SARAH, ARIF MARGONO, NOVITA ANGGRAENI, RAMA RENSPANDY
INSTITUT TEKNOLOGI SEPULUH NOPEMBER
RESPONSI MANAJEMEN
ORGANISASI DAN SDM
i
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kepada Allah SWT atas rahmat, hidayah, dan kekuatan yang diberikan-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan Laporan Resmi Responsi MOSDM 2010/2011 ini dengan baik.
Keberhasilan dalam penyusunan laporan ini tidak terlepas dari peran serta Dosen Pembimbing, para asisten Laboratorium PSMI, teman-teman mata kuliah MOSDM serta narasumber dari PT. WIKA BETON. Oleh karena itu, pada kesempatan ini kami mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya.
Dalam pembuatan laporan ini, penulis menyadari bahwa masih jauh dari kesempurnaan, karena keterbatasan pengetahuan dan kemampua sehingga penulis mengharapkan kritik dan saran dari semua pihak.
Akhir kata, penulis berharap semoga laporan ini bermanfaat khususnya bagi responser MOSDM dan pembaca pada umumnya.
Surabaya, Mei 2011
Penulis Kelompok 4
ii
DAFTAR ISI
Kata pengantar ... i Daftar Isi ... ii Daftar Tabel ... v Daftar Gambar ... vi BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ... 1 1.2 Perumusan Masalah ... 3 1.3 Tujuan ... 3 1.4 Manfaat ... 41.5 Batasan dan Asumsi ... 5
BAB II GAMBARAN UMUM UNIT KERJA 2.1 Profil PT. WIKA BETON ... 7
2.2 Sejarah Singkat PT. WIKA BETON ... 8
2.3 Visi dan Misi PT. WIKA BETON... 9
2.4 Daerah Pemasaran ... 10
2.5 Jumlah Tenaga dan Jam Kerja ... 11
2.6 Struktur Organisasi PT. WIKA BETON ... 12
2.7 Sertifikasi yang Diperoleh ... 13
BAB III TINJAUAN PUSTAKA 3.1 Manajemen Strategi ... 15
3.1.1 Pengertian Manajemen Strategi ... 15
3.1.2 Pentingnya Strategi ... 17
3.1.3 Manfaat Manajemen Strategi ... 19
3.1.4 Lima Tahapan Manajemen Strategi ... 21
iii 3.1.6 Analisis SWOT ... 25 3.1.7 Matriks TOWS ... 26 3.2 MOSDM ... 29 3.3 Struktur Organisasi ... 32 3.4 Job Analysis ... 42
3.4.1 Pengertian Job Analysis ... 42
3.4.2 Gambaran Job Description dan Job Spesification . 44 3.4.3 Metode Penyusuna Job Description ... 46
3.5 Human Resources Strategies ... 47
3.5.1 Definisi HR Strategies ... 48
3.5.2 Langkah-langkah Menyusun HR Strategies ... 49
BAB IV METODOLOGI PENGERJAAN MODUL RESPONSI 4.1 Flowchart ... 51
4.2 Penjelasan Flowchart ... 52
BAB V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA 5.1 Pengumpulan Data ... 55
5.1.1 Analisa Kondisi Internal & Eksternal ... 55
5.1.2 Kuisioner Analisis Jabatan ... 59
5.2 Pengolahan Data ... 62
5.2.1 Perumusan Strategi ... 62
5.2.2 Penyusunan Struktur Organisasi ... 66
5.2.3 Penyusunan Job Description ... 70
5.2.4 Penyusunan Human Resources Management ... 71
BAB VI ANALISIS dan INTERPRETASI DATA 6.1 Analisis SWOT ... 77
6.2 Analisis Perumusan Strategi ... 84
6.3 Analisis Perancangan Struktur Organisasi ... 88
iv
6.5 Analisis Perumusan Strategi HR ... 93 BAB VII KESIMPULAN dan SARAN
7.1 Kesimpulan ... 97 7.2 Saran ... 100 Daftar Pustaka ... viii Lampiran
v
DAFTAR TABEL
Tabel 5.1 Kondisi Sumber Daya Manusia ... 56
Tabel 5.2 Kondisi Proses Bisnis Inti ... 56
Tabel 5.3 Kondisi Organisasi ... 56
Tabel 5.4 Kondisi Eksternal Perusahaan ... 57
Tabel 3.5 Analisis SWOT ... 58
Tabel 5.6 Matriks TOWS ... 63
Tabel 5.7 IFE Matrix ... 64
Tabel 5.8 EFE Matrix ... 65
Tabel 5.9 Tabel Output, Stakeholder, Ekspektasi dan Existing Perusahaan ... 72
Lanjutan Tabel 5.9 Tabel Output, Stakeholder, Ekspektasi dan Existing Perusahaan ... 73
Tabel 5.10 Sasaran Strategis PT Wika Beton ... 74
vi
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 Alignment Framework ... 2
Gambar 2.1 Produk PT. WIKA BETON ... 7
Gambar 2.2 Struktur Organisasi PT. WIKA BETON ... 12
Gambar 2.3 Sertifikat ISO ... 14
Gambar 3.1 Matriks TOWS... 26
Gambar 3.2. Hubungan Strategi-Struktur Chandler ... 34
Gambar 3.3 Struktur Organisasi dalam bentuk piramida . 35 Gambar 3.4 Struktur Organisasi dalam bentuk vertikal .. 35
Gambar 3.5 Struktur Organisasi dalam bentuk horizontal 36 Gambar 3.6 Struktur Organisasi dalam bentuk lingkaran 36 Gambar 3.7 Struktur Organisasi Fungsional ... 37
Gambar 3.8 Struktur Organisasi Divisional Menurut Wil. . 39
Gambar 3.9 Struktur Organisasi Menurut Produk/Jasanya 40 Gambar 3.10 Struktur Organisasi Menurut Pelanggannya 41 Gambar 3.11 Struktur Organisasi Matriks ... 42
Gambar 3.12 Flowchart Penyusunan dan Perbaikan HR Strategies ... 48
Gambar 3.13 Strategi Map Unit HR ... 50
Gambar 4.1 Flowchart Pengerjaan Modul ... 51
Gambar 5.1 SWOT Map ... 65
Gambar 5.2 Gambar Struktur Organisasi Eksisting PT. WIKA Beton ... 68
Gambar 5.3 Gambar Struktur Organisasi Perbaikan PT. WIKA Beton ... 69
vii
Gambar 6.2 Hasil Pembobotan Weakness ... 81 Gambar 6.3 Hasil Pembobotan Opportunities ... 81 Gambar 6.4 Hasil Pembobotan Treats ... 81
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Dewasa ini, para investor kebanyakan berinvestasi pada perusahaan yang memiliki knowledge management yang tinggi. Knowledge management yang tinggi bisa dicapai dengan adanya transfer informasi yang efektif kepada seluruh karyawan sehingga informasi tersebut dapat benar-benar melekat di benak karyawan. Transfer informasi utama yang harus disebarkan ke seluruh karyawan adalah strategi bisnis perusahaan. Dengan penanaman strategi bisnis perusahaan di benak para karyawan, diharapkan agar segala pekerjaan yang dilakukan berdasar strategi bisnis perusahaan. Transfer informasi kepada karyawan tentunya harus dilakukan secara efektif, yaitu dengan me-manage sumber daya manusia pada perusahaan tersebut. Kemudian aliran informasinya disesuaikan dengan struktur organisasi perusahaan.
Jadi, struktur organisasi dan manajemen sumber daya manusia harus selaras dengan strategi bisnis perusahaan, agar dapat mewujudkan tujuan bersama seluruh elemen dalam perusahaan. Hubungan yang selaras antar strategi bisnis, struktur organisasi dan manajemen sumber daya manusia dapat digambarkan sebagai berikut:
2
Gambar 1.1 Alignment Framework
(Sumber : Fombrun et al, 1984)
Dengan adanya responsi MOSDM (Manajemen Sumber Daya Organisasi Dan Manusia), diharapkan para responser bisa mendapat pengarahan mengenai alignment framefork dari elemen strategi bisnis, struktur organisasi, dan manajemen sumber daya manusia dalam suatu perusahaan.
Objek amatan yang dipilih berdasar jatah jenis perusahaan yang diterima oleh setiap kelompok. Objek amatan yang dibahas dalam laporan ini adalah perusahaan di bidang manufaktur yaitu PT WIKA BETON. Responsi MOSDM sangat berperan dalam pengamatan terhadap manajemen sumber daya organisasi dan manusia di suatu perusahaan. Karena dengan adanya responsi MOSDM, para responser dapat melakukan pengamatan secara efektif dan tepat sasaran, serta mendapatkan saran akan permasalahan yang dihadapi sewaktu melakukan pengamatan.
3
1.2 PERUMUSAN MASALAH
Permasalahan yang ingin diselesaikan dan dijawab melalui responsi Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia (MOSDM) dirumuskan sebagai berikut :
1. Bagaimana melakukan analisis kondisi internal dan eksternal PT. WIKA BETON?
2. Bagaimana menganalisa strategi eksisting PT. WIKA BETON dan merumuskan strategi baru yang sesuai dengan visi dan misi perusahaan serta kondisi internal eksternal PT. WIKA BETON?
3. Bagaimana munyusun struktur organisasi yang selaras dengan strategi perusahaan?
4. Bagaimana menyusun job description, job
specification, dan job competence suatu jabatan? 5. Bagaimana memahami strategi organisasi perusahaan
dan menurunkannya ke dalam HR Strategies?
1.3 TUJUAN
Adapun tujuan yang ingin dicapai dalam Responsi Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia (MOSDM) ini antara lain :
1. Untuk menganalisis kondisi internal dan eksternal PT.WIKA BETON.
2. Untuk menganalisis strategi eksisting organisasi perusahaan dan merumuskan strategi baru yang sesuai dengan visi, misi, strategi, dan kondisi internal dan eksternal PT. WIKA BETON.
4 3. Untuk merancang struktur organisasi yang selaras
dengan strategi perusahaan.
4. Untuk menyusun job description, job specification dan job competence suatu jabatan.
5. Untuk menurunkan strategi perusahaan ke dalam Human Resources Strategy (HR Strategies).
1.4 MANFAAT
Kemudian manfaat yang diperoleh dari Responsi Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia (MOSDM) ini adalah :
a. Bagi peserta responsi
1) Mengetahui penerapan dari teori MOSDM yang telah didapat dari perkuliahan.
2) Mengetahui kondisi aktual PT. WIKA BETON terkait dengan visi, misi, strategi, dan struktur organisasi PT. WIKA BETON.
3) Mengetahui korelasi visi dan misi perusahaan dengan strategi perusahaan.
b. Bagi perusahaan
Mendapatkan bahan masukan terkait dengan kesesuaian strategi terhadap visi dan misi perusahaan, kesesuaian struktur organisasi terhadap strategi, serta analisis jabatan terkait dengan job description, job specification dan job competence.
5
1.5 BATASAN dan ASUMSI
Batasan yang digunakan dalam Responsi Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia (MOSDM) adalah organisasi yang bergerak dalam bidang manufaktur. Pengamatan hanya dilakukan pada proses manajerial tidak disertai dengan pengamatan operasional pabrik. Sedangkan asumsi yang digunakan selama proses responsi berlangsung tidak ada perubahan visi, misi, dan struktur organisasi eksisting organisasi amatan.
6 (Halaman ini sengaja dikosongkan)
7
BAB II
GAMBARAN UMUM UNIT KERJA
2.1 PROFIL PT. WIKA BETON
PT. Wijaya Karya Beton (WIKA Beton) adalah salah satu anak perusahaan PT. Wijaya Karya (Persero) Tbk. (WIKA)
yang mengkhususkan diri dalam industri beton
pracetak.Pengembangan industri beton pracetak dimulai pada tahun 1978 dengan produk pertama sebuah tiang listrik beton pratekan H bekerja sama dengan PLN.
Gambar 2. 1 Produk PT. WIKA BETON
(Sumber : www.wika-beton.co.id)
WIKA Beton memiliki 8 pabrik, 6 wilayah penjualan, dan 3 kantor penjualan tersebar di seluruh wilayah Indonesia yang bersinergi untuk saling mendukung dalam memenuhi kebutuhan dan menjamin kepuasan konsumen terhadap kualitas , waktu, dan biaya produk. Dengan pusat perusahaan yang berlokasi di Jakarta yaitu Jl. DI Panjaitan Kav 3-4. Namun yang menjadi objek amatan kami adalah wilayah pemasaran Surabaya, berlokasi di Jl. A. Yani 176-178.
8 Produk yang dihasilkan mencakup pancang penggerak,
tiang listrik, balok penopang jembatan, dinding penahan, pipa tekanan tinggi, bantalan rel kereta api, dan lainnya untuk memenuhi permintaan pelanggan baik Domestik maupun Internasional.
Untuk memastikan konsistensi dari kualitas, WIKA Beton secara konsisten melaksanakan pengembangan sistem manajemen kualitas dan sumber daya manusia yang ada.
2.2 SEJARAH SINGKAT PT. WIKA BETON
Memasuki tahun 70-an PN. WIKA melakukan langkah-langkah diversifikasi usaha yang lebih kembang lagi dengan
memproduksi komponen-komponen bangunan beton
pracetak,metal works, dan peralatan listrik. Dari usaha pengembangan ini, PN. Wika sudah termasuk dalam jajaran kontraktor besar di Indonesia yang mampu mengerjakan berbagai pekerjaan, konstruksi, dan bendungan dan saluran irigasi sampai jembatan serta gedung-gedung tinggi pada saat ini.
Pada tahun 1972, tepatnya tanggal 20 Desember dengan adanya kebijakan peerintah tentang swastanisasi, status PN. WIKA berubah status menjadi Perseroan Terbatas (PT) yang sahamnya milik pemerintah.
PT. WIKA memulai usahanya dengan mengembangkan Sistem Beton Pracetak (Panel) untuk rumah sederhana pada tahun 1978, berikutnya dikembangkan rancangan rumah susun (flats) pada tahun 1979 yang diserahkan untuk tujuan mendukung program pemerintaj dalam mengorganisasikan
9 perkampungan miskin khususnya di Jakarta yang untuk pertama kalinya dibangun di Tanah Abang.
Memasuki dekade 80-an, PT. WIKA telah melangkhkan usahanya lebih jauh dengan mengembangkan industri beton pracetak. Dengan cepatnya perkembangan industri konstruks tahun 1985 PT. WIKA memperkenalkan Sistem Pracetak untuk Struktur Bangunan Tingkat Tinggi dan untuk pertama kalinya digunakan dalam konstruksi bangunan Bank Dagang Negara (BDN) di Jakarta. Industri ini tumbuh dengan pesat dan hingga saat ini PT. WIKA juga dikenal sebagai produsen tiang listrik dan tiang pancang sentrifugal terbesar di Indonesia.
Pada tanggal 11 Maret 1997, divisi produk beton PT. WIJAYA KARYA menjadi anak perusahaan dengan nama PT. WIJAYA KARYA BETON, berdasarkan akte notaris Imas Fatimah, SH. No. 44 tanggal 11 Maret 1997.
2.3 VISI DAN MISI PT. WIKA BETON
Visi dari PT. WIKA BETON yang telah menjadi dasar pemahaman seluruh karyawan adalah “Menjadi Perusahaan Terkemuka Dalam Industri Produk Beton Pracetak”. Kemudian misi dari PT. WIKA BETON adalah sebagai berikut :
1. Memimpin pasar beton pracetak di Indonesia
2. Memberikan pelayanan yang terbaik kepada pelanggan dengan kesesuaian mutu, ketepatan waktu, dan harga bersaing.
3. Menerapkan sistem manajemen dan teknologi yang dapat memacu peningkatan efisiensi, konsitensi
10 mutu, keselamatan, dan kesehatan kerja yang
berwawasan lingkungan.
4. Tumbuh dan berkembang bersama mitra kerja secara sehat dan berkesinambungan.
5. Mengembangkan kompetensi dan kesejahteraan pegawai.
2.4 DAERAH PEMASARAN
Pelanggan PT. WIKA BETON dapat diraih dai pihak memerintah, seperti PLN dengan produk tiang listrik beton, TELKOM dengan produ tiang telepon beton, PERUMKA dengan produk bantalan jalan keret api, dan PEMDA dengan pembuatan jembatan serta jalan layang.
PT. WIKA BETON memproduksi produk beton dengan sistem make to order, yaitu produk akan dihasilkan bila ada pesanan dari pelanggan. Meskipun telah meraih pelanggan tetap dari perusahaan tertentu, namun PT. WIKA BETON tetap harus berusaha untuk mendapatkan pelanggan baru untuk meningkatkan omset penjualan produknya. Daerah pemasaran utama PT. WIKA BETON yang bertugas langsung melaksanakan riset pasar, promosi, perolehan pesanan, distribusi dan pemasangan serta pelayanan purna jual dalam upaya pencapaian laba perusahaan adalah sebagai berikut :
1. Wilayah Penjualan I, yaitu wilayah Sumatera Baguan Utara
2. Wilayah Penjualan II, yaitu wilayah Sumatera Bagian Selatan
11 3. Wilayah Penjualan III, yaitu wilayah DKI Jakarta
(kantor pusat)
4. Wilayah Penjualan IV, yaitu wilayah Semarang 5. Wilayah Penjualan V, yaitu wilayah Surabaya 6. Wilayah Penjualan VI, yaitu wilayah Makassar
2.5 JUMLAH TENAGA dan JAM KERJA
PT. WIKA BETON memiliki tenaga kerja yang terdiri dari tenaga kerja produksi dan penunjang produksi. Tenaga kerja produksi adalah karyawan harian yang ditempatkan pada bagian pengelolahan, sedangkan tenaga kerja penunjang adalah karyawan yang ditempatkan pada bagian kantor. Jumlah karyawan wika beton terdiri dari 148 pegawai organik dan 757 pegawai trampil, serta 33 orang honorer.
Agar karyawan dapat melaksanakan tugasnya dengan baik, diperlukan pengaturan waktu kerja yang baik pula. Jam kerja normal yang digunakan adalah 8 jam kerja efektif per hari selama 5 hari (senin-jum’at), perinciannya sebagai berikut :
Pukul 08.00-12.00 WIB (Kerja), Pukul 12.00-13.00 WIB (Istirahat), Pukul 13.00-17.00 WIB (Kerja)
12
2.6 STRUKTUR ORGANISASI PT. WIKA BETON
Gambar 2.2 Struktur Organisasi PT. WIKA BETON
Struktur organisasi pada perancangan unit pembuatan beton pracetak PT. WIKA BETON menganut organisasi secara divisional untuk masing-masing wilayah penjualan, namun pada struktur wilayah penjualan terdapat struktur yang
13 mengarah pada fungsional tetapi hubungan koordinasinya lebih mengarah pada struktur matriks. Dalam struktur organisasi tersebut tertera pula struktur organisasi pabrik produk beton karena antara wilayah penjualan dan pabrik terjadi hubungan koordinasi yang ditandai dengan garis putus-putus. Sebuah tender, tidak bisa hanya dilakukan untuk masing-masing wilayah penjualan ataupun pabrik, namun pengerjaannya harus dilakukan dengan selaras.
2.7 SERTIFIKASI YANG DIPEROLEH
PT. WIKA BETONtelah mengimplementasikan sistem manajemen sesuai dengan ISO 9001:2008 dan sistem manajemen K3 (Kesehatan dan Keselamatan) dengan tujuan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan profesionalisme. Perusahaan ini telah merintis bidang usaha produk beton pracetak dan telah disertifikasi ISO 9001:2008 atas jaminan kualitas untuk kepuasan pelanggan.
14
Gambar 2.3 Sertifikat ISO
15
BAB III
TINJAUAN PUSTAKA
3.1 MANAJEMEN STRATEGI
3.1.1 Pengertian Manajemen Strategi
Strategi berasal dari bahasa Yunani kuno yang berarti “seni berperang”. Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia, kata strategi memiliki arti (1) Siasat perang (2) Ilmu siasat perang (3) Tempat yang baik menurut siasat perang (4) Rencana yang cermat mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran khusus. Oxford Pocket Dictionary mendefinisikan strategi adalah Seni perang, khususnya perencanaan gerakan pasukan, kapal, dan sebagainya menuju posisi yang layak; rencana tindakan atau kebijakan dalam bisnis atau politik dan sebagainya. Berikut ini adalah pendapat para ahli yang menunjukkan perkembangan terminologi strategi secara lebih sistematis.
Strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih
untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Mulyadi (2001:72)
Strategi adalah rencana yang disatukan, luas, dan
terintegrasi yang menghubungkan keunggulan
strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan. William Glueck dan Lawrence R. Jauch (1991:9)
16
Strategi adalah suatu rencana yang berskala besar
dan berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Pearce dan Robinson (1997:20)
Strategi adalah penetapan sasaran dan tujuan jangka
panjang sebuah perusahaan dan arah tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai sasaran dan tujuan itu. Alfred Chandler (1962) Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, Ma.
Strategi adalah tindakan yang bersifat incremental
(senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Hamel dan Prahalad (1995)
Manajemen adalah proses perencanaan,
pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengawasan terhadap upaya-upaya yang dilakukan anggota organisasi dan penggunaan segala macam organisasi dan penggunaan segala macam sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan organisasi. (James A.F. Stoner, 1992:8)
Husein Umar (1996:86) menyatakan bahwa
manajemen strategi adalah suatu seni dan ilmu dalam hal pembuatan (formulating), penerapan (implementing), dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategis antar fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuannya di masa datang. Menurut Pearce and Robinson
17 (1997:20), manajemen strategi bisa diartikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahan. Glueck & Jauch (1991:6) menyebutkan bahwa manajemen strategi adalah arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada perkembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan.
Pengertian manajemen strategi yang lebih rinci dinyatakan oleh Mulyadi (2001:40). Manajemen strategi adalah suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan costumer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi.
3.1.2 Pentingnya Strategi
Tidak dapat dipungkiri lagi bahwa dengan pertumbuhan dan perkembangan berbagai jenis perusahaan yang dilengkapi dengan pesatnya kemajuan tekonologi informasi, maka strategi merupakan kebutuhan yang fital dan sangat penting dalam menjalankan roda perusahaan menghadapi berbagai macam tantangan baik internal maupun eksternal, khususnya para pesaing pada core bisnis yang sama.
Sejalan dengan pentingnya strategi, maka Jain (1990) mengatakan bahwa setiap organisasi membutuhkan strategi apabila menghadapi situasi berikut:
18 2. Ada ketidakpastian (uncertainity) mengenai kekuatan
daya saing organisasi.
3. Komitmen (commitment) terhadap sumberdaya tidak dapat diubah lagi.
4. Keputusan-keputusan (decisions) harus
dikoordinasikan antar bagian sepanjang waktu. 5. Ada ketidakpastian mengenai pengendalian inisiatif.
Sementara Porter dalam Wheelen dan Hunger (1995:1) mengatakan bahwa ”the reason why firms succeed or fail is perhaps the central question in strategy”. Artinya, strategi akan menentukan berhasil atau gagalnya suatu perusahaan. Oleh karena itu, mengingat perannya yang sangat menentukan, maka penentuan strategi menjadi sesuatu hal yang harus dimiliki oleh setiap perusahaan.
Namun demikian strategi perlu dibedakan dengan taktik. Dari pengertian yang paling sederhana dapat dibedakan bahwa strategi (strategy) adalah saat dimana memutuskan apa yang harus dikerjakan, sedangkan taktik (tactics) adalah saat dimana memutuskan bagaimana mengerjakan sesuatu. Ada beberapa pendapat pakar untuk membedakan strategi dengan taktik. Brucker berpendapat bahwa strategi adalah mengerjakan sesuatu yang benar (doing the right things) dan taktik adalah mengerjakan sesuatu dengan benar (doing the things right). Selain itu, Karl Van Clausewitz berpendapat bahwa strategi merupakan suatu seni menggunakan pertempuran untuk memenangkan
suatu perang, sedangkan taktik merupakan seni
19 Berdasar beberapa pengertian di atas, maka taktik merupakan rentetan dari pelaksana kerja atau penjabaran operasional dari strategi untuk mencapai tujuan, sedangkan strategi adalah penjabaran arah yang akan ditempuh perusahaan di masa yang akan datang.
3.1.3 Manfaat Manajemen Strategi
Manajemen strategis memiliki peran yang signifikan dalam membantu perusahaan untuk mencapai tujuannnya. Manajemen stretegis berfungsi sebagai sarana untuk mengkomunikasikan tujuan erusahaan dan jalan yag hendak ditempuh untuk mencapai tujuan tersebut kepada pemilik, eksekutif, karyawan dan pihak lain yang berkepentingan.
1. Manfaat Finansial
Manfaat paling utama adalah tendensi untuk menaikkan
tingkat keuntungan perusahaan meskipun kenaikan
keuntungan tidak secara otomatis dengan menerapkan manajemen strategis.
2. Manfaat Nonfinansial:
a. Memungkinkan untuk identifikasi, penentuan prioritas, dan eksploitasi peluang.
b. Memberikan pandangan objektif atas masalah manajemen.
c. Merepresentasikan kerangka kerja untuk aktivitas control dan koordinasi yang lebih baik.
d. Meminimalkan efek dari kondisi dan perubahan yang jelek.
20 e. Memungkinkan agar keputusan besar dapat
mendukung lebih baik tujuan yang telah ditetapkan.
f. Memungkinkan alokasi waktu dan sumber daya yang lebih efektif untuk peluang yang telah teridentifikasi.
g. Memungkinkan alokasi sumber daya dan waktu yang lebih sedikit untuk mengoreksi keputusan yang salah atau tidak terencana.
h. Menciptakan kerangka kerja untuk komunikasi internal diantara staf.
i. Membantu mengintegrasikan perilaku individu kedalam usaha bersama.
j. Memberikan dasar untuk mengklarifikasi
tanggung jawab individu.
k. Mendorong pemikiran ke masa depan.
l. Menyediakan pendekatan kooperatif,
terintegrasi, dan antusias untuk menghadapi masalah dan peluang.
m. Mendorong terciptanya sikap positif terhadap perubahan.
n. Memberikan tingkat kedisiplinan dan formalitas kepada manajemen suatu bisnis.
3.1.4 Lima Tahapan Manajemen Strategi
Secara umum proses dari perencanaan strategik bisnis yang disebut dengan manajemen strategik terdiri dari lima tahapan utama, yaitu analisis strategi (strategy
21 analysis), formulasi strategi (strategy formulation), mengukir strategi (crafting strategy), implementasi strategi (strategy implementation), dan mengevaluasi strategi (strategy evaluation). Berikut ini adalah penjelasan dari masing-masing tahapan strategi.
Analisis Strategi
Aktivitas yang dilakukan pada tahap ini lebih dikenal sebagai analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity dan Threat). Hasil analisis SWOT akan menunjukkan kualitas dan kuantitas posisi organisasi yang kemudian memberikan rekomendasi berupa pilihan strategi generik serta kebutuhan atau modofikasi sumberdaya organisasi.
Formulasi Strategi
Aktivitas yang dilakukan pada tahap ini meliputi pengembangan misi bisnis, menetapkan tujuan jangka panjang, mengumpulkan alternatif, serta memilih strategi-strategi khusus yang akan diberlakukan untuk kasus-kasus tertentu. tahap ini juga meliputi tentang obyek organisasi baru yang akan digarap, obyek bisnis yang akan ditinggalkan, pengalokasian sumber daya (baik sumber daya finansial maupun sumber daya non finansial), apakah perlu mengembangkan kegiatan atau diversifikasi produk, apakah akan masuk pasar internasional atau cukup pada pasar domestik, apakah diperlukan merger atau tidak, dan bagaimana menghindarkan diri dari pengambilalihan organisasi oleh pesaing.
22
Mengukir Strategi
Tahapan ini ditujukan untuk menghasilkan nilai-nilai utama dan orientasi suatu strategi organisasi, strategi induk di tingkat korporasi (corporatestrategy formulation) dan strategi fungsional (functional strategy formulation) Strategi induk perusahaan merupakan strategi jangka panjang yang spesifik yang berisi rumusan holistik yaitu 1. Visi dan misi 2. Tujuan, 3. Sasaran dan 4. Strategi. Keempat unsur strategi induk ini merupakan pilar dalam formulasi strategi. Strategi merupakan rencana komprehensif untuk mencapai visi dan misi, tujuan dan sasaran.Strategi harus memberikan keunggulan komparatif dan pada akhirnya dalam jangka panjang dapat memberikan keunggulan kompetitif.
Implementasi Strategi
Tahapan ini bertumpu pada 1. alokasi dan organisasi SDM 2. Kepemimpinan, budaya organisasi, hingga prosedur dan program. Aktivitas pertama mencakup distribusi kerja di
antara individu dan kelompok kerja dengan
mempertimbangkan tingkatan manajemen, tipe pekerjaan, pengelompokan bagian pekerjaan serta mengusahakan agar unit-unit itu menyatu seluruhnya dalam sebuah tim sehingga mereka dapat bekerja secara efektif dan efisien. Aktivitas kedua meliputi aspek-aspek kepemimpinan efektif berikut pengambilan keputusan, kewenangan dan tanggung jawabnya serta budaya organisasi. Aktivitas tersebut menjadi penting kaitannya dengan pembuatan prosedur dan program.
23
Mengevaluasi Strategi
Tahap ini merupakan tahap penilaian kinerja dan pengawasan yang berlanjut dengan berjalannya proses umpan balik. Penilaian kinerja dilakukan sesuai dengan prosedur organisasi yang dikembangkan, yakni dengan mengacu pada tolak ukur dan operasional. Hal ini guna mendapatkan kepastian akan ketepatan pencapaian strategi induk organisasi. Apapun hasilnya, akan menjadi rekomendasi masukan bagi perbaikan dan penyempurnaan stratregi dan implementasi berikutnya.
3.1.5 Tahapan dalam Merumuskan Strategi
Tahapan-tahapan dalam merumuskan strategi ada lima hal, yaitu sebagai berikut:
1. Mengembangkan Strategic Vision
Strategic Visionmere fleksikan aspirasi manajemen mengenai arah masa depan organisasinya dan juga memberikan gambaran secara rinci mengenai ke mana organisasi akan pergi. Visi ini menerangkan tujuan perusahaan jangka panjang dan membentuk identitas organisasi. Strategic vision menunjukkan arah organisasi ke arah tertentu dan grafik jalur strategis yang harus diikuti organisasi.
2. Menetapkan Tujuan Strategis
Maksud dari menetapkan tujuan adalah untuk mengkonversi pernyataan visi dan misi manajerial menjadi target kinerja spesifik hasil dan keluaran yang ingin dicapai organisasi. Menetapkan tujuan dan kemudian mengukur
24 apakah mereka telah mencapainya atau belum dapat
membantu manajer untuk mengikuti perkembangan organisasi. Menetapkan sasaran atau tujuan kinerja diperlukan oleh seluruh manajer. Setiap unit dalam perusahaan memerlukan target yang konkret dan kinerja yang dapat diukur dan berkontribusi terhadap pencapaian tujuan perusahaan. Tujuan perusahaan yang luas diperinci menjadi target-target khusus untuk setiap unit organisasi dan manajer di level yang lebih rendah memegang tanggung jawab untuk mencapainya. Dengan demikian diharapkan iklim yang berorientasi hasil (result oriented culture) akan terbentuk di seluruh perusahaan.
3. Merumuskan Strategi Bisnis
Strategi perusahaan merepresentasikan jawaban manajemen terhadap sejumlah pertanyaan bisnis seperti: a) apakah akan berkonsentrasi dalam satu bisnis atau membangun kelompok bisnis yang beraneka ragam, b) apakah ingin menjangkau konsumen yang lebih luas atau fokus pada pasar yang sempit, c) apakah mengembangkan jalur produk yang luas atau yang lebih spesifik, atau d) apakah mengejar keuntungan kompetitif berdasarkan pada rendahnya biaya atau superioritas produk atau kemampuan organisasi yang unik.
4. Eksekusi Strategi
Visi dan strategi tak akan ada atinya apa-apa tanpa bisa di-eksekusi secara tuntas dan optimal. Untuk membantu agar strategi dapat diimplementasikan dengan baik, dibutuhkan sejumlah hal, antara lain : pada semua level
25 muncul kepemimpinan yang kuat dan berorientasi pada tindakan (action oriented leadership), kapabilitas organisasi yang adaptif, dan juga keterkaitan antara strategi dan kebijakan remunerasi para karyawan. Selain itu, keberhasilan pelaksanaan strategi juga akan ditopang oleh dukungan sistem IT yang kuat dan juga adanya keterkaitan alokasi anggaran dengan strategi.
5. Evaluasi Strategi Bisnis
Proses pelaksaaan strategi harus dievaluasi secara reguler. Dalam fase evaluasi ini dapat dilihat apakah segalanya sudah berjalan dengan baik dan elemen apa saja yang masih belum sempurna pelaksanaannya dan meleset dari target yang telah ditetapkan. Terhadap elemen ini perlu segera dilakukan tindakan korektif (cooreactive action and responses) agar arah dan pelaksanaan strategi dapat berjalan sesuai dengan rencana.
3.1.6 Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang
spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan
mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut. Teknik ini dibuat oleh Albret Humphrey yang memimpin proyek riset pada Universitas Stanford pada dasawarsa
1960-26 1970 dengan menggunakan data dari perusahaan-perusahaan
Fortune 500.
3.1.7 Matriks TOWS
Matrik TOWS terdiri dari 9 (sembilan) sel. Ada 4 (empat) sel untuk strategi dan 1 (satu) sel yang selalu kosong (terletak di sebelah kiri atas). Keempat sel strategi berlabelkan SO, WO, ST, dan WT yang dikembangkan melalui key success factors pada sel yang berlabelkan S,W,O, dan T. Untuk lebih jelasnya bentuk dari matrik TOWS dapat dilihat dari gambar 3.1 di bawah ini :
Gambar 3.1 Matriks TOWS
(Sumber : CSEP module, GML Performance)
Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS) merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat strategi yang dimaksud adalah:
27 1. Strategi SO (Strength-Opportunity)
Strategi ini menggunakan kekuatan internal
perusahaan untuk meraih peluang-peluang ang ada di luar
perusahaan. Pada umumnya, perusahaan berusaha
melaksanakan strategi-strategi WO, ST, atau WT untuk menerapkan strategi SO. Oleh karena itu, jika perusahaan memiliki banyak kelemahan, maka perusahaan harus mengatasi kelemahan itu agar menjadi kuat. Sedangkan jika perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada.
2. Strategi WO (Weakness-Opportunity)
Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. Kadang kala perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena adanya kelemahan-kelemahan internal. Misalnya, ada permintaan yang tinggi terhadap perangkat elektronika untuk mengontrol jumlah dan waktu fuel injection pada mesin mobil (opportunity), tetapi pabrik-pabrik mengalami kesenjangan teknologi untuk memproduksi alat-alat ini (weakness). Salah satu alternatif untuk mengatasi masalah kesenjangan teknologi ini adalah melalui strategi WO, yakni dengan mengadakan suatu kerja sama (joint venture) dengan perusahaan lainnya yang memiliki kompetensi tersebut.
3. Strategi ST (Strength-Threat)
Melalui strategi ini, perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari
ancaman-28 ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa perusahaan
yang tangguh harus selalu mendapatkan ancaman. Salah satu contoh strategi ST adalah ketika perusahaan Texas Instrument mendapatkan dana hampir $700 juta dari hasil denda Sembilan perusahaan Jepang dan Korea yang melanggar hak paten pada produk semiconductor memory chips ciptaannya (strength). Akan tetapi, perusahaan-perusahaan pesaing yang melakukan tindakan pembajakan melakukan inovasi dan memproduksi produk sejenis yang merupakan ancaman besar bagi perusahaan Texas Instrument.
4. Strategi WT (Weakness -Threat)
Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam posisi yang berbahaya. Perusahaan harus berjuang untuk tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi seperti merger, declared bankruptcy, retrench, atau liquidation. Misalnya Days Inn Motel yang bangkrut pada tahun 1991. Saat itu modal usaha perusahaan sudah tipis (weakness), sementara itu potongan-potongan harga yang dilakukan oleh jaringan-jaringan motel pesaing (threat) terus berlangsung sehingga membuat Days Inn Motel tidak berdaya.
29
3.2 MOSDM (Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia)
Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia pada dasarnya merupakan dua jenis ilmu yang berbeda. Manajemen Organisasi adalah ilmu yang mempelajari cara mengatur bentuk penggabungan atau pengkolegaan antara dua orang atau lebih yang bekerja bersama serta secara formal terikat untuk pencapaian suatu tujuan yang telah
ditentukan dalam ikatan yang mana terdapat
seseorang/beberapa orang yang disebut atasan dan seorang/sekelompok orang yang disebut dengan bawahan. Manajemen Sumber Daya Manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal. MSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia, bukan mesin, dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Karena keduanya tidak dapat dipisahkan, maka ilmu ini sering digabung menjadi Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia.
3.2.1 Dalam strategic architecture, fungsi SDM berada
pada sisi ”how”, sehingga untuk memastikan fungsi ini dapat berjalan dengan optimal, maka fungsi ini harus dilengkapi dengan fungsi-fungsi lain di bawahnya yang di sebut dengan 8 pilar. Kedelapan fungsi HR tersebut adalah Seleksi dan Rekrutmen,
30
Pelatihan dan Pengembangan (Training and
Development), Kompensasi and keuntungan
(Compensation and Benefit), Manajemen Kinerja (Performance Management), Perencanaan Karir (Career Planning), Hubungan Karyawan (Employee Relations), Separation Management, dan Personnel Administration and Human Resources Information System (HRIS).
Seleksi dan Rekrutmen berfungsi untuk menjawabkebutuhan pegawai melalui penerimaan pegawai hingga penempatan para pegawai baru tersebut di posisi-posisi yang tepat. Agar dapat menjalankan fungsinya dengan baik (menempatkan orang yang tepat di posisi yang tepat), maka biasanya fungsi ini sudah memiliki success profile sebagai acuan yang membantu menyeleksi kandidat yang sesuai. Sedangkan untuk metode seleksi, biasanya sangat bervariasi, mulai dari psikotest, interview, skill test, referensi maupun assessment center.
Training and Development memiliki fungsi yangmenjaga kualitas sumber daya manusia dalam organisasi melalui berbagai aktivitas pelatihan, pendidikan dan pengembangan sebagai upaya peningkatan kemampuan dan keterampilan kerja. Aktivitas ini dapat dilakukan secara internal maupun eksternal. Menurut survey DDI mengenai Leadership
31 pengembangan yang populer saat ini adalah
on-the-job training dan coaching disusul training.
Compensation and Benefit berfungsi untuk menyusunstrategi hingga implementasi atas seluruh kompensasi yang diterimakan kepada pegawai yang mengacu pada kondisi pasar, dan penilaian kinerja yang merupakan upaya monitoring kesenjangan antara standard kinerja yang diharapkan dengan aktual kinerja yang ditunjukkan.
Performance Management bertanggung jawab untukmemanage sistem sampai dengan implementasi penilaian kinerja para pegawai hingga selaras dengan objective yang harus dicapai oleh organisasi.
Career Planning bertanggung jawab ataspengelolaan, perencanaan, dan jenjang karir bagi seluruh anggota organisasi. Fungsi ini menjawab setiap pegawai memiliki jalur karir menurut tugas, tanggung jawab, dan kompetensi yang dimiliki. Mengacu kepada kondisi jangka panjang, karir setiap pegawai akan ditentukan oleh kelompok kerja dan masing-masing pegawai bekerja (vertical path).
Namun dengan mempertimbangkan besarnya
organisasi masing-masing, penyeberangan karir dari setiap kelompok tidak dapat dihindarkan (cross function career path) atau bahkan berpindah dari satu kelompok ke kelompok lainnya (horizontal carreer path).
32
Employee Relation Management biasanya jugaberfungsi sebagai internal PR bagi setiap kebutuhan
pegawai terhadap informasi, kebijakan dan
peraturan perusahaan. Fungsi ini juga penting untuk menggali input-input dari pegawai mengenai berbagai aspek dalam organisasi.
Separation Management adalah fungsi yangmengelola seluruh tindakan pemutusan hubungan kerja dalam organisasi banyak yang disebabkan karena normal separation (pensiun, habisnya masa kontrak, atau meninggal), forced separation (indisipliner, dan lainnya), atau early retirement (pensiun sebelum masanya).
Personnel Administration and HRIS yang biasa dikenaldengan Personalia atau Kepegawaian adalah fungsi yang mendukung terlaksananya fungsi HR yang lain. Secara umum fungsi ini bertanggung jawab terhadap Employee Database, Payroll, dan pembayaran benefit lainnya, pinjaman karyawan, absensi, pencatatan cuti tahunan.
3.3 STRUKTUR ORGANISASI
Struktur organisasi adalah bentuk organisasi secara keseluruhan, yang merupakan gambaran mengenai kesatuan dari berbagai segmen organisasi yang masing-masing dipengaruhi oleh berbagai faktor seperti kondisi lingkungan, ukuran, jenis teknologi yang digunakan, dan juga sasaran
33 yang hendak dicapai (Lubis, S.B. Hari, 2005). Struktur organisasi merupakan bentuk organisasi yang dirancang dengan memperhatikan akibat dari pengaruh keseluruhan faktor-faktor tersebut secara bersamaan. Terdapat empat komponen dasar yang berperan sebagai kerangka dari definisi struktur organisasi yaitu:
Struktur organisasi memberikan gambaranmengenai pembagian tugas serta tanggung jawab kepada individu maupun bagian-bagian pada suatu organisasi.
Struktur organisasi memberikan gambaranmengenai hubungan pelaporan yang ditetapkan secara resmi dalam suatu organisasi.
Struktur organisasi menetapkan pengelompokkanindividu menjadi bagian organisasi dan
pengelompokkan bagian-bagian organisasi
menjadi suatu organisasi yang utuh.
Struktur organisasi juga menetapkan sistemhubungan dalam organisasi yang memungkinkan
tercapainya komunikasi, koordinasi, dan
pengintegrasian segenap kegiatan organisasi baik ke arah vertikal maupun horizontal.
Perubahan dalam strategi seringkali mengharuskan adanya perubahan dalam struktur organisasi dengan dua alasan utama. Pertama, struktur menentukan bagaimana tujuan dan kebijakan ditetapkan. Kedua, struktur menentukan cara sumber daya dialokasikan. Bila struktur
34 organisasi didasarkan pada kelompok pelanggan, maka
sumber daya dialokasikan dengan cara ini.
Perubahan strategi menyebabkan adanya perubahan dalam struktur organisasi. Ketika sebuah organisasi amatan mengubah strateginya, struktur organisasi yang ada dapat menjadi tidak efektif. Tidak ada satu pun desain struktur organisasi yang optimal untuk suatu strategi tertentu atau jenis organisasi tertentu. Organisasi amatan kecil cenderung mempunyai struktur organisasi fungsional. Organisasi amatan skala menengah cenderung menggunakan struktur devisi. Organisasi amatan besar cenderung menggunakan struktur Unit Bisnis Strategi (Strategic Business Unit) atau struktur matriks. Hubungan antara strategi dengan struktur organisasi dapat digambarkan sebagai berikut:
Gambar 3.2. Hubungan Strategi-Struktur Menurut Chandler
(Sumber : Chandler dalam David, 2003)
Bentuk-bentuk bagan organisasi terdiri dari:
1. Bentuk piramid. Bentuk yang paling banyak digunakan karena sederhana, jelas dan mudah dimengerti. Contohnya :
Strategi baru dirumuskan
Timbul masalah administrasi baru
Kinerja organisasi turun
Struktur baru organisasi terbentuk Kinerja organisasi
35
Gambar 3.3 Struktur Organisasi dalam bentuk piramida
(Sumber : http://flashcobacoba.blogspot.com/p/pengorganisasian-dan-koordinasi.html)
2. Bentuk vertikal. Bentuk yang agak menyerupai bentuk piramid dalam hal pelimpahan kekuasaan dari atas ke bawah, hanya bagan vertikal berwujud tegak sepenuhnya.
Gambar 3.4 Struktur Organisasi dalam bentuk vertikal
(Sumber : http://flashcobacoba.blogspot.com/p/pengorganisasian-dan-koordinasi.html)
3. Bentuk horizontal. Bagan ini digambarkan secara
mendatar, aliran wewenang dan tanggung jawab
36
Gambar 3.5 Struktur Organisasi dalam bentuk horizontal
(Sumber : http://flashcobacoba.blogspot.com/p/pengorganisasian-dan-koordinasi.html)
4. Bentuk lingkaran. Bagan ini menekankan pada hubungan antara satu jabatan dengan jabatan lain. Contohnya :
Gambar 3.6 Struktur Organisasi dalam bentuk lingkaran
(Sumber : http://flashcobacoba.blogspot.com/p/pengorganisasian-dan-koordinasi.html)
Pada umumnya dikenal tiga jenis struktur organisasi dasar, yaitu:
37
-
Struktur FungsionalStruktur yang paling banyak digunakan adalah struktur fungsional karena struktur ini paling sederhana dan paling tidak mahal. Struktur fungsional mengelompokkan tugas dan aktivitas menurut fungsi bisnis seperti produksi/operasi, pemasaran, keuangan, litbang, dan system informasi. Struktur ini mengelompokkan kegiatan yang fungsinya sama pada seluruh tingkatan pada suatu bagian dan sesuai dengan lingkungan yang stabil.
Gambar 3.7 Struktur Organisasi Fungsional
(Sumber : http://flashcobacoba.blogspot.com/p/pengorganisasian-dan-koordinasi.html)
Kelebihan : struktur fungsional mendorong
spesialisasi kerja sehingga mutu kerja baik, mendorong efisiensi, meminimalkan kebutuhan akan sistem pengendalian yang rumit, dan membuat keputusan dapat diambil dengan cepat, mampu menurunkan besarnya ongkos-ongkos yang harus dikeluarkan karena adanya pengelompokkan kegiatan yang serupa.
38
Kekurangan : agak kesulitan bekerja sama dan
berkoordinasi dengan bagian lain, memusatkan tanggung jawab di puncak, meminimalkan peluang pengembangan karir, terjadi konflik lini/staf, pendelegasian wewenang yang buruk, dan lain-lain.
-
Struktur DivisionalStruktur divisional dapat dikelompokkan dalam empat cara yaitu menurut wilayah geografi, menurut produk/jasa, menurut pelanggan, atau menurut proses. Struktur divisional merupakan struktur yang mampu melakukan kegiatan-kegiatan fungsional baik secara sentral maupun dalam setiap divisi terpisah.
Kelebihan: menciptakan peluang pengembangan karir
untuk karyawan, memungkinkan pengendalian lokal dalam situasi lokal, memungkinkan bisnis/produk baru dapat ditambahkan dengan mudah, dan semangat kerja karyawan umumnya lebih tinggi karena tanggung jawab menjadi jelas yaitu manajer divisi dapat dinyatakan bertanggung jawab atas tingkat penjualan dan laba.
Kekurangan : struktur ini mahal karena membutuhkan
banyak biaya seperti masing-masing divisi
membutuhkan spesialis fungsional yang harus digaji, terjadi duplikasi pelayanan staf, fasilitas, dan personil, para manajer harus berkualifikasi baik karena struktur divisional menuntut pendelegasian wewenang, dan membutuhkan system pengawasan
39 terpusat yang rumit. Hal ini menyebabkan beberapa daerah, produk, atau pelanggan kadang-kadang mengkin menerima perlakuan khusus dan sulit memelihara praktek yang konsisten di seluruh organisasi amatan.
Struktur organisasi divisional dapat dikelompokkan sebagai berikut:
Struktur divisional menurut wilayah organisasi paling
cocok untuk organisasi/organisasi amatan besar yang beroperasi pada suatu daerah yang cukup luas dan tidak dapat mengkoordinasikan kegiatannya secara baik bila kendali hanya dilakukan dari pusat. Kesulitan mungkin muncul karena setiap daerah mempunyai karakteristik yang khas, dengan selera konsumen, kebutuhan, dan fasilitas yang berbeda pula.
Gambar 3.8 Struktur Organisasi Divisional Menurut Wilayah
(Sumber : http://flashcobacoba.blogspot.com)
Struktur divisional menurut produk/jasa paling tepat
untuk melaksanakan strategi jika produk/jasa tertentu membutuhkan perhatian khusus. Jenis
40 struktur ini banyak digunakan oleh organisasi amatan
yang mempunyai banyak jenis produk/jasa. Struktur produkterdiri dari bagian-bagian yang masing-masing merupakan unit organisasi yang lengkap memiliki seluruh fungsi yang diperlukan.
Gambar 3.9 Struktur Organisasi Menurut Produk/Jasanya
(Sumber : http://flashcobacoba.blogspot.com/p/pengorganisasian-dan-koordinasi.html)
Struktur divisional menurut pelanggan paling sesuai
apabila organisasi amatan mempunyai beberapa pelanggan besar dan memberikan berbagai jasa yang berbeda untuk para pelanggan tersebut. Struktur ini memungkinkan organisasi melayani secara lebih efektif kebutuhan-kebutuhan kelompok pelanggan yang terdefinisi secara jelas.
41
Gambar 3.10 Struktur Organisasi Menurut Pelanggannya
(Sumber : http://flashcobacoba.blogspot.com/p/pengorganisasian-dan-koordinasi.html)
Struktur divisional menurut proses mirip dengan
fungsional karena kegiatan-kegiatan diorganisasi menurut cara pekerjaan itu dilakukan. Namun perbedaan kuncinya adalah departemen fungsional tidak bertanggung jawab atas penghasilan/laba sedangkan departemen divisional menurut proses dievaluasi menurut kriteria tersebut.
-
Struktur MatriksStruktur matriks adalah struktur yang paling rumit diantara semua rancangan struktur di atas karena hal tersebut bergantung pada garis wewenang dan komunikasi baik vertikal maupun horizontal. Sebaliknya struktur organisasi fungsional dan divisional sangat bergantung pada garis wewenang dan komunikasi vertikal.
42
Gambar 3.11 Struktur Organisasi Matriks
(Sumber : http://flashcobacoba.blogspot.com/p/pengorganisasian-dan-koordinasi.html)
Kelebihan : tujuan-tujuan proyek jelas, ada banyak
saluran komunikasi, dan menutup suatu peroyek dapat dilakukan dengan mudah.
Kekurangan : struktur ini dapat menyebabkan lebih
banyak biaya operasional karena struktur ini mengciptkan lebih banyak posisi manajemen.
3.4 JOB ANALYSIS
3.4.1 Pengertian Job Analysis
Job Analysis adalah suatu definisi kegiatan untuk mencatat, mempelajari, dan meyimpulkan keterangan-keterangan atau fakta-fakta yang berhubungan dengan masing-masing jabatan secara sistematis dan teratur. Menurut Raymond A. Noe, dkk, (2004) Job Analysis adalah prosedur untuk menetapkan tugas dan tuntutan keterampilan
43 dari suatu jabatan dan orang macam apa yang akan dipekerjakan untuk itu. Suatu proses yang berisi informasi-informasi tentang suatu pekerjaan, misalnya:
Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan dasar?
Bagaimana tugas dapat dikerjakan secara
berkelompok?
Bagaimana mendesain pekerjaan sehingga karyawan
dapat meningkatkan kinerja mereka?
Jenis keterampilan yang bagaimana yang dibutukan
dalam pekerjaan tertentu?
Orang macam apa yang cocok ditempatkan pada
pekerjaan tertentu?
Kelompok mana yang dapat menyelesaikan tugas,
apakah sebuah tim atau kelompok kecil?
Kemudian menurut pemikiran Dale Yoder (1981), Job Analysis adalah prosedur melalui fakta-fakta yang berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat secara sistematis. Hal ini kadang-kadang disebut studi jabatan yang mempengaruhi tugas-tugas, proses-proses, tanggung jawab, dan kebutuhan pegawai. Tujuan dari Job Analysis adalah sebagai berikut:
1. Menentukan kualifikasi yang diperlukan pemegang jabatan.
2. Melengkapi bimbingan dalam seleksi dan
44
3. Mengevaluasi kebutuhan pegawai untuk
pemindahan atau promosi jabatan.
4. Menetapkan kebutuhan untuk program latihan. 5. Menentukan tingkat gaji, upah, dan pemeliharaan
administrasi upah dan gaji.
6. Menilai keluhan-keluhan yang menyoroti masalah keadilan dan kompensasi.
7. Menetapkan tanggung jawab, pertanggung
jawaban, dan otoritas.
8. Menetapkan pola yang esensial dalam penetapan standar produksi.
9. Menyediakan petunjuk untuk peningkatan metode dan penyederhanaan kerja.
3.4.2 Gambaran Mengenai Job Description dan Job Spesification
Job description adalah suatu catatan yang sistematis tentang tugas dan tanggung jawab suatu jabatan tertentu, yang ditulis berdasarkan fakta-fakta yang ada. Penyusunan job description ini adalah sangat penting, terutama untuk menghindarkan terjadinya perbedaan pengertian, untuk menghindari terjadinya pekerjaan rangkap, serta untuk mengetahui batas-batas tanggung jawab dan wewenang masing-masing jabatan.
Hal-hal yang perlu dicantumkan dalam Uraian Jabatan pada umumnya meliputi :
1. Identifikasi Jabatan, yang berisi informasi tentang nama
45 2. jabatan, bagian dan nomor kode jabatan dalam suatu
perusahaan.
3. lkhtisar Jabatan, yang berisi penjelasan singkat tentang jabatan tersebut yang juga memberikan suatu definisi singkat yang berguna sebagai tambahan atas informasi pada identifikasi jabatan, apabila nama jabatan tidak cukup jelas.
4. Tugas-tugas yang harus dilaksanakan. Bagian ini adalah merupakan inti dari Uraian Jabatan dan merupakan bagian yang paling sulit untuk dituliskan secara tepat. Untuk itu, bisa dimulai menyusunnya dengan mencoba menjawab pertanyaan-pertanyaan tentang apa dan mengapa suatu pekerjaan dilaksanakan, dan bagaimana cara melaksanakannya. 5. Pengawasan yang harus dilakukan dan yang diterima.
Bagian ini menjelaskan nama-nama jabatan yang ada di atas dan di bawah jabatan ini, dan tingkat pengawasan yang terlibat.
6. Hubungan dengan jabatan lain. Bagian ini menjelaskan hubungan vertikal dan horizontal jabatan ini dengan jabatan-jabatan lainnya dalam hubungannya dengan jalur promosi, aliran serta prosedur kerja.
7. Mesin, peralatan dan bahan-bahan yang digunakan. 8. Kondisi kerja, yang menjelaskan tentang kondisi fisik
lingkungan kerja dari suatu jabatan. Misalnya panas, dingin, berdebu, ketal, bising dan lain-lain terutama kondisi kerja yang berbahaya.
46 9. Komentar tambahan untuk melengkapi penjelasan di
atas.
Job specification adalah persyaratan minimal yang harus dipenuhi oleh orang yang menduduki suatu jabatan, agar ia dapat melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya dengan baik job specification ini dapat disusun secara bersama-sama dengan job description, tetapi dapat juga di susun secara terpisah.
Beberapa hal yang pada umumnya dimasukkan dalam job specification adalah:
1. Persyaratan pendidikan, latihan dan pengalaman kerja 2. Persyaratan pengetahuan dan keterampilan
3. Persyaratan fisik dan mental 4. Persyaratan umur dan jenis kelamin
3.4.3 Cara atau Metode yang Digunakan dalam
Penyusunan Job Description
Berikut ini adalah cara atau metode yang dapat digunakan dalam penyusunan job description, yakni:
1. Kuisioner
Pengumpulan data dilakukan melalui penyebaran daftar pertanyaan kepada semua karyawan untuk diisi. Daftar pertanyaan itu bisa bersifat terbuka artinya, penjawab harus memberikan jawaban menurut kehendaknya sendiri, dengan cara sendiri, tidak dibatasi. Bila daftar pertanyaan tersebut bersifat tertutup, maka pertanyaan sudah dibuat sedemikian rupa sehingga penjawab tinggal menjawab ya/ tidak, atau benar/ salah.
47 2. Observasi
Metode observasi berarti pelaksana analisis jabatan mengamati secara langsung di tempat bagaimana tugas pekerjaan dilaksanakan dan mencatatnya untuk diolah menjadi informasi. Pekerjaan diasumsikan konstan sepanjang waktu.
3. Wawancara
Dalam metode ini petugas analisis mewawancarai langsung pemegang jabatan dengan mengajukan pertanyaan yang disiapkan lebih dulu dan mencatat jawabannya untuk diolah menjadi informasi yang diperlukan.
4. Studi Referensi
Metode ini mengandalkan pada pengetahuan dan ahli, rujukan yang ada, dan perbandingan dengan organisasi lain.
Kombinasi metode ini berarti meggunakan beberapa metode di atas sekaligus.
3.5 HUMAN RESOURCES STRATEGIES (HR STRATEGIES)
3.5.1 Definisi HR Strategies
Human Resource Strategies (HR Strategies) adalah strategi perusahaan dalam menggunakan sumber daya manusia (SDM) yang dimiliki untuk membantu atau menjaga keberlangsungan perusahaan dalam aktivitas bisnisnya. HR Strategies berupa grand plan atau rencana strategis perusahaan dalam pemanfaatan secara efektif sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan dalam rangka untuk mencapai
48 tujuan perusahaan. Proses dalam penyusunan HR Strategies
serta pembuatan program untuk implementasi HR Strategies dinamakan Strategic Human Resources (HR) planning. Ketika Strategic HR Planning diimplementasikan, hal tersebut memberi beberapa benefit bagi perusahaan, yaitu:
Mendukung tindakan proaktif daripada tindakan
reaktif pada penyikapan kondisi perusahaan secara keseluruhan
Identifikasi gap antara kondisi perusahaan pada saat
sekarang dengan visi perusahaan di masa mendatang
Dapat mengidentifikasikan HR Constraint dan HR
opportunities
3.5.2 Langkah-langkah Menyusun HR Strategies
langkah-langkah yang dilakukan untuk penyusunan HR Strategies dapat dilihat dari gambar flowchart di bawah ini.
MULAI
SELESAI StrategisHR Identifikasi misi unit HR dan identifikasi sasaran strategis perusahaan yang relevan
Identifikasi Output unit, stakeholder, dan ekspektasinya Formulasikan sasaran strategis unit HR Menyusun hubungan sebab akibat antar sasaran strategis HR Menetapkan inisiatif strategis (Strategi Perbaikan) Sebagai HR Strategies baru
Gambar 3.12 Flowchart Penyusunan dan Perbaikan HR Strategies
(Sumber : Modul Responsi MSDM 2011)
Dari flowchart di atas terlihat bahwa untuk menyusun HR Strategis dimulai dengan mengidentifikasi misi unit HR dan sasaran strategis perusahaan yang relevan. Setelah misi unit HR dan sasaran strategis perusahaan
49 teridentifikasi, dilakukan penyelaraskan keduanya sehingga keduanya bersifat saling membangun. Hal selanjutnya yang dilakukan adalah identifikasi output unit dan stakeholder dan dibandingkan dengan ekspektasi untuk mengetahui gap yang ada. Setelah itu dilakukan formulasi strategis yang diterjemahkan kedalam strategi map. Dalam strategi map semua informasi digambarkan dalam satu diagram untuk mempermudah melihat hubungan antar perspektif. Strategi-strategi yang dibuat dalam Strategi-strategi map mengacu pada strategi objective perusahaan. Ada empat perspektif yang digunakan dalam penyusunan strategi map sesuai dengan framework BSC yaitu financial, customer, internal business process, dan learningdangrowth. Setiap perspektif memiliki strategi-strategi yang saling berhubungan baik dalam satu perspektif maupun dengan strategi yang ada di perspektif yang lain. Tanda panah atau arah yang terdapat dalam strategi map menunjukkan cause and effect relationship. Contoh strategi map dapat dilahat pada gambar3.13 di bawah ini.
50
Gambar 3.13 Strategi Map Unit HR.
51
BAB IV
METODOLOGI PENGERJAAN MODUL RESPONSI
4.1 FLOWCHART
Pada bagian ini akan ditampilkan flowchart yang menggambarkan keseluruhan tahapan pengerjaan modul Responsi MOSDM.
Mulai
Identifikasi masalah Perumusan Masalah & Penentuan Tujuan
Studi Lapangan Studi Kepustakaan
Pengumpulan Data
Visi dan Misi Perusahaan Organigram/ Struktur Organisasi
Dsb.
A
Pengolahan Data
Evaluasi/ Perumusan Strategi
Eksternal & Internal Scanning
Eksternal Analysis Threat & Opportunities in
Environments
Internal Analysis Strength & Weakness in
Organizations Perumusan Strategi Berdasarkan TOWS Map Penetapan Strategi berdasarkan Tracy Wieserma
52
A
Strategic Alignment untuk Strategi Objektif
Penyesuaian Struktur Organisasi Eksisting dengan Visi, Misi, dan Strategi Perusahaan
Penyusunan Desain Struktur Organisasi Baru
Strategic Alignment untuk HR Strategies
Job Analysis & Job Evaluation
Pengamatan Job Description
Job Desc Aktual Job Desc dari HRD
Penyusunan Job Description Perbaikan
Interpretasi Data dan Analisiis
Kesimpulan dan Saran
Selesai
Gambar 4.1 Flowchart Pengerjaan Modul
4.2 PENJELASAN FLOWCHART
Dalam subbab ini akan dijabarkan langkah-langkah mengenai proses pengerjaan responsi MOSDM (Manajemen
Organisasi Sumber Daya Manusia), mulai dari
53 Dalam responsi ini masalah yang diangkat berkaitan dengan strategi dari salah satu perusahaan manufaktur yaitu PT. WIKA BETON
Langkah-langkah yang dilakukan dalam pelaksanaan responsi ini, berawal dari pengidentifikasian masalah. Dalam langkah ini dijelaskan latar belakang mengenai responsi MOSDM. Setelah itu dilakukan perumusan masalah dan penentuan tujuan yang akan dicapai dalam responsi MOSDM. Selain itu, ditentukan pula manfaat yang akan diperoleh dari responsi, serta batasan dan asumsi yang digunakan dalam pelaksanaan studi ini.
Langkah selanjutnya yang dilakukan adalah studi kepustakaan dan studi lapangan. Hal ini dilakuakn untuk mengetahui teori dan keadaan riil yang terjadi terkait dengan materi yang diangkat dakam resposi. Dari studi tersebut, dilakukan pengumpulan data mengenai visi dan misi
perusahaan, strategi objektif perusahaan,
organigram/struktur organisasi, dan sebagainya. Setelah data-data yang diperlukan terkumpul, selanjutnya adalah pengolahan data-data tersebut. Dalam pengolahan data dilakukan evaluasi/perumusan strategi dengan menggunakan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, dan Threat) untuk menganalisis keadaan internal dan eksternal unit kerja yang diamati, yaitu PT. WIKA BETON. Setelah diketahui kondisi dan posisi unit kerja, kemudian akan dilakuakn perumusan strategi berdasarkan TOWS Map. Dan penetapan strategi berdasarkan Tracy Wierserma.
54 Setelah strategi dirumuskan maka dilanjutkan dengan
tahap strategic alignment untuk strategi objektif. Pada tahap ini struktur organisasi yang sudah ada (eksisting) disesuaikan dengan visi, misi, dan strategi PT. WIKA BETON sehingga apabila terdapat ketidaksesuaian antara struktur organisasi eksisting dengan visi, misi, dan strategi PT. WIKA BETON maka akan dilakukan penyesuaian terhadap struktur organisasi baru menjadi desain struktur organisasi yang baru. Selain itu juga dilakukan strategic alignment untuk HR Strategies. Kemudian dilakukan pengamatan terhadap job description baik yang aktual, yang dikerjakan masing-masing karyawan saat ini maupun job description yang diberikan oleh HRD PT. WIKA BETON. Kemudian dianalisa apakah ada perbedaan antara keduanya. Selanjutnya dari job desc aktual dan dari salah satu jabatan dilakukan penyusunan job description perbaikan. Job description perbaikan ini diharapkan sesuai dan mendukung strategi PT. WIKA BETON lebih baik lagi.
Data yang telah dikumpulkan dan diolah, kemudian diinterpretasikan dan dianalisis. Dari hasil analisis kemudian disimpulkan mengenai kondisi manajemen organisasi dan sumber daya manusia PT. WIKA BETON. Selanjutnya akan diberikan saran-saran sebagai perbaikan untuk PT. WIKA BETON agar menjadi lebih baik lagi kedepannya.
55
BAB V
PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
5.1 PENGUMPULAN DATA
Pada bagian ini akan dilakukan pengumpulan data terkait dengan visi, misi, struktur organisasi, SWOT (Strength, Weakness, Oppurtunity, dan Threat), kusioner jabatan. Visi, misi, dan struktur organisasi telah dicantumkan pada Bab 2.
5.1.1 Analisa Kondisi Internal dan Ekternal PT. WIKA BETON
Perumusan SWOT dimulai dengan analisa kondisi internal dan eksternal perusahaan. Untuk proses analisa eksternal, digunakan metode Porter’s Five Forces. Metode ini menggunakan analisa dari segi potential entrants, customers, suppliers, substitutes ,dan industry competitors. Dari hasil analisa ini maka dapat ditentukan peluang (oppurtunities) dan ancaman (threats). Kemudian untuk analisa internal digunakan analisis dari segi sumber daya manusia, organisasi, dan proses bisnis inti. Dari hasil analisis ini didapatkan kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness). Data yang diperoleh merupakan hasil pengamatan langsung dan wawancara dengan Bapak Taufik selaku manager wilayah pemasaran. Hasil pengumpulan data dapat dilihat pada tabel berikut ini.
