BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1Pengertian Strategi
Menurut Robert (2004, p29) strategi menggambarkan bagaimana sebuah organisasi bermaksud untuk menciptakan nilai yang berkelanjutan bagi para pemegang saham.
Menurut Kim dan Mauborgne (2006, p71) terdapat tiga ciri-ciri strategi yang baik yaitu:
- Fokus. Kurva nilai perusahaan harus menujukan dengan jelas fokus strateginya.
- Divergensi atau gerak menjauh. Ketika strategi perusahaan dibentuk secara reaktif dalam usaha mengikuti irama kompetisi, strategi itu akan kehilangan keunikannya.
Jadi hal tersebut saling memikat, sebuah strategi yang baik memiliki visi dan misi untuk mendapatkan nilai yang berkelanjutan dengan adanya ciri-ciri strategi yaitu lebih fokus dan Divergensi. Visi dan misi yang baik tidak hanya menyampaikan pesan dengan jelas tetapi juga mengiklankan produk secara jujur.
2.2Pengertian Teknologi Informasi
Menurut Bernard (2005,p340) Teknologi Informasi adalah sejenis sumber daya yang mendukung untuk pembuatan, analisis, sharing, pengarsipan
dan atau penghapusan data dan informasi yang telah dipertimbangkan secara matang oleh enterprise.
Menurut Ward dan Peppard (2002, p03) teknologi informasi berhubungan dengan teknologi, terutama perangkat keras, perangkat lunak, dan jaringan telekomunikasi. Dalam bentuk nyata (tangible) teknologi informasi dapat dicontohkan dengan server, Personal Computer (PC), router dan kable jaringan. Sedangkan dalam bentuk tidak nyata (intengible) teknologi informasi dapat dicontohkan dengan semua tipe-tipe perangkat lunak. Teknologi informasi menyediakan suatu untuk melakukan pemrosesan, penyimpanan, pengiriman dan berbagi informasi isi digital lainnya, dengan pengertian lainya bahwa teknologi informasi merupakan alat yang mendukung aktifitas sistem informasi.
Berdasarkan penjelasan sebelumnya dapat disimpulkan bahwa teknologi informasi merupakan bagian dari Sistem Informasi. Teknologi Informasi terdiri atas 3 hal penting yaitu:
- perangkat keras
- perangkat lunak
- jaringan komunikasi
Dengan kata lain sistem informasi terdiri dari:
- Manusia
- Teknologi Informasi (TI)
2.3Pengertian Proses Produksi
Menurut Assauri (2004,p11), produksi merupakan proses yang mengubah masukan-masukan (input) dengan menggunakan sumber-sumber daya untuk menghasilkan keluaran-keluaran (output), yang berupa barang dan jasa buku "Management Produksi dan Operasi".
2.4Supply Chain Management
Menurut Kalakota (2000, p197), Supply Chain Management adalah koordinasi bahan informasi dan arus keuangan antara perusahaan yang berpatisipasi. Supply Chain Management bisa juga berarti seluruh jenis kegiatan dasar hingga penjualan produk akhir ke konsumen untuk mendaur ulang produk yang sudah dipakai.
2.5Knowledge Management System
Menurut Maier (2006), Knowledge Management System (KMS) adalah sistem dari KM (Knowledge Management). KMS merupakan teknologi yang memungkinkan KM untuk berjalan dengan efektif dan efisien.Alavi (2001) menjelaskan definisi KMS, yaitu sekelompok sistem informasi yang diaplikasikan untuk mengelola knowledge yang terdapat didalam organisasi. KMS merupakan sistem yang berbasiskan teknologi informasi yang dikembangkan untuk mendukung proses-proses inti dari KM yaitu, penciptaan knowledge (knowledge creation), penyimpanan knowledge (knowledge storage), pemindahan knowledge (knowledge transfer), dan pengaplikasian knowledge tersebut (knowledge application) dalam organisasi.
Dari definisi diatas, sudah cukup jelas bahwa tujuan utama dari KMS adalah untuk menciptakan efektifitas dan efisiensi kerja dari organisasi dengan cara membawa knowledge yang telah ada sebelumnya sebagai dasar pengambilan keputusan dan acuan kerja.
KMS menjanjikan suatu perubahan fungsi secara signifikan melalui kombinasi yang diintegrasikan dari porsi yang cukup besar dari beberapa alat dan sistem yang disebutkan dari perspektif KM.
2.6Customer Relationship Management
Menurut O'Brien (2005, p696) Customer Relationship Management (CRM) adalah aplikasi e-Business lintas bisnis yang memadukan dan mengotomatisasi banyak pemrosesan layanan pelanggan, penjualan, pemasaran, manajamen dan akun serta layanan dan dukungan bagi pelanggan.
Menurut McLeod (2007,p194) CRM mengatur hubungan antara perusahaan dengan para pelanggan sehingga keduanya mendapatkan nilai maksimum dari hubungan tersebut, sehingga usaha untuk memahami dan mengerti kebutuhan-kebutuhan para pelanggan sangat dibutuhkan untuk menjaga kepercayaan pelanggan dan meningkatkan nilai loyalitas pelanggan terhadap perusahaan.
Disimpulkan bahwa CRM merupakan cakupan aplikasi e-Business yang mengomatiskan pelayanan antara perusahaan dengan pelanggan yang menghasilkan nilai maksimum dalam proses pemasaran dan penjualan.
2.7Pengertian Enterprise
Menurut Bernard (2005,p31) enterprise adalah sebuah area yang terdiri dari aktifitas umum dan goal di dalam satu atau beberapa organisasi dimana informasi dan sumber lainnya saling bertukar.
2.7.1 Enterprise Architecture
Menurut Bernard (2005,p31) Enterprise Architecture adalah sebuah analisis dan pendokumentasian suatu enterprise dimana didalamnya terdapat keadaan current dan future yang didapat dari terintergrasinya perspektif strategi bisnis dan teknologi.
Penggunaan strategic sumber daya penting untuk meningkatkan pensuksesan bagian-bagian yang ada disuatu enterprise, termasuk dalam memperluas enterprise termasuk didalamnya beberapa internal dan eksternal. Bagaimana mendapatkan sebagian besar kebutuhan dari bisnis, teknologi dan sumber daya manusia agar dipertimbangkan sebagai solusi enterprise secara luas dibandingkan pengembangan project pengembangan system secara individu. Dimana enterprise sendiri didalamnya terkait high-level, strategic view dari keseluruhan organisasi, sedangkan kata Architecture sendiri berarti framework terstruktur untuk analisis, perencanaan dan pengembangan segala tipe sumberdaya. Bagian tersulit bagi
EA = S + B + T
suatu enterprise adalah bagaimana mengidentifikasi bisnis dan komponen teknologi dari strategic initiatif, dimana selama ini TI tidak dilihat sebagai aset strategi.
2.7.2 Menghubungkan EA dan Strategi
Menurut Bernard (2005, p72) Menghubungkan EA dan Strategi merupakan suatu metode penyusunan documentation EA, dimana mengijinkan strategi untuk mempengaruhi perencanaan bisnis dan teknologi dalam pengambilan keputusan, dimana mengidentifikasi perubahan apa yang dapat diantisipasi dalam strategic goal dan inisiatif, dimana dokumentasi aktifitas bisnis dan sumber teknologi dapat diselesaikan untuk mengembangkan kesejajaran, efisiensi dan efektifitas.
Untuk pendokumentasian strategi melibatkan pertimbangan identifikasi antara lain :
- Strategic Goals
Merupakan tujuan utama, dan dibuat untuk mendukung internal dan external bisnis dan perubahan teknologi dan atau perubahan hukum dan aturan lainnya
- Strategic Inisiatif
Merupakan aktifitas bisnis dan teknologi, program / proyek untuk pencapaian strategic
goal sebagaimana strategic inisiatif dapat mempengaruhi kearah mana suatu enterprise berjalan
- Strategic Measures
Merupakan hasil pengukuran dimana mengidentifikasi kapan strategic inisiatif itu sukses sesuai dengan strategic goal yang telah ditetapkan, hasil dari goal menetapkan kapan suatu enterprise disebut berhasil meyelesaikan misinya atau sukses.
2.7.3 Menghubungkan EA dan Perencanaan Bisnis
Perencanaan bisnis dapat tergambarkan didalam design EA framework, strategi menciptakan kebutuhan bisnis dan solusi bantuan teknologi untuk mencapai kebutuhan tersebut.
Berikut ini adalah 3 issue utama EA dokumen didalam tingkatan bisnis :
- Suporting Strategic Goal
Pertemuan titik antara inisiatif strategi dan aktifitas bisnis yang harus didokumentasi sejelas mungkin, karena tidak semua aktifitas bisnis merupakan strategi, dan hal itu penting untuk membedakan didalam documentation EA antara yang langsung terhubung dengan strategi inisiatif
dan yang mana berfungsi sebagai bantuan umum terhadap enterprise.
- Documentation Of Business Activities
Pendokumentasian dari suatu pembuatan dan pengantaran produk bisnis dari service itu penting, untuk mendukung proyek Business Process Improvement (BPI) dan Business Process Reenginering (BPR), dan documentation aktifitas bisnis untuk menunjukan masukan, keluaran, hasil akhir, dan elemen lain yang mempengaruhi terhadap setiap bisnis proses dimana perlu mengidentifikasi bagaimana proses bisnis terhubung satu dengan yang lainnya
- Identifying Supporting Tekhnologies
Analisa kebutuhan bisnis dan aktifitas-aktifitas yang dapat menunjukan bantuan teknologi yang mendesak/ harus diterapkan.
2.8EA Sebagai Program Manajemen
EA merupakan program manajemen yang mendukung strategic, pendekatan terintegrasi terhadap perencanaan sumber daya, dimana program EA tersebut merupakan bagian dari proses pengelolaan secara menyeluruh yang menentukan keselarasan sumber daya, perkembangan standarisasi kebijakan, menambah pendukung pengambilan keputusan dan aktifitas pengawasan perkembangan sumber daya.
2.8.1 Resource Alignment
EA mendukung proses perencanaan strategi dan proses perencanaan sumber daya operational lainnya dengan menampilkan macro dan micro views , bagaimana pengaruhnya dalam mencapai goals disuatu enterprise, yang sebagaimana membantu memaksimalkan efesiensi dan efektifitas dari suatu sumber daya, dimana pada waktunya akan membantu untuk meningkatkan daya saing suatu enterprise.
Sumber daya IT dan project perkembangan terkait didalam suatu enterprice harus ditinjau ulang untuk menentukan apakah mereka dapat men-support satu atau lebih strategic goal suatu enterprice. Jika sumber daya dan atau project tidak selaras, maka nilai terhadapat suatu enterprise akan tetap sebagai suatu pertanyaan.
2.8.2 Standarized Policy
EA mendukung implementasi dari standarisasi kebijakan management yang terkait terhadap perkembangan dan pemanfaatan IT dan sumber daya lainnya. Dengan didukungnya holistik, hierarki view dari sumber daya sekarang dan masa depan, EA mendukung untuk pembentukan kebijakan sebagai berikut :
- Identifikasi kebutuhan strategi dan operasional maksudnya dengan EA ditentukan strategi baru untuk mendukung goals dan dengan adanya strategi yang sesuai maka EA ditetapkan langkah-langkah operational yang sesuai.
- Menentukan strategi keselarasan antara aktivitas dan sumberdaya maksudnya dengan strategi EA memberikan gambaran pemetaan strategi dari goals serta memberikan hubungan aktifitas serta ketersediaan sumberdaya dan pengelolaannya.
- Mengembangkan enterprise-wide bisnis dan sumberdaya teknologi dengan menggunakan EA membuat enterprice menjangkau area luas dengan kemajuan TI dan pemanfaatan secara efektif dan efisien.
- Me-review manajemen program dan proyek EA yang menyediakan mapping waktu dan biaya sehingga jika telat maka dapat terlihat langsung dan bisa di-manage serta melakukan review.
- Identifikasi performa metriks untuk program dan proyek, EA memberikan data metriks atas performa suatu program dan proyek yang sedang berjalan sehingga terlihat jelas ke-efektifitas dan ke-efisiensinya.
- Identifikasi dan memaksakan standarisasi dan konfigurasi management, EA juga membuat sebuah aturan dan standart yang mengharuskan adanya konfigurasi management agar EA berjalan sesuai dengan penjadwalan dan prosedur yang di tetapkan.
Dokumentasi kebijakan termasuk didalamanya dapat dikelompokkan sebagai petunjuk umum, petunjuk program tertentu, dan petunjuk terhadap proses yang detail. Dengan menggunakan kategori hierarki dokumentasi, singkat dan penuh makna kebijakan di bentuk.
2.8.3 Decision Support
EA mendukung sumber daya IT dalam pengambilan keputusan bagi eksekutif, manager, dan tingkatan staff di suatu enterprise. Di eksekutif level, EA mendukung tampilan untuk besarnya insiatif IT dan Support yang menentukan keselarasan Strategi. Pada level managment, EA mendukung design dan konfigurasi keputusan management, sebagai mana pada insitiv IT terhadap standart teknikal untuk suara, data, video, dan keamanan. Pada level staff, EA mendukung keputusan terhadap operational perawatan, dan pengembangan sumber daya dan service IT .
2.8.4 Resource Development
EA mendukung pendekatan standarisasi untuk mengembangkan IT dan sumberdaya lainnya. Bergantung terhadap cakupan dari sumberdaya yang terkait dan ketersediaan batas waktu untuk pengembangan, berbagai metode pengembangan system lifecycle yang digunakan untuk mengurangi biaya resiko, shcedule, atau tolak ukur performance yang mungkin ditemui. EA mendukung standarisasi, pendekatan bukti terhadap management proyek yang mendukung comprehensive dan efektifitas pandangan keseluruhan terhadap program yang sedang berjalan dan proyek pengembangan baru. Akhirnya, EA mendukung digunakan untuk standarisasi proses
untuk memilih dan evaluasi investasi disumberdaya IT dari sudut pandang bisnis dan financial.
2.9EA Sebagai Metode Dokumentasi
Awal munculnya konsep enterprice architecture dokumen pada tahun 1990-an dan sekarang berevolusi menjadi tujuan strategi, bisnis service, arus informasi, sistem dan aplikasi, network, dan supporting infrastructure. Dokumen termasuk ancaman pada level architecture. Ancaman itu termasuk standart,security, dan perencanaan tenaga kerja.
EA dokumentasi mengikuti enam basic element yaitu :
- The Framework - EA Component - Current Architecture - Future Architecture - EAManagement Plan - Planning Threads 2.9.1 EA Documentation Framework
Dokumentasi EA framework mengidentifikasi cakupan dari arsitektur untuk dicatat dan menciptakan hubungan diantara area architecture. Cakupan framework tergambar melalui design geomatrix dan area telah terdokumentasi. Framework menciptakan gambaran seat dari view dari interprice melalui
cara tersebut, framework mengoleksi dan menyusun informasi architecture.
Gambar 2.1 The EA3 Cube Documentation Framework
Gambar diatas dikenal sebagai EA3 CubeTM merupakan
level dari contoh hirarki framework sehingga dapat
membedakan sub-sub architecture dapat dilogikakan terkait satu sama lain. Ini dilakukan dengan memposisikan high level strategi / initiative at the top, bisnis produk atau service dan data dan informasi, dan alur data dan informasi ditengah, sistem yang mendukung / aplikasi dan teknologi / infrasuktur dibagian bawah. Dengan cara penyusunan ini dapat juga menunjukan antara stategi, informasi, dan teknologi dimana mengarah pada planning dan pembuatan keputusan.
Untuk mengurangi resiko dan menciptakan efisien metode implementasi yang baru, EA framework dibagi menjadi beberapa segmen aktifitas yang berbeda, yang mengarah kepada line’s of business (LOB) sebagai contoh tiap LOB harus menyelesaikan sub architecture dimana didalamnya termasuk lima level hirarki dari EAframework. Oleh karena itu LOB dapat berdiri sendiri dalam beberapa cara didalam suatu enterprice kecuali penduplikasian data / aplikasi dan fungsi network dapat terpengaruh jika tiap LOB benar-benar indenpenden. Didalam architecture meliputi kelima level framework yang berfokus pada satu atau lebih LOB yang mengacu pada segmen dari keseluruhan EA.
2.9.2 EA Componen
EA Component dapat merubah goal’s prosceses standart dan sumber daya yang dapat memperpanjang luas-luas suatu enterprice atau dapat terkandung didalam spesifik line of business. Contoh dari komponen yang terkandung dalam strategi goal’s dan initiative : bisnis produk dan service, alur informasi, knowledge warehouse, data object, information system, software application, interprice resource program dan website; voice, data dan video network’s dan intrastucture pendukung termasuk gedung-gedung, ruang server, jalur kabel dan peralatan utama.
Gambar 2.2 Example of EA Components
2.9.3 Current Architecture
EA Architecture mengandung EA Component yang saat ini ada didalam tiap level framework didalam enterprice. Pandangan sementara dari server EA menciptakan garis dasar inventori dari sumber daya saat ini dan aktifitas yang terdokumentasi didalam cara yang konsisten dengan pandangan kedepan dari EA sehingga butuh analisis yang dapat melihat jarak diperforma antara plan kedepan dengan kemampuan sekarang. Memiliki keakuratan yang meliputi pandangan saat ini dari EA Component yang memiliki referensi penting untuk project planning, asset management dan investasi pembuatan
keputusan. Pandangan sementara dari EA tersusun dari artifacts (dokumen, diagram, data, spreadsheets, chart). Ditiap level framework, yang dicapai didalam garis EA repository dibuat agar dapat digunakan oleh berbagai EA stakeholder.
2.9.4 Future Architecture
Dokumentasi architecture masa depan adalah modifikasi dari EA Componentyang dibutuhkan oleh enterprice yang dekat pada jarak performance yang ada atau bantuan inisiatif strategi baru, kebutuhan operasional atau solusi teknologi.
Architecture massa depan didukung dengan strategi dan teknikal level’s didalam tiga cara : new diirection and goal’s ; changing business priorities, and emerging technology. EA tidak dapat tergambar diperubahan architecture massa depan sebelum tim leadership enterprice mendukung perubahan di pengarahan strategi dan goal’s ; sebelum manajer line of business dan manajer program mendukung perubahan diproses bisnis dan prioritas yang dibutuhkan untuk mencapai goal baru ; dan sebelum staf support / delivery mengidentifikasi solusi teknologi dan penempatan orang orang yang tepat untuk mencapai kebutuhan bisnis yang baru.
Gambar 2.3 Drivers of Change
Architecture masa depan harus dapat menutupi perubahan perencanaan terhadap EA Componentdalam kondisi terdekat (perubahan taktik 1-3 tahun kedepan), sebagaimana perubahan pada EA Componentyang menghasilkan implementasi skenario yang panjang yang melilhat 4-10 tahun kedepan.
2.9.5 Management Plan
Perencanaan EA management artinya EA program dan pendekatan komunikasi. EA management plan juga menyediakan gambaran cari current dan future architecture, mengurutkan rencana untuk mengatur perpindahan kearah future operasi lingkungan bisnis / teknologi.
EA management plan adalah bagaimana dokumen harus disadari untuk kepentingan EA management program. Bagaimana enterprice bergerak secara terus menurus dari current architecture ke future architecture adalah perencanaan
yang penting dan tantangan manajemen terutama jika sumber daya IT mendukung kunci dari fungsi bisnis yang digantikan atau diperbaharui.
2.9.6 Planning Threads
EA dokumen termasuk hambatan-hambatan dari aktifitas umum yang disebabkan didalam semua level dari framewok. Hambatan itu termasuk keterkaitan keamanan IT standart dan pertimbangan pertimbangan tenaga kerja IT, berikut ini penjelasan dari ketiga hambatan tersebut :
- IT security
Keamanan yang paling efektif adalah ketika keamanan menjadi bagian dari EA management program metodologi dokumentasi. IT security program meliputi beberapa orang antara lain, informasi, personil, operasi dan fasilitas. Untuk menjadi efektif IT security harus bekerja yang saling keterkaitan dari semua level EA dan sampai semua EA Component.
- IT standards
Salah yang merupakan penting bagi EA adalah mendukung standarisasi teknologi terkait di semua level framework EA. EA harus menggambar sesuai dengan standart yang diterima oleh nasional dan internasional, industri untuk mempromosikan fungsi dari solusi dari yang tidak memiliki kepemilikan didalam EA Component. Untuk meningkatkan integrasi dari EA Component,
sebagaimana untuk mendukung pertukaran dari komponen yang dibutuhkan.
- IT workforce
IT workforce berharap sumber daya terbaik dalam suatu enterprice adalah sumber daya manusia. Oleh karena pentingnya hal tersebut maka harus dipastikan IT terkait antara lain; staff, skill dan kebutuhan training yang diidentifikasikan kedalam Line of Business (LOB) dan kegiatan layanan pendukung disetiap level EA framework.
2.10 EA Reposition
Untuk mendukung kemudahan akses kedalam dokumentasi EA merupakan inti dari penggunaan planning dan pembuatan keputusan. Hal ini dapat dicapai melalui penyimpanan EA secara online untuk mencapai dokumentasi EA Component diberbagai area framework. Penyimpanan EA merupakan bagian penting bagi website dan database karena menyimpan informasi dan mendukung hubungan kepengaturan EA dan sumber daya EA lainnya.
Gambar 2.4 Example EA Repository Design – Living EnterpriseTM
Ditampilkan sebuah contoh bagaimana penyimpanan EA harus didesign. Contoh itu disebut leaving interpriceTM dan itu di-design untuk mendukung dokumentasi yang disusun melalui penggunaan EA3 Cube framework.
2.11 The Structure and Culture
Culture adalah kepercayaan, penyesuaian, nilai, struktur, aturan norma, dan material terkait dari organisasi sosial. Culture adalah bukti diberbagai aspek bagaimana organisasi berfungsi atau bekerja.
2.11.1 The Structure of Enterprice
Terdapat beberapa referensi untuk suatu organisasi dari pada suatu enterprice karena konsep datang dari berdirinya teori organisasi. Konsep dari teori organisasi juga diterima disuatu enterprice karena mereka adalah bertipe organisasi sosial. Organisasi dan enterprice sangat penting dari sistem sosial kompleks, terkait pada misi, berbagi kesamaan kedalam culture utama dan fungsi. The Parsons / Thompson Model.
The Geometri dari Thompson Model telah beradaptasi oleh pengarang untuk menyerupai series of concentric cicrle. Ini mendukung beberapa gambar berguna untuk penggambaran organisasi social yang berinteraksi antara via model level institusi, internal fasilitas sumber daya via manegerial level, dan melindungi inti proses utama dan sumber daya dari teknikal level.
Gambar 2.5 Parson/Thompson Model of Enterprises
Nilai dari Parsons / Thompson Model digunakan sebagai referensi otoritas untuk pengembangan gambaran structure EA dan proses bagi organisasi. Terkait pada penerimaan model secara luas di-akademi, dipertanyakan kapan gambar 50 tahun ini akan relefan dan berguna untuk dimengerti oleh pandangan structure public dan sektor organisasi private menjawab melalui observasi dari perusahaan berukuran besar maupun sedang dan agen pemerintahan berlanjut untuk menghirakri, berdasarkan aturan dan orentasi goal. Terdapat beberapa karakteristik utama dari rasioanal organisasi yang Parsons / Thompson semula
pelajari. Bukti bahwa model tersebut masih berlaku dapat dilihat pada rasional chart organisasi umumnya, pernyataan misi, perencanaan strategi, perencanaan operasional dan strategi bisnis dari berbagai tipe organisasi, Akan tetapi terdapat beberapa tipe organisasi baru yang bergabung karena perubahan dasar teknologi dalam bagaimana orang berkomunikasi atau bekerja. Telekomunikasi global dan internet telah membuat lokasi atau jarak merupakan faktor yang tidak relefan faktor sebagai mana beberapa tipe pekerjaan diselesaikan. Dua perubahan utama yang terkait terhadap struktur organisasi utam dan fungsi sebagai hasil.
Pertama, lebih banyak organisasi menjadi regional atau global secara alami dan bergantung pada kontrol sub untuk melakukan sejumlah pekerjaan yang signifikan. Kedua, lebih banyak orang menjadi pekerja pribadi sebagai pekerja berpengetahuan yang mengkontrak servise mereka secara jarak jauh keberbagai perusahaan bergantung pada minat, skill dan ketersediaan mereka.
2.11.2 Understanding Culture
Untuk mengerti budaya dari suatu enterprise penting untuk mengembangkan pandangan realistis bagaimana strategic goal didirikan, bagaimana proses fungsi, dan bagaimana sumber daya digunakan. Hal ini terkait pada budaya suatu enterprise megalami pencampuran antara nilai, kebiasaan, kepercayaan
dan referensi dari semua orang melalui enterprise atau sub enterprise.
2.12 EA Artifact
2.12.1 Goal and Initiatives
2.12.1.1 Strategic Plan
Menurut Bernard (2005, p292) Strategic plan adalah kebijakan tingkat tinggi dan dokumen perencanaan yang digunakan perusahaan untuk mendokumentasikan arah, strategi kompetitif dan yang terpenting tujuan yang terpenting, dan memperbolehkan program dan projek inisiatif. Strategic plan mencakup periode masa depan biasanya selama 3-5tahun.
Strategic plan merupakan sebuah gabungan artifak EA yang harus membimbing arah perusahaan selama periode 3-5 tahun kedepan dengan menyediakan hal-hal berikut, tiap-tiap hal yang paling dasar, hal-hal itu meliputi:
- Menyediakan pernyataan visi dan pernyataan misi yang mencakup tujuan dan arah perusahaan.
- Mengembangkan pernyataan arah strategis, yang cocok dengan tujuan perusahaan memastikan kemampuan bertahan hidup dan memungkinkan flesibilitas dan mempromosikan keberhasilan kompetitif.
- Merangkum hasil dari analisa SWOT yang berdasarkan dari pernyataan arah strategi dan yang mengidentifikasikan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan.
- Meringkas situasi dan asumsi perencaaan untuk beberapa skenario CONOPS, yang mendukung arah strategi perusahaan.
- Mengembangkan Diagram CONOPS dalam suatu gambar tunggal yang menangkap esensi dari dan peserta dalam skenario operasi.
- Mengembangkan strategik kompetitif umum untuk perusahaan yang menggabungkan skenario CONOPS sekarang dan CONOPS masa depan.
- Mengindetifiasikan tujuan strategik yang akan menyelesaikan strategi kompetitif, dan menetukkan sponsor eksekutif yang bertanggung jawab dalam mencapai tiap-tiap tujuan.
- Mengidentifikasikan strategi insiatif dan sumber daya sponsor untuk inisiatif-inisiatif, yang merupakan program-program yang sedang berjalan atau pengembangan projek yang akan meraih tujuan strategi.
- Meringkas ukuran hasil tindakan dari setiap tujuan strategi dan inisiatif, menggunakan balanced scorecard atau pendekatan yang sama.
2.12.2 Product and Services
2.12.2.1 Business Plan
Menurut Bernard (2005, p297) Perencaaan bisnis menyediakkan penjelasan tingkat tinggi dari kunci fungsi Line of Business (LOB), dan strategi finansial yang akan dicapai tujuan-tujuan strategi dan inisiatif.
Item-item berikut yang dapat ditemukan dalam business plan:
- Ikhtisar bisnis - Profil tim eksekutif
- Hubungan dari aktivitas bisnis ke tujuan strategik - Struktur organisasi - Pandangan pasar - Siklus bisnis - Kapitalisasi ringkasan - Strategi finansial
- Ringkasan dari status finansial sekarang - Partner bisnis
2.12.2.2 Business Process Diagram
Menurut Bernard (2005, p300) Business process diagram menunjukan kerusakan dari sebuah aktivitas, meliput setiap langkah didalam kegiatan berbuhungan satu dengan yang lain. Teknik permodelan untuk menunjukkan apa input, control, output, dan
mekanisme tersebut untuk setiap langkah didalam proses. Berikut merupakan contoh gambar dari Business Process Diagram
Gambar 2.6 IDEF-0 Activity Modeling
Inputs : item yang memulai/memicu aktivitas dan diubah, dikonsumsi, atau menjadi bagian.
Controls : membimbing atau mengatur aktivitas, biasanya
menunjukkan kapan atau bagaimana proses akan dilakukan.
Outputs : hasil yang dihasilkan oleh aktivitas, alasan yang proses itu dilakukan.
Mechanisms : sistem, orang, dan peralatan yang digunakan untuk melakukan aktivitas.
Gambar 2.7 Business Process Diagram
2.12.2.3 Swimlane Process Diagram
Menurut Bernard (2005,p299) Stakeholder Activity Diagram menunjukkan para pemilik (yang melakukan investasi) yang terlibat didalam proses Line of Business, dan waktu interaksi. Diagram ini menggunakan format ‘swim lanes’ untuk mengatur para pemilik dengan menggunakan baris, dan kerangka waktu dengan kolom, kemudian meliputi aktivitas dengan simbol flowchart. Berikut merupakkan contoh gambar dari Swim Lane Process Diagram
Gambar 2.8 Swimlane Process Diagram
2.12.2.4 Use Case Narrative and Diagram
Menurut Bernard (2005, p302) Use case narrative mengikut format UML untuk mengidetifikasi bisnis, kebutuhan, aktor, dan peraturan bisnis untuk mereka berinterkasi dengan sistem, service dan aplikasi-aplikasi yang di-indetifikasikan sebagai solusi teknologi dalam
kebutuhan pengembangan. Berikut adalah contoh gambar dari usecase diagram:
Gambar 2.9 Notasi Use Case
2.12.3 Data dan Informasi
2.12.3.1 Object State Transition Diagram
Diagram keadaan transisi menggunakan notasi dari UML untuk menunjukkan bagaimana siklus hidup sebuah data tertentu. Ini menunjukan diagram perubahan atributte, link dan perilaku objek yang merupakan hasil dari peristiwa sistem internal atau eksternal yang memicu perubahan dalam keadaan. Berikut adalah contoh gambar dari object state transition diagram
Gambar 2.10 Notasi Object State Diagram
2.12.3.2 Logical Data Model
Semantik data model dapat dikembangkan mengunakan metode terstruktur tradisional dan simbologi (ERD) atau satu dapat mengunakkan metode berorientasi objek dan simbologi dari UML, yang menghasilkan classdiagramdan diagram objek. Berikut adalah contoh gambar dari Logical Data Model yang bisa berupa Entity Relationship Diagram maupun Class Diagram
Gambar 2.11 Logical Data Model
Perusahaan mengunakan ERD untuk mengambarkan entitas / proses bisnis yang terjadi dalam perusahaan contoh: perusahaan mengunakan ERD untuk mengambarkan proses dari pemesanan hingga pembayaran, sedangkan Perusahaan menggunakan class untuk menggambarkan model / struktur statis yang dibutuhkan untuk menjadi database, contoh: perusahaan membuat database barang.
2.12.3.3 Activity/Entity Matrix (CRUD)
Sebuah aktivitas / matriks entitas dikembangkan dengan pemetaan dimana data entitas dipengaruhi dengan garis yang berhubungan dari aktivitas bisnis, sering disebut “CRUD” matriks, karena ini mengidentifikasi tipe dasar dari transformasi yang ditunjukkan pada data (Create, Read, Update dan Delete) melalui keseluruhan proses bisnis. Berikut merupakan contoh dari Activity / Entity Matrix
2.12.4 EA System and Application
2.12.4.1 System Communication Description
Artefak S-2 komplimen sebuah S-1 diagram antarmuka sistem dengan menyediakan penjelasan dari bagaimana data dihubungkan yang dikomunikasikan antara sistem seluruh perusahaan dan termasuk spesifik tentang hubungan, jalan, jaringan dan media. Berikut merupakkan contoh gambar dari System Communication Diagram.
2.12.4.2 System Data Flow Diagram
Sistem data flow diagram yang lebih dikenalsebagai "DFD” dan dimaksudkan untuk menunjukan proses dalam suatu sistem yang pertukaran data dan bagaimanater jadi pertukaran SA-4 pujian artefak B-4 Proses Bisnis dan Diagram dan bisa diurai untuk menunjukan tambahan detail.
Penjelasan dan contoh :
- Menangkap dan menjelaskan fungsi sistem dan data yang mengalir diantara mereka.
- Dokumen sistem hirarki fungsional.
- Tujuan utama adalah untuk:
• Mengembangkan sebuah gambaran yang jelas dari sistem aliran data yang diperlukan : input (dikonsumsi) dan output (diproduksi) oleh sistem untuk memastikan fungsional selesai.
• Tingkat dukungan yang tepat dikomposisi fungsional untuk detail tambahan.
Berikut adalah contoh gambar dari System Data Flow Diagram.
Gambar 2.14 Notasi Data Flow Diagram
2.12.5 EANetwork and Infrastructure
2.12.5.1 Network Connectivity Diagram
Menurut Bernard (2005, p321) adalah menunjukan koneksi fisik antara jaringan video suara dan data, termasuk didalamnya WAN dan LAN yang juga disebut extranet dan intranet.
Gambar 2.15 Network Connectivity Diagram
2.13 Analisis Lingkungan External dan Internal Bisnis Perusahaan
2.13.1 Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis
Analisis lingkungan eksternal bisnis dari sebuah perusahaan terdiri dari faktor-faktor pada dasarnya diluar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor utama yang biasa diperhatikan adalah Faktor-faktor politik, ekonomi, sosial dan teknologi. Lingkungan eksternal bisnis ini memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi hambatan untuk maju. Adapun teknik-teknik analisis digunakan untuk memahami kondisi situasi pada lingkungan eksternal bisnis diantaranya.
2.13.1.1 Analisis Lima Daya Persaingan Potter
Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Akibatnya faktor-faktor yang mempengaruhi kondisi persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Akibatnya faktor-faktor yang mempengaruhi kondisi persaingan, seperti ancaman-ancaman dan kekuatan-kekuatan yang dimiliki perusahaan termasuk kondisi persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yang disebut lima kekuatan bersaing (Umar,2001,p78-83). Secara lengkap aspek atau variabel yang membentuk model untuk strategi bersaing tersebut serta penjelasannya dipaparkan berikut ini:
1) Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Masuknya Pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi bagi perusahaan yang telah ada. Ada beberapa faktor penghambat (Entry barrier) pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yaitu :
- Skala ekonomi yang memburuk akan membuat perusahaan pesaing terhambat.
- Diferensiasi produk akan membuat pembeli memiliki kesempatan untuk memilih produk perusahaan.
- Kecukupan modal akan membantu proses produksi agar kuat untuk bersaing.
- Biaya peralihan yaitu mengalihan biaya cost yang besar dengan bantuan IT akan menghasilkan biaya cost yang kecil.
- Akses kesaluran distribusi, perusahaan yang memegang akses distribusi dengan baik akan membantu menurunkan biaya cost sehingga keuntungan yang didapatkan lebih besar.
- Peraturan pemerintah, jika peraturan pemerintah sangat kuat dan membatasi kinerja perusahaan maka akan menyebabkan pembatasan penggunaan sumber daya.
2) Persaingan diantara Perusahaan Sejenis
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan, menurut Porter tingkat persaingan dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu:
- Jumlah Kompetitor, semakin besar jumlah kompetitor maka akan menyebabkan pangsa pasar menjadi semakin terbagi.
- Tingkat pertumbuhan industri mempengaruhi kekuatan modal, semakin kuat modal maka semakin kuat pula daya saing perusahaan tersebut.
- Karakteristik produk, semakin spesifik dan bervariasi suatu produk akan menyebabkan meningkatnya tingkat survivebility.
- Biaya tetap yang besar, dengan diketahuinya biaya tetap yang besar secara pasti akan membantu perusahaan untuk melakukan perkiraan biaya.
- Kapasitas, semakin banyak kapasitas yang dimiliki perusahaan maka akan menyebabkan meningkatnya tingkat persaingan.
- Hambatan, semakin banyak hambatan yang dimiliki oleh perusahaan akan menyebabkan terhambatnya kemajuan produktivitas perusahaan.
3) Ancaman dari Produk/Jasa Pengganti
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk/jasa pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang subtitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk subsitusi menjadi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada switching cost (biaya peralihan) yang sedikit dan jika produk subsitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.
4) Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
Para pembeli dengan kekuatan yang mereka miliki mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Kekuatan tawar pembeli akan kuat apabila perusahaan dihadapkan pada kondisi sebagai berikut :
- Pembeli yang mampu memproduksi produk yang diperlukan maka menyebabkan perusahaan kehilangan hak monopoli terhadap produk.
- Sifat produk tidak teridentifikasi dan banyak pemasok membuat perusahaan harus melakukan inovasi baru dan menspesifikasi produk baru agar perusahaan dapat memonopoli perdagangan.
- Switching cost pemasok menjadi rendah,
maksudnya biaya peralihan yang rendah yang berdampak pada meningkatnya efisiensi dari kegiatan pemasokan sebelum dialihkan cost.
- Pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitive terhadap harga dan diferensiasi servis. Jika perusahaan menaikan harga secara drastis dan melakukan diferensiasi servis akan mempengaruhi daya beli pembeli.
- Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga pembeli dengan mudahnya mencari subtitusinya.
5) Kekuatan Tawar-menawar Pemasok
Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikkan harga atau mengurangi kualitas produk atau jasa. Pemasok menjadi kuat apabila beberapa kondisi berikut terpengaruhi :
- Jumlah pemasok sedikit menyebabkan monopoli harga ke perusahaan sehingga meningkatkan cost keproduksi.
- Produk / Jasa yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar dan menyebabkan perusahaan tidak memiliki solusi lain untuk mengganti biaya.
- Tidak tersedianya produksi subtitusi menyebabkan pembeli pasti akan membeli produk yang sama.
- Pemasok mampu melakukan integrasi kedepan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama dengan yang dihasilkan perusahaan.
Gambar 2.16 Lima Daya Persaingan Porter
Analisa lima kekuatan bersaing dapat digunakan untuk mengidentifikasikan peluang dan ancaman dari SI/TI bagi perusahaan, dengan menjawab Pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut (Ward dan Peppard,2002,p104):
- Bagaimana SI/TI meningkatkan entry barrier ? Dengan adanya pertanyaan diatas akan dapat membantu dalam perancangan SI/TI dalam meningatkan entry barrier.
- Bagaimana SI/TI merubah peta konpetisi? Dengan adanya pertanyaan diatas akan dapat membantu
dalam perancangan SI/TI dalam merubah peta kompetisi.
- Bagaimana SI/TI membuat switching cost bagi pelanggan? Dengan adanya pertanyaan diatas akan dapat membantu dalam perancangan SI/TI dalam membuat switching cost bagi pelanggan.
- Bagaimana SI/TI merubah kekuatan Pemasok? Dengan adanya pertanyaan diatas akan dapat membantu dalam perancangan SI/TI dalam merubah kekuatan pemasok.
- Bagaimana SI/TI menghasilkan Produk/jasa pengganti? Dengan adanya pertanyaan diatas akan dapat membantu dalam perancangan SI/TI dalam menghasilkan produk/jasa pengganti.
2.13.1.2 Analisis PEST
Menurut Ward dan Peppard (2002,p270-72) analisis PEST adalah analis terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang politik, ekonomi, sosial dan teknologi , PEST digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit bisnis atau unit organisasi, dan menilai strategi atau posisi, arah perusahaan, rencana pemasaran atau ide. Dimana analisis ini dapat diambil suatu peluang atau ancaman baru bagi perusahaan.
a) Faktor Politik
Faktor politik meliputi kebijakan pemerintah, masalah-masalah hukum, serta mencakup aturan-aturan formal dan informal dari lingkungan dimana perusahaan melakukan kegiatan. Contoh: kebijakan tentang pajak, peraturan ketenaga kerjaan, peraturan perdagangan, stabilitas politik dan peraturan daerah.
b) Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya pembelian dari pelanggan dan mempengaruhi iklim dari bisnis suatu perusahaan. Contoh : pertumbuhan ekonomi, tingkat suku bunga, standar nilai tukar, tingkat inflasi, harga-harga produk dan jasa.
c) Faktor Sosial
Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada. Contoh: tingkatan pendidikan masyarakat, tingkatan pertumbuhan penduduk, kondisi lingkungan sosial, kondisi lingkungan kerja, keselamatan dan kesejahteraan sosial.
Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis. Contoh : aktivitas penelitian dan pengembangan teknologi, automatisasi, kecepatan transfer teknologi, tingkat kadaluarsa teknologi.
2.13.2 Analisis Lingkungan Internal Bisnis
2.13.2.1 Analisa SWOT
Menurut Bernard (2005,p293) kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT) menggunakan pandangan holistik pada perusahaan dengan mengidentifikasikan faktor internal dan eksternal yang ketika dipetakkan dapat mengungkapkan area-area untuk pengembangan dan fokus.
Menurut Rangkuti ( 2006, p18-19), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang dan secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. Jadi, analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan.
Analisis ini terbagi atas 4 komponen dasar, yaitu:
• S : Strength, merupakan kekuatan-kekuatan yang ada didalam organisasi.
• W: Weakness, merupakan kelemahan-kelemahan yang ada didalam organisasi.
• O: Opportunity, merupakan peluang dari luar organisasi dan memberikan peluang kepada organisasi untuk digunakan dimasa depan.
• T: Threat, merupakan ancaman dari luar bagi organisasi yang dapat mengancam eksistensi organisasi dimasa depan.
SWOT analisis digambarkan pada gambar dibawah ini
2.13.2.1.1 Matrix SWOT
Alat yang dipakai dalam menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan adalah Matrik SWOT. Matrik ini menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal (EFAS) yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan (IFAS) yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternative strategis (Rangkuti, 2006, p31).
Cara membuat matrik SWOT adalah dengan menggunakan faktor-faktor strategis eksternal maupun internal, yaitu dengan men-transfer peluang dan ancaman dari tabel EFAS serta men-transfer kekuatan dan kelemahan dari tabel IFAS kedalam sel yang sesuai dalam matrik SWOT. Kemudian dengan membandingkan faktor-faktor strategis tersebut lalu dibuatkan 4 set kemungkinan alternatif strategi (SO, ST, WO, WT) (Rangkuti, 2006, p34-p35):
• Strategi SO : Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
• Strategi ST : Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
• Strategi WO : Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
• Strategi WT : Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensive dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Matriks strategi-strategi diatas digambarkan pada tabel seperti berikut :
Tabel 2.1 : Matrik SWOT (Rangkuti, 2006, p31)
IFAS EFAS Strength ( S ) Tentukan 5-10 faktor-faktor kekuatan internal Weakness ( W ) Tentukan 5-10 faktor-faktor kelemahan internal. Opportunity ( O ) Tentukan 5-10 faktor peluang eksternal Strategi SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang. Strategi WO
Ciptakan strategi yang meminimalkan
kelemahan
untuk memanfaatkan peluang.
Threats ( T ) Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal Strategi ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman. Strategi WT
Ciptakan strategi yang meminimalkan
kelemahan dan menghindari ancaman.
2.13.2.1.2 Matrix EFAS
Menurut Rangkuti (2006, p22-23), sebelum membuat matrik faktor strategi eksternal, terlebih dahulu kita perlu mengetahui faktor strategi eksternal (EFAS). Tabel susunan strategi eksternal digambarkan pada tabel berikut.
Tabel 2.2 : TABEL EFAS
FAKTOR
STRATEGI
BOBOT RATING BOBOT X RATING KOMENTAR PELUANG Total Peluang ANCAMAN Total Ancaman TOTAL EFAS
Berikut ini adalah cara-cara penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS):
a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman).
b. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.
c. Hitung rating (dalam kolom tiga) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, rating adalah 1 (satu). Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit rating-nya 4 (empat).
d. Kalikan bobot pada kolom 2 (dua) dengan rating pada kolom 3 (tiga), untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4 (empat). Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang
nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
e. Gunakan kolom 5 (lima) untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternal-nya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan kelompok industri yang sama.
2.13.2.1.3 Matrix IFAS
Menurut Rangkuti (2006, p24-25), setelah faktor-faktor strategi internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu tabel IFAS (Internal Strategic Factor AnalysisSummary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal tersebut dalam kerangka Strength andWeakness perusahaan. Tabel sususan strategi internal digambarkan pada tabel 2.4 seperti berikut:
Tabel 2.3 : Tabel IFAS
FAKTOR STRATEGI INTERNAL
BOBOT RATING BOBOT XRATING KOMENTAR KEKUATAN Total Kekuatan Kelemahan Total Kelemahan TOTAL IFAS Tahapnya adalah:
a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1.
b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00).
c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan.
Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan dibawah rata-rata industri, nilainya adalah 4. Berikut adalah contoh tabel dari matriks SWOT .
2.13.2.2 Value Chain of Business
Menurut Potteret al (2002,p244)), value chain analisis adalah kegiatan menganalisa kumpulan aktivitas yang dilakukan untuk merancang, memproduksi, memasarkan, mengantarkan dan mendukung produk atau jasa.
Gamber 2.19 Value Chain
Pendekatan rantai nilai (value chain) dibedakan menjadi dua tipe aktivitas bisnis.
1. Aktivitas Utama (Primary activities)
Aktivitas-aktivitas utama pada perusahaan yang pada akhirnya memberikan kepuasan pada pelanggan. Aktivitas-aktivitas tersebut tidak hanya dilakukan dengan baik, tetapi juga harus saling berhubungan dengan efektif jika keseluruhan performa bisnis hendak dioptimalkan, aktivitas
utama terdiri dari inbound logistic,outbound logistic, sales & marketing and service.
a. Inbound Logistics
Mendapatkan, menerima, menyimpan, dan pengadaan input kunci dan sumberdaya dalam kualitas dan kuantitas yang tepat bagi bisnis. Ini mungkin termasuk merekrut staff serta membeli bahan, komponen dan jasa dan berurusan dengan subkontraktor dan memperoleh peralatan.
b. Operations
Mengubah input menjadi produk atau mencakup sumberdaya dan membawa bahan bersama-sama untuk membuat produk atau menyediakan layanan.
c. Outbound Logistics
Mendistribusikan produk kepelanggan baik secara langsung kepada pelanggan atau keagen yang sesuai untuk didistribusi, sehingga pelanggan dapat memperoleh produk atau jasa dan membayarnya dengan tepat.
d. Sales and Marketing
Menyediakan cara-cara dimana pelanggan dan konsumen mengenal akan produk atau jasa dan bagaimana mereka dapat memperoleh itu, termasuk cara
untuk membujuk mereka untuk membeli atau menggunakan produk atau jasa.
e. After Sales Services
Memberikan pelayanan setelah produk dibeli oleh customer sebagai nilai tambah lebih jauh kepada pelanggan dengan memastikan pelanggan mendapatkan keuntungan penuh atau nilai dari produk yang dibeli.
2. Aktivitas Pendukung
Merupakan aktivitas yang dibutuhkan untuk mengontrol dan mengembangkan bisnis dari waktu kewaktu dengan cara menambahkan nilai secara tidak langsung, nilainya akan di ketahui melalui kesuksesan dari aktivitas utama.
a. Infrastructure
Infrastruktur merupakan sarana dan prasarana yang diperlukan oleh perusahaan untuk menjalankan aktifitas bisnisnya.
b. Human Resources
Merupakan cara dari perusahaan dalam mengatur SDM-nya dalam penempatan kerja sesuai dengan bidang dan kemampuannya, misalnnya dengan memberikan pilihan atau pembekalan skill dan ilmu.
c. Technology and Development
Merupakan kerangka pendukung aktifitas utama dimana penggunaan SI/TI sendiri penggunaan
investasinya perlu pengawasan agar jelas berfungsi dalam mendukung pemberian nilai tambah atau value added bagi aktifitas utama, dan sedapat mungkin menekan investasi SI/TI bersifat non value added.
d. Procurement
Suatu proses lengkap untuk mendapatkan barang dan jasa dari pengolahan dari sebuah daftar permintaan atas invoice untuk pembayaran.
e. Margin
Margin adalah tujuan dari meningkatkan rantai nilai, margin itu sendiri adalah nilai dari produk atau jasa perusahaan setelah dikurangi harga pokok, seperti yang diterima pelanggan perusahaan. Dengan kata lain adalah margin merupakan keuntungan dari erusahaan itu
2.13.2.3 Balance Scorecard
Menurut Bernard (2005, p296) Balanced Scorecard melampaui pengukuran finansial dari kesuksesan sebuah perusahaan dan penetapan tujuan-tujuan dan ukuran-ukuran dalam 4 kunci pandangan bisnis : customer, financial, interbal business processes and learning and growth.
2.13.2.4 CONOPS
Menurut Bernard (P294, 2005) Conops adalah sebuah konsep skenario operasi yang dapat berbentuk dokumen narasi ataupun desain yang menjelaskan bagaimana perusahaan beroperasi saat ini atau akan beroperasi beberapa tahun dalam waktu mendatang.
2.13.2.4.1 CONOPS Scenario
Menurut Bernard (2005, p294) CONOPS Scenario adalah suatu dokumen yang mengambarkan operasi sebuah perusahaan sekarang ini atau yang akan beroperasi beberapa tahun kedepan yang diberikan kepada faktor internal dan eksternal tertentu yang diidentifikasi dalam analisis SWOT.
2.13.2.4.2 CONOPS Diagram
Menurut Bernard (2005, p295) CONOPS Diagram adalah sebuah pengambaran grafis tingkat tinggi yang menjelaskan bagaimana fungsi-fungsi perusahaan baik total, atau kedalam area tertentu yang menarik. Dibawah ini adalah contoh yang mengambarkan CONOPS Diagram.
Gambar 2.21 CONOPS Diagram
2.13.2.5 Security
Strategic Security Strategi TI yang
membicarakan mengenai keamanan dukungan didalam keamanan technical terhadap jaringan, aplikasi web dan jarak antara perbandingan didalam analisis.
2.13.2.5.1 Security Plan
Menurut Bernard (2005,p328) Perencanan keaman menyediakan baik tingkat tinggi dan deskripsi rinci dari program keamanan yang berlaku diseluruh perusahaan. Ini termasuk
personil data fisik dan elemen keamanan operasional dan prosedur.
2.13.2.5.2 Security Solutions Description
Menurut Bernard (2005,p329) Security Solutions Description ini menyediakan tampilan tingkat tinggi tentang bagaimana kemananan yang disediakan untuk sumber daya dipilih diseluruh perusahaan. Solusi yang mencakup empat dimensi kemananan ini adalah : fisik, data, personil dan operasi dan dapat juga mencakup diagram / matriks. Berikut adalah contoh gambar dari Security Solutions Description.
2.13.2.5.3 Disaster Recovery Plan
Menurut Bernard (2005,p332) Disaster Recovery Plan adalah matriks penilaian dan prosedur yang sudah disiapkan untuk menangani pemadaman dalam berbagai usaha dan atau kemampuan teknologi yang tidak yang memerlukan perusahaan untuk melokasi operasi. Pemadaman dapat disebabkan oleh kejadian alam atau buatan manusia.
2.13.2.6 Standart
Menurut Bernard (2005, p333) Standart Profile Technology adalah daftar layanan binis dan teknologi terkait yang diterima oleh perusahaan sebagai standart utama atau pun kedua dimana detail lebih lanjutnya dapat menambahkan mengenai jenis dari standart dan produk vendor.
2.13.2.7 Workforce
2.13.2.7.1 Workforce Plan
Menurut Bernard (2005,p335) Perencanaan tenaga kerja menyediakan deskripsi tingkat tinggi mengenai bagaimana manusia / tenaga kerja dapat terorganisir diseluruh perusahaan. Perencanaan tenaga kerja meliputi mempekerjakan, menyimpan, dan pengembangan profesional pada eksekutif, manajemen.
2.13.2.7.2 Organization Chart
Menurut Bernard (2005,p336) Bagan organisasi menunjukkan posisi dan personil diatur didalam diagram hieraki atau format matriks. Struktur Organisasi membantu menunjukkan jalur kemenangan, hubungan kerja, serta kepemilikan, produk, dan proses. Berikut adalah contoh gambar dari Organozation Chart.
Gambar 2.23 Organization Chart
2.12.2.7.3 Knowledge and Skill Profile
Menurut Bernard (2005, p337) Knowledge and Skill Profile mendukung detail inventory atas orang
yang harus tau dan bisa melakukan pada posisi tertemtu didalam enterprise sebagai contoh dukungan antara lain knowledge skill and ability
2.14 JOnline: Metrics Enterprise Architecture dalam Balanced Scorecard untuk IT
I. Velitchkov
The meningkatnya perhatian terhadap nilai TI mendorong berbagai upaya diseluruh dunia kearah yang lebih baik keselarasan antara bisnis dan TI. TI pemerintahan dan arsitektur enterprise (EA) adalah dua daerah ditemukan menguntungkan baik oleh praktisi dan peneliti. Namun, sebagian besar pendekatan menyediakan sistem holistik dari satu aspek dan solusi terfragmentasi pada orang lain. Berdasarkan model untuk strategi manajemen TI didukung oleh balanced scorecard (BSC) metode, artikel ini menyediakan informasi lebih lanjut tentang pengukuran saling TI tujuan, terutama yang berhubungan dengan arsitektur enterprise.
IT umumnya diakui sebagai gagal memenuhi ekspektasi bisnis.Alasan yang ditemukan terutama pada kurangnya TI-bisnis keselarasan, masalah dengan IT eksekusi strategi, dan pengukuran kinerja yang tidak memadai dan kontrol. Kurangnya keselarasan adalah masalah umum tidak hanya antara, tetapi juga di dalam, bisnis dan TI domain banyak organisasi.Hal ini sering hilang antara definisi strategi dan eksekusi dalam bisnis dan TI, serta antara bisnis dan TI strategi mana yang terakhir tidak konsisten dengan mantan dan tujuan strategis yang tidak saling terkait dengan hubungan kausal. Lain misalignment umum adalah antara strategi dan organisasi.Upaya peneliti dan praktisi terhadap prestasi dari keberpihakan telah menyebabkan pengenalan, adopsi diseluruh dunia dan meningkatnya minat pada metode dan disiplin ilmu seperti BSC, tata kelola TI dan EA.
Salah satu upaya untuk menunjukkan model yang koheren untuk TI strategi disajikan dalam A View koheren pada TI Strategi, yang dijelaskan secara singkat nanti dalam artikel ini.Namun, pendekatan semacam itu bisa sukses hanya jika diterapkan secara seragam disemua tahap manajemen strategi-definisi, perencanaan, desain, implementasi dan pengendalian. Pendekatan terpadu yang bisa melayani perencanaan, desain dan implementasi disajikan dalam 'Integrasi TI Strategi dan Model Enterprise Architecture', yang mengusulkan cara untuk menjaga hubungan antara BSC, EA dan objek manajemen proyek dalam repositori pemodelan tunggal, sehingga memberikan terintegrasi lingkungan untuk metode, proses, model dan benda-benda dan holistik strategi memungkinkan, proyek dan manajemen arsitektur.
Artikel ini suplemen kerangka kerja dengan membahas metrik berlaku. Ada banyak pengalaman dengan indikator yang berkaitan dengan perspektif strategi yang umum digunakan, seperti proses bisnis internal dan klien. Namun, mengukur nilai EA (perspektif baru dalam BSC untuk IT) adalah tugas yang sangat menantang dan hanya beberapa peneliti telah berusaha untuk memberikan set memadai metrik. Untuk alasan itu, metrik EA diberikan perhatian khusus dalam artikel ini.
Bagian kedua dari artikel ini menyajikan model BSC baru untuk TI, berdasarkan pandangan koherensi dicapai dengan menerapkan konsep layanan berbasis. Bagian ketiga menguraikan tentang metrik untuk EA, dan keempat menyajikan beberapa aspek dan hasil dari kasus implementasi dalam instansi pemerintah yang besar.
Penyelarasan bisnis dan TI telah menjadi perhatian utama selama 20 tahun terakhir. Ini telah mendorong banyak usaha dan investasi dalam penciptaan notasi terpadu dan bahasa untuk komunikasi yang lebih baik dari bisnis dan TI aspek dan hubungan mereka, peningkatan tata kelola TI, misalnya, menurut definisi yang lebih baik dari tujuan pengendalian, standarisasi proses TI dan jasa, dan memperluas sistem informasi (IS) arsitektur untuk memberikan pandangan holistik yang mencakup tingkat bisnis dan lingkungan. Titik awal seperti alignment harus dicari dalam alasan di balik investasi bisnis dibidang TI.
Bisnis apa yang benar-benar 'membeli' adalah nilai yang diciptakan oleh TI. 'Nilai' adalah indikator universal untuk motivasi disemua tingkatan. Bisnis ada untuk menambah nilai dalam rantai nilai yang diciptakan secara internal dalam proses bisnis, dan menggunakan nilai yang diberikan oleh aplikasi perangkat lunak dan nilai dari teknologi informasi dan komunikasi (ICT) infrastruktur. Nilai ini dibuat dalam domain yang berbeda dari perusahaan dan dipertukarkan antara domain. Konsep layanan cocok untuk mewakili nilai tukar antara domain. Layanan didefinisikan sebagai suatu unit fungsionalitas yang entitas membuat tersedia untuk lingkungannya, dan yang memiliki beberapa nilai untuk entitas lain dilingkungan. Seperti ditunjukkan dalam diagram kiri pada gambar 1, lapisan infrastruktur ICT menyediakan layanan infrastruktur (misalnya, pengolahan, penyimpanan, komunikasi) ke lapisan aplikasi, yang menyediakan layanan aplikasi untuk lapisan bisnis, yang pada gilirannya memberikan layanan bisnis kepada klien. Klien bisnis menggunakan aplikasi dan layanan TI sebagai bagian dari layanan bisnis,
tetapi lebih sering mereka menggunakan layanan aplikasi dengan langsung berinteraksi dengan bisnis melalui internet dan media lainnya.Demikian pula, mereka dapat menggunakan layanan TI yang disediakan oleh personil TI, seperti kita membantu meja untuk e-layanan.
Gambar 2.25 Perspectives in The Balanced Scorecard for IT
Bisnis membuat penggunaan layanan TI untuk mencapai tujuannya. Mereka layanan TI pada dasarnya dua jenis:
Organisasi layanan TI direalisasikan oleh proses TI, sebagian langsung (misalnya, pemeliharaan), sebagian tidak langsung (misalnya, pengembangan aplikasi). Yang terakhir dikonsumsi dalam siklus hidup sistem informasi dan digunakan oleh bisnis dalam bentuk layanan aplikasi (kiri diagram pada gambar 1).
Layanan aplikasi diwujudkan dengan aplikasi perangkat lunak menggunakan layanan infrastruktur ICT (misalnya, storage) direalisasikan oleh
