PENGAMATAN DAN ANALISIS INTERNAL
Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah
Manajemen Strategik Sektor Publik
Angkatan III STAR BPKP Tahun 2014
Oleh :
APRIO PUTRA AS
( 1420532031)
OFNI WATI
(1420532045)
SALIMAN
(1420532050)
WAHYU KUSUMANINGSIH
(1420532054)
YULWIDYA ISFA PUTRA
(1420532055)
PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ANDALAS
PADANG
PENDAHULUAN
Gilette terobsesi dengan masalah bercukur dan menciptakan pisau cukur terbaik. Secara rutin perusahaan ini menghabiskan sejumlah besar dana untuk penellitian dan pengembangan produk. Bisa saja sebuah prototype produk yang menjanjikan masih dalam proses pengerjaan dalam proses pengerjaan sejak 4 tahun yang lalu dan belum siap diluncurkan dalam kurung waktu 8 tahun ke depan. Menurut Zein “kami menghabisakan lebih dari 1$ juta AS setahun untuk proyek tersebut. Kami tahu bahwa kami tidak dapat meluncurkan ke pasar pada tahun 2000 dan 2001. Itupun dengan menganggap bahwa kami akan mengatasi hambatan hambatan teknis, dan kami tidak yakin apakah kami mampu.
Gillette adalah produk terkenal (leading brand) di era 1920-an dan terus menjadi pimpinan dibidangnya sampai dengan saat sekarang bahkan sampai dengan era 1990-an. Satu alasan penting bertahannya Gillette adalah karya para peneliti Gillette yang telah merancang suatu pisau cukur yang sulit ditiru oleh para pesaingnya. Pada saat ini Gillette menghabiskan waktu selama 10 tahun dan dana sebanyak 200 juta dollars AS untuk mengembangkan dan menyempurnakan produk produk sensor yang sangat sukses – sebuah pisau cukur dengan pemotong ganda yang bergerak secara bebas. Sejak diperkenalkan “sensor” pada tahun 1989, belum satupun pesaing yang memproduksi rancangan produk “sensor”, sebagaimana disebabkan oleh mahalnya dan rumitnya peralatan manufaktur yang dibutuhkan. Merasa yakin dengan menpertahankan keunggulannya kompetitifnya Gillette terus menanamkan modalnya di biidang penelitian dan pengembangan. Perusahaan tersebut sedang mengerjakan “sensor II” yang akan menggantikan “sensor” . Itulah salah satu kesuksesan orang Jepang, mereka selalu siap dengan scenario berikutnya ketika sedang mementaskan suatu scenario” jelas Scott Roberts, wakil Presiden perusahaan Gilllette.
1.1 Memandang Perusahaan Berdasarkan Sumber Daya
Pengamatan sekilas dan analisis merupakan variable-variabel penting dalam perusahaan. Kecendrungan –kecendrungan yang bersifat kemasyarakatan di
monitor dan diperkirakan. Kekuatan-kekuatan penting dalam lingkungan kerja diselidiki untuk mengeidentifikasi pengaruhnya terhadap intensitas bersaing dalam industry perusahaan tersebut. Tahap-tahap evolusi industry dan komposisi kelompok-kelompok strategis diteliti sehingga perencana-perencana strategis mampu menemukan posisi pasar yang dapat diekploitasi perusahaan dengan kombinasi harga, kualitas dan layana yang benar. Maksudnya adalah untuk mengidentifikasi factor—faktor strategis eksternal-peluang dan ancaman yang sangat mungkin mempengaruhi masa depan perusahaan. Walaupun informasi itu sangat mendasar dan penting bagi kesuksesan, namun factor itu sendiri tidaklah cukup untuk mencapai kesuksesan. Manajer-manajer strategis harus juga melihat ke dalam perusahaan untuk mengidentifkasi factor-faktor strategis internal, yaitu kekuatan dan kelemahan yang juga akan menentukan apakah perusahaan mampu mengambil keuntungan dari peluang peluang yang ada sambil menghindari ancaman-ancaman.
Mengikuti pandangan bahwa keunggulan kompetitif perusahaan ditentukan terutama oleh sumber dayanya, Grant menawarkan pendekatan berbasis sumber daya untuk bisnis sumber daya untuk analisis startegi (ditunjukkan pada gambar di bawah ini).
PENDEKATAN BERBASIS SUMBER DAYA TERHADAP ANALISIS STRATEGI STRATEGI
1. Identifikasi dan kelompokkan sumber daya perusahaan dari segi kekuatan dan kelemahannya.
2. Gabungkan sumber daya perusahaan ke dalam kapabilitas khusus. Ini merupakan kompetensi inti atau kompetensi khusus perusahaan yang merupakan “pembelajaran kolektif dalam organisasi, khususnya bagaimana mengkoordinasi berbagai keahlian produksi dan mengintegrasi berbagai aliran teknologi.
3. Evaluasi potensi laba dari sumberr daya dan kapabilitas dari segi potensinya untuk menghasilkan keunggulan kompetitif yang dapat
5. identifikasi kesenjangan sumber daya yang harus dipenuhi investasi pada pemolesan penambahan dan peningkatan sumber daya
Sumber daya Kapabilita s Keunggul an Kompetit Strategi 1. identifikasi dan kelompokkan sumber
daya perusahaan nlailah kekuaan dan kelemahan
relative terhadap
pesaiang identifikasi
peluang untuk
pemanfaatan sumber
daya yang lebih baik 2. identifikasi kapabilitas perusahaan: apa yang
dapat dilakukan
perusahaan dengan lebih baik dari persaiangan? Identifikasi input sumberr
daya pada setiap
kaapabilitas dan
3. menilai potensi sumber daya dan kapabilitas dari segi : a) Potensi untuk keunggulan kompetirifyang dapat bertahan b) Kelayakan hasil kembaliannya 4. Pilih strategi yang mengeksploitasi sumberr daya dan kapabilitas
realtif perusahaan
terhadap
dipertahankan, dan kelayakan kembaliannya (kapabilitas untuk menghasilkan laba yang berasal dari penggunaan sumber daya dan kapabiilitas tersebut).
4. Pilh strategi yang mengekploitasi sumber daya – sumber daya dan kapabiltas relative perusahaan terhadap peluang-peluang eksternal.
5. Identifikasi kesenjangan – kesenjangan sumber daya dan curahan investasi dalam perbaikan kelemahan –kelemahan.
Grant menyatakan bahwa pada langkah 2, yaitu pada saat sumber daya organisasi di gabungkan, hasilnya kan berupa sejumlah kapabilitas. Kapabilitas organisasi adalah keahlian keahlian yang ada pada individu-individu dalam organisasi tersebut. Contoh Gillette memiliki sumber daya yang nyata yaitu : 1. Teknologi 2. Kapabilitas untuk mengembangkan dan menggunakan sumber daya teknologi.
Selanjutnya Grant menyatakan bahwa ada empat karakteristik sumber daya dan yyang merupakan factor penting dalam mempertahankan keunggulan kompetitif :
Durabilitas : tingkat yang menunjukkan daya tahan sumber daya dan perusahaan menjadi berkurang atau ketinggaln jaman.
Transparansi : kecepatan perusahaan pesaing untuk mampu memahami hubungan antar sumberr daya dan mendukung kesuksesan strateggi perusahaan.
Transferabilitas : kecakapan para pesaing untuk mengumpulkan sumber daya yang perlu untuk mendukung tatantang bersaing. Replikabilitas : kecakapan pesaing untuk menggunakan sumber
daya dan untuk meniru kesuksesan perusahaan.
Suatu sumber daya dan organisasi dapat ditempatkan pada suatu kontinun berdasarkna tingkat kemungkinannya untuk di duplikasi (misal transparan, dapat ditrasfer, dan ditiru) leh perusahan lain . pada satu titik ekstreem terdapat sumber daya bersiklus lambat, yaitu sumber daya yang tahan lama dan bersifat
berkelanjutan karena dilindungi oleh factor hak paten, geografi, merek dagang yang terknal dan semacamnya. Produk pencukur Gillette adalah contoh baik untuk suatu produk yang dihasilkan dari sumber daya bersiklus lambat.
RANGKAIAN KESATUAN KETAHANAN SUMBER DAYA
Tingkat kesatuan Ketahanan Sumber Daya
Tinggi (sulit ditiru) Rendah (mudah ditiru) No. Sumber daya siklus
lambat Sumber Daya SiklusStandar Sumber daya sikluscepat 1. Perlindungan kuat Produksi missal
terstandar Mudah ditiru 2. Paten Merek dagang Skala ekonomis
Proses rumit
Didorong oleh gagasan
3. Gillette sensor Chrysler Mini-van Sony walkman
1.2 Pendekatan terhadap Pengamatan dan Analisis Internal
Para Manager Strategis seharusnya mengenali variabel-variabel dalam perusahaan mereka yang mungkin merupakan kekuatan atau kelemahan yang penting. Sebuah variabel merupakan kekuatan apabila mempunyai keunggulan kompetitif, dan variabel merupakan kelemahan apabila berupa sesuatu yang tidak dilaksanakan dengan baik oleh perusahaan dan perusahaan tidak memiliki kapasitas untuk melakukannya.
Dalam mengevaluasi pentingnya variabel-variabel tersebut, manajemen harus mengetahui apakah variabel-variabel tersebut merupakan faktor strategis internal (strategic internal factor) yaitu kekuatan dan kelemahan khusus perusahaan yang akan membantu menentukan masa depan. Satu cara untuk melakukannya adalah dengan membandingkan pengukuran variabel-variabel tersebut dengan mengukur :
1) Kinerja masa lalu perusahaan 2) Pesaing kunci perusahaan, dan 3) Industri sebagai satu kesatuan
Apabila suatu variabel (misal keadaan keuangan) secara signifikan berbeda dengan kinerja masa lalu, pesaing kunci perusahaan atau rata-rata industri, maka variabel tersebut kemungkinan besar merupakan faktor strategis dan harus dilibatkan dalam keputusan-keputusan strategis.
Manajer strategis dapat mengamati dan menganalisis variabel internal dengan menggunakan salah satu atau kombinasi dari tiga pendekatan yaitu : Analisis PIMS (Profit Impact of Market Strategy), analisis rantai nilai (Value Chain Analysis), dan Analisis Fungsional.
a. Analisis PIMS (Profit Impact of Market Strategy)
Institut Perencanaan Strategis melakukan penelitian untuk membantu menemukan faktor-faktor strategis internal yang relevan bagi badan-badan usaha. Program PIMS yang dihasilkannya terdiri dari berbagai analisis bank data yang berisi sekitar 100 item informasi tentang pengalaman strategis dari hampir 3000 unit bisnis strategis dari 450 perusahaan diseluruh Amerika Utara dan Eropa, untuk periode 2 sampai 12 tahun.
Penbelitian tersebut bertujuan menemukan prinsip-prinsip empiris yang menentukan strategi yang mana dan dalam kondisi apa, yang menghasilkan ROI (return on investment) dan arus kas, tanpa memperdulikan jenis produk atau jasa tertentu.
Institut Perencanaan strategis telah menyiapkan profil perusahaan dengan ROI tinggi dan ROI rendah, dan menemukan bahwa perusahaan dengan pengembalian yang tinggi memiliki karakteristik berikut :
Intensitas investasi rendah (jumlah modal tetap dan modal kerja yang dibutuhkan untuk menghasilkan 1 dollar penjualan)
Pangsa pasar tinggi
Kualitas produk relatif tinggi Pemanfaatan kapasitas tinggi
Efektivitas operasi tinggi (rasio antara produktivitas karyawan yang sebenarnya dengan yang diharapkan)
Biaya langsung per unit relatif rendah terhadap persaingan
Karakteristik tersebut cukup kontroversial dengan penelitian PIMS yang lain. Penelitian PIMS secara konsisten telah menunjukkan bahwa pangsa pasar yang besar menghasilkan profitabilitas yang lebih besar. Alasannnya, pangsa pasar yang tinggi membuat biaya unit menjadi lebih rendah karena adanya skala ekonomi. Beberapa penelitian juga menunjukkkan bahwa pangsa pasar yang tinggi belum tentu menghasilkan laba yang tinggi. Para peneliti PIMS menyatakan bahwa faktor terpenting yang mempengaruhi kinerja unit bisnis secara relatif terhadap pesaingnya adalah kualitas produk atau jasanya.
b. Analisis Rantai Nilai ((Value Chain Analysis)
Sebagaimana yang dikemukakan oleh Porter analisis Rantai Nilai adalah satu cara untuk menguji sifat dan tingkat sinergi, apabila ada, diantara kegiatan-kegiatan internal perusahaan. Menurut Porter setiap perusahaan adalah sekumpulan kegiatan yang dilaksanakan untuk merancang, membuat, memasarkan, mengantarkan, dan mendukung produknya.
Seluruh kegiatan digambarkan dengan menggunakan rantai nilai.
Pertama, uji rantai nilai barang atau jasa tertentu dari segi berbagai kegiatan yang terlibat dalam produksi atau provisinya. Porter mengidentifikasi lima kegiatan utama yang biasanya terjadi disetiap bisnis : 1)inbound ligistics bahan mentah, 2)operasi, 3)outbound ligistics barang jadi, 4)pemasaran dan penjualan, dan 5)layanan konsumen, dan empat kegiatan pendukung yaitu : 1)proses mendapatkan (procurement process), 2)perkembangan teknologi, 3)manajemen sumberdaya manusia, dan 4)infrastuktur perencanaan, akuntansi, keuangan, hukum, pemerintah dan manajemen kualitas.
Kedua, menguji keterkaitan antara semua kegiatan, yaitu hubungan antara cara satu kegiatan dilakukan dan biaya untuk melakukan kegiatan lain. Dalam usaha untuk mencari cara mendapatkan keunggulan kompetitif dipasar, perusahaan dapat menjalankan fungsi yang sama dengan cara dan hasil yang berbeda. Sebagai contoh : inspeksi kualitas terhadap 100 persen keluaran yang dilakukan oleh karyawan sendiri daripada terhadap 10 persen yang dilakukan oleh petugas pengawas kualitas, akan meningkatkan biaya produksi. Namun tambahan biaya-biaya tersebut mungkin lebih berharga dengan penghematan yang diperoleh dari pengurangan jumlah pekerja yang dibutuhkan untuk memperbaiki produk rusak, dan menambah jumlah waktu yang diperlukan oleh tenaga penjual untuk menjual barang daripada mengganti barang yang sudah terjual tapi rusak.
Ketiga, menguji sinergi potensial diantara produk atau unit bisnis. Tidak saja tiap elemen berharga (seperti periklanan atau pemanufakturan) memiliki skala ekonomi, tetapi juga lingkup ekonomis dari keseluruhan elemen. Lingkup ekonomis semacam itu dapat dihasilkan apabila rantai nilai dari dua produk atau jasa yang terpisah berbagi kegiatan, seperti saluran distribusi yang sama atau fasilitas pemanufakturan yang sama, dan dapat dikombinasikan untuk mengurangi biaya-biaya. Sebagai contoh : biaya produksi gabungan untuk berbagai jenis produk pada pabrik yang sama dapat lebih sedikit dari biaya produksi pada pabrik yang terpisah. Demikian juga halnya dengan pemasaran.
c. Analisis Fungsional
Cara paling sederhana untuk mengamati dan menganalisis lingkungan inetrnal organisasi adalah melalui analisis fungsional. H.I.Ansoff, seorang pejabat manajemen strategis, mengemukakan bahwa keahlian dan sumber daya perusahaan dapat diatur kedalam profil kompetensi sesuai fungsi bisnis seperti pemasaran, keuangan, penelitian dan pengembangan, dan operasi. Karena kesederhanaan dan kemudahannnya analiasis tersebut
merupakan cara yang baik untuk mengawali pengamatan dan analisis lingkungan internal perusahaan.
1.3 Pengamatan Lingkungan Internal dengan Analisis Fungsional
Sumber daya fungsional tidak hanya melibatkan financial, fisik, dan SDM di setiap bidang perusahaan, tetapi juga kesanggupan para personil di tiap bidang untuk merumuskan dan mengimplementasikan dibawah bimbingan perusahaan tertentu, tujuan-tujuan, strategi-strategi, dan kebijakan-kebijakan fungsional. Dengan demikian, sumber daya tersebut terdiri dari pengetahuan konsep analitis dan konsep procedural umum terhadap setiap bidang, serta kesanggupan personil di setiap bidang untuk memaanfaatkannya secara efektif. Apabila digunakan dengan benar, sumber daya-sumber daya tersebut dapat berfungsi sebagai kekuatan perusahaan untuk mendukung keputusan-keputusan strategis.
Struktur
Pemahaman terhadap bagaimana perusahaan tertentu tersusun sangat berguna dalam perumusan strategi. Apabila struktur perusahaan cocok dengan perubahan strategi yang diusulkan , maka struktur tersebut merupakan kekuatan perusahaan. Akan tetapi, bila struktur tidak sesuai dengan strategi yang ada atau yang diusulkan, maka struktur tersebut jelas merupakan kelemahan perusahaan dan akan membuat strategi tidak dapat dilaksanakan dengan benar.
Ada banyak bentuk struktur organisasi, tetapi ada beberapa tipe dasar yang mendominasi dalam organisasi yang kompleks.
Struktur sederhana, tidak ada kategori fungsional maupun produk, tepat
untuk perusahaan kecil yang didominasi oleh pengusaha dengan satu atau dua lini produk yang beroperasi pada ceruk pasar yang mudah di indentifikasikan, para karyawan cendrung kaum generalis dan orang yang serba tahu.
Struktur fungsional, tepat untuk perusahaan ukuran sedang dengan
dalam fungsi bisnis yang penting bagi industry tersebut, seperti pemanufakturan, pemasaran, keuangan dan sumber daya manusia.
Struktur devisional; tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini
produk dalam beberapa indrustri yang berhubungan. Para karyawan biasanya spesialis fungsional yang diatur sesuai dengan perbedaan produk ataupun pasarnya. General motors misalnya, mengelompokkan berbagai lini produk mobilnya kedalam divisi yang terpisah, seperti Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, dan Cadillac. Pihak manajemen mencoba untuk menemukan sinergi antara kegiatan-kegiatan divisional melalui penggunanaan komite dan hubungan horizontal.
Struktur konglomerat; tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini
produk dengan industry yang tidak berhubungan. Struktur ini adalah variasi dari struktur devisional (kadang-kadang disebut holding company), karena itu tidak ditunjukan sebagai struktur keempat. Struktur semacam ini biasanya gabungan dari cabang atau perusahaan independen yang beroperasi dibawah satu payung perusahaan, tetapi dikendalikan melalui dewan direksi cabang. Sifat cabang yang tidak terkait menghalangi dilakukannya usaha mendapatkan sinergi diantara mereka.
Budaya
Budaya perusahaan adalah sekumpulan keyakinan, harapan, dan nilai yang dipelajari dan dibagikan oleh anggota-anggota organisasi dan disampaikan dari satu generasi ke generasi berikutnya. Budaya perusahaan mencerminkan nilai-nilai pendiri perusahaan dan misi perusahaan tersebut.
Budaya perusahaan memenuhi beberapa fungsi penting dalam sebuah organisasi.
2. Budaya membantu menimbulkan komitmen karyawan terhadap sesuatu yang lebih besar daripada diri mereka sendiri
3. Budaya menambah stabilitas perusahaan sebagai suatu system social 4. Budaya adalah kerangka referensi bagi karyawan agar digunakan untuk
menerima berbagai kegiatan organisasional dan juga sebagai pedoman bagi perilaku yang tepat
Budaya perusahaan membentuk perilaku manusia didalam perusahaan. Karena budaya sangat kuat pengaruhnya terhadap perilaku manajer ditiap tingkat organisasi, maka budaya juga sangat mempengaruhi stabilitas perusahaan untuk mengubah arah strategisnya. Budaya yang kuat tidak hanya dapat membantu kelangsungan hidup, tetapi juga menciptakan dasar bagi posisi bersaing yang superior. Apabila perusahaan begitu mengakar dalam budaya organisasinya, maka pesaingpun akan kesulitan dalam menirunya.
Perubahan pada misi, tujuan, strategi, dan kebijakan, tidak mungkin sukses apabila melawan budaya perusahaan yang sudah diterima. Keengganan dan bahkan sabotase mungkin saja terjadi karena karyawan berusaha menolak perubahan radikal pada filosofi dan arah perusahaan. Demikian halnya dengan struktur, apabila budaya organisasi cocok dengan strategi yang baru, maka hal itu merupakan kekuatan internal. Dan apabila yang terjadi adalah sebaliknya, maka itu adalah kelemahan internal yang sangat serius.
Pemasaran
Tugas utama manajer pemasaran adalah mempengaruhi tingkat, waktu, dan karakter permintaan dalam suatu cara yang akan membantu perusahaan membantu tujuan-tujuannya. Manajer pemasaran merupakan penghubung utama perusahaan kepada konsumen dan pada pesaingnya, karena itu manajer pemasaran harus peduli terutama pada posisi pasar perusahaan dan bauran pemasarannya.
Posisi pasar menjawab pertanyaan kita,”siapakah pelanggan kita?”posisi pasar menunjuk pada pilihan bidang-bidang khusus bagi konsetrasi pemasaran dan dapat diekspresikan dalam bentuk pasar, produk dan lokasi geografis. Melalui penelitian pasar, perusahaan mempraktekkan segmentasi pasar dengan beragam produk atau jasa untuk membantu manajer menemukan posisi mana yang akan dikejar,jenis produk baru apa untuk dikembangkan, dan bagaimana memastikan bahwa produk-produk perusahan tidak bersaing secara langsung satu sama lain. Penggunaan pemasaran segmentasi untuk mengidentifikasi pelanggan potensial jelas-jelas meningkatkan kinerja finansial perusahaan.
Bauran pemasaran
Bauran pemasaran menunjukkan kombinasi tertentu variabel-variabel kunci dibawah pengawasan perusahan yang dapat dipakai untuk mempengaruhi permintaan dan memperoleh keunggulan kompetitif. Variabel-variabel tersebut adalah produk, harga, promosi, dan distribusi. Tiap variabel dapat dibagi lagi ke dalam beberapa sub-variabel,yang tertera pada tabel dibawah ini, yang harus dianalisis pengaruhnya terhadap kinerja divisional dan perusahaan.
Variabel-variabel bauran Pemasaran
Produk Distribusi Promosi Harga
Kualitas Fasilitas Pilihan Model Nama merek Kemasan Ukuran Layanan Jaminan Pengembalian Saluran Cakupan Lokasi Persediaan Pembayaran Periklanan Penjualan personal Promosi Penjualan Publisitas Transportasi Harga Potongan Harga Allowance Periode Syarat Kredit
Berkaitan dengan manajemen strategis, salah satu konsep yang paling berguna dalam pemasaran adalah daur hidup produk. Seperti yang digambarkan pada tabel dibawah ini, daur hidup produk merupakan grafik yang menunjukkan waktu yang digambarkan terhadap penjualan, sejak produk pada tahap perkenalan, melalui tahap pertumbuhan, kedewasaan dan akhirnya mencapai penurunan. Konsep ini memungkinkan seorang manjer pemasaran menguji bauran pemasaran suatu produk tertentu atau sekumpulan produk, dalam hal daur hidupnya. Meskipun orang-orang pemasaran setuju bahwa produk yang berbeda memiliki bentuk daur hidup yang berbeda pula, pertimbangan mengenai daur hidup produk merupakan faktor penting dalam perumusan strategi.
Daur Hidup Produk
Perkenalan Pertumbuhan kedewasaan penurunan
Keuangan
Tugas manajer keuangan adalah mengelola dana yakni menentukan sumber dan penggunaan dana serta mengendalikan penggunaanya. Aliran dana operasi organisasi harus dimonitor. Manfaat, dalam bentuk pengembalian (return), pelunasan atau produk dan jasa, harus diberikan kepada sumber-sumber pendanaan dari luar. Dalam menagani tugas ini manajer harus melengkapi dan mendukung strategi perusahaan keseluruhan.
Financial reverage
Konsep financial reverage (rasio total hutang terhadap total aktiva) sangat berguna dalam menguraikan penggunaan hutang untuk meningkatkan laba yang tersedia bagi pemegang saham.
Capital budgeting
Capital budgeting atau pengaggaran modal merupakan sumber daya keuangan yang penting. Bagian keuangan harus menganalisis dan membuat peringkat investasi yang dibutuhkan, dan penerimaan tambahan yang dihasilkan. Manajer keuangan harus memiliki pengetahuan tentang teknik tersebut apabila ingin meng impletasi strategi fungsional dengan sukses.
Penelitian dan pengembangan
Tugas manajer dalam hal ini adalah 1) memilih salah satu diantara berbagai alternatif teknologi baru yang akan dipakai oleh perusahaan, 2) mengembangkan penerapan teknologi baru kedalam produk dan proses produksi, 3) menyebarluaskan sumber daya yang ada sehingga teknologi baru itu dapat dilaksanakan dengan sukses.
Bauran R&D
Dalam beberapa perusahaan para ilmuwan melakukan penelitian pada sebuah labolatorium dan berkonsentrasi pada bidang teoritis. Indikator terbaik dalam hal ini adalah hak paten dan publikasi penelitiannya. Di beberapa perusahaan lain para ahli berkonsentrasi pada peningkatan produk atau kemasan produk.Indikatornya adalah jumlah produk baru yang berhasil diperkenalkan ke pasar. Keseimbangan penelitian semacam ini dikenal dengan istilah bauran penelitian dan pengembangan.
Kompetensi teknologi
Unit R&D suatu perusahaan harus dievaluasi kompetensi teknologinya dalam pengembangan dan penggunaan teknologi inovatif. Tidak saja penelitian konsisten
yang harus dilakukan tetapi perusahaan juga harus ahli dalam mengelola tenaga peneliti dan mengintegrasikan inovasi mereka dalam operasi sehari-hari. Apabila perusahaan tidak ahli dalam alih teknologi maka tidak mendapatkan banyak manfaat dari kemajuan teknologi.
Operasi (pemanufakturan atau jasa)
Tugas utama manajer pemanukfaturan atau jasa adalah mengembangkan dan mengopersikan sebuah sistem yang akan menghasilkan jumlah produk dan jasa yang dibutuhkan pada harga dan waktu yang sudah ditentukan. Secara umum proses pemanukfaturan dapat bersifat terputus-putus (sistem intermiten) dan berkelenjutan (continuous sistem). Dalam sistem terputus-putus para pekerja biasanya memproses suatu sistem secara berurutan tetapi macam pekerjaan dan urutan proses bervariasi sesuai dengan itemnya. Dalam sistem berkelanjutan proses disusun berurutan sehingga produk dapat dirakit dan di poses dengan berkelanjutan.
Operating leverage
Merupakan pengaruh perubahan tertentu dalam volume penjualan pada pendapatan opersional bersih.
Kurva pengalaman
Manajemen biasanya menggunakan kurva pengalaman untuk melakukan estimasi terhadap biaya-biaya produksi: 1) produk yang belum pernah dibuat dengan peralatan dan proses yang ada sebelumnya, 2) produk yang sudah ada yang dibuat dengan peralatan dan proses baru.
Pemanukfakturan fleksibel
Lingkup ekonomis (bagian biasa dari rantai nilai beragam produk dikombinasikan untuk memperoleh penghematan manukfaktur sekalipun kuantitas produksi masing –masing produk kecil) menggantikan skala ekonomis (dimana
biaya per unit berkurang dengan cara menghasilkan produk yang sama dalam jumlah besar) dalam pemanukfakturan yang fleksibel.
Sumber daya manusia (SDM)
Tugas utama manajer SDM adalah meningkatkan kesesuaian antara individu dengan pekerjaan-pekerjaan yang ada. Kualitas kesesuaian ini berpengaruh terhadap kinerja kepuasan karyawan, dan perputaran tenaga kerja.
Kegunaan tim
Perusahan harus fleksibel dalam memanfaatkan karyawan oleh karena itu manajer SDM perlu benar-benar memahami pilihan-pilihan seperti kerja paruh waktu, job sharing, waktu kerja yang fleksibel, kerja kontrak, dan khususnya kegunaan tepat dari tim.
Hubungan Serikat Kerja
Apabila perusahaan memiliki serikat pekerja, maka manajer SDM harus mampu bekerja sama dan memiliki hubungan yang dekat dengan serikat. Meskipun keanggotaan serikat sektor swasta di amerika serikat menurun dari 23,3 persen sampai 11,9 persen pada tahun 1992, serikat kerja tetap saja mewakili 24 persen pekerja bidang pemamnufakturan di amerika serikat. (keanggotaan serikat sektor pemerintah naik sampai 16,1 persen pada tahun 1992) namun demikian rata-rata proporsi pekerja yang tergabung dalam serikat dari 17 negara industri meningkat dari 48 persen pada tahun 1970 sampai 53 persen pada tahun 1987. Kemajuan ini memberikan pengaruh signifikan terhadap kemajuan perusahaan multinasional. Untuk mempertahankan pekerjaan, serikat-serikat di amerika serikat semakin bersedia mendukung program-program keterlibatan karyawan untuk meningkatkan partisipasi pekerja dalam pengambilan keputusan.
Departemen SDM telah mengetahui bahwa untuk mengurangi ketidakpuasan karyawan dan usaha-usaha perserikatan (atau, sebaliknya, untuk menambah kepuasan karyawan dan hubungan serikat yang ada sekarang), mereka harus mempertimbangkan kualitas kerja (quality of work life/QWL) dalam perancangan pekerjaan, sebagai reaksi terhadap cara tradisional yang berkonsentrasi penuh pada faktor teknis dan ekonomis dalam perancangan kerja. Sebagai reaksi terhadap cara tradisional yang berkosenterasi penuh pada faktor teknis dan ekonomis dalam perancangan kerja, QWL menekankan dimensi kemanusian dalam kerja. Secara umum, kualitas kehidupan kerja adalah “taraf yang menunjukan anggota organisasi kerja memuaskan kebutuhan pribadi-pribadi mereka melalui pengalaman-pengalaman mereka dalam organisasi. Oleh karena itu, para manajer SDM harus mampu memperbaiki kualitas kehidupan kerja perusahaan dengan (1) memperkenalkan penyelesaian masalah partisipatif (2) merestrukturisasi pekerjaan (3)memperkenalkan sistem imbalan yang inovatif dan, (4) meningkatkan keadaaan lingkungan kerja. Peningkatan-peningkatan semacam itu akan mengarah kepada budaya perusahaan yang lebih kooperatif dan karena itu, produktivitas dan kualitas produk pun akan jauh meningkat.
SDM sebuah perusahaan dalam dunia sistem komunikasi dan transportasi global saat ini. Pesaing-pesaing diseluruh dunia dengan cepat menjiplak kemajuan-kemajuan teknologi. Meskipun demikian, orang tidak akan bersedia begitu saja untuk pindah keperusahaan lain di negara yang lain. Oleh karena itu pula, Porter, diantara yang lainnya, mengemukakan bahwa keunggulan sumber daya jangka panjang yang tersisa pada perusahaan yang beroperasi di negara-negara industri terletak pada SDM yang terampil.
STRATEGI dalam Tindakan
Ketika Grace Robertson dipilih untuk merancang dan membangun sebuah versi baru Boeing 767 dalam waktu 33 bulan, ia mengira bahwa tugas itu adalah sesuatu yang tidak mungkin. Tugas semacam ini biasanya membutuhkan waktu 42 bulan untuk memenangkan pesanan 30 unit pesanan pesawat dari United Parcel Service (UPS). Boeing dipaksa untuk menjamin pengiriman produk dengan segera dan dengan harga yang lebih rendah. Untuk memenuhi tantangan tersebut, Robertson kemudian mengumpulkan 400 orang karyawan yang akan mengerjakan pesawat-pesawat baru di suatu lokasi, dan mengatur mereka ke dalam suatu bentuk tim bagian perancangan, perencanaan, pemanufakturan, dan sektor peralatan, tim-tim tersebut mampu meningkatkan komunikasi dan menghindari pengerjaan ulang sehingga mempercepat pengembangan produk dan memotong biaya-biaya. Sejauh ini, konsep tim Robertson tampaknya bekerja dengan baik.
Sistem Informasi
Tugas utama manajer sistm informasi adalah merancang dan mengelola aliran informasi dalam organisasi dengan cara-cara yang dapat meningkatkan produkivitas dan pengambilan keputusan. Informasi harus dikumpulkan, disimpan dan digabungkan dalam suatu metode tertentu sehingga nantinya dapat menjadi jawaban atas pertanyaan-pertanyyan operasional dan strategis. Fungsi tersebut menjadi semakin penting akhir-akhir ini.
Sistem informasi perusahaan dapat berupa kekuatan ataupun kelemahan dalam ketiga aspek manajemen strategis. Sistem informasi tidak saja dapat mebantudalam pengamatan lingkungan dan pengendalian beberapa kegiatan perusahaan, tetapi juga dapat berfungsi sebagai senjata strategis dalam upaya mendapatkan keunggulan kompetitif. Sebagai contoh, American Hospital Supply (AHS), sebuah perusahaan manufaktur dan distributor produk-produk untuk para Dokter, laboratorium dan rumah sakit, telah mengembangkan sebuah sistem distribusi pemesanan yang secara langsung menghubungkan pelanggan-pelanggannya dengan komputer AHS. Sistem ini terbilang sukses karena telah memperpudah proses pemesanan bagi pelanggan, mengurangi biaya baik bagi
AHS sendiri maupun pelanggan, dan memungkinkan AHS menyediakan insentif harga bagi pelanggan. Sebagai hasilnya, kesetian konsumen menjadi tinggi dan AHS pun mendominasi pangsa pasar.
Tujuan
Sistem informasi dapat memenuhi empat tujuan utama
Sistem informasi dapat memberikan sinyal peringatan masalah-masalah yang berasal baik dari luar maupun dari dalam. Sistem informasi memiliki sistem data base, yang seperti perpustakaan, ia mengumpulkan, mengelompokan, dan mengarsip data untuk digunakan oleh karyawan dari berbagai departemen.
Sistem informasi dapat mengotomatisasi operasi-operasi klerikal, pengajian, laporan persedian, dan catatan-catatan lain dapat diperoleh secara otomatis dari database dan selanjutnya mengurangi kebutuhan akan tenaga kerja pengarsipan.
Sistem informasi dapat membantu para manajer dari berbagai hirarki untuk membuat keputusan-keputusan rutin (terprogram). Penjadwalan pesanan, penugasan pesanan kepada mesin-mesin, dan pemesanan ulang bahan-bahan pasokan adalah tugas-tugas rutin yang dapat diotomatisasi melalui analisis terinci aliran kerja perusahan.
Sistem informasi dapat menyediakan informasi yang perlu bagi manajemen untuk membuat suatu keputusan strategis (tidak terprogram). Semakin banyak manajer mengunakan komputer personal yang dilengkapi dengan perangakat lunak canggih untuk menganalisi informasi dalam jumlah yang besar, dan memperhitungkan manfaat dari alternative strategi. Hasil terbaik diperoleh dari sistem pendukung keputusn (decision support system) yang memungkin terjadinya interaksi yang mudah antara komputer dan pengguna.
Tahap-tahap Pengembangan
Dalam menilai kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan perusahaan, analis harus memperhataikan tingkat pengembangan sistem informasi perusahaan.
Penelitian yang dilakukan oleh Sloan School of Management MIT (disponsori oleh Arthur Anderson & Co. dan pihak-pihak lain) menemukan empat tahap berbeda dari pengembangan sistem informasi.
Dalam tahap pertama, perusahaan menggunakan sistem informasi untuk meningkatkan efisiensi usaha yang ada melalui tagihan pelanggan, pemasukan data, dan penulisan laporan. Dalam tahap ini, sistem informasi menolong perusahaan untuk menghemat uang tetapi belum dapat digunakan menjadi suatu keunggulan kompetitif. Contohnya yaitu ketika American Airlines pertama kali memasang sistem reservasi yang tekomputerpisasi untuk melacak tempat duduk yang tersedia pada penerbang-penerbangannya.
Dalam tahap kedua, perusahaan mencoba membedakan dirinya dengan pesain lain dengan mengunakan sistem informasinya yang sudah terpasang untuk memperkenalkan produk dan jasa baru, yang dapat disampaikan secara elektronis kepada pelanggan yang ada. Dalam tahap ini, Amerikan Airlines menghubungkan sistem Sabre ke komputer-komputer agen perjalanan. Karena tindakan tersebdut mempermudah bagi agen-agen perjalanan, maka penjualan tiket American Airlines pun meningkat.
Dalam tahap ketiga,perusahaan mencoba menjual produk dan jasa berbasis informasi kepada pelanggan baru.pada tahap ini, American Airlines membuka sistim Sabre untuk perusahaan penerbangan pesaing. Tidak saja American Airlines memperoleh pemasukan dari memproses tiket perusahaan penerbangan lainnya, tetapi penjualan tiket juga semakin naik.
Dalam tahap empat, perusahaan mengembangkan produk dan jasa berbasis informasi yang baru dan inovatif secara berkelanjutan. Pada tahap ini American Airlines mulai menjual informasi yang dikumpulkannya melalui agen agen perjalanan. American Airlines membuka sistem Sabre untuk perusahaan penerbangan pesaing. Tidak saja American Airlines memperoleh pemasukan dari memproses tiket perusahaan penerbangan lainnya, tetapi penjualan tiket juga semakin naik.
Dalam tahap keempat, perusahaan mengembangan produk-produk dan jasa-jasa berbasis informasi yang baru dan inovatif secara berkelanjutan. Pada tahap ini, American Airline mulai menjual informasi yang dikumpulkannya melalui agen-agen perjalanan. American Airline mengunakan database untuk menyusun suatu program bonus, dengan cara mengakumuluasi jumlah mil (jarak terbang) pelanggan-pelanggannya untuk kemudian memberi penerbangan gratis bagi pelanggan yang sudah mencapai jumlah mil tertentu. Menurut John Sifonis, seorang ahli strategis sistem informasi yang memimpin partisipasi Arthur Young dalam program MIT ini, tahap keempat adalah yang paling sulit dicapai : “sukses pada tahap keempat ini mengharuskan adanya investasi yang berkelanjutan pada bidang sistem informasi dan komitmen yang konsisten terhadap inovasi-inovasi produk dan jasanya.
1. Sintetis Faktor-faktor strategis Internal (Internal Strategic Faktor/IFAS) Setelah mengamati lingkungan organisasional internal dan mengidentifikasi faktor-faktor strategis bagi perusahaan, manajer strategis dapat meringkas analisis mereka dalam suatu bentuk yang ditunjukan dalam tabel 5.2 yang dikenal dengan Internal Strategic Factors Summary (IFAS). IFAS membantu para manajer untuk mengatur faktor-faktor strategis ke dalam kategori-kategori kekuatan dan kelemahan. Selain itu, ringkasan itu juga membantu analisis tentang seberapa baik manajemen merespon faktor-faktor spesifik tersebut, sesuai dengan kriteria yang dipandangnya penting bagi perusahaan. Penggunaan bentuk IFAS melibatkan langkah-langkah berikut.
Pertama, mengidentifikasi dan mendaftarkan sekitar lima sampai 10 item untuk masing-masing kekuatan dan kelemahan, pada kolom 1. Kedua, berikan bobot pada item-item tersebut mulai dari 1.0 (paling penting) sampai 0.0 (paling tidak penting), pada kolom 2. (jumlah seluruh bobot harus mencapai 1.0 tanpa memandang jumlah faktor strategis perusahaan). Ketiga, berikan rating pada kolom 3 untuk masing-masing faktor mulai dari 5 (sangat baik) sampai 1 (sangat buruk), berdasarkan respon manajemen terhadap setiap faktor tersebut. Setiap rating adalah penilaian seberapa baik analis
meyakini bahwa manajemen perusahaan sedang menghadapi faktor-faktor internal tersebut.
5 4 4 2 1
Sangat baik Di atas rata-rata Rata-rata Di bawah rata-rata Sangat buruk
Keempat, kalikan bobot setiap faktor pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk mendapatkan skor terbobot pada kolom 4. Kelima, gunakan kolom 5 (keterangan) untuk menunjukan bagaimana satu faktor tertentu dipilih dan bagaimana pembobotan dan peringkat dilakukan, keenam, jumlahkan seluruh skor terbobot pada kolom 4 untuk memperoleh skor terbobot total untuk perusahaan tersebut. Skor terbobot total menunjukan seberapa baik perusahaan merespon faktor-faktor strategis internal perusahaan yang ada sekarang dan yang diharapkan. Skor terbobot total dapat merentang dari 5.0 (snagat baik) sampai 1.0 (sangat buruk) dengan 3.0 sebagai rata-rata. Manajemen dapat mengunakan skor tersebut untuk membandingkan perusahaan dengan perusahaan lain dalam industrinya. Pada dasarnya, IFAS adalah analisis manajemen perusahaan terhadap faktor-faktor strategis internalnya berdasarkan daftar prioritas (menggunakan bobot). Tabel 5.2 menunjukan beberapa faktor strategisinternal Maytag Corporation, dengan bobot, ratinng, dan skor terbobot totalnya. Tabel itu mirip dengan tabel 4.3 (EFAS). Apabila anda membuat analisis IFAS yang sama untuk setiap perusahaan dalam industri, maka anda akan dapat membuat peringkat perusahaan-perusahaan dalam industri tersebut berdasarkan manajemen faktor-faktor strategis internal.
IFAS : Maytag Corporation sebagai contoh Tabel 5.2
Faktor strategis internal Bobot Rating Skor
Kekuatan : Budaya Maytag Manajemen puncak yang berpengalaman Integrasi vertikal Hubungan karyawan Orientasi internasional dari Hoover Kelemahan :
R&D yang berorientasi pada proses
Saluran distribusi Posisi finasial Posisi secara global Fasilitas pemanufakturan .15 .05 .10 .05 .15 .05 .05 .15 .20 .05 5 4 4 3 3 2 2 2 2 4 .75 .20 . 40. .15 .45 .10 .10 .30 .40 .20
Kualitas = kunci sukses mengerti tentang perlengkapan
Pabrik-pabrik yang berdedikasi baik, tapi mulai memburuk
Lambanya produk baru Superstore mengantikan dealer kecil
Tingginya hutang Hoover lemah diluar UK & Amerika
Sedang berinvestasi
Total 1.00 3.00
Catatan :
1. Daftakan kekuatan dan kelemahan (masing-masing 5-10) pada kolam 1. 2. Bobot masing-masing faktor dari 1.0 (paling penting) sampai 0.0 (tidak
penting pada kolom 2 berdasarkan pengaruh yang mungkin dari faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. Bobot total harus berjumlah 1.0.
3. Rating masing-masing faktor dari 5 (sangat baik) sampai 1 (sangat buruk) pada kolom 3 berdasarka respon perusahaan terhadap faktor tersebut. 4. Kalikan bobot masing-masing dengan ratingnya untuk mendapatkan skor
terbobot dari masing-masing faktor pada kolom 4.
5. Gunakan kolom 5 (keterangan) untuk pemakaian yang masuka akal terhadap setiap faktor.
6. Tambahkan skor terbobot untuk mendapatkan skor terbobot total untuk perusahaan pada kolom 4. Hal ini mengiformasikan bagaimana perusahaan merespon faktor-faktor didalam lingkungan internalnya.
PENUTUP
Kompetensi unggul perusahaan dapat diintegrasi melalui budaya perusahaan dengan suatu cara yang tidak dapat ditiru denganmudah oleh perusahaan lain, tanpa mencapai dinamika yang mendasari budaya itu sendiri – suatu hal yang sangat sulit dilakukan. Sebagai contoh, kunci keunggulan kompetitif Walt Disney Production adalah visi dang kegigihan pendirinya. Kekuatan kepribadian dan obsesi terhadap kesempurnaan adalah hal-hal yang sangat mendasar dalam membangun Walt Disney Production, serta merupakan sumber budaya perusahaan. Meskipun perusahaan tersebut bermula dari pembuatan film kartun yang kemudian ekspansi ke bidang taman hiburan dan hotel, Walt Disney selalu menunjukan anumasi (terutama Mickey Mouse, ciptaannya) sebagai faktor prinsip dalam kesuksesan perusahaan. Salah satu kalimat kesukaannya adalah, “ingat semuanya berawal dari sebuat tikus.” Banyak yang menilai pengaruhnya pada sebagai sesuatu yang bisa baik dan bisa juga tidak. Beberapa pendapat obsesinya tehadap kesempurnaan adalah penyebab perusahaan dapat tetap kreatif dan asli. Sementara yang lain memandang bahwa keprobadiannya yang dominan sebagai sesuatu yang kaku dan mengekang mereka yang bekerja untuk dan dengannya.
Bahkan pada tahun 1992, jauh sesudah Walt Disney meninggal dunia, visinya masih mendominasi perusahaan. Jeffry Katzenberg, seorang yang bertanggungjawab terhadap studio Disney, menyatakan ulang komentar Walt Disney, “film-film animasi mewakili hati dan jiwa perusahaan dan merupakan darah yang mengalir melalui perusahaan taraf dunia ini.”
