PERENCANAAN &
MANAJEMEN STRATEJIK
SEKTOR PUBLIK
Kuliah 1: Perencanaan & Manajemen
Sektor Publik – Program Sarjana
Mengapa Perencanaan &
Manajemen Stratejik dalam Sektor
Publik
PERUBAHAN PARADIGMA
Kepemimpinan masyarakat Pembeli dan penyedia;
klien dan kontraktor Aparat pemerintah Aktor Jejaring dan kemitraan Pasar Hirarkhi Governance melalui ... Ditentukan oleh masyarakat sipil Memfokuskan pada
pasar dan konsumen Memfokuskan pada
negara dan produsen
Strategi
Kompleks, berubah-ubah dan cenderung beresiko Keinginan diekspresikan melalui pasar Secara langsung, ditentukan oleh profesional Kebutuhan/masalah Berbeda-beda Atomized (terfragmentasi) Homogen Populasi
Perubahan yang terus menerus Kompetisi Stabil Konteks Citizen-centered governance New Public Management Administrasi Publik Tradisional
PERUBAHAN PARADIGMA
Melayani (negosiasi perantara kepentingan masyarakat dan kelompok-kelompok
masyarakat, menciptakan nilai-nilai bersama
Menyetir (bertindak sebagai katalis untuk menjaga dari kekuatan pasar)
Mendayung (mendesain dan melaksanakan kebijakan dengan memfokuskan pada sasaran tunggal dan didefinisikan secara politik)
Peranan pemerintah
Masyarakat Konsumen
Klien dan konstituen
Kepada siapa pelayan publik harus tanggap
Kepentingan publik adalah hasil dialog mengenai nilai-nilai bersama
Kepentingan publik mewakili agregasi dari kepentingan individu
Kepentingan publik didefiniskan secara politik dan diekspresikan kedalam hukum
Konsepsi mengenai kepentingan publik
Rasionalitas strategik atau formal, tes berganda terhadap rasionalitas (politik, ekonomi dan organisasi)
Rasionalitas ekonomi dan teknis, “manusia ekonomi” atau
pembuat kebijakan yang berorientasi pada kepentingan pribadi
Rasionalitas Sipnotis “manusia administrasi”
Pandangan terhadap rasionalitas dan model terkait lainnya dari perilaku manusia
Teori demokratis, berbagai pendekatan pengetahuan termasuk, positif, interpretif dan kritik
Teori ekonomi, dialog yang lebih canggih berdasarkan ilmu sosial positif
Teori politik, komentar sosial dan politik yang lebih besar dari ilmu sosial naif
Dasar epistemologi dan teori utama
New Public Service New Public Management
Administrasi Publik Lama
PERUBAHAN PARADIGMA
Pelayanan publik, ingin berkontribusi kepada masyarakat
Semangat kewirausahaan, keinginan ideologis untuk mengurangi ukuran pemerintah Gaji dan keuntungan,
perlindungan terhadap pegawai negeri
Asumsi dasar terhadap motivasi dari pelayan publik dan
administrator
Struktur kolaborasi dengan kepemimpinan yang terbagi secara internal dan eksternal Desentralisasi organisasi publik
dengan pengawasan utama dilakukan dalam lembaga Organisasi birokratis ditandai
dengan otoritas top-down didalam lembaga dan
pengawasan atau regulasi dari klien
Asumsi struktur organisasi
Diskresi dibutuhkan tetapi ada pengawasan dan akuntabilitas Kebebasan yang luas untuk
memenuhi tujuan kewirausahaan Diskresi terbatas dapat
dilakukan oleh pejabat administratif
Diskresi administratif
Berbagai sisi—pelayan publik harus memenuhi hukum, nilai-nilai masyarakat, norma-norma politik, standar profesional dan kepentingan masyarakat luas Dorongan pasar—akumulasi dari
kepentingan pribadi akan menghasilkan keluaran yang diinginkan oleh kelompok dominan masyarakat (atau konsumen)
Hirarkis—administrator bertanggungjawab kepada pemimpin politik yang dipilih secara demokratis
Pendekatan akuntabilitas
Membangun koalisi badan publik, non publik dan privat untuk memenuhi kesepakatan yang paling menguntungkan kebutuhan bersama
Menciptakan mekanisme dan struktur insentif untuk mencapai sasaran kebijakan melalui badan-badan swasta dan non profit
Mengadministrasikan program melalui badan-badan pemerintah yang ada
Mekanisme untuk mencapai sasaran dari kebijakan
New Public Service New Public Management
Administrasi Publik Lama
PERSOALAN MENDASAR
{
Bagaimana manajemen sektor
publik mampu menciptakan
suatu sistem nilai dan moral baru
{
Terkait dengan sistem politik
yang diterapkan dan berbagai
regulasi yang kadangkala tidak
mendukung
Pengertian Manajemen
Stratejik
Definisi
{
sekumpulan keputusan dan
tindakan yang menghasilkan
perumusan (formulasi) dan
pelaksanan (implementasi)
rencana-rencana yang dirancang
untuk mencapai sasaran-sasaran
organisasi. (Pearce and Robinson,
1997)
Tugas Manajemen Stratejik
{ Merumuskan misi organisasi, meliputi rumusan
umum tentang maksud keberadaan (purpose), filosofi (philosophy), dan tujuan (goal).
{ Mengembangkan profil organisasi yang
mencerminkan kondisi intern dan kapabilitasnya.
{ Menilai lingkungan ekstern organisasi, meliputi
baik pesaing maupun faktor-faktor kontekstual umum.
{ Menganalisis opsi organisasi dengan
mencocokkan sumber dayanya dengan lingkungan ekstern.
{ Mengidentifikasi opsi yang paling dikehendaki
dengan mengevaluasi setiap opsi yang ada berdasarkan misi organisasi.
Tugas Manajemen Stratejik
{ Memilih seperangkat sasaran jangka panjang
dan strategi umum (grand strategy) yang akan mencapai pilihan yang paling dikehendaki.
{ Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi
jangka pendek yang sesuai dengan sasaran
jangka panjang dan strategi umum yang dipilih.
{ Mengimplementasikan pilihan strategik dengan
cara mengalokasikan sumber daya anggaran yang menekankan pada kesesuaian antara tugas, SDM, struktur, teknologi, dan sistem imbalan.
{ Mengevaluasi keberhasilan proses strategik
sebagai masukan bagi pengambilan keputusan yang akan datang.
Isu Penting dalam Manajemen Stratejik
{ Isu (masalah) strategik membutuhkan
keputusan dari manajemen puncak.
{ Isu strategik membutuhkan sumber daya
organisasi dalam jumlah besar.
{ Isu strategik seringkali mempengaruhi
kesejahteraan jangka panjang.
{ Isu strategik berorientasi ke masa depan.
{ Isu strategik biasanya mempunyai konsekuensi
multifungsional atau multibisnis.
{ Isu strategik mengharuskan organisasi
Keuntungan Penggunaan Manajemen
Stratejik dalam Pembangunan
{ Membuat hal-hal penting jadi terlaksana dengan
baik
{ Mendidik masyarakat { Membuat konsensus
{ Mengembangkan visi bersama ke masa depan { Memposisikan masyarakat dalam menangkap
kesempatan
{ Mengidentfikasikan penggunaan sumber daya
yang paling efektif
{ Memberi kesempatan melakukan kemitraan
dengan swasta
{ Bila dilakukan dengan benar, perencanaan
strategik menawarkan pendekatan revitalisasi dan pengarahan kembali pemerintah dan pelayanan jasa
Komponen Manajemen Stratejik
{ Misi Organisasi { Profil Organisasi
{ Lingkungan Eksternal
{ Analisis dan Pilihan Stratejik { Sasaran Jangka Panjang
{ Strategi Umum { Sasaran Tahunan { Stratei Fungsional { Kebijakan
{ Melembagakan strategi
Pendekatan Perencanaan Stratejik
{ pendekatan dari bawah keatas (bottom up
aproach). Disini inisiatif berasal dari berbagai unit atau divisi yang disampaikan ke atas
sampai pada tingkat institusi. Oleh karena itu strategi institusi merupakan gabungan dari strategi-strategi ini.
{ pendekatan dari atas kebawah (top-down
approach). Pendekatan ini dimulai dari pucuk pimpinan teratas yang merumuskan strategi yang telah disatukan dan dikoordinasikan.
{ pendekatan interaktif (interactive approach).
Pendekatan ini merupakan jalan tengah antara pendekatan dari bawah keatas dan dari atas kebawah.
{ pendekatan tingkat ganda (dual level approach).
Yang mana strategi dirumuskan terpisah pada tingkat induk organisasi dan tingkat unit usaha.
THE PROCESSES OF STRATEGY
DEVELOPMENT IN THE PUBLIC
SECTOR
Johnson, Gery and Kevan Scholes
(ed)., 2001., Exploring Public Sector
Strategy
Introduction
{
The context and influences impinging on
strategy in the public sector differ from
those in the private sector
z Less exposure to market pressures
z A greater need to conform to statutory and other formal regulations
z Responsibility of managers to different stakeholders
z Greater emphasis on net public welfare z Core objectives
A framework for the strategy
development process
{
Strategy as managerial intent
Regards the development of strategies as a deliberate managerial process
{
Strategy as the outcome of organizational
processes
The outcome of the organization's cultural and political processes that may encourage
emergent strategies, or may stifle innovative strategy development
{
Imposed strategy: the enforced choice
dimension
Characterized by the external environment operating to limit strategic direction
Strategy as managerial intent
{
The planning dimension
z Is the approach traditionally associated with how strategies develop
z Characterized as a sequence of analytical, logical and rational procedures, followed precisely to formulate an intended strategy z Goals and strategic objectives are set after
detailed exploration of the opportunities and threats in the business environment, which are matched to the strengths and weaknesses of the organization
z After a systematic analysis and evaluation of the potential options compared to the
objectives, the choosen strategy is then
detailed as precise plans for implementation, throughout the organization
Strategy as managerial intent
{
The command dimension
z
Represent a situation in which an
individual has a high degree of control
and direction over the strategy
development process, who may be the
chief of executive, owner or other
powerful person or performed by a
small group of top executives
z
The senior figure’s vision of the future
can become the strategy or determine
the strategic direction of the
Strategy as the outcome of
organizational processes
{
The political dimension
z All organizations are political entities and
susceptible to internal and external influences from various groups or stakeholders which
guide or constrain strategies
z Strategies as process of bargaining and
negotiation between the stakeholders involved in the development of the strategy who have conflicting concerns and expectations
z Strategies represent the wishes of the most powerful groups or compromises to
accommodate conflicting interests, rather than the fulfillment of pre-planned objectives and careful analysis and evaluation
Strategy as the outcome of
organizational processes
{
The cultural dimension
z Represent the taken-for-granted assumptions and beliefs (or paradigm) that are shared by members of an organization about the
organization, its purpose and role
z Strategy development proceeds in accordance with, and within the confines of, this
organization’s culture and its dominant paradigm. Innovative, new or change
strategies outside of the frame of reference are therefore likely to be resisted, so strategies
reflect a future and direction which tend to perpetuate the organization’s history and routine ways of doing things
Strategy as the outcome of
organizational processes
{
The incremental dimension
z
Typically, strategies change
incrementally, that is, in relatively
small-scale steps
z
Two views:
{
Logical incrementalism
Imposed strategy: the enforced choice
dimension
{
Integrating views of strategy
development
z All dimensions of strategy are not mutually exclusive; each explains some aspects of the strategy development process.
z Almost all organizations is a mix of those
dimensions that explain how strategies develop z The different combinations of those dimensions
appear to relate to the types of organization and the nature of the environment they face in particular
