
Absorption dikarakteristikkan dengan konsentrasi penuh, minat yang mendalam
terhadap pekerjaan di mana waktu terasa
berlalu begitu cepat dan sulit melepaskan diri
dari pekerjaan.
Menurut Schaufeli, Salanova,
González-romá & Bakker (2002), pegawai
dengan engagement kerja yang tinggi memiliki
rasa keterikatan yang energik dan efektif
dengan aktivitas kerja mereka, mereka pun
mampu melihat sejauh mana diri mereka
sanggup menangani seluruh tuntutan pekerjaan
yang mereka miliki. Schaufeli, Salanova,
González-romá & Bakker (2002)
menyebutkan bahwa karyawan dengan
engagement kerja tinggi senang melakukan hal-hal di luar pekerjaannya, mereka tidak
bekerja keras karena suatu dorongan batin
yang kuat dan tak tertahankan melainkan
karena bagi mereka pekerjaan yang mereka
lakukan merupakan hal yang menyenangkan.
Schaufeli, Taris & Renen (2007)
menyebutkan melalui hasil penelitiannya
bahwa engagement kerja berhubungan negatif
dengan kelelahan kerja pada karyawan, dalam
hal ini daitemukan bahwa semakin tinggi
engagement kerja karyawan maka semakin rendah kemungkinan untuk terjadi kelelahan
kerja pada diri karyawan tersebut. Hasil
penelitian Hakanen, Bakker & Schaufeli
(2006) pun menunjukkan bahwa engagement
kerja memiliki andil dalam meningkatkan
kinerja dan komitmen organisasi pada
karyawan. Rudolph & Baltes (2016)
mengemukakan melalui hasil penelitiannya
kerja bahwa pengaturan kerja yang fleksibel
seperti kebijakan formal yang memungkinkan
karyawan untuk mengelola pekerjaannya
secara bebas memiliki pengaruh positif
terhadap engagement kerja karyawan.
Secara teoritis, individu dengan
engagement tinggi memiliki pengalaman yang lebih positif dan keterikatan yang lebih besar
dengan organisasi mereka yang pada
gilirannya dapat meningkatkan kepuasan kerja
mereka (Sonnentag, Volmer & Spychala,
2008). Kepuasan kerja pun menjadi suatu hal
yang penting karena memiliki andil dalam
mempengaruhi produktivitas seorang
karyawan (Keles, 2015). Kepuasan kerja
adalah sikap umum seorang karyawan
terhadap pekerjaannya yang menunjukkan
adanya kesesuaian antara harapan seseorang
yang timbul dengan imbalan yang disediakan
oleh pekerjaan (Robbins, 2003).
Menurut Alessandri, Borgogni &
Latham (2016), karyawan yang puas terhadap
pekerjaannya akan menunjukkan kinerja yang
lebih tinggi dari waktu ke waktu daripada
pekerja yang tidak puas dengan pekerjaannya.
Marinez-Marti & Ruch (2016) pun
mengungkapkan hal serupa dalam studi
longitudinalnya bahwa engagement kerja dan
kepuasan karyawan di Switzerland
menunjukkan adanya hubungan positif, yakni
semakin tinggi engagement kerja karyawan
semakin tinggi pula kepuasan yang
dimilikinya. Dalam penelitian longitudinal
tersebut dijelaskan bahwa prediktor terbaik
dari kepuasan kerja adalah interaksi antara tiga
hal yakni kesenangan (pleasure), keterikatan
(engagement) dan kebermaknaan (meaning).
Kepuasan kerja dapat terbentuk dari
iklim organisasi, persepsi individu dan
evaluasi pekerjaannya yang dipengaruhi oleh
keadaan unik dalam diri individu seperti
kebutuhan, nilai dan harapan (Sempane,
Rieger, Roodt, 2002). Menurut Martins &
Coetzee (2007) apabila karyawan tidak puas
dengan pekerjaannya, mereka akan mencari
peluang kerja di organisasi lain dan
meninggalkan perusahaan lamanya tanpa rasa
bersalah. Robbins & Judge (2015)
mengungkapkan bahwa individu yang
memiliki tingkat kepuasan kerja tinggi
umumnya memiliki sikap positif terhadap
pekerjaan mereka, jika mereka memiliki
tingkat kepuasan kerja yang rendah, mereka
pun akan memiliki sikap negatif terhadap
pekerjaannya.
Pada tahun 2015, peneliti telah
melakukan survei mengenai tingkat
engagement dan kepuasan karyawan di PT.
XYZ, namun hasil survei tersebut
menunjukkan angka yang cukup rendah untuk
tingkat engagement dan kepuasan
karyawannya. Di tahun 2016, survey yang
sama kembali dilakukan untuk mendapatkan
pemahaman yang lebih baik terkait kebutuhan
dan ekspektasi karyawan serta menentukan
langkah improvement yang tepat bagi
perusahaan.
Masalah penelitian. Bagaimana
gambaran engagement dan kepuasan kerja
pada karyawan PT. XYZ pada tahun 2016 ?
Tujuan penelitian. Hasil penelitian
ini diharapkan dapat memberikan pemahaman
yang lebih baik terkait kebutuhan dan
Melalui hasil penelitian ini, diharapkan
perusahaan dapat mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan perusahaan berdasarkan persepsi
karyawan terhadap perusahaan serta dapat
menjadi bahan pertimbangan untuk
menentukan langkah improvement selanjutnya
yang akan diambil oleh perusahaan.
Engagement Karyawan. Konsep
Engagement karyawan pertama kali diperkenalkan oleh Kahn (1990), yakni
karyawan yang terlibat secara fisik, kognitif
dan emosional dalam pekerjaan mereka serta
mengalami rasa bermakna, kemananan
psikologis (adanya rasa percaya dan kemanan
di tempat kerja) serta ketersediaan (rasa
memiliki sumber daya fisik dan psikologis
yang diperlukan dalam pekerjaan).
Engagement karyawanadalah keadaan positif, pemenuhan, pandangan terhadap kondisi kerja
yang dikarakteristikkan dengan adanya vigor,
dedication dan absorption (Schaufeli, Salanova, González-Romá & Bakker, 2002).
Engagement karyawan didefinisikan sebagai pengalaman kerja yang dimiliki oleh seorang
pekerja yang mengacu pada tingkat energi dan
stimulasi, perasaan penuh makna serta minat
yang mendalam terhadap pekerjaan (Bakker &
Leiter, 2010).
Berdasarkan uraian diatas, definisi
engagement karyawan yang digunakan dalam penelitian ini adalah pengalaman positif,
pemenuhan, pandangan terhadap kondisi kerja
yang ditandai melalui adanya tingkatan energi,
perasaan penuh makna dan mendalam
terhadap pekerjaan.
Menurut Schaufeli, Salanova,
González-Romá & Bakker (2002),
engagement karyawan memiliki tiga dimensi diantaranya adalah:
a. Vigor
Mengacu pada tingkat energi dan
resiliensi mental yang tinggi ketika
sedang bekerja, kemauan berusaha
sunguh-sunguh dalam pekerjaan dan gigih
dalam menghadapi kesulitan.
b. Dedication
Mengacu pada perasaan yang penuh
makna, antusias, inspirasi, kebanggan dan
tantangan.
c. Absorption
Dikarakteristikkan dengan konsentrasi
penuh, minat yang mendalam terhadap
pekerjaan di mana waktu terasa berlalu
begitu cepat dan sulit melepaskan diri dari
pekerjaan.
Menurut Bakker (2009) terdapat tiga
faktor dari engagement karyawan yaitu:
1. Job resources, mengacu pada aspek fisik, sosial dan organisasional dari pekerjaan
yang memungkinkan individu untuk
mengurangi adanya tuntutan pekerjaan
serta biaya baik secara psikologis maupun
fisiologis yang berhubungan dengan
pekerjaan, mencapai target pekerjaan
serta menstimulasi pertumbuhan,
pembelajaran serta perkembangan
personal individu.
2. Salience of Job Resource, mengacu pada seberapa penting sumber daya pekerjaan
3. Personal Resources, terkait dengan karakteristik yang dimiliki oleh pekerja
seperti kepribadian, usia, sifat dan
sebagainya.
Kepuasan Kerja. Kepuasan kerja
adalah sikap umum seorang karyawan
terhadap pekerjaannya yang menunjukkan
adanya kesesuaian antara harapan seseorang
yang timbul dengan imbalan yang disediakan
oleh pekerjaan (Robbins, 2003). Brief &
Weiss (2002) menyebutkan bahwa kepuasan
kerja mengacu pada evaluasi kognitif dan
afektif seseorang dalam pekerjaannya.
Menurut Hawell & Dipboye (dalam Munandar,
2014) kepuasan kerja merupakan hasil
keseluruhan dari derajat rasa suka atau tidak
sukanya tenaga kerja terhadap beberapa aspek
dari pekerjaannya, dengan kata lain kepuasan
kerja mencerminkan sikap tenaga kerja
terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja
merupakan berkaitan dengan persepsi dan
evaluasi individu terhadap pekerjaannya, dan
persepsi yang ada dipengaruhi oleh kebutuhan,
nilai dan harapan khas seseorang. individu pun
akan mengevaluasi pekerjaan mereka
berdasarkan faktor yang dianggap penting bagi
mereka (Sempane, Rieger & Roodt, 2002).
Berdasarkan pemaparan diatas,
definisi kepuasan kerja yang digunakan dalam
penelitian ini adalah sikap umum karyawan
terhadap pekerjaan yang dipengaruhi oleh
kebutuhan, nilai dan harapan dari karyawan.
Perrins (2003) menyebutkan terdapat
beberapa hal yang menjadi aspek kepuasan
kerja diantaranya adalah:
a. Komunikasi antara karyawan dan atasan
di perusahaan.
b. Pekerjaan yang memberikan tantangan.
c. Penyampaian visi yang jelas
d. Kesempatan berkarir
e. Kesempatan untuk dapat mengambil
keputusan
dikemukakan oleh Hewitt (2008) adalah:
a. Work (aktivitas pekerjaan yang dihadapi)
b. Opportunities
Berdasarkan uraian diatas, aspek
kepuasan kerja yang digunakan dalam
penelitian ini merupakan aspek gabungan dari
Perrins (2003) dan Hewiit (2008), yakni:
a. Leadership
Leadership adalah proses pengaruh sosial di mana pemimpin mencari anggota yang
bersedia berpartisipasi secara sukarela
untuk mencapai tujuan organisasi
(Omolayo, 2007)
b. Self motivation–can do attitude
Motivasi diri merupakan hal yang perlu
dimiliki untuk menggali potensi diri dan
berkaitan dengan semangat serta
keinginan untuk sukses dan memiliki
dan pencapaian seseorang (Singh dkk,
2002)
c. System management
Sistem manajemen digunakan sebagai
pendekatan guna menghadapi tantangan
kompetitif yang dihadapi oleh organisasi
dan digunakan untuk mempersiapkan
sumber daya manusia yang terencana
(Alam, Saeed, Sahuddin & Akter, 2013).
d. Performance development
Performance devopment merupakan proses berkelanjutan yang melibatkan
karyawan dan atasan mereka serta
berfokus pada pengembangan karyawan
sebagai tenaga professional (Busi &
Bititci, 2006)
e. Recognition and compensation benefit
Karyawan cenderung termotivasi untuk
meningkatkan kinerjanya apabila
mendapat penghargaan seperti pengakuan
karyawan. Pengakuan mengacu pada
pujian atau catatan pribadi yang ditujukan
kepada karyawan terkait pencapaian
mereka (Gostick & Elton, 2007).
Kompensasi merupakan komponen
mendasar dalam pengelolaan sumber daya
manusia yang mencakup imbalan ekonom
dalam bentuk upah, gaji, tunjangan,
kompensasi tidak langsung atau gaji tidak
tambahan (Tessema, Ready & Embaye,
2013)
f. Company images and values
Company image merupakan citra organisasi yang telah dikenal baik oleh
masyarakat, sedangkan company value
terkait dengan nilai-nilai yang diterapkan
pada suatu perusahaan (Lemmink, Schujf
& Streukens, 2003)
g. Working environment
Spector (1997) menyebutkan bahwa
kebanyakan bisnis yang mengabaikan
lingkungan kerja dalam organisasi mereka
berdampak buruk pada kinerja karyawan.
h. Team work and collaboration
Team work dan collaboration pada karyawan di lingkungan kerja akan
membangkitkan emosi positif dan
kepuasan kerja karyawan (Perrins, 2003).
Spector (1997) menjelaskan bahwa
faktor kepuasan kerja terbagi atas faktor
lingkungan dan faktor personal.
1) Faktor lingkungan
a) Individu ingin bekerja di lingkungan
yang nyaman dan aman, lingkungan
yang bersih, modern dan lengkap.
b) Self-Improvement
Pekerja ingin meningkatkan
keterampilan, kemampuan, pengetahuan
dan mempelajari hal baru terutama yang
dapat memberikan pertumbuhan pribadi.
c) Reward
Gerald & Dorothee (2004) menyebutkan
bahwa penghargaan berkorelasi positif
dengan kepuasan kerja.
d) Supervision
Kepuasan kerja secara positif
dipengaruhi oleh dukungan dan
pengakuan supervisor terhadap
karyawan. Komunikasi antara
supervisor dan bawahan menentukan
sikap karyawan terhadap pekerjaan
mereka.
Karyawan yang memiliki hubungan
yang baik dengan rekan kerja cenderung
puas dengan pekerjaan mereka.
Karyawan pun lebih suka bekerja
Dalam literatur disebutkan bahwa
terdapat perbedaan antara gender dan
kepuasan kerja, dalam hal ini
perempuan lebih puas terhadap kondisi
kerja dan hubungan sosial sedangkan
laki-laki lebih puas dengan gaji dan
promosi jabatan.
b. Tingkat pendidikan
Kepuasan kerja dapat menurun seiring
dengan meningkatnya tingkat
pendidikan, Perrins (2003)
menyebutkan bahwa pekerja dengan
pendidikan tinggi seringkali tidak puas
dengan pekerjaan yang dilakukan
berulang-ulang.
c. Senioritas
Menurut Green (2000) kepuasan kerja
berkorelasi negatif dengan senioritas,
yakni semakin tinggi senioritas yang
terjadi di perusahaan maka semakin
rendah kepuasan kerja karyawan di
perusahaan tersebut.
METODE
Kategori Penelitian. Penelitian ini
termasuk penelitian longitudinal yakni
penelitian yang dilakukan untuk mengetahui
pola perubahan yang berkaitan dengan waktu
(Kumar, 2011), dalam penelitian ini pola
perubahan waktu yang ingin diketahui ialah
perubahan engagement dan kepuasan
karyawan pada tahun 2015 dan 2016.
Penelitian ini bersifat non eksperimental dan
deskriptif.
Responden Penelitian. Populasi dan
sampel dalam penelitian ini adalah seluruh
karyawan di PT. XYZ. Sampel dalam
penelitian ini adalah 127 orang karyawan PT.
XYZ.
Prosedur Penelitian. Adapun
prosedur yang digunakan dalam penelitian ini
diantaranya adalah:
a. Menentukan permasalahan penelitian
berdasarkan fenomena di lapangan
b. Melakukan review literatur mengenai hal
yang ingin diteliti yakni peneliti
melakukan review literatur mengenai
keterikatan kerja dan kepuasan karyawan.
c. Menentukan pendekatan dan desain
penelitian. Adapun pendekatan dalam
penelitian ini adalah kuantitatif dan
desain penelitiannya adalah
non-eksperimen.
d. Menentukan alat pengumpul data yang
digunakan yaitu alat ukur keterikatan
kerja dan kepuasan karyawan yang dibuat
oleh Humanika Consulting (2016). Dalam
menyiapkan alat pengumpul data ada
beberapa tahap yang dilakukan
diantaranya adalah:
Tahap persiapan: mereview kembali
aitem yang sudah dibuat oleh PT. XYZ
sebelumnya, menambahkan dimensi
Tahap uji coba: dilaksanakan, bersamaan dengan tahap pengambilan
data.
e. Membuat proposal penelitian yang terdiri
dari latar belakang, perumusan masalah,
hasil review literatur hingga metode
penelitian.
f. Menentukan teknik pengolahan data yaitu
statistik deskriptif menggunakan karena
peneliti ingin mengetahui gambaran
engagement kerja dan kepuasan karyawan pada karyawan di PT. XYZ.
g. Tahap pengambilan data: pengambilan
data disebarkan melalui aplikasi google
doc.
h. Analisis data, analisis data dilakukan
dengan bantuan software SPSS.
Instrumen Penelitian. Alat ukur
dalam penelitian ini menggunakan kuesioner
yang dikembangkan oleh Humanika
Consulting (2016). Alat ukur tersebut
merupakan alat ukur yang menggabungkan
kedua aspek dari 2 variabel penelitian yaitu
variabel 1 (engagement karyawan) dan
variabel 2 (kepuasan karyawan) dalam satu
kuesioner, sehingga dalam satu kali
pengukuran dapat mengungkapkan dua hal
secara bersamaan.
Pada variabel Engagement kerja
disusun berdasarkan tiga dimensi yaitu vigor,
dedication dan absorption menurut Schaufeli, Salanova, González-Romá & Bakker (2001).
Sedangkan kepuasan kerja disusun
berdasarkan 8 aspek menurut Perrins (2003)
dan Hewiit (2008) yaitu leadership, self
motivation, system management, performance
development, recognition and compensation benefit, company images and values, working environment, dan team work and collaboration.
Alat ukur terdiri dari 92 aitem
favorable dan unfavorable berbentuk skala likert yang berjumlah 6 pilhan. Reliabilitas alat
ukur ini sebesar 0,747 yang berarti alat ukur
ini dapat diterima dan memiliki reliabilitas
yang tinggi, karena menurut Nunnaly
koefisien reliabilitas sebesar 0,5 sampai 0,6
dapat diterima (Kelinger & Lee, 2000).
Sedangkan rentang validitas alat ukur ini
adalah 0,2 sampai 0,6 berarti semua aitem
pada alat ukur ini dinyatakan valid karena
menurut Nisfiannoor (2009), jika nilai aitem
>0,2 dapat dikatakan aitem tersebut valid.
Hasil pengukuran engagement
karyawan akan berbentuk index dan hasil
kepuasan kerja karyawan akan berbentuk
presentase. Berikut ini adalah tabel yang
menjelaskan tentang pengkategorian hasil
engagement karyawan dan kepuasan kerja karyawan.
Tabel 1. Kategorisasi engagment karyawan
dan kepuasan kerja karyawan
Kategorisasi Kepuasan
Kerja
Engagement Karyawan
Tinggi Lebih dari
83.2%
Rendah Kurang dari
33.4%
Kurang dari
HASIL
Gambaran partisipan. Dari hasil
penelitian ini, didapat gambaran umum dari
partisipan. Gambaran yang dipaparkan
didasari pola modus dari partisipan. Dari 127
partisipan, perbandingan jumlah partisipan
berdasarkan jenis kelamin adalah 59,8%
perempuan berbanding 40,2% laki-laki.
Umumnya usia dari para partisipan adalah
20-30 tahun (48.8% dari 127 partisipan). Dilihat
dari lama bekerja, para partisipan umumnya
telah bekerja selama 1-3 tahun (35,4%),
dibawah 1 tahun (29,1%), 3-10 tahun (23,6%)
dan di atas 10 tahun (11,8%).
Dalam perusahaan PT. XYZ terdapat
2 bagian, yaitu bagian periklanan dan
komunikasi pemasaran. Partisipan dari bagian
periklanan sebanyak 91 orang dan bagian
komunikasi pemasaran sebanyak 36 orang.
Tingkat engagement karyawan
secara keseluruhan. Dalam penelitian ini
sebagian besar karyawan berada pada kategori
engaged yakni 76.4% dan 22.8% lainnya
merupakan karyawan yang sangat engagement,
sedangkan karyawan yang tidak menunjukkan
engagement hanya 0.8%.
Tingkat kepuasan kerja karyawan
secara keseluruhan. Tingkat kepuasan
karyawan PT. XYZ berada pada angka 65.7%
yang termasuk ke dalam kategori sedang.
Aspek yang memiliki persentase tertinggi
addalah self motivation – can do attitude yakni
75.3%, angka tersebut pun menunjukkan
bahwa motivasi diri merupakan salah satu
aspek yang paling memiliki andil dalam
membentuk kepuasan seorang karyawan
terhadap pekerjaannya. Aspek dengan
persentase paling rendah adalah recognition
and compensation benefit yaitu 57.5%, hal ini pun memiliki arti bahwa pengakuan atasan
atau perusahaan serta kompensasi yang
diberikan perusahaan merupakan aspek yang
paling kecil andilnya dalam membentuk
kepuasan karyawan.
Tabel 2. Tingkat Kepuasan Kerja
Karyawan Keseluruhan
Aspek Persentase Kepuasan
Karyawan Working Environment 64.2%
Recognition and
Compensation Benefit 57.5% Self Motivation – Can
do attitude 75.3% System Management 58.2%
Team Work and
Collaboration 72.5%
Keseluruhan 65.7%
Hasil penelitian selanjutnya akan
mepaparkan gambaran kepuasan karyawan
dan engagement karyawan berdasarkan bagiannya, seperti bagian periklanan dan
bagian komunikasi pemasaran yang dilihat
dari divisi, jabatan dan fungsinya.
Divisi bagian periklanan terdiri dari
service, digital identity, activator + soleram, touchpoin, communication. Sedangkan divisi pada bagian komunikasi pemasaran terdiri dari
General Affair, Marketing Communication).
Untuk jabatan dibagian periklanan dan
komunikasi pemasaran dibagi menjadi dua,
yaitu executive dan member, kemudian
fungsinya dibagi dua, yaitu bisnis unit dan
service.
Tabel 3. Tingkat Engagement Karyawan Bagian Periklanan
Aspek
Divisi Jabatan Fungsi
S
Tabel 4. Tingkat Kepuasan Kerja Karyawan Bagian Periklanan
Aspek
Divisi Jabatan Fungsi
S
Engagement Karyawan Bagian Periklanan. Tabel 3 menunjukkan bahwa
secara keselurahan disemua divisi tingkat
pada aspek dedication. Hal tersebut
menunjukkan bahwa jika dilihat dari divisinya
para karyawan merasa engaged karena
perasaan yang penuh makna, antusias,
terinspirasi, bangga dan tertantang dalam
menjalankan pekerjaannya.
Jika dilihat dari jabatan, executive dan
member keduanya sama-sama memiliki
tingkat engagement yang tinggi pada aspek
dedication. Hasilnya berbeda jika dilihat berdasarkan fungsinya. Pada bisnis unit aspek
engagement yang tertinggi adalah dedication,
sedangkan pada fungsi service aspek
engagment yang tertinggi adalah vigor.
Kepuasan Kerja Karyawan Bagian
Periklanan. Berdasarkan tabel 4, Secara
merata tingkat kepuasan pada kategori self
motivation – can do attitude pada kategori sedang namun memiliki persentase yang tinggi
dibandingkan yang lainnya. Berarti seluruh
warga telah mendapatkan pekerjaan (tasks)
sesuai dengan passion nya.
Demikian juga dengan tingkat
kepuasan yang juga hampir merata pada team
wor k and collaboration, kecuali pada divisi
Digital Identity yang memiliki kepuasan sama sedang namun secara persentase lebih rendah
(di bawah 60%) dari pada divisi yang lainnya.
Kerjasama antar tim/bisnis unit di perusahaan
ini berjalan dengan baik, yang berespon positif
hanya 41,2%.
Secara keseluruhan terkait kategori
recognition and compensation benefit berada pada katagori sedang, dengan tiga divisi yang
memiliki tingkat kepuasan di bawah 60%,
yaitu Service, Digital Identity dan Touch Point,
dimana ketiga divisi ini berespon negatif
terkait dengan pernyataan aitem berikut
perusahaan memberikan penghasilan sesuai dengan beban tugas/jabatan saya. Sedangkan
pada kategori system management berada
dikategori sedang, namun ada tiga divisi yang
memiliki tingkat kepuasan di bawah 60 %
yaitu Digital Identity, Activator + Soleram dan
Communication, dimana ketiga divisi ini berespon negatif terkait dengan pernyataan
aitem mengenai tujuan organisasi dan
kebijakan organisasi yang belum dapat
diterima dengan baik.
Digital Identity secara keseluruhan memiliki kategorisasi sedang dalam aspek
(recognition and compensation benefit, system management, working environment, dan team wor k and collaboration) dengan presentase lebih rendah dibandingkan divisi lainnya.
Recruitment dan seleksi yang telah
dilakukan sudah tepat mendapatkan warga
dengan yang sesuai dengan karakteristik
pekerjaannya, namun perlu dikembangkan dan
ditingkatkan dalam merekrut dan menyeleksi
tidak hanya tepat dengan pekerjaannya tapi
sesuai juga dengan budaya organisasinya.
Sehingga passion tidak hanya diarahkan pada
pekerjaannya saja tapi dengan organisasinya
juga.
Adanya pengaruh system management
terhadap pola kerjasama yang terjadi dalam
tim pada tim Digital Identity, sehingga penting
melakukan pembenahan terkait mekanisme
pembagian kerja pada divisi Digital Identity.
Prioritas utama penyelesaian ini
adalah pada recognition and compensation
dengan beban kerja yang ada, program job analysis dan workload analysis hingga Job evaluation serta remuneration system dapat
menjawab juga pada system management. Jika
dua hal tersebut dilakukan akan meningkatkan
team work and collaboration.
Dilihat dari jabatan. Dua hal yang
cenderung positif adalah company image dan
team work and collaboration, dimana keduanya memiliki kepuasan sedang dengan
persentase kepuasan yang memiliki point
cenderung tinggi antara Executive dan Member.
Pada kedua jabatan tersebut, yang
memiliki gap paling tinggi adalah pada aspek
recognition and benefit, kedua-duanya berada di areal sedang namun persentase kepuasan
kelompok Executive terkait hal ini adalah
68,6% lebih tinggi daripada Member 54,3%.
Hal yang serupa terjadi pada kategori system
management dimana Executive memiliki
tingkat kepuasan 64,1% lebih tinggi
dibandingkan dengan Member 56,0%.
Sehingga dapat disimpulkan dalam Member
ada dua hal penting, yaitu recognition and
compensation benefit dan system management
yang perlu mendapatkan perhatian.
Berdasarkan hasil tersebut, program
pengembangan yang dimiliki sudah sesuai
dengan kebutuhan di jabatan ini, dengan
mempertahankan dan menjadikan model
dengan menambahkan penelitian kualitatif
seperti, wawancara mendalam yang tepat
untuk dibuatkan program – program di bagian
yang lain. Metode kualitatif dapat menggali
akan kebutuhan yang sesuai anatara organisasi
dan jabatan ini, mengingat jabatan pada level
ini masuk pada kategori executive.
Adanya gap persepsi akan kepuasan
antara Executive dan Member, dimana
Member memiliki point yang lebih rendah
dibandingkan Executive, sehingga program –
program pengembangan banyak diarahkan
kepada karyawan melalui Executive.
Walaupun leadership dan pengembangan
bukan menjadi isu utama dalam kepuasan ini,
para Executive dirasakan masih perlu
mengembangkan diri dalam sisi leadership
dan coach (pengembangan) untuk meningkatkan kepuasan bagi para karyawan.
Bisnis Unit dan Service Unit memiliki
tiga aspek yang memiliki nilai yang tinggi
pada tingkat kepuasan sedang, yaitu aspek self
motivation – can do, team work and collaboration dan company images and values, dan keduanya memiliki gap yang kecil.
System management merupakan nilai yang terkecil dari aspek-aspek lainnya pada
Bisnis Unit dan Service Unit. Recognition dan
compensation and benefit, juga menduduki nilai terendah dari aspek yang lainnya ketika
dilihat dari Bisnis Unit dan Service Unit. Hal yang menarik adalah gap yang cukup besar
antara Bisnis Unit dan Service Unit mengenai
aspek ini.
performance development memang
bukan hal yang menjadi isu utama dalam
tingkat kepuasan karyawan, namun jika dilihat
dari gap yang ada antara Bisnis Unit dan
Service Unit, ada gap yang cukup besar dibandingkan aspek yang lainnya.
Diperlukan IDP (Individual
Development Planning) untuk setiap warga
khususnya service unit untuk mendapatkan
masa yang akan datang. Pengembangan bukan
saja hanya dari pihak eksternal, namun para
leader yang dapat menjadi coach untuk pengembangan karyawan dari sisi internal.
Tabel 5. Tingkat Engagement Karyawan Bagian Komunikasi Pemasaran
Aspek
Divisi Jabatan Fungsi
Communication Group
Services (F in&Acc, HCD, GA, Marcomm)
Executive Member Bisnis
Unit Service
Vigor 3.86 4.18 4.30 3.69 3.96 4.07
Dedication 3.91 4.15 4.40 3.65 4.02 4.04
Absorption 3.90 4.08 4.34 3.66 3.96 4.08
Tabel 6. Tingkat Kepuasan Kerja Karyawan Bagian Komunikasi Pemasaran
Aspek
Divisi Jabatan Fungsi
Communication Group
Services (F in&Acc, HCD, GA, Marcomm)
Executive Member Bisnis
Unit Service
Company images &
Value 69.2% 70.0% 73.7% 64.9% 70.5% 67.0%
Leadership 64.5% 65.5% 71.3% 60.9% 65.6% 67.2%
Performance
Development 67.3% 67.0% 78.6% 60.9% 71.2% 66.8% Working
Environment 61.5% 68.7% 68.3% 58.8% 62.8% 65.2% Recognition and
Compensation
Benefit 53.7% 62.0% 61.7% 50.6% 56.5% 55.3% Self Motivation –
Can do attitude 74.2% 75.3% 80.5% 68.3% 75.3% 72.6% System
Management 56.3% 65.3% 61.3% 54.9% 58.3% 57.6% Team Work and
Collaboration 73.2% 78.7% 79.5% 70.7% 75.3% 74.6%
Engagement Karyawan Bagian
Komunikasi Pemasaran. Tabel 5
menunjukkan bahwa divisi Communication
Group memiliki tingkat engagement yangg
paling tinggi pada aspek dedication.
Sedangkan pada divisi service memiliki
tingkat paling tinggi pada aspek vigor. Hal
tersebut menunjukkan bahwa divisi
Communication Group lebih merasa penuh makna, antusias, terinspirasi, bangga dan
tertantang dalam menjalankan pekerjaannya
Jika dilihat dari jabatan, menunjukkan
bahwa jabatan Executive memiliki tingkat
engagement yangg paling tinggi pada aspek
dedication. Sedangkan pada jabatan Member
memiliki tingkat paling tinggi pada aspek
vigor. Hasilnya sama jika dilihat berdasarkan
fungsinya. Pada bisnis unit aspek engagement
yang tertinggi adalah dedication, sedangkan
pada fungsi service aspek engagment yang
tertinggi adalah vigor.
Kepuasan Kerja Karyawan Bagian
Komunikasi Pemasaran. Self motivation –
can do, team work dan collaboration, dan
company image and values merupakan 3 aspek
yang memiliki point lebih tinggi pada dua
divisi dibandingkan aspek-aspek lainnya,
namun semua aspek pada kategori kepuasan
sedang.
Perlu adanya perhatian pada divisi
Communication Group pada aspek recognition and compensation benefit dan system management dengan melakukan penelitian kualitatif dengan menggunakan wawancara
untuk mendapatkan hal-hal yang menjadi
kebutuhan. Selain itu, menggunakan program
job analysis, job evaluation and gradding dan
remuneration system.
System management dan Recognition and Compensation Benefit tampak lebih dominan dengan nilai-nilai kecil dikedua
jabatan. Performance management menarik
untuk diperhatikan karena ada 1 jabatan yang
nilainya lebih kecil dibandingkan jabatan
lainnya, yaitu jabatan Member.
Pengelompokkan berdasarkan karakter
unit kerjanya ada yang Bisnis dan Service,
yang memiliki aspek tertinggi adalah team
wor k and collaboration dan self motivation-can do attitude. Sedangkan yang memiliki
nilai terendah jatuh pada aspek system
management dan recognition and compensation benefit, baik antara Bisnis Unit dan Service.
Performance management menjadi gap terbesar jika dikelompokkan dalam
karakteristik pekerjaan dimana Service
memiliki nilai lebih kecil dibandingkan bisnis.
Menjadi prioritas untuk memberikan
kesempatan pelatihan kepada bagian Service
sesuai dengan kebutuhan organisasi dan
individu yang bersangkutan yang tertuang
dalam IDP. IDP akan digunakan secara
serempak untuk mendapatkan pengembangan.
Juga membuat metode pengembangan ini
bagian dari recognition system.
KESIMPULAN
Secara menyeluruh rata-rata tingkat
kepuasan karyawan PT. XYZ adalah Cukup
Puas. Hal yang mendukung kepuasan mereka
adalah (1) self motivation, secara individu
mereka memiliki talent sebagai seorang kreatif
dan bekerja pada pekerjaan kreatif, (2)
teamwork and collaboration,, mereka menikmati penyelesaian pekerjaan bersama
dengan rekan-rekan kerjanya dan (3) company
image & value, karyawan memiliki nilai-nilai yang sama dengan organisasi.
Pada penelitiani ini ditemukan dua
aspek yang kurang memuaskan karyawan,
yaitu recognition and compensation benefit
dan system management .
Saran Metodologi. Memperdalam
data menggunakan kualitatif dengan cara
melakukan wawancara, menggunakan
konstruk yang sama dengan penelitian
sebelumnya, melanjutkan penelitian yang
dikaitkan dengan Business Impact (profit,
growth revenue, productivity, customer satisfaction, Turn Over, Health and safety dan penelitian dilakukan dalam jangka panjang dan
berkelanjutan.
Saran Praktis. Dibutuhkan proses
seleksi yang dapat mengukur terkait persepsi,
nilai dan kepribadian, sehingga mendapatkan
talent yang tepat. Tidak hanya tepat dengan
kerjaannya, akan tetapi tepat pada
organisasinya. Kemudian mengembangkan
system performance management dan
performance pay, untuk meningkatkan
kompetisi dalam tim dan individu.
Memberikan pengembangan dan pelatihan
berdasarkan Individual Development Planning
(IDP). Menyediakan fasilitas sesuai dengan
tuntutan pekerjaan. Contoh: Wifi yang cepat
dan stabil, spesifikasi computer. Terakhir,
manajemen lebih mengembangkan iklim dan
suasana kerja yang hangat, menyenangkan dan
kebersamaan dalam meningkatkan kompetisi,
kreatif dan inovatif individu & kelompok.
DAFTAR PUSTAKA
(2008). Engaging employees for business
success. UK: Hewitt Associates. Alessandri, G., Borgogni, L., & Latham, G. P.
(2016). A dynamic model of the
longitudinal relationship between job
satisfaction and supervisor-rated job
performance. International
Association of Applied Psychology. 66 (2), 1-26.
Organizational behavior: affect in the
workplace. Annual Review of
Psychology. 53, 279-307.
Busi, M., & Bititci, U. S. (2006).
Collaborative performance
management: present gaps and future
research. International Journal of
Productivity and Performance Management, 7-25.
Gerald, M., & Dorothee, L. (2004).
Relationship of professionalism,
rewards, market orientation and job
satisfaction among medical
professionals; the case of Certified
Nurse–Midwives. Journal Business
Research. 57 (2), 1042-1053.
Gostick, A., & Elton, C. (2007). The daily carrot principle: 365 ways to enhance your career and life. New York: Simon & Schuster.
Hakanen, J. J., Bakker, A. B., & Schaufeli, W.
B. (2006). Burnout and work
engagement among teachers. Journal
of School Psychology, 43, 495-513. Keles, H. (2015). The relationship between
learned resourcefulness and job
satisfaction: a research on staff of
higher education in turkey.
Knight, C., Patterson, M., & Dawson, J.
(2016). Building work engagement: A
systematic review and meta-analysis
investigating the effectiveness of work
engagement interventions. Journal of
Organizational Behaviour, 1-12. Lemmink, J., Schuijf, A., & Streukens, S.
(2003). The role of corporate image
and company employment image in
explaining application intensions.
Journal of Economic Psychology, 1-15. Martinez-Marti, M. L., & Ruch, W. (2016).
The relationship between orientations
to happiness and job satisfaction one
year later in a representative sample of
employee in switzerland. Journal
Happiness Study, 1-15.
Martinz, N., & Coetzee, M. (2007).
Organisational culture, employee
satisfaction, perceived leader
emotional competency and personality
type: an exploratory study in a south
african engineering company. Journal
of Human Resource Management, 20-32.
Omolayo, B. (2007). Effect of leadership style
on job-related tension and
psychological sense of community in
work organizations: a case study of
four organizations in lagos state,
nigeria, bangladesh. Bangladesh
e-Journal of Sociology, 1-12.
Perrin, T. (2003). Working today:
Undertanding what drives employee engagement. United States: U.S. Report.
Robbins, S. P. (2003). Organizational
behavior concepts, controversies, application 8th ed. New Jersew, USA: Precentice-hall International.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2015).
Organizational Behavior. United States: Pearson.
Robertson, I. T., & Cooper, C. L. (2010). Full
engagement: the integration of
employee engagement and
psychological well-being. Leadership
& Organization Development Journal. 31(4), 324-336.
Rudolph, C., & Baltes, B. (2016). Age and
healthy jointly moderate the influence
of flexible work arrangements on
work engageent: evidence from two
empirical studies. Journal of
Occupational Health Psychology, 1-19.
Saleh, S. (2014). Malaysian students'
motivation towards physics learning.
European Journal of Science and Mathematics Education. 2(4), 223-232. Schaufeli, W. B., Salanova, M., Romá, V. G.,
& Bakker, A. B. (2002). The
measurement of engagement and
burnout: a two sample confirmatory
factor analytic approach. Journal of
Happinness Studies, 71-92.
Schaufeli, W. B., Taris, T. W., & Rhenen, W.
V. (2008). Workaholism, Burnout, and
Work Engagement: Three of
Employee Well-being? Applied
Sempane, M. E., Rieger, H. S., & Roodt, G.
(2002). Job satisfaction in relation to
organisatioal culture. Journal of
Industrial Psychology, 28 (2), 23-30. Sonnentag, S., Volmer, J., & Spychala, A.
(2008). Job performance. In J. Barling
& C.L Cooper (Eds.). The Sage
Handbook of Organizational Behavior. Volume 1: Micro approaches, 427-447.
Spector, P. E. (1997). Job satisfaction:
application, assessment, causes and consequences. Thousand Oaks: Sage Publications, Inc.
Tentama, F. (2015). Peran kepuasan kerja
terhadap kinerja pada guru pegawai
negeri sipil (pns) di yogyakarta.
Jurnal Psikologi Undip. 1, 1-8.
Tessema, M. T., Ready, K. J., & Embaye, A. B.
(2013). The effects of employee
recognition, pay, and benefits on job
satisfaction: cross country evidence.
Journal of Business and Economics. 4(1), 1-12.
Williams. (2010). Performance Development.
Retrieved September 3, 2017, from
Williams College: Human Resources:
