RENCANA STRATEGIS BISNIS RUMAH SAKIT PARU Dr. M. GOENAWAN PARTOWIDIGDO CISARUA-BOGOR JALAN RAYA PUNCAK KM 83 KOTAK POS 28, CISARUA-BOGOR, 16

(1)

(2)

RENCANA STRATEGIS BISNIS

2020 - 2024

RUMAH SAKIT PARU

Dr. M. GOENAWAN PARTOWIDIGDO

CISARUA-BOGOR

JALAN RAYA PUNCAK KM 83 KOTAK POS 28, CISARUA-BOGOR, 16750 Telp. (0251) 8253630, 8257663. Faksimil (0251) 8254782, 8257662 Website : www.rspg-cisarua.co.id, Surat Elektronik : [email protected]

(3)

LEMBAR PENGESAHAN RENCANA STRATEGIS BISNIS

RUMAH SAKIT PARU Dr. M. GOENAWAN PARTOWIDIGDO CISARUA BOGOR TAHUN 2020 - 2024

Cisarua, Desember 2019 DIREKSI

Direktur Utama

dr. Wuwuh Utami Ningtyas, M.Kes.

NIP 196006041987122001

Direktur Medik dan Keperawatan

dr. Ida Bagus Sila Wiweka, Sp. P NIP 196706011997031004

Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Achmad Nawir, S.IP, MM NIP 196408251994031003

(4)

LEMBAR PENGESAHAN RENCANA STRATEGIS BISNIS

RUMAH SAKIT PARU Dr. M. GOENAWAN PARTOWIDIGDO CISARUA BOGOR TAHUN 2020 - 2024

Cisarua, Desember 2019 DEWAN PENGAWAS

1. Dra. Engko Sosialine Magdalene, Apt., M.Biomed : ... Ketua

2. dr. Umar Wahid, Sp.P : ... Anggota

3. Drs. Seto Utarko, M.Si : ... Anggota

(5)

Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua 2020-2024

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kita panjatkan kehadirat Allah SWT, Tuhan Yang Maha Esa atas limpahan rahmat dan karunia-Nya sehingga Rencana Strategis Bisnis (RSB) Tahun 2020 – 2024 RSP. dr. M. Goenawan Partowidigdo (RSPG) Cisarua Bogor telah selesai tersusun. Rumah Sakit adalah merupakan salah satu jaringan pelayanan kesehatan yang penting, sarat dengan tugas, beban, masalah dan harapan yang digantungkan padanya. Rumah Sakit dapat kita analogikan sebagai makhluk hidup yang harus berinteraksi dengan lingkungan yang berubah tersebut.

RSB tahun 2020 – 2024 ini merupakan panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan tahun 2020 – 2024 yang memuat Visi, Misi, Tujuan, Sasaran, Kebijakan, Program dan Kegiatan pembangunan sesuai dengan tugas dan fungsinya, RSB ini berpedoman pada Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) bidang kesehatan 2020 – 2024 yaitu meningkatkan akses dan kualitas pelayanan kesehatan menuju cakupan kesehatan semesta dengan penekanan pada penguatan pelayanan kesehatan dasar dan peningkatan upaya promotif dan preventif didukung oleh inovasi dan pemanfaatan teknologi.

RSB ini juga merupakan pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu RSPG serta sebagai dasar rujukan untuk nilai keberhasilan

pemenuhan misi RSPG dan dalam pencapaian visi yang telah ditentukan. RSB ini

merupakan hasil rapat yang membahas dan menyimpulkan berbagai pemikiran dan permasalahan yang timbul dan berkembang dari bawah (bottom up) maupun dari atas (top down) di lingkungan RSPG. RSB bukanlah dokumen yang mati (statis), namun dapat dan harus senantiasa dilakukan penyesuaian sesuai kebijakan serta peraturan perundangan yang berlaku.

Dalam pelaksanaan RSB ini diperlukan komitmen yang kuat dari seluruh stakeholders dalam mencapai indikator kinerja utama untuk mencapai visi RSPG pada tahun 2024. Kedua dalam era JKN, pelayanan perlu ditingkatkan dengan berpedoman pada kendali mutu dan kendali biaya. Yang ketiga diperlukan manajemen pengawasan atas pelaksanaan RSB dengan melakukan monitoring dan evaluasi yang tepat dan berkesinambungan.

Akhirnya kami sampaikan terimakasih kepada semua stakeholders yang telah membantu tersusunnya RSB RSPG Cisarua Bogor 2020 – 2024 dan RSB ini dibuat untuk dijadikan pedoman dalam pelaksanaan Anggaran Tahun 2020 -2024.

Cisarua , Desember 2019 Direktur Utama

RSP. dr. M. Goenawan Partowidigdo

dr. Wuwuh Utami Ningtyas, M.Kes

(6)

RUMAH SAKIT PARU

Dr. M. GOENAWAN PARTOWIDIGDO

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020 – 2024

(7)

DAFTAR ISI

LEMBAR PENGESAHAN DIREKSI

LEMBAR PENGESAHAN DEWAN PENGAWAS

KATA PENGANTAR ... 1 DAFTAR ISI ... 2 DAFTAR TABEL ... 4 DAFTAR BAGAN ... 5 BAB I. PENDAHULUAN ... 6 1.1. Latar Belakang ... 6 1.2. Tujuan RSB ... 8 1.3. Landasan Hukum ... 8 1.4. Sistematika Penyusunan RSB ... 9

BAB II. KONDISI RSPG CISARUA BOGOR ... 11

2.1. Profil RSPG Cisarua Bogor ... 11

2.2. Gambaran Kinerja RSPG Cisarua Bogor ... 12

A. Kinerja Aspek Pelayanan ... 12

B. Kinerja Aspek Keuangan ... 18

C. Kinerja Aspek SDM ... 19

D. Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana ... 24

2.3. Tantangan Strategis ... 24

2.4. Benchmarking ... 25

2.5. Analisa SWOT ... 25

2.6. Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis ... 27

2.7. Analisa TOWS ... 31

2.8. Analisa dan Mitigasi Risiko ... 32

A. Identifikasi Risiko ... 32

B. Penilaian Tingkat Risiko ... 32

C. Rencana Mitigasi Risiko ... 36

BAB III. ARAH DAN PROGRAM STRATEGIS RSPG CISARUA BOGOR ... 38

3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai ... 38

3.2 Arah dan Kebijakan Stakeholder Inti ... 41

(8)

3.4 Indikator Kinerja Utama ... 43

3.5 Roadmap 5 Tahun Kedepan... 52

3.6 Program Kerja Strategis ... 54

BAB IV. PROYEKSI KEUANGAN ... 58

4.1 Estimasi Pendapatan ... 58

4.2 Rencana Kebutuhan Anggaran ... 59

4.3 Rencana Pendanaan ... 59

(9)

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1. Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Produktivitas RSPG Cisarua

Bogor Tahun 2015 – 2017 ... 12

Tabel 2. 2. Capaian Indikator BLU Efektivitas Pelayanan RSPG Cisarua Bogor Tahun 2016 – 2018 ... 13

Tabel 2. 3. Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Pembelajaran RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 - 2017 ... 14

Tabel 2. 4. Capaian Indikator BLU Mutu Pelayanan RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 – 2017 ... 15

Tabel 2. 5. Capaian Indikator BLU Mutu Klinik RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 - 2017 ... 155 Tabel 2. 6. Capaian Indikator BLU Kepedulian kepada Masyarakat RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 - 2017 ... 16

Tabel 2. 7. Capaian Indikator BLU Kepuasan Pelanggan RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 - 2017 ... 16

Tabel 2. 8. Capaian Indikator BLU Kepedulian terhadap Lingkungan RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 – 2017 ... 17

Tabel 2. 9. Capaian SPM Setiap Jenis Pelayanan, Indikator dan Standar RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 - 2017 ... 17

Tabel 2. 10. Indikator Kinerja Keuangan RSPG Cisarua Bogor Tahun 2016–2019 ... 18

Tabel 2. 11. Total Nilai Terbobot Peluang ... 28

Tabel 2. 12. Total Nilai Terbobot Tantangan ... 28

Tabel 2. 13. Total Nilai Terbobot Kekuatan ... 28

Tabel 2. 14. Total Nilai Terbobot Kelemahan ... 29

Tabel 2. 15. Analisa TOWS ... 31

Tabel 2. 16. Identifikasi Risiko ... 32

Tabel 2. 17. Tingkat Risiko ... 34

Tabel 2. 18. Program Mitigasi Risiko ... 36

Tabel 3. 1. Matriks Indikator Kinerja Utama RSPG Cisarua Bogor Tahun 2020-2024 ... 44

Tabel 3. 2. Kamus Indikator Kinerja Utama RSPG Cisarua Bogor Tahun 2020-2024 ... 46

Tabel 3. 3. Roadmap RSPG Cisarua Bogor Tahun 2020-2024 ... 52

Tabel 3. 4. Program Kegiatan untuk Mencapai KPI RSPG Cisarua Bogor Tahun 2020-2024 ... 54

Tabel 4.1. Perkiraan Pendapatan RSPG Cisarua Bogor Tahun 2020-2024 ... 58

Tabel 4.2. Perkiraan Rencana Kebutuhan Anggaran RSPG Cisarua Bogor Tahun 2020-2024... 59

Tabel 4.3. Perkiraan Rencana Pendanaan Anggaran RSPG Cisarua Bogor Tahun 2020-2024... 59

(10)

DAFTAR BAGAN

Bagan 2. 1. Target dan Realisasi BLU RSPG Cisarua Bogor Tahun 2016–2019 ... 19

Bagan 2. 2. Jumlah SDM RSPG Cisarua Bogor berdasarkan Status Kepegawaian Tahun 2015-2019 ... 20

Bagan 2. 3. Persentase SDM RSPG Cisarua Bogor Berdasarkan Latar Belakang Pendidikan Tahun 2015-2019 ... 20

Bagan 2. 4. Persentase SDM Medik RSPG Cisarua Bogor Berdasarkan Latar Belakang Pendidikan Tahun 2015-2019 ... 21

Bagan 2. 5. Komposisi SDM Keperawatan RSPG Cisarua Bogor Berdasarkan Latar Belakang Pendidikan Tahun 2015-2019... 22

Bagan 2. 6. Persentase Distribusi SDM Non Medis – Paramedis RSPG Cisarua Bogor Berdasarkan Latar Belakang Pendidikan Tahun 2019 ... 23

Bagan 2. 7. Komposisi SDM RSPG Berdasarkan Ketenagaan Tahun 2015-2019 ... 23

Bagan 2. 8. Posisi Bersaing RSPG Cisarua Bogor ... 30

(11)

BAB I.

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Rumah sakit merupakan salah satu bagian penting dari sebuah sistem kesehatan di suatu Negara yang berfungsi memberikan pelayanan kesehatan bagi masyarakat. Rumah sakit sebagai organisasi dengan investasi tinggi mempunyai tantangan untuk dapat meningkatkan efisiensi dalam memberikan layanan yang berkualitas

kepada masyarakat. Efisiensi ini akan berpengaruh signifikan bagi

keberlangsungan rumah sakit dalam memberikan layanan. Di samping itu, sudah seharusnya strategi pendekatan mutu paripurna yang berorientasi pada kepuasan pelanggan atau pasien menjadi strategi utama bagi organisasi pelayanan kesehatan di Indonesia, demi menjaga eksistensi ditengah persaingan global yang semakin ketat.

Sebagaimana diketahui bahwa saat ini merupakan era persaingan bebas yang

ditandai dengan disepakatinya AFTA (ASEAN Free Trade Area) dan GATS (General

Agreement on Trade in Services). Implikasinya, negara-negara ASEAN akan

memiliki kemudahan dalam melakukan transaksi perdagangan, termasuk perdagangan jasa pelayanan kesehatan. Indonesia sebagai negara dengan jumlah penduduk yang besar merupakan pangsa pasar yang bagus di Asia. Gabungan dua hal ini akan mendorong aliran profesional dan tenaga ahli kesehatan bekerja ke Indonesia. Di sisi lain, kemudahan ini juga dapat berdampak pada semakin banyak masyarakat Indonesia yang akan memanfaatkan pelayanan kesehatan di luar negeri seperti Malaysia dan Singapura.

Saat ini, sebagian masyarakat Indonesia yang memiliki kemampuan keuangan cenderung memilih menggunakan pelayanan kesehatan di luar negeri. Fenomena ini membawa pesan penting bagi penyedia layanan kesehatan, termasuk pemerintah, untuk mencermati kenapa masyarakat kehilangan kepercayaan

(12)

kepada penyedia layanan dalam negeri dalam mendapatkan layanan yang berkualitas dan lebih jauh lagi, berupaya untu mengembalikan kepercayaan tersebut. Sejalan dengan perubahan-perubahan dalam orientasi, nilai dan pemikiran dalam masyarakat, layanan kesehatan rumah sakit tidak hanya terbatas pada upaya penyembuhan tetapi sudah berkembang kearah pelayanan rumah sakit yang paripurna yang meliputi tindakan promotif, pencegahan (preventif), penyembuhan (kuratif) dan pemulihan (rehabilitatif). Selain itu, sasaran pelayanan dikembangkan bukan hanya kepada individu pasien saja, tetapi juga keluarga pasien dan masyarakat, serta perlakuan terhadap pasien sebagai manusia seutuhnya.

Tuntutan Rumah Sakit Badan Layanan Umum (RS BLU) untuk menjadi institusi milik pemerintah yang mandiri, berdaya saing tinggi, fokus terhadap kepentingan pasien pun semakin besar. Rumah sakit, sekalipun sebagai institusi not-for-profit, dituntut untuk mampu berjalan secara profesional, efektif dan efisien sehingga mampu memberikan pelayanan yang berkualitas tinggi dan berkesinambungan dalam situasi yang penuh tekanan dan tantangan. Untuk mencapai hal tersebut maka setiap rumah sakit harus menyusun rencana strategis (Renstra) atau yang dalam bahasa PPK- BLU (untuk rumah sakit pemerintah) dikenal dengan Rencana Strategis Bisnis (RSB). Rencana Strategis Bisnis (RSB) secara teknis berfungsi sebagai salah satu persyaratan administratif BLU dan secara prinsip sebagai guidance operasional RS ke depan.

Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo (RSPG) Cisarua Bogor merupakan Satuan Kerja Unit Pelaksana Teknis (UPT) Vertikal Kementerian Kesehatan yang telah menerapkan Pola Pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum (PPK BLU). RSPG Cisarua Bogor mempunyai tugas pokok dan fungsi menyelenggarakan upaya penyembuhan dan pemulihan secara paripurna, melaksanakan kegiatan pendidikan dan pelatihan, penelitian dan pengembangan di bidang kesehatan paru secara serasi, terpadu dan berkesinambungan dengan upaya peningkatan kesehatan lainnya serta melaksanakan upaya kesehatan rujukan. RSPG Cisarua Bogor ditetapkan sebagai rumah sakit paru dengan layanan unggulan pada penanganan kanker paru. Selain itu juga RSPG saat ini sudah menjadi salah satu

(13)

pilihan masyarakat serta menjadi tempat rujukan fasilitas kesehatan di sekitar Bogor. Posisi strategis ini menuntut perhatian dan pengelolaan yang baik dari seluruh pemangku kepentingan. Sebagai rumah sakit paru dengan layanan unggulan pada penanganan kanker paru tentu saja RSPG Cisarua Bogor memiliki sumber daya yang sangat besar dan membutuhkan pengelolaan yang tepat.

Rencana Strategis Bisnis RSPG yang sebelumnya akan berakhir pada tahun 2019. RSPG perlu menyusun RSB baru dengan memperhatikan perkembangan internal maupun eksternal rumah sakit. Serangkaian strategi harus dikembangkan dengan mengacu kepada data yang akurat dan diselaraskan dengan visi dan misi RSPG Cisarua Bogor. Rencana Strategi Bisnis (RSB) ini untuk selanjutnya dipergunakan sebagai panduan dalam proses implementasi di seluruh bagian rumah sakit.

1.2. Tujuan RSB

Tujuan dari penyusunan RSB RSPG Cisarua Bogor adalah sebagai berikut:

a. Tujuan Umum dalam penyusunan RSB RSPG Cisarua Bogor adalah tersusunnya

RSB RSPG Cisarua Bogor tahun 2020-2024

b. Tujuan Khusus, yaitu:

1) Diperolehnya informasi analisa lingkungan internal dan lingkungan

eksternal RSPG Cisarua Bogor

2) Diformulasikannya visi, misi dan tujuan RSPG Cisarua Bogor

3) Diformulasikannya strategi RSPG Cisarua Bogor

4) Disusunnya indikator strategi, program kerja dan target pelaksanaan RSPG

Cisarua Bogor

1.3. Landasan Hukum

Landasan hukum penyusunan RSB RSPG Cisarua Bogor adalah sebagai berikut:

a. Undang-undang Nomor 36 Tahun 2009 Tentang Kesehatan

(14)

c. Peraturan Pemerintah Nomor 90 Tahun 2010 tentang Penyusunan Rencana

Kerja dan Anggaran Kementerian Negara/Lembaga

d. Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan

Badan Layanan Umum

e. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 59 Tahun 2019 2008 tentang Organisasi

dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru Dr. M. Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor (RSPG)

f. Peraturan Menteri Perencanaan Pembangunan Nasional/ Kepala Badan

Perencanaan Pembangunan Nasional Republik Indonesia Nomor 5 Tahun 2014 tentang Pedoman Penyusunan dan Penelaahan Rencana Strategis Kementerian/Lembaga (Renstra K/L) 2015-2019

g. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor

HK.02.02/Menkes/52/2015 tentang Rencana Strategis Kementerian Kesehatan Tahun 2015-2019

1.4. Sistematika Penyusunan RSB

Sistematika penyusunan RSB RSPG Cisarua Bogor terdiri dari: BAB I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang 1.2. Tujuan RSB 1.3. Landasan Hukum

1.4. Sistematika Penyusunan RSB

BAB II. KONDISI RSPG CISARUA BOGOR 2.1. Profil RSPG Cisarua Bogor

2.2. Gambaran Kinerja RSPG Cisarua Bogor

A. Kinerja Aspek Pelayanan

B. Kinerja Aspek Keuangan

C. Kinerja Aspek SDM

D. Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana

2.3. Tantangan Strategis 2.4. Benchmarking 2.5. Analisa SWOT

(15)

2.6. Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis 2.7. Analisa TOWS

2.8. Analisa dan Mitigasi Risiko

A. Identifikasi Risiko

B. Penilaian Tingkat Risiko

C. Rencana Mitigasi Risiko

BAB III. ARAH DAN PROGRAM STATEGIS RSPG CISARUA BOGOR 3.1. Rumusan Penyataan Visi, Misi dan Tata Nilai

3.2. Arah dan Kebijakan Stakeholder Inti

3.3. Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)

3.4. Indikator Kinerja Utama

A. Matriks IKU

B. Kamus IKU

BAB IV. PROYEKSI KEUANGAN 4.1. Estimasi Pendapatan

4.2. Rencana Kebutuhan Anggaran 4.3. Rencana Pendanaan

(16)

BAB II.

KONDISI RSPG CISARUA BOGOR

2.1. Profil RSPG Cisarua Bogor

Rumah Sakit Paru Dr. M. Goenawan Partowidigdo (RSPG) Cisarua Bogor terletak di Desa Cibeureum, Kecamatan Cisarua, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. RSPG memiliki

luas lahan 69.661m2. Berawal dari sebuah Zending School yang didirikan pada

tahun 1908 yang selanjutnya tahun 1928 diambil oleh SCVT. Kemudian pada tanggal 15 Agustus 1938 dilakukan peletakan batu pertama pembangunan serta

tanggal 15 Nopember 1938 dilakukan pembukaan pertama Sanatorium vor

Lunlojders.

Pada tahun 1978 berubah namanya menjadi RSTP (Rumah Sakit Tuberkulosa

Paru-Paru) berdasarkan Surat Keputusan Menteri Kesehatan Nomor:

137/SK/MENKES/IV/78 tanggal 28 April 1978 tentang struktur Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Tuberkulosa Paru-Paru. Kemudian pada tahun 2004 berubah lagi namanya dari RSTP (Rumah Sakit Tuberkulosa Paru-Paru) menjadi Rumah Sakit Paru (RSP) dengan nama Rumah Sakit Paru (RSP) Dr.M.Goenawan

Partowidigdo berdasarkan Keputusan Menteri Kesehatan Nomor

190/Menkes/SK/II/2004 tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru.

Berdasarkan Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 251/Menkes/Per/III/2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru Dr. M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor, RSPG mempunyai tugas menyelenggarakan upaya penyembuhan dan pemulihan secara paripurna, pendidikan dan pelatihan, penelitian dan pengembangan di bidang kesehatan paru secara serasi, terpadu dan berkesinambungan dengan upaya peningkatan kesehatan lainnya serta melaksanakan upaya rujukan. Selanjutnya, berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 226/KMK.05/2009 tentang Penetapan Rumah Sakit Paru Dr. M. Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor Pada Departemen Kesehatan Sebagai

(17)

Instansi Pemerintah Yang Menerapkan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, RSPG merupakan instansi pemerintah yang menerapakan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum dengan status Badan Layanan Umum secara penuh (BLU penuh).

2.2. Gambaran Kinerja RSPG Cisarua Bogor

A. Kinerja Aspek Pelayanan

Kinerja Aspek Pelayanan melingkupi aspek pertumbuhan produktivitas, efektivitas pelayanan, pertumbuhan pembelajaran, mutu pelayanan, mutu klinik, kepuasan pelanggan dan kepedulian kepada masyarakat. Berikut merupakan kinerja aspek pelayanan di RSPG Cisarua Bogor pada tahun 2015 -2017.

Pertumbuhan produktivitas dalam indikator kinerja ini terdiri atas pertumbuhan rawat jalan, hari rawat inap dan pelayanan penunjang.

Tabel 2.1. Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Produktivitas RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 – 2017

No. Indikator Capaian

2015 2016 2017

1. Pertumbuhan Rata-Rata Kunjungan

Rawat Jalan/Hari

1,16 0,97 1,08

2. Pertumbuhan Rata-Rata Kunjungan

Rawat Darurat/Hari

1,08 1,12 0,97

3. Pertumbuhan Hari Keperawatan 1,01 1,05 0,97

4. Pertumbuhan Pemeriksaan 0,96 1,02 1.12

5. Pertumbuhan Pemeriksaan

Laboratorium/Hari

1,10 1,01 1,14

6. Pertumbuhan Operasi/Hari 0,80 1,39 1,20

7. Pertumbuhan Rehab Medik/Hari 1,95 0,94 1,16

Pertumbuhan rawat jalan dari tahun 2015 hingga tahun 2017 relatif menurun walaupun pada tahun 2017 telah meningkat kembali tetapi belum mencapai angka sebagaimana dicapai tahun 2015. Situasi yang tidak

(18)

berbeda juga pada pertumbuhan rata-rata kunjungan rawat darurat yang mengalami penurunan pada tahun 2017 dibandingkan tahun sebelumnya.

Namun, pertumbuhan pemeriksaan radiologi dan laboratorium

menunjukkan peningkatan walaupun tidak besar. Peraturan dalam sistem rujukan pasien JKN berkontribusi terhadap capaian tersebut, mengingat RSPG Cisarua Bogor adalah rumah sakit kelas A yang merupakan rujukan tertinggi dalam pelayanan khusus penyakit paru.

Selanjutnya, kinerja pelayanan yang lain adalah efektivitas pelayanan. Pencapaian efektivitas pelayanan di RSPG selama tahun 2016-2018 menunjukkan pencapaian yang peningkatan lebih baik walaupun pada beberapa indikator masih harus dilakukan berbagai upaya untuk mencapai hasil yang lebih baik lagi.

Tabel 2. 2. Capaian Indikator BLU Efektivitas Pelayanan RSPG Cisarua Bogor Tahun 2016 – 2018

2016 2017 2018

1. Kelengkapan Rekam Medik 24 Jam 72,86 99,22 90,34

2. Pengembalian Rekam Medik 77,46 79,65 92,71

3. Angka Pembatalan Operasi 2,08 0,23 0,62

4. Angka Kegagalan Hasil Radiologi 0,42 2,55 2,75

5. Penulisan Resep Sesuai Formularium 91,01 91,24 90,73

6. Angka Pengulangan Pemeriksaan

Laboratorium

1,03 0,01 1,48

7. Bed Occupacy Rate (BOR) 72,69 70,88 71,74

Kelengkapan rekam medik 24 jam pada tahun 2017 hampir mencapai 100% dan indikator ini relative meningkat signifikan dibanding tahun-tahun sebelumnya. Angka pembatalan operasi dan angka pengulangan pemeriksaan laboratorium pun semakin baik pada tahun 2017. Namun, dalam indikator angka kegagalan hasil radiologi, RSPG harus terus berupaya untuk meningkatkan kualitas SDM dan peralatan radiologi untuk mencapai angka indikator tersebut semakin baik. BOR RSPG pun masih dalam kisaran

(19)

ideal walaupun masih dapat ditingkatkan kembali agar hunian kamar rawat inap lebih optimal lagi.

Namun, pada tahun 2018, terjadi penurunan capaian indikator BLU efektifitas pelayanan RSPG Cisarua Bogor di lima (5) indikator yaitu kelengkapan rekam medik 24 jam, angka pembatalan operasi, angka kegagalan hasil radiologi, penulisan resep sesuai formularium, dan angka pengulangan pemeriksaan laboratorium. Meskipun penurunan capaian indikator di tahun 2018 tidak terlalu signifikan, namun tetap harus menjadi perhatian bagi RSPG Cisarua Bogor agar selalu meningkatkan pelayanan yang diberikan. Sedangkan dua (2) capaian indikator BLU efektifitas pelayanan RSPG Cisarua Bogor yang lain mengalami peningkatan di tahun 2018 yaitu pengembalian rekam medik dan BOR.

Untuk kinerja pertumbuhan pembelajaran, tampak bahwa rata-rata jam pelatihan per karyawan RSPG semakin menurun pada tahun 2017 dibandingkan tahun 2015. Hal ini dikarenakan RSPG pada tahun 2016 akan

menyelenggarakan Akreditasi SNARS Edisi 1 yang baru launching dari KARS

secara perdana, sehingga tahun 2015 Diklat RSPG menyelenggarakan kegiatan-kegiatan Diklat prioritas untuk kegiatan penunjang Akreditasi SNARS edisi 1. Sehingga rata-rata jam pelatihan karyawan RSPG meningkat secara signifikan yaitu sekitar 2,56 kemudian di tahun 2016 sekitar 1,38. Hal tersebut dikarenakan banyak pelatihan yang sudah terealisasi di tahun 2015. Adapun standar rata-rata jam pelatihan karyawan adalah JPK > 0.8. Hal ini menunjukkan bahwa RSPG pada dasarnya berada dalam indikator yang masih sesuai dengan standar.

Tabel 2. 3. Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Pembelajaran RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 - 2017

2015 2016 2017

1. Rata-Rata Jam

Pelatihan/Karyawan

2,56 1,38 1,71

2. Program reward & punishment Dilaksanakan

sebagian

Dilaksanakan sebagian

(20)

Pada mutu pelayanan RSPG, beberapa indikator mencapai angka yang lebih

baik pada tahun 2017 dibandingkan tahun 2015. Emergency respon time

rate dan waktu tunggu rawat jalan semakin lebih cepat. Waktu tunggu

sebelum operasi dan waktu tunggu hasil radiologi juga semakin baik. Namun demikian, kecepatan pelayanan resep obat jadi menjadi perhatian karena semakin lama dibandingkan tahun 2015.

Tabel 2. 4. Capaian Indikator BLU Mutu Pelayanan RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 – 2017

2015 2016 2017

1. Emergency Respon Time Rate 1’ 33” 1’ 28” 1’ 24”

2. Waktu Tunggu Rawat Jalan 1:07:30 1:15:25 58.86 menit

3. Length of Stay (LOS) 6,23 hari 6,23 hari 5,70 hari

4. Kecepatan Pelayanan Resep

Obat Jadi

30’ 5” 29’ 6” 34’ 61”

5. Waktu Tunggu Sebelum

Operasi

6 hari 0,75 hari 0,78 hari

6. Waktu Tunggu hasil

Laboratorium

1:44:00 1:44:35 1.61 jam

7. Waktu Tunggu hasil Radiologi 0:42:54 0:10:45 0,22 jam

Pada indikator mutu klinik menunjukkan bahwa angka kematian/kebutaan ≥48 jam dan angka infeksi nosokomial menurun pada tahun 2017. Demikian juga angka kematian ibu di RS menunjukkan penurunan pada tahun 2017.

Tabel 2. 5. Capaian Indikator BLU Mutu Klinik RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 - 2017

2015 2016 2017

1. Angka Kematian di IGD (%) 0,45 0,48 0,58

2. Angka Kematian/Kebutaan ≥ 48 jam 3,95 3,79 2,66

(21)

4. Angka Infeksi Nosokomial (%) 2,65 2,18 1,04

5. Angka Kematian Ibu di Rumah Sakit (%) 0,00 0,36 0,00

Terkait kepedulian kepada masyarakat, RSPG melaksanakan program pembinaan kepada puskesmas dan sarana kesehatan lainnya serta program penyuluhan kesehatan kepada masyarakat.

Tabel 2. 6. Capaian Indikator BLU Kepedulian kepada Masyarakat RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 - 2017

2015 2016 2017

1. Pembinaan Kepada Puskesmas dan Sarana Kesehatan Lainnya

Ada program dilaksanakan sebagian Ada program dilaksanakan sebagian Ada program dilaksanakan penuh

2. Penyuluhan Kesehatan Ada program

dilaksanakan penuh Ada program dilaksanakan penuh Ada program dilaksanakan penuh

3. Rasio tempat tidur kelas 3 (%) 50,00 71,93 40,06

Kepuasan pelanggan terhadap pelayanan RSPG Cisarua Bogor mengalami penurunan pada tahun 2017 sebesar 7,94% yaitu dari 87,20% menjadi 79,26%, walaupun demikian penanganan pengaduan atau komplain tetap 100%.

Tabel 2. 7. Capaian Indikator BLU Kepuasan Pelanggan RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 - 2017

2015 2016 2017

1. Penanganan Pengaduan/Komplain (%) 100 100 100

2. Kepuasan Pelanggan (%) 73,78 87,20 79,26

Pada indikator kepedulian terhadap lingkungan, RSPG Cisarua Bogor dengan program kebersihan lingkungannya mengalami peningkatan selama tiga tahun terakhir, yaitu sejak tahun 2015 sampai dengan tahun 2017.

(22)

Tabel 2. 8. Capaian Indikator BLU Kepedulian terhadap Lingkungan RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 – 2017

2015 2016 2017

1. Kebersihan Lingkungan (Program Rumah sakit Berseri)

9.475 9.480 9.515

2. Proper Lingkungan Biru Biru Biru

Tabel 2.9 memperlihatkan bahwa terdapat capaian beberapaa indikator SPM yang mengalami peningkatan dari tahun 2016 ke tahun 2017 yaitu Sisa makanan yang tidak termakan oleh pasien (4,82% menjadi 7,57%); Kejadian reaksi transfusi (0,77% menjadi 0%); Kejadian pulang paksa (0,81% menjadi 0,49%) dan Waktu penyediaan dokumen rekam medik pelayanan rawat jalan (13,59 menit menjadi 9,09 menit).

Tabel 2. 9. Capaian SPM SetiapJenis Pelayanan, Indikator dan Standar RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 - 2017

2015 2016 2017

1. Sisa makanan yang tidak termakan oleh pasien

20,59 % 4,82% 7,57%

2. Rata-rata pasien yang kembali ke perawatan intensif dengan kasus yang sama < 72 jam

0 0 0

3. Ketepatan waktu pemeliharaan alat 100% 100% 100%

4. Peralatan laboratorium dan alat ukur yang digunakan dalam pelayanan trekalibrasi tepat waktu sesuai dengan ketentuan kalibrasi

100% 100% 89,74%

5. Tidak ada kejadian linen yang hilang 100% 100% 100%

6. Kebutuhan darah bagi setiap pelayanan transfuse

97,57% 100% 100%

7. Kejadian reaksi transfusi 0% 0,77% 0%

8. Kejadian kematian di meja operasi 0% 0% 0,06%

9. Tidak adanya kejadian kesalahan tindakan rehabilitasi medik

(23)

2015 2016 2017

10. Kejadian drop out pasien terhadap pelayanan rehabilitasi medik yang direncanakan

3,81% 4,73% 6,30%

11. Kejadian pulang paksa 1,13% 0,81% 0,49%

12. Tidak adanya kejadian kesalahan pemberian diet

100% 100% 100%

13. Ketepatan waktu pemberian makanan kepada pasien

98,66% 98,44% 95,93%

14. Kelengkapan informed concent

setelah mendapatkan informasi yang jelas

99,45% 100% 100%

15. Waktu penyediaan dokumen rekam medik pelayanan rawat jalan

15,47 menit 13,59 menit 9,09 menit 16. Waktu tanggap pelayanan pemusalaran

jenazah

30 menit 1,45 jam 1,29 jam

17. Cost Recovery Rate 72,28% 86,84% 98,46%

B. Kinerja Aspek Keuangan

Keuangan merupakan suatu fungsi dari rumah sakit yang mengatur seberapa besar kemampuan penggunaan sumber daya-nya. Gambaran tersebut dapat dilihat pada aspek kinerja operasional selama RS tersebut berjalan.

Tabel 2. 10. Indikator Kinerja Keuangan RSPG Cisarua Bogor Tahun 2016 – 2019

2016 2017 2018 2019*

1. Rasio Kas (Cash Ratio) 267% 251,15% 253,64% 288,80%

2. Rasio Lancar (Current Ratio) 4.597% 6.428,31% 20.845,70% 1.213,54%

3. Periode Penagihan Piutang

(Collection Period)

13,99 hari 8,08 hari 43,48 hari 47,54 hari

4. Perputaran Aset Tetap (Fixed

Asset Turnover)

51,39% 74,13% 23,39% 13,54%

5. Imbalan atas Aset Tetap

(Return On Fixed Asset)

(24)

6. Imbalan Equitas (ReturnOn

Equity)

17,36% 20,44% 3,83% 3,89%

7. Perputaran Persediaan

(Inventory Turn Over)

15,14% 25,79 hari 17,66 hari 20 hari

8. Rasio Pendapatan PNBP

terhadap Biaya Operasional

87,47% 82,19% 65,26% 72,24%

9. Rasio Subsidi Biaya Pasien 4,9% 4,95% -** -**

Sumber: Laporan Auditor Eksternal betdasarkan Audit Kinerja BLU Rumah Sakit Paru Dr. M. Goenawan. Partowidigdo

Catatan: * : Semester 1

** : Mulai Tahun 2018, perhitungan Rasio Subsidi pasien tidak dilakukan perhitungan sesuai Perdirjen PB No.24/PB/2018

Bagan 2. 1. Target dan Realisasi BLU RSPG Cisarua Bogor Tahun 2016 – 2019

C. Kinerja Aspek SDM

RSPG Cisarua Bogor dalam pengelolaan sumber daya manusianya mengacu kepada Peraturan Kementerian Kesehatan. Sumber daya manusia pada hampir semua rumah sakit pemerintah di dominasi oleh pegawai yang berstatus Pegawai negeri sipil (PNS), termasuk RSPG Cisarua Bogor. Gambar 1 memperlihatkan bahwa peningkatan jumlah SDM di RSPG Cisarua Bogor tidak merubah rasio ketenagaan yang berstatus PNS dan non PNS. Status RSPG Cisarua Bogor sebagai Badan Layanan Umum (BLU)

sebenarnya memberikan fleksibilitas dalam pengelolaan dan

(25)

Bagan 2. 2. Jumlah SDM RSPG Cisarua Bogor berdasarkan Status Kepegawaian Tahun 2015-2019

Sumber: Bag SDM RSPG Cisarua Bogor. Data telah diolah kembali

Selain status kepegawaian, hal yang juga menjadi penting untuk di ketahui para pengambil keputusan adalah profil SDM berdasarkan latar belakang pendidikan. Secara keseluruhan dapat dikatakan bahwa mayoritas SDM RSPG Cisarua Bogor memiliki latar belakang pendidikan D3 dan hal ini cenderung tetap sejak tahun 2015-2017. Persentase terbesar dipenuhi oleh tenaga lulusan D3 di susul oleh tenaga lulusan SMA kemudian tenaga Sarjana (S1) dan Pasca Sarjana (S2). Persentase komposisi SDM berdasarkan latar belakang pendidikan dapat dilihat pada gambar di bawah ini.

Bagan 2. 3. Persentase SDM RSPG Cisarua Bogor Berdasarkan Latar Belakang Pendidikan Tahun 2015-2019

2015 2016 2017 2018 2019 PNS 73,8 75,1 74 73,9 73,5 NON PNS 26,1 24,8 25 26,1 26,4 0 10 20 30 40 50 60 70 80 P e rs e n tas e

SD SMP SMA DI DIII DIV SI S2 S3

2015 0,68 2,51 29,84 0,23 49,66 0,46 11,16 5,47 0 2016 0,44 1,98 28,63 0,44 50,66 0,88 12,11 4,85 0 2017 0,23 1,35 28,89 0,45 51,02 1,13 12,19 4,74 0 2018 0 1,31 24,4 0,44 50,76 1,31 16,78 5,01 0 2019 0 0,67 24,44 0,44 49,11 1,33 18,67 5,33 0 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 P e rs e n ta se

(26)

Untuk tenaga medis sendiri dapat dilihat bahwa komposisi terbesar di penuhi oleh tenaga dokter umum dan dokter spesialis. Hal ini dinilai sudah sesuai dengan fungsi RSPG Cisarua Bogor sebagai rumah sakit rujukan.

Lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar di bawah ini.

Bagan 2. 4. Persentase SDM Medik RSPG Cisarua Bogor Berdasarkan Latar Belakang Pendidikan Tahun 2015-2019

Dokter Gigi Dokter Umum Dokter Spesialis

2015 10,8 49 41 2016 10,8 54 34 2017 10,8 51 38 2018 9,76 51 39 2019 10 45 45 0 10 20 30 40 50 60 P e rs e n tas e

(27)

Untuk tenaga keperawatan sendiri dapat dilihat pada gambar 3.4 bahwa komposisi terbesar diisi oleh tenaga perawat yang berlatar belakang pendidikan Diploma (D3). Dari tahun 2008-2010 tenaga keperawatan yang berlatar belakang pendidikan SPK menurun terus tiap tahunnya. Penurunan proporsi berlatar belakang pendidikan SPK diikuti oleh peningkatan proporsi berlatar belakang Diploma, Sarjana dan Ners. Hal ini menunjukkan ada pengembangan SDM keperawatan yang sejalan dengan aturan Kemenkes bahwa tenaga perawat rumah sakit minimal memiliki latar belakang pendidikan Diploma.

Bagan 2. 5. Komposisi SDM Keperawatan RSPG Cisarua Bogor Berdasarkan Latar Belakang Pendidikan Tahun 2015-2019

Selain SDM Medis dokter dan perawat, di rumah sakit juga terdapat SDM paramedis dan SDM non medis. Jika dilihat distribusi dan persentasenya dapat disimpulkan bahwa konstribusi proporsi latar belakang pendidikan SMA terbesar dari tenaga non medis. Hal lebih jelasnya dapat dilihat dalam gambar di bawah ini.

2015 2016 2017 2018 2019 Perawat 166 180 174 181 177 155 160 165 170 175 180 185

(28)

Bagan 2. 6.Persentase Distribusi SDM Non Medis – Paramedis RSPG Cisarua Bogor Berdasarkan Latar Belakang Pendidikan Tahun 2019

Selain berdasarkan status dan latar belakang pendidikan, SDM berdasarkan ketenagaan perlu mendapatkan perhatian. RSPG Cisarua Bogor di dominasi oleh tenaga paramedis perawat.

Bagan 2. 7.Komposisi SDM RSPG Cisarua Bogor Berdasarkan Ketenagaan Tahun 2015 - 2019

Sampai saat ini perencanaan kebutuhan SDM belum berjalan optimal. Untuk menjadi Pusat Kanker Nasional maka RSPG Cisarua Bogor sudah harus membuat perencanaan SDM yang dapat mendukung pengembangan dan peningkatan kualitas dalam segi pelayanan, pendidikan dan penelitian. Informasi kebutuhan akan SDM berasal dari masing-masing satuan kerja kemudian diusulkan ke bagian SDM.

2015 2016 2017 2018 2019

Medis 37 37 37 41 40

Perawat 166 180 174 181 177

Paramedis Non Perawat 71 77 79 86 87 50 100 150 200 250 300 350

(29)

D. Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana

Sarana dan prasarana yang dimiliki oleh RSPG antara lain:

 Ruang perawatan respirasi dan ruang isolasi sesuai dengan standar

WHO

 Ruang laboratorium dan kelengkapan fasilitas (kultur kuman dengan

cara cepat dan kultur resistensi obat TB)

 Sarana pelayanan komplemeter dan poliklinik eksekutif sudah

tersedia, namun pelayanan belum terlaksana baik.

2.3. Tantangan Strategis

Tantangan strategis yang dapat mempengaruhi pencapaian pengembangan RSPG dalam 5 tahun ke depan adalah:

a. Meningkatnya kasus TB, TB HIV, TB RO, dan kanker TB akan menuntut

kemampuan RSPG untuk menyediakan pelayanan yang dibutuhkan untuk kasus-kasus tersebut. RSPG sebagai pusat rujukan kasus penyakit paru harus mampu melakukan inovasi dan berbagai upaya yang komprehensif.

b. Semakin tingginya tuntutan masyarakat terhadap pelayanan publik

terutama pelayanan rumah sakit. Pendidikan masyarakat yang semakin baik serta kemudahan akses terhadap segala informasi termasuk informasi terkait pelayanan di fasilitas kesehatan membuat masyarakat mengetahui bagaimana seharusnya rumah sakit memberikan pelayanan dan menuntut hal tersebut diberikan oleh RSPG.

c. Posisi RSPG yang berada di wilayah pariwisata menyebabkan akses

terhadap RSPG sering kali terhambat karena kemacetan yang terjadi terutama pada masa liburan dan akhir pekan.

d. Perubahan peraturan terutama dalam jaminan kesehatan dan

pembayaran klaim pelayanan oleh BPJS Kesehatan dapat mempengaruhi pendapatan RSPG.

e. Pasar tenaga spesialis dan subspesialis khususnya terkait penyakit paru

masih terbatas dimana hal ini dapat mempengaruhi pemenuhan kebutuhan tenaga di RSPG.

(30)

2.4. Benchmarking

Benchmarking merupakan upaya memposisikan organisasi RSPG dengan

organisasi lain (diluar) yang dianggap sebagai terbaik (state of the art) dalam

mencapai sasaran yang ditetapkan. Dalam rangka pengembangan pelayanan

unggulan, RSPG Cisarua Bogor telah melakukan benchmark kepada beberapa

institusi sebagai berikut :

1. RSUP Persahatan Jakarta

Upaya benchmark dengan RSUP Persahabatan ditekankan pada upaya

penanggulangan TB MDR dan TB HIV. Selain melakukan kunjungan studi banding,

juga diikuti dengan kegiatan pelatihan dan magang dalam rangka

penanggulanagan TB MDR dan TB HIV. Beberapa hasil studi banding yang diterapkan di RSPG diantaranaya pemantapan prosedur penanganan TB MDR dan TB HIV, pemenuhan sarana / poliklinik yang sesuai dengan standar.

2. MCHG (Modern Cancer Hospital Guang Zhou) Tiongkok

Benchmark yang ke dua dilakukan oleh RSPG Cisarua adalah terhadap MCHG

(Modern Cancer Hospital Guang Zhou) Tiongkok melalui situs websitenya.

Penanganan penyakit kanker di MCHG dilakukan dengan upaya konvensional dengan peralatan canggih dan juga dengan upaya terapi komplementer. Di MCHG Tiongkok dikembangkan beberapa jenis upaya terapi komplementer dalam menangani penyakit kanker yang dibarengi dengan riset yang terus dikembangkan.

2.5. Analisa SWOT

Analisis SWOT merupakan identifikasi berbagai faktor eksternal dan faktor internal yang dinilai menjadi bentuk peluang, tantangan, kekuatan dan kelemahan organisasi. Berikut adalah peluang dan tantangan serta kekuatan dan kelemahan yang mempengaruhi upaya mewujudkan visi RSPG periode 2020-2024.

(31)

No. PELUANG

1. Kasus TB dan Penyakit paru masih tinggi di Indonesia dan Jawa Barat

2. Komposisi penduduk usia produktif tinggi potensi risiko penyakit paru atau

TB

3. Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi kesehatan khususnya

terkait paru sangat cepat dan mudah diakses

4. TB merupakan program nasional dan global

5. Generasi millenial yang menuntut kemudahan informasi dan pelayanan

tetapi masih tinggi juga kelompok penduduk dengan pendidikan rendah sehingga perilaku hidup sehat kurang

6. Pertumbuhan faskes sekitar yang pesat yang akan menjadi jejaring RSPG

7. Jaringan komunikasi yang cepat dalam era digital 4.0 yang berkembang

secara global

8. Komitmen global dalam pengendalian TB dan MDR TB yang tinggi

9. Penyakit paru akibat kerja semakin meningkat dan ditanggung oleh BPJS

Ketenagakerjaan

No. TANTANGAN

1. Kebijakan dalam jaminan pelayanan kesehatan (BPJS) kurang

menguntungkan bagi RS kelas A

2. Biaya hidup tinggi, daya beli masyarakat rendah

3. Hubungan linsek dan antar faskes belum optimal

4. Pembayaran klaim BPJS tidak tepat waktu dan tidak sesuai pengajuan

5. Pasar tenaga dokter spesialis selain paru terbatas

6. Inflasi yang tinggi mempengaruhi daya beli RS terhadap alkes

7. Tuntutan terhadap mutu pelayanan dari masyarakat

8. Akses lalu lintas menuju RSPG yang macet

9. Kasus TB-MDR yang semakin tinggi yang tidak ditanggung biaya oleh BPJS

Kesehatan

No KEKUATAN

1. Telah terakreditasi paripurna (edisi SNARS)

(32)

3. Sarana dan prasarana (medis dan non media)

sudah sesuai standar

4. Brand image sudah kuat

5. Merupakan RS afiliasi pendidikan

6. Memliki dokter ahli bedah thorax yang kompeten dan unggul

7. Memiliki pelayanan kemoterapi untuk kanker paru

8. Lingkungan RS yang bersih, asri, nyaman, sejuk

9. Proses pelayanan mudah dan tidak berbelit-belit

10. Petugas dan tenaga kesehatan yang ramah dan responsif

11. Tarif RS yang kompetitif

12. RS khusus paru memiliki perintah juga tetap mendapat dana bantuan

operasional

No KELEMAHAN

1. Prosedur pelayanan belum terintegrasi satu pintu sehingga belum efisien

2. Sistem IT belum optimal mendukung integrasi pelayanan

3. Tenaga yang ada belum seluruhnya sesuai kebutuhan dan pengembangan

SDM terbatas termasuk untuk pengawasan internal

4. Fasilitas untuk pengunjung RS masih kurang memadai

5. Fasilitas ruang OK dan ICU, Isolasi dan layanan unggulan masih terbatas

6. Waktu tunggu pelayanan masih relatif lama

7. Manajemen pemeliharaan fasilitas dan ales belum optimal

8. Jumlah dokter spesialis selain spesialis paru terbatas

2.6. Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis

Berdasarkan analisa SWOT maka akan ditentukan posisi bersaing RSPG Cisarua Bogor yang bertujuan dalam mewujudkan tercapainya visi RSPG periode tahun 2020 – 2024. Penentuan posisi bersaing RSPG akan memberikan panduan dalam menentukan pilihan prioritas strategis. Berikut ini disajikan analisa posisi RSPG Cisarua Bogor untuk periode tahun 2020 – 2024

(33)

Tabel 2. 11. Total Nilai Terbobot Peluang

No. Faktor PELUANG Kritis Bobot Skala

(0-100)

(Bobot) x (Skala) 1. Kasus TB dan Penyakit paru masih tinggi di

Indonesia dan Jawa Barat

0,13 90 11,25

2. Komposisi penduduk usia produktif tinggi potensi risiko penyakit paru atau TB

0,06 80 5,00

3. Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi kesehatan khususnya terkait paru sangat cepat dan mudah diakses

0,13 90 11,25

4. TB merupakan program nasional dan global 0,13 90 11,25 5. Generasi millenial yang menuntut kemudahan

informasi dan pelayanan tetapi masih tinggi juga kelompok penduduk dengan pendidikan rendah sehingga perilaku hidup sehat kurang

0,09 70 6,56

0,13 60 7,50

7. Jaringan komunikasi yang cepat dalam era digital 4.0 yang berkembang secara global

0,13 80 10,00

9. Penyakit paru akibat kerja semakin meningkat dan ditanggung oleh BPJS Ketenagakerjaan

0,09 70 6,56

Skor Faktor PELUANG 79,38

Tabel 2. 12. Total Nilai Terbobot Tantangan

No. Faktor TANTANGAN Kritis Bobot Skala

(0-100)

(Bobot) x (Skala) 1. Kebijakan dalam jaminan pelayanan kesehatan

(BPJS) kurang menguntungkan bagi RS kelas A

0,11 90 10,00

2. Biaya hidup tinggi, daya beli masyarakat rendah 0,07 60 4,44 3. Hubungan linsek dan antar faskes belum optimal 0,11 70 7,78 4. Pembayaran klaim BPJS tidak tepat waktu dan

tidak sesuai pengajuan

0,15 90 13,33

5. Pasar tenaga dokter spesialis selain paru terbatas 0,15 90 13,33 6. Inflasi yang tinggi mempengaruhi daya beli RS

terhadap alkes

0,04 60 2,22

7. Tuntutan terhadap mutu pelayanan dari masyarakat

0,15 70 10,37

8. Akses lalu lintas menuju RSPG yang macet 0,11 80 8,89 9. Kasus TB-MDR yang semakin tinggi yang tidak

ditanggung biaya oleh BPJS Kesehatan

0,11 80 8,89

Skor Faktor TANTANGAN 79,26

(34)

No. Faktor KEKUATAN Kritis Bobot Skala

(0-100)

(Bobot) x (Skala) 1. Telah terakreditasi paripurna (edisi SNARS) dan

satker berpredikat WBK (Kemkes)

0,09 90 8,37

2. Memperoleh nilai tertinggi dalam indikator kinerja RS

0,07 80 5,58

3. Sarana dan prasarana (medis dan non media) sudah sesuai standar

0,07 80 5,58

4. Brand image sudah kuat 0,09 80 7,44

5. Merupakan RS afiliasi pendidikan 0,07 90 6,28 6. Memliki dokter ahli bedah thorax yang kompeten

dan unggul

0,09 90 8,37

7. Memiliki pelayanan kemoterapi untuk kanker paru

0,09 80 7,44

8. Lingkungan RS yang bersih, asri, nyaman, sejuk 0,09 80 7,44 9. Proses pelayanan mudah dan tidak berbelit-belit 0,09 80 7,44 10. Petugas kesehatan dan tenaga kesehtan yang

ramah dan responsif

0,09 90 8,37

11. Tarif RS yang kompetitif 0,09 80 7,44

12. RS khusus paru memiliki perintah juga tetap mendapat dana bantuan operasional

0,05 80 3,72

Skor Faktor KEKUATAN 82,56

Tabel 2. 14. Total Nilai Terbobot Kelemahan

No. Faktor KELEMAHAN Kritis Bobot Skala

(0-100)

(Bobot) x (Skala) 1. Prosedur pelayanan belum terintegrasi satu pintu

sehingga belum efisien

0,11 70 7,50

2. Sistem IT belum optimal mendukung integrasi pelayanan

0,14 80 11,43

3. Tenaga yang ada belum seluruhnya sesuai kebutuhan dan pengembangan SDM terbatas termasuk untuk pengawasan internal

0,11 70 7,50

4. Fasilitas untuk pengunjung RS masih kurang memadai

0,11 80 8,57

5. Fasilitas ruang OK dan ICU, Isolasi dan layanan unggulan masih terbatas

0,14 70 10,00

6. Waktu tunggu pelayanan masih relatif lama 0,11 70 7,50 7. Manajemen pemeliharaan fasilitas dan ales belum

optimal

0,14 80 11,43

8. Jumlah dokter spesialis selain spesialis paru terbatas

0,14 80 11,43

Skor Faktor KELEMAHAN 75,36

Selanjutnya dilakukan penempatan nilai dalam diagram kartesius. Penilaian nilai sebagai berikut:

(35)

= 79,38 – 79,26 = 0,12

Nilai sumbu X = total nilai terbobot kekuatan – total nilai terbobot

kelemahan

= 82,56 – 75,36 = 7,20

Dengan demikian, titik koordinat (sumbu X, sumbu Y) adalah (7,20; 0,12). Kondisi ini menunjukkan posisi RSPG Cisarua berada pada KUADRAN I, yang mengindikasikan bahwa RSPG mempunyai posisi bersaing dengan kondisi kekuatan lebih menonjol daripada kelemahan organisasi serta nilai peluang lebih tinggi dari tantangannya. Dengan demikian, RSPG sebaiknya memfokuskan arah

pengembangannya di masa mendatang untuk pertumbuhan layanan (growth).

Artinya melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi pengembangan layanan sambil terus menguatkan kemampuan internal organisasi dan personilnya.

Bagan 2. 8.Posisi Bersaing RSPG Cisarua Bogor

Strategi yang dikembangkan untuk mencapai visi dan misi RSPG Cisarua dan sesuai dengan posisi organisasi adalah:

1) Pengembangan Infratruktur dan Layanan Terpadu

2) Meningkatkan Sistem Kendali Mutu dan Kendali Biaya

3) Penguatan Sistem Informasi RS Untuk Mencapai Keunggulan Pelayanan

sumbu Y

sumbu X

Kuadran II Kuadran I

Kuadran III Kuadran IV

(36)

4) Meningkatkan Kuantitas dan Kualitas SDM Kesehatan

5) Optimalisasi Kerjasama dan Pemasaran RS

6) Meningkatkan Penelitian Khusus Ilmu Penyakit Paru

2.7. Analisa TOWS

Tabel 2. 15. Analisa TOWS

FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN 1. Tel a h tera kredi ta s i pa ri purna (edi s i SNARS)

da n s a tker berpre di ka t WBK (kemke s )

1. Pros edur pel a ya na n be lum teri ntegra s i s a tu pi ntu s ehi ngga bel um efi s i en

2. Memperol eh ni l a i terti nggi da l a m i ndi ka tor ki nerja RS

2. Si s tem IT bel um opti ma l mendukung inte gra s i pel a ya na n

3. s a ra na da n pra s a ra na (medis da n non me di s ) s uda h s e s ua i s ta nda r

4. Bra nd ima ge s uda h kua t 5. Merupa ka n RS a fi l ia s i pendi di ka n 6. Memil i ki dokter a hl i beda h thora x ya ng kompete n da n unggul

7. Memil i ki pel a ya na n kemote ra pi untuk ka nker pa ru

5. Fa s il i ta s rua ng OK da n ICU, i s ol a s i da n la ya na n unggula n ma s i h terba ta s

8. l i ngkunga n RS ya ng bers ih, a s ri , nya ma n, s ejuk 6. Wa ktu tunggu pel a ya na n ma s ih rel a tif la ma

9. Pros es pel a ya na n muda h da n ti da k be rbel it-bel i t

7. Ma na jemen pemel i ha ra a n fa s i l i ta s da n a l kes bel um optima l

10. Petuga s da n tena ga kes e ha ta n ya ng ra ma h da n res pons if

8. Juml a h dokter s pes ia l i s s el a i n s pes i a l is pa ru terba ta s

11. Ta ri f RS ya ng kompeti ti f

12. RS khus us pa ru mi l i k peme ri nta h juga teta p menda pa t da na ba ntua n opera s i ona l

FAKTOR PELUANG STRATEGI PELUANG+KEKUATAN: STRATEGI PELUANG+KELEMAHAN

1. Kasus TB dan penyakit paru masih tinggi di Indonesia dan Jawa Barat

2. Komposisi penduduk usi produktif tinggi potensi risiko pykt paru or tb

3. Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi kesehatan khususnya terkait paru sangat cepat dan mudah diakses

4. Tb merupakan program nasional dan global 5. Generasi millenial yang menuntut kemudahan informasi dan pelayanan tetapi masih tinggi juga kelompok penduduk dengan pendidikan rendah sehingga perilaku hidup bersih kurang

7. Jaringan komunikasi yang cepat dalam era digital 4.0 yang berkembang secara global

9. Penyakit paru akibat kerja semakin meningkat dan ditanggung oleh BPJS ketenagakerjaan

FAKTOR ANCAMAN/TANTANGAN STRATEGI ANCAMAN+KEKUATAN STRATEGI ANCAMAN+KELEMAHAN

1. Kebijakan dalam jaminan pelayanan kesehatan (BPJS) kurang menguntungkan bagi RS kelas A

2. Biaya hidup tinggi, daya beli masyarakat rendah 3. Hubungan linsek dan antar faskes belum optimal 4. Pembayaran klaim BPJS tidak tepat waktu dan tidak sesuai pengajuan

5. Pasar tenaga dokter spesialis selain paru terbatas 6. Inflasi yang tinggi mempengaruhi daya beli RS terhadap alkes

7. Tuntutan terhadap mutu pelayanan dari masyarakat 8. Akses lalu lintas menuju RSPG yang macet 9. Kasus TB-MDR yang semakin tinggi yang tidak ditanggung biaya oleh BPJS kesehatan

Optimalisasi Kerjasama dan Pemasaran RS:

• Terciptanya "Brand Rumah Sakit"

Meningkatkan sistem kendali mutu dan kendali biaya:

• Terpenuhinya sertifikasi rumah sakit • Tercapainya efisiensi pada clinical dan

non-clinical utilization • Tercapainya efisiensi keuangan RS

• Tercapainya kepuasan pelanggan 3. Tena ga ya ng a da bel um s e luruhnya s e s ua i kebutuha n da n pengemba nga n SDM terba ta s te rma s uk untuk penga wa s a n i nterna l 4.Fa s i l i ta s untuk pengunjung RS ma s i h kura ng mema da i

- Mengembangkan Infrastruktur dan Layanan Terpadu:

• Tersedianya infrastruktur dan layanan sesuai kebutuhan dan standar • Tersedinya dan terpeliharanya peralatan

kesehatan dan peralatan pendukung pelayanan

- Meningkatkan Penelitian khusus ilmu penyakit paru:

• Terlaksananya penelitian ilmu penyakit paru, bedah thoraks dan penyakit paru

lainnya

- Penguatan Sistem Informasi RS Untuk mencapai Keunggulan Pelayanan: • Terintegrasinya sistem informasi dalam

internal RS dan nasional

- Meningkatkan kuantitas dan kualitas SDM Kesehatan:

• Tersedianya jumlah dan jenis SDM kesehatan sesuai standar dan kebutuhan

pelayanan

• Ditingkatkannya kompetensi SDM untuk mencapai keunggulan pelayanan

(37)

2.8. Analisa dan Mitigasi Risiko

A. Identifikasi Risiko

Tabel 2. 16. Identifikasi Risiko

No. Sasaran Strategis Risiko

Perspektif Keuangan

1. Terwujudnya peningkatan

pendapatan dan efisiensi biaya

Biaya operasional yang kurang terkendali

Pendapatan tidak mencapai target

Perspektif Pelanggan

2. Tercapai kepuasan pelanggan Semakin tingginya harapan pelanggan

terhadap pelayanan RS Hasil survei tidak dievaluasi Rendahnya kepuasan pelanggan terhadap pelayanan yang diberikan

Perspektif Proses Bisnis

3. Terwujudnya kualitas pelayanan

dengan sertifikasi

Tingginya temuan pemeriksa/audit Adanya kejadian tidak diharapkan /KTD

4. Terlaksananya penelitian di Rumah Sakit

Peneliti/tenaga medis tidak berminat untuk melaksanakan penelitian (Hal-hal yang mungkin mengganggu tujuan/menimbulkan tujuan tidak tercapai)

Penelitian di tolak publikasinya Sistematika Penulisan dan Grammar tidak menarik

Perspesktif Pertumbuhan dan Pembelajaran

5. Tersedianya sarana dan prasarana serta pelayanan sesuai kebutuhan sesuai standar

Pembangunan gedung terhambat Alat dan gedung Tidak Siap Pakai

6. Terwujudnya digitalisasi sistem

informasi RS

Kerusakan/kehilangan data Gangguan Jaringan

7. Tersedianya jumlah dan jenis SDM

kesehatan sesuai standar dan kebutuhan pelayanan

Kesulitan memperoleh tenaga spesialis dan sub spesialis yang dibutuhkan

B. Penilaian Tingkat Risiko

Pengukuran tingkat risiko memperhatikan tingkat kemungkinan suatu jenis risiko dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko terjadi bagi suatu sasaran strategis RSPG.

1. Untuk menentukan kemungkinan risiko terjadi maka patokan yang

(38)

a. Kemungkinan risiko “Hampri Pasti Terjadi” (Skor : 5)

 Peristiwa selalu terjadi hampir pada setiap kondisi

 Persentase > 90% dalam 1 periode

b. Kemungkinan risiko “Sering Terjadi” (Skor : 4)

 Peristiwa sangat mungkin terjadi pada sebagian kondisi

 Persentase > 50-90% kegiatan dalam 1 periode

c. Kemungkinan risiko “Kadang Terjadi” (Skor 3)

 Peristiwa kadang-kadang bisa terjadi

 Persentase > 30-50%

d. Kemungkinan risiko “Jarang Terjadi” (Skor 2)

 Peristiwa diharapkan tidak terjadi

e. Kemungkinan risiko “Hampir Tidak Terjadi” (Skor 1)

 Peristiwa hanya akan timbul pada kondisi yang luar biasa

2. Untuk menentukan besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis

RSPG Cisarua digunakan patokan sebagai berikut:

a. Dampak risiko “Sangat Tinggi” (Skor 5)

 Sebagian besar tujuan/sasaran strategis RSPG Cisarua/ kegiatan

gagal dilaksanakan

 Terganggunya pelayanan lebih dari 1 minggu

 Mengancam program dan organisasi serta stakeholders

 Kerugian sangat besar bagi RSPG Cisarua dari segi keuangan

maupun non keuangan

b. Dampak risiko “Tinggi” (Skor 4)

 Sebagian sasaran tujuan/strategis RSPG Cisarua/kegiatan gagal

dilaksanakan

 Terganggunya pelayanan lebih dari 2 hari tetapi kurang dari 1

minggu

(39)

 Kerugian besar bagi RSPG Cisarua dari segi keuangan maupun non

keuangan

c. Dampak risiko “Sedang” (Skor 3)

 Mengganggu pencapaian tujuan/sasaran strategis RSPG

Cisarua/kegiatan secara signifikan

 Mengganggu kegiatan pelayanan secara signifikan

 Mengganggu administrasi program.

 Kerugian keuangan cukup besar

d. Dampak risiko “Rendah” (Skor 2)

 Mengganggu pencapaian tujuan intansi/kegiatan meskipun tidak

signifikan

 Cukup mengganggu jalannya pelayanan

 Mengancam efisiensi dan efektivitas beberapa aspek program

 Kerugian kurang material dan sedikit mempengaruhi stakeholders

e. Dampak risiko “Sangat Rendah” (Skor 1)

 Tidak berdampak pada pencapaian tujuan/sasaran strategis RSPG

Cisarua Bogor/kegiatan secara umum

 Agak mengganggu pelayanan

 Dampaknya dapat ditangani pada tahap kegiatan rutin

 Kerugian kurang material dan tidak mempengaruhi stakeholders

Berdasarkan pertemuan antara estimasi tingkat kemungkinan risiko terjadi dan estimasi besar dampak risiko pada suatu tujuan/sasaran strategis RSPG Cisarua dapat dinilai suatu tingkat risiko/ level status risiko dengan kualifikasi sebagai berikut:

(a)Risiko Sangat Tinggi (Warna Merah) : > 15

(b)Risiko Tinggi (Warna Oranye) : 10 s.d < 15

(c)Risiko Sedang (Warna Kuning) : 5 s.d < 10

(d)Risiko Rendah (Warna Biru) : 3 s.d < 5

(e)Risiko Sangat Rendah (Warna Hijau) : 1 s.d <3

(40)

No. Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan Dampak Status

Risiko Perspektif Keuangan 1. Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi biaya

Biaya operasional yang kurang terkendali Jarang (2,7) Tinggi (4,4) Tinggi (14,21) Pendapatan tidak mencapai target Hampir Tidak Terjadi (1,7) Tinggi (4,3) Sedang (7,31) Perspektif Pelanggan 2. Tercapai kepuasan pelanggan Semakin tingginya harapan pelanggan terhadap pelayanan RS Kadang Terjadi (3,0) Sedang (3,0) Sedang (9,00) Hasil survei tidak

dievaluasi Kadang Terjadi (3,0) Rendah (2,0) Sedang (6,00) Rendahnya kepuasan pelanggan terhadap pelayanan yang diberikan Jarang Terjdi (2,0) Sedang (3,0) Sedang (6,00) Perspektif Proses Bisnis

3. Terwujudnya kualitas pelayanan dengan sertifikasi Tingginya temuan pemeriksa/audit Kadang Terjadi (3,0) Sedang (3,0) Sedang (9,00) Adanya kejadian tidak

diharapkan /KTD Kadang Terjadi (3,0) Rendah (2,0) Sedang (6,00) 4. Terlaksananya penelitian di Rumah Sakit Peneliti/tenaga medis tidak berminat untuk melaksanakan

penelitian (Hal-hal yang mungkin mengganggu

tujuan/menimbulkan tujuan tidak tercapai)

Kadang Terjadi (3,0) Sedang (3,0) Sedang (9,00) Penelitian di tolak publikasinya Kadang Terjadi (3,0) Sedang (3,0) Sedang (9,00) Sistematika Penulisan dan Grammar tidak menarik Kadang Terjadi (3,0) Sedang (3,0) Sedang (9,00) Perspesktif Pertumbuhan dan Pembelajaran

5. Tersedianya sarana dan prasarana serta pelayanan sesuai kebutuhan sesuai standar Pembangunan gedung terhambat Jarang Terjadi (2,6) Rendah (2,9) Sedang (7,54) Alat dan gedung Tidak

Siap Pakai Jarang Terjadi (2,9) Tinggi (4,9) Tinggi (14,21) 6. _Terwujudnya digitalisasi sistem informasi RS Kerusakan/kehilangan data Hampir Tidak Terjadi (1,8) Tinggi (4,2) Sedang (7,56) Gangguan Jaringan Jarang Terjadi

(2,5) Sedang (3,7) Sedang (3,2) 7. Tersedianya jumlah dan jenis SDM kesehatan sesuai standar dan kebutuhan pelayanan Kesulitan memperoleh tenaga spesialis dan sub spesialis yang dibutuhkan

Sering Terjadi

(4,0) Sedang (3,3)

Tinggi (4,0)

(41)

A. Rencana Mitigasi Risiko

Rencana mitigasi risiko merupakan upaya nyata yang dibutuhkan RSPG untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran

strategisnya. Rencana mitigasi yang disusun diutamakan untuk

mengendalikan risiko yang berada dalam kendali RSPG Cisarua. Rencana mitigasi merupakan berbagai bentuk tindakan konkrit yang perlu diwujudkan agar RSPG Cisarua di kemudian hari dapat meniadakan atau mereduksi status tingkat risikonya.

Tabel 2. 18. Program Mitigasi Risiko

No. Sasaran Strategis Risiko Tingkat

Risiko Program Mitigasi

Perspektif Keuangan 1. Terwujudnya

peningkatan pendapatan dan efisiensi biaya

Biaya operasional yang

kurang terkendali Tinggi

Melakukan reviu usulan kegiatan anggaran dengan SPI

Pendapatan tidak mencapai target

Sedang

Kebijakan Direktur Utama bahwa kegiatan yang dilaksanakan harus sesuai dengan usulan awal Perspektif Pelanggan

2. Tercapai kepuasan pelanggan

Semakin tingginya harapan pelanggan

terhadap pelayanan RS Sedang

Membuat indikator-indikator mutu pelayanan, SPO alur pelayanan, pelayanan berbasis teknologi informasi Hasil survei tidak

dievaluasi

Sedang

Membuat evaluasi hasil survey dan melaksanakan kegiatan perbaikan dari hasil survey Rendahnya kepuasan pelanggan terhadap pelayanan yang diberikan Sedang

Membuat janji pelayanan dan reward/punisment dari janji pelayanan tersebut

Perspektif Proses Bisnis

3. Terpenuhinya kualitas pelayanan dengan sertifikasi Tingginya temuan pemeriksa/audit Sedang Pemenuhan syarat-syarat sertifikasi baik SDM, alkes, sarana prasarana dan kebijakannya

Adanya kejadian tidak diharapkan /KTD Sedang Membuat peta insiden,review SPO/kebijakan, mengadakan pendidikan atau pelatihan untuk upgrade kompetensi SDM 4. Terlaksananya Peneliti/tenaga medis Sedang Perencanaan Pelatihan GCP

(42)

No. Sasaran Strategis Risiko Tingkat

Risiko Program Mitigasi

penelitian di Rumah Sakit

tidak berminat untuk melaksanakan

penelitian (Hal-hal yang mungkin mengganggu

tujuan/menimbulkan tujuan tidak tercapai)

(Good Clinical Practice) tentang kaidah penelitian sesuai ethical clearance.

Penelitian di tolak

publikasinya Sedang

Sistematika Penulisan dan Grammar tidak menarik

Sedang Perspesktif Pertumbuhan dan Pembelajaran

5. Tersedianya sarana dan prasarana serta pelayanan sesuai kebutuhan sesuai standar

Pembangunan gedung

terhambat Sedang

Pelaksanaan sistem sewa beli/ MOU. Jadwal monev terintegrasi dan berkala Alat dan gedung Tidak

Siap Pakai

Tinggi

Peningkatan pemeliharaan alat dan gedung secara preventif dengan membuat jadwal survey lapangan terintegrasi. Pemeliharaan menjadi indikator penilaian kinerja individu 6. Terwujudnya digitalisasi sistem informasi RS Kerusakan/kehilangan data Sedang Pemeliharaan Server Gangguan Jaringan Sedang Pemeliharaan Jaringan 7. Tersedianya jumlah dan jenis SDM kesehatan sesuai standar dan kebutuhan pelayanan Kesulitan memperoleh tenaga spesialis dan sub spesialis yang dibutuhkan

Tinggi

Memberikan fasilitas pendidikan bagi dokter spesiais dan dokter umum yang akan melanjutkan sekolah

(43)

BAB III.

ARAH DAN PROGRAM STRATEGIS RSPG CISARUA BOGOR

3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai

Visi RSPG Cisarua Bogor adalah:

“Menjadi Center Pelayanan Paru dan Bedah Toraks Nasional”

Agar tercapainya visi yang telah dicanangkan, maka RSPG Cisarua Bogor merancang strategi capaian melalui perumusan misi. Perumusan misi memperhatikan analisis situasi yang telah dilakukan, yaitu dengan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada, serta dengan tetap memperhatikan tantangan dan kelemahan yang masih dimiliki oleh RSPG Cisarua Bogor. Misi yang ditetapkan RSPG Cisarua Bogor dalam mewujudkan visi adalah:

a. Menyelenggarakan pelayanan yang berkualitas dan terjangkau oleh seluruh

lapisan masyarakat.

b. Mengembangkan pelayanan infeksi paru, kanker paru, intervensi paru dan

bedah thorax serta layanan penunjangnya.

c. Mengembangkan pendidikan, pelatihan dan penelitian ilmu penyakit paru.

d. Memantapkan tata kelola rumah sakit yang akuntabel, transparan,

responsible dan inovatif berbasis teknologi informasi.

Adapun tujuan yang ingin dicapai dari Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua Bogor dengan memperhatikan analisa kondisi internal dan eksternal rumah sakit maka dirumuskanlah tujuan sebagai berikut:

a. Terwujudnya pelayanan rujukan kesehatan paru yang terpadu dengan

inovasi pelayanan dalam rangka pemenuhan kebutuhan pelanggan;

b. Terwujudnya pelayanan infeksi paru, kanker paru, intervensi paru dan

bedah thorax yang komprehensif;

c. Terwujudnya rumah sakit yang menjadi wahana pendidikan, pelatihan

(44)

d. Terwujudnya tatakelola rumah sakit yang akuntabel, transparan, responsible

dan inovatif.

Tata nilai RSPG Cisarua yang juga merupakan budaya organisasi RSPG Cisarua diterapkan dalam rangka mendukung tercapainya Visi dan Misi RSPG Cisarua. Adapun tata nilai RSPG Cisarua adalah sebagai berikut:

a. Integritas, komitmen bersama yang melandaskan keteguhan hati dalam

mencapai tujuan dengan melaksanakan aktivitas sebagai berikut:

1) Melayani sepenuh hati dengan selalu menunjukan senyum yang tulus

kepada siapapun

2) Memberi informasi yang jelas dan benar sesuai kewenangan

3) Menyelesaikan Tugas Tepat Waktu dan Tepat Kualitas

4) Laporan sesuai dengan data yang sebenarnya

5) Pengadaan barang sesuai peraturan yang berlaku

6) Bekerja sesuai SPO

7) Memelihara fasilitas dengan baik dan bertanggungjawab

8) Berkomitmen untuk melaksanakan seluruh peraturan RS

b. Profesional, bekerja sesuai dengan keahlian dan meningkatan kompetensi