2.1 Pengertian Pengaruh
Pengertian pengaruh menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (2002:849) yaitu:
“Pengaruh adalah daya yang ada atau timbul dari sesuatu (orang, benda) yang ikut membentuk watak, kepercayaan atau perbuatan seseorang”.
Dari pengertian yang telah dikemukakan sebelumnya dapat disimpulkan, bahwa pengaruh merupakan suatu daya yang dapat membentuk atau mengubah sesuatu yang lain.
Sehubungan dengan adanya penelitian yang dilakukan oleh penulis, pengaruh merupakan bentuk hubungan sebab akibat antar variabel. Dalam hal ini anggaran pendapatan akan memberikan pengaruh terhadap kinerja manajer pendapatan sewa kamar.
2.2 Anggaran
2.2.1 Pengertian Anggaran
Anggaran merupakan rencana manajemen untuk keperluan perencanaan dan pengendalian, dengan asumsi bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh pelaksana anggaran untuk merealisasikan rencana yang telah disusun.
Pengertian anggaran yang dikemukakan oleh Adisaputro dan Asri (2003:6), yaitu:
“Business Budget adalah suatu pendekatan yang formal dan sistematis dari pada pelaksanaan tanggung jawab manajemen di dalam perencanaan, koordinasi dan pengawasan”.
Dari definisi tersebut dapat diambil intinya yakni:
1. Business budget harus bersifat formal, artinya bahwa business budget disusun dengan sengaja dan bersungguh-sungguh dalam bentuk tertulis.
2. Bahwa Business Budget harus bersifat sistematis, artinya bahwa Business Budget harus disusun dengan berurutan dan berdasarkan suatu logika.
3. Bahwa setiap saat manajer dihadapkan pada suatu tanggung jawab untuk mengambil keputusan. Sehingga Business Budget merupakan suatu hasil pengambilan keputusan yang berdasarkan beberapa asumsi tertentu.
4. Bahwa keputusan yang diambil oleh manajer tersebut merupakan pelaksanaan fungsi manajer dari segi perencanaan, koordinasi dan pengawasan.
Pengertian anggaran dikemukakan pula oleh Mulyadi (2001:488), sebagai berikut:
“Anggaran merupakan suatu rencana kerja yang dinyatakan secara kuantitatif, yang diukur dalam satuan moneter standar dan satuan ukuran yang lain, yang mencakup jangka waktu satu tahun”.
Pengertian lain dari anggaran seperti yang dinyatakan oleh Munandar (2001:1), adalah:
“Business budget atau budget (anggaran) ialah suatu rencana yang disusun secara sistematis, yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan, yang dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang.”
Dari pengertian tersebut nampaklah bahwa suatu budget mempunyai 4 unsur, yaitu:
1. Rencana, ialah suatu penentuan terlebih dahulu tentang aktivitas atau kegiatan yang akan dilakukan diwaktu yang akan datang.
2. Meliputi seluruh kegiatan perusahaan, yaitu mencakup semua kegiatan yang akan dilakukan oleh semua bagian-bagian yang ada dalam perusahaan.
Mengingat bahwa budget adalah suatu rencana yang nantinya akan dijadikan sebagai pedoman kerja, sebagai alat pengkoordinasian kerja dan alat pengawasan, maka sudah semestinya bahwa budget harus mencakup seluruh kegiatan perusahaan.
3. Dinyatakan dalam unit moneter, yaitu unit (kesatuan) yang dapat diterapkan pada berbagai kegiatan perusahaan yang aneka-ragam. Adapun unit moneter
yang berlaku di Indonesia ialah unit “rupiah”. Unit moneter ini sangat diperlukan, mengingat bahwa masing-masing kegiatan perusahaan yang beraneka-ragam tersebut sering mempunyai kesatuan unit yang berbeda-beda.
Dengan unit moneter dapatlah diseragamkan semua kesatuan yang berbeda tersebut, sehingga memungkinkan untuk dijumlahkan, diperbandingkan serta dianalisis lebih lanjut.
4. Jangka waktu tertentu yang akan datang, yang menunjukkan bahwa budget berlakunya untuk masa yang akan datang. Ini berarti bahwa apa yang dimuat di dalam budget adalah taksiran-taksiran (forecast) tentang apa yang akan terjadi serta apa yang akan dilakukan diwaktu yang akan datang.
2.2.2 Ruang Lingkup Anggaran
Anggaran apabila dilihat dari sudut ruang lingkup ataupun intensitas penyusunan anggaran perusahaan menurut Adisaputro dan Asri (2003:7) ada 2 jenis anggaran perusahaan, yakni:
“ 1. Anggaran Komprehensif (Comprehensif Budget)
Yaitu suatu rangkaian dari anggaran perusahaan yang disusun secara lengkap dan menyeluruh dari aktivitas didalam perusahaan, baik di bidang pemasaran, produksi, keuangan, personalia, maupun administrasi.
2. Anggaran Parsial (Partial Budget)
Yaitu anggaran yang disusun sebagian saja, meliputi bidang- bidang tertentu atau mempunyai ruang lingkup terbatas”.
2.2.3 Jenis-Jenis Anggaran
Dalam usaha mencapai tujuannya, suatu perusahaan melaksanakan berbagai macam kegiatan yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi.
Agar seluruh kegiatan perusahaan dapat terintegrasi dengan baik, dibutuhkan suatu Master Budget sebagai pedoman dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai tujuan perusahaan.
Hansen and Mowen (2004:356) yang diterjemahkan oleh Dewi Fitriasari, mengemukakan:
“Anggaran Induk (Master Budget) adalah rencana keuangan komprehensif bagi organisasi secara keseluruhan”.
Jadi master budget ini terdiri atas berbagai jenis anggaran untuk berbagai tujuan yang berbeda. Menurut Hansen and Mowen (2004:357) yang diterjemahkan oleh Dewi Fitriasari:
“Anggaran Induk dapat dibagi ke dalam anggaran operasional dan
anggaran finansial”.
Anggaran Operasional berkaitan dengan kegiatan yang mendatangkan penghasilan bagi perusahaan seperti penjualan, produksi, dan persediaan barang jadi. Hasil dari anggaran operasional adalah suatu proforma atau perkiraan laporan laba rugi.
Hansen and Mowen (2004:357) diterjemahkan oleh Dewi Fitriasari, mengemukakan bahwa anggaran operasional terdiri atas:
“ 1. Anggaran penjualan;
2. Anggaran produksi;
3. Anggaran pembelian bahan baku;
4. Anggaran tenaga kerja;
5. Anggaran overhead;
6. Anggaran pendapatan;
7. Anggaran beban penjualan dan administrasi;
8. Anggaran persediaan akhir barang jadi;
9. Anggaran harga pokok penjualan”.
Sedangkan anggaran finansial merupakan anggaran yang berhubungan dengan penerimaan dan pengeluaran kas serta perencanaan dan pengeluaran untuk perolehan modal. Menurut Hansen and Mowen (2004:365) diterjemahkan oleh Dewi Fitriasari menyebutkan bahwa anggaran finansial meliputi:
“ 1. Anggaran kas 2. Anggaran neraca
3. Anggaran untuk pengeluaran modal “
Apabila dilihat dari segi fleksibilitasnya, menurut Adisaputro dan Asri (2003:12) anggaran terdiri dari dua macam, yaitu:
“ 1. Anggaran Tetap (Fixed Budget), adalah anggaran yang disusun untuk periode waktu tertentu dimana volumenya sudah tertentu dan berdasarkan volume tersebut direncanakan revenue, cost dan expenses. Dalam anggaran fixed tidak diadakan revisi secara periodik.
2. Anggaran Kontinyu (Continue Budget), adalah anggaran yang dibuat untuk kegiatan-kegiatan yang terus menerus”.
Ditinjau dari dimensi waktu menurut Adisaputro dan Asri (2003:14) anggaran dapat dibagi menjadi:
“ 1. Jenis Anggaran Jangka Panjang (Strategic Budget), adalah anggaran yang berlaku untuk jangka waktu yang jangka
waktunya melebihi satu periode akuntansi (melebihi satu tahun).
2. Jenis Anggaran Jangka Pendek (Tactical Budget), adalah anggaran yang berlaku untuk jangka pendek yang satu periode akuntansi atau kurang”.
2.2.4 Perbedaan anggaran dengan prakiraan
Sebagian masyarakat umum berpendapat bahwa pengertian anggaran sama dengan prakiraan. Perbedaan anggaran dengan prakiraan dapat diperjelas dengan memberikan karakteristik anggaran dan prakiraan.
Menurut Mulyadi (2001:490), karakteristik umum anggaran adalah:
“1. Dinyatakan dalam satuan keuangan dan satuan selain keuangan.
2. Umumnya mencakup jangka waktu satu tahun.
3. Berisi komitmen atau kesanggupan manajemen yang berarti bahwa para manajer setuju menerima tanggung jawab untuk mencapai sasaran yang ditetapkan dalam anggaran.
4. Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh pihak yang berwenang lebih tinggi dari penyusunan anggaran.
5. Sekali disetujui, anggaran hanya dapat diubah di bawah kondisi tertentu.
6. Secara berkala, kinerja keuangan sesungguhnya dibandingkan dengan anggaran dan selisihnya dianalisis dan dijelaskan”.
Karakteristik prakiraan menurut Mulyadi (2001:490) sebagai berikut:
“1. Prakiraan dapat dinyatakan dalam satuan keuangan atau dalam satuan selain keuangan.
2. Prakiraan dapat mencakup berbagai jangka waktu.
3. Penyusun prakiraan tidak bertanggung jawab untuk mencapai hasil yang diprakirakan.
4. Prakiraan tidak memerlukan persetujuan dari pihak yang memiliki wewenang yang lebih tinggi.
5. Prakiraan akan selalu dimutakhirkan (update) jika informasi baru menunjukkan perubahan kondisi.
6. Penyimpangan dari yang diprakiraan tidak dianalisis secara formal atau secara berkala.
7. Penyusun prakiraan melakukan analisis terhadap penyimpangan hasil prakiraan dengan apa yang diprakirakan, namun tujuan analisis ini adalah untuk memperbaiki kemampuannya dalam melakukan prakiraan.”
2.2.5 Fungsi Anggaran
Fungsi anggaran menurut Mulyadi (2001:502) adalah sebagai berikut:
1. Anggaran merupakan hasil akhir proses penyusunan rencana kerja.
2. Anggaran merupakan cetak biru aktivitas yang akan dilaksanakan perusahaan di masa yang akan datang.
3. Anggaran berfungsi sebagai alat komunikasi intern yang menghubungkan berbagai unit organisasi dalam perusahaan dan yang menghubungkan manajer bawah dengan manajer atas.
4. Anggaran berfungsi sebagai tolok ukur yang dipakai sebagai pembanding hasil operasi sesungguhnya.
5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen menunjuk bidang yang kuat dan lemah bagi perusahaan.
6. Anggaran berfungsi sebagai alat untuk mempengaruhi dan memotivasi manajer dan karyawan agar senantiasa bertindak secara efektif dan efisien sesuai dengan tujuan organisasi.
Sedangkan menurut Munandar (2001:10) fungsi anggaran adalah sebagai berikut:
1. Sebagai pedoman kerja
Anggaran berfungsi sebagai pedoman kerja dan memberikan arah serta sekaligus memberi target-target yang harus dicapai oleh kegiatan-kegiatan perusahaan di waktu yang akan datang.
2. Sebagai alat pengkoordinasian kerja
Anggaran berfungsi sebagai alat untuk pengkoordinasian kerja agar semua bagian-bagian yang terdapat didalam perusahaan dapat saling menunjang, saling bekerja sama dengan baik, untuk menuju ke sasaran yang telah ditetapkan. Dengan demikian kelancaran jalannya perusahaan akan lebih terjamin.
3. Sebagai alat pengawasan kerja
Anggaran berfungsi pula sebagai tolok ukur, sebagai alat pembanding untuk menilai realisasi kegiatan perusahaan nanti.
Dengan membandingkan antara apa yang dicapai oleh realisasi kerja perusahaan, dapatlah dinilai apakah perusahaan telah sukses bekerja ataukah kurang sukses bekerja. Dari perbandingan antara anggaran dengan realisasinya sehingga dapat pula diketahui kelemahan-kelemahan dan kekuatan-kekuatan yang dimiliki perusahaan. Hal ini akan dapat dipergunakan sebagai bahan
pertimbangan yang sangat berguna untuk menyusun rencana- rencana (budget) selanjutnya secara lebih matang dan lebih akurat.
2.2.6 Keterbatasan Anggaran
Anggaran memiliki kelemahan seperti yang dikemukakan Munandar (2001:13) sebagai berikut:
1. Budget disusun berdasarkan taksiran-taksiran (forecasting).
Betapapun cermatnya taksiran tersebut dibuat, namun amatlah sulit untuk mendapatkan taksiran yang benar-benar akurat dan sama sekali tidak berbeda dengan kenyataannya nanti.
2. Taksiran-taksiran dalam budget disusun dengan mempertimbangkan berbagai data, informasi dan faktor-faktor, baik yang controlable maupun yang un-controlable. Demikian, jika nantinya terjadi perubahan-perubahan terhadap data, informasi serta faktor-faktor tersebut, akan berubah pulalah ketepatan taksiran-taksiran yang telah disusun tersebut.
3. Berhasil atau tidaknya pelaksanaan (realisasi) budget sangat tergantung pada manusia-manusia pelaksananya. Budget yang baik tidak bisa direalisasikan bilamana para pelaksananya tidak mempunyai keterampilan serta kecakapan yang memadai.
2.2.7 Hubungan Anggaran dengan Fungsi-fungsi Manajemen
Anggaran merupakan pedoman kerja, alat pengkoordinasian kerja serta alat pengawasan kerja. Dengan memahami dan membiasakan diri melakukan penganggaran, perusahaan akan lebih mampu dalam memprediksi perubahan yang akan terjadi dan dampaknya bagi operasi usaha, serta mempersiapkan sedini mungkin segala perangkat yang diperlukan untuk mencapai tujuan dan target yang telah ditetapkan. Dengan penganggaran, tidak hanya perencanaan kegiatan yang dapat dilakukan, tetapi juga koordinasi dan pengendaliannya. Ketiga fungsi manajemen ini (perencanaan, koordinasi dan penilaian) secara sekaligus tercermin dalam proses penganggaran.
Skenario anggaran dapat disusun dengan mudah ditampilan komputer, tetapi yang perlu dihayati adalah hakikat anggaran cenderung banyak persamaannya dengan hubungan antar manusia (human relations) daripada sekedar rekayasa angka. Pengendalian biaya dilakukan oleh manusia. Teknik- teknik kalkulasi yang telah diciptakan untuk membantu manajemen tidak akan berhasil jika realisasinya tidak benar. Oleh karena itu berhasil tidaknya suatu
anggaran tergantung dari sikap (attitude) para individu yang bersangkutan.
Mekanisme anggaran semata-mata merupakan teknik yang meyakini bahwa agar kinerja yang baik dapat dicapai, perlu ditetapkan suatu standar. Bila dalam realisasinya terdapat kondisi yang akomodatif, maka tujuan-tujuan yang telah ditentukan dapat berhasil. Dengan demikian tampak bahwa anggaran mempunyai kaitan yang sangat erat dengan proses manajemen.
Proses manajemen adalah suatu kumpulan kegiatan yang saling berhubungan yang dilakukan oleh manajemen dari suatu organisasi untuk menjalankan fungsi-fungsi manajemen.
Dalam hal ini fungsi-fungsi manajemen tersebut adalah:
1. Menyusun rencana (planning) untuk dijadikan sebagai pedoman kerja
2. Menyusun struktur organisasi (organizing) kerja yang merupakan pembagian wewenang dan pembagian tanggungjawab kepada para karyawan perusahaan 3. Membimbing (staffing), memberi petunjuk dan mengarahkan para karyawan 4. Menciptakan koordinasi (leading/coordinating) dan kerjasama yang serasi
diantara semua bagian yang ada dalam perusahaan
5. Mengadakan pengawasan (controlling) dan penilaian terhadap pekerjaan para karyawan dalam merealisasikan apa yang tertuang dalam rencana perusahaan yang telah ditetapkan
Sebagaimana telah diutarakan sebelumnya, fungsi budget yang pokok adalah sebagai pedoman kerja, sebagai alat pengkoordinasian kerja serta sebagai alat pengawasan kerja. Bilamana dibandingkan dengan fungsi-fungsi manajemen tersebut, nampaklah bahwa budget mempunyai kaitan yang sangat erat dengan manajemen, khususnya yang berhubungan dengan penyusunan rencana (planning), pengkoordinasian kerja (coordinating) dan pengawasan kerja (controlling). Dengan demikian nampaklah bahwa budget adalah alat bagi manajemen untuk membantu menjalankan fungsi-fungsinya.
Oleh karena budget hanyalah sebagai suatu alat bagi manajemen, maka meskipun suatu budget telah disusun dengan begitu baik dan begitu sempurna, namun kehadiran manajemen (manajer) masih mutlak diperlukan. Budget yang baik dan sempurna tidak akan menjamin bahwa pelaksanaan serta realisasinya
nanti juga akan baik serta sempurna, tanpa dikelola oleh tangan-tangan manajemen (manajer) yang terampil dan berbakat.
2.2.8 Syarat-syarat untuk Penyusunan dan Pelaksanaan Anggaran yang Baik Agar anggaran yang dihasilkan memberikan manfaat bagi perusahaan, maka menurut Supriyono (2001: 95), penyusunan dan pelaksanaan anggaran yang baik harus memenuhi syarat:
1. Adanya Organisasi yang Sehat
Organisasi yang sehat adalah organisasi yang membagi tugas fungsional dengan jelas menurut garis wewenang dan tanggungjawab.
2. Adanya Sistem Akuntansi yang Memadai
a. Penggolongan rekening yang sama antara anggaran dan realisasinya sehingga dapat memperbandingkan dan menghitung penyimpangannya.
b. Pencatatan akuntansi memberikan informasi mengenai realisasi anggaran.
c. Laporan didasarkan pada akuntansi pertanggungjawaban.
3. Adanya Penelitian dan Analisis
Penelitian dan analisis diperlukan untuk menetapkan alat ukur prestasi sehingga anggaran dapat dipakai untuk menganalisis prestasi.
4. Adanya Dukungan Pelaksana
Anggaran dapat dipakai sebagai alat yang baik bagi manajemen jika ada dukungan aktif dari pelaksana tingkat atas dan bawah.
2.2.9 Prosedur Penyusunan Anggaran
Pada dasarnya prosedur penyusunan anggaran akan dipengaruhi oleh jenis perusahaannya. Hal ini disebabkan oleh adanya perbedaan efektivitas perusahaan yang akan menimbulkan permasalahan yang berbeda pula untuk masing-masing perusahaan.
Sofyan Syafri Harahap (2001:83), mengemukakan tiga prosedur penyusunan yang biasanya digunakan suatu organisasi, yaitu:
“1. Otoriter atau Top Down Budgeting
Otoriter atau Top Down Budgeting adalah prosedur penyusunan anggaran yang ditetapkan sendiri oleh pimpinan dan anggaran
inilah yang harus dilaksanakan bawahan tanpa keterlibatan bawahan dalam penyusunannya.
2. Demokrasi atau Bottom Up Budgeting
Demokrasi atau Bottom Up Budgeting adalah prosedur penyusunan anggaran berdasarkan hasil karyawan. Budget disusun mulai dari bawahan sampai ke atasan.
3. Campuran atau Top Down dan Bottom Up Budgeting
Campuran atau Top Down dan Bottom Up Budgeting adalah prosedur penyusunan dari kedua metode diatas. Disini perusahaan menyusun budget dengan memulainya dari atas dan kemudian untuk selanjutnya dilengkapi dan dilanjutkan oleh karyawan bawahan”.
Pada dasarnya yang berwenang dan bertanggung jawab atas penyusunan serta pelaksanaan kegiatan budgeting lainnya, ada di tangan pimpinan tertinggi perusahaan. Namun demikian tugas menyiapkan dan menyusun budget serta kegiatan-kegiatan budgeting lainnya tidak harus ditangani sendiri oleh pimpinan tertinggi perusahaan, melainkan dapat didelegasikan kepada bagian dalam perusahaan. Adapun siapa atau bagian apa yang diserahi tugas mempersiapkan dan menyusun budget tersebut sangat tergantung pada struktur organisasi dari masing-masing perusahaan.
Dalam suatu perusahaan terdapat organisasi penyusunan anggaran, yang terdiri dari tiga pihak utama yang terkait dalam penyusunan anggaran: komite anggaran, departemen anggaran, dan para manajer pusat pertanggungjawaban.
Penyusunan anggaran perusahaan dikoordinasikan dan diadministrasikan oleh dua unit organisasi: komite anggaran dan departemen anggaran.
Komite Anggaran terdiri dari:
1) Direktur utama, sebagai ketua merangkap anggota komite.
2) Direktur pemasaran, sebagai anggota.
3) Direktur produksi, sebagai anggota.
4) Direktur keuangan dan administrasi, sebagai anggota.
5) Manajer departemen keuangan, sebagai sekretaris komite.
Tugas komite Anggaran adalah:
1) Merumuskan sasaran anggaran dan kebijakan pokok perusahaan untuk tahun anggaran.
2) Menyampaikan informasi mengenai tujuan dan kebijakan pokok tersebut kepada para manajer pusat pertanggungjawaban.
3) Menelaah rancangan anggaran yang diajukan oleh para manajer pusat pertanggungjawaban.
4) Melakukan negosiasi dengan para manajer pusat pertanggungjawaban mengenai rancangan anggaran yang mereka ajukan.
5) Mengajukan rancangan anggaran perusahaan secara keseluruhan kepada dewan komisaris dan rapat umum pemegang saham (RUPS).
6) Menelaah anggaran yang telah disetujui oleh dewan komisaris dan RUPS.
7) Melakukan negosiasi dengan para manajer di pusat pertanggungjawaban mengenai anggaran yang telah disahkan oleh RUPS.
8) Melakukan revisi anggaran, sesuai dengan kebijakan rapat umum pemegang saham.
Departemen Anggaran
Penyusunan dan pengawasan anggaran memerlukan unit organisasi yang menangani administrasi anggaran. Fungsi ini dipegang oleh departemen anggaran dan rincian fungsinya adalah sebagai berikut:
1) Menerbitkan prosedur dan formulir untuk menyiapkan rancangan anggaran setiap pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan.
2) Mengkoordinasi dan menerbitkan asumsi-asumsi yang dipakai sebagai dasar penyusunan rancangan anggaran perusahaan.
3) Membantu setiap pusat pertanggungjawaban dalam menyusun rancangan anggaran pusat pertanggungjawaban.
4) Mengolah rancangan anggaran pusat pertanggungjawaban menjadi rancangan induk (master budget).
5) Menganalisis rancangan anggaran dan memberikan rekomendasi kepada komite anggaran.
6) Menganalisis realisasi anggaran, menafsirkan hasil-hasilnya dan membuat laporan ringkas mengenai hasil analisisnya tersebut kepada direksi.
7) Mengadministrasikan proses perubahan dan penyesuaian anggaran perusahaan.
Gambar 2.1
Struktur Organisasi Penyusunan Anggaran
Pengusulan Pengesahan
Review dan persetujuan
Top-Down Bottom-up Approach Approach
Penetapan Mengajukan usulan kebijakan Rancangan Anggaran
pokok perusahaan
Negosiasi usulan Rancangan Anggaran
Kompilasi &
analisis
Penyusunan anggaran
Sumber: Akuntansi Manajemen, Mulyadi (2001:503) Rapat Umum
Pemegang Saham
Dewan Komisaris
Departemen Anggaran
Para Kepala Divisi dan Departemen Komite anggaran
2.2.10 Pengendalian Anggaran
Menurut Mulyadi (2001:508) proses pengendalian adalah sebagai berikut:
1. Penetapan Sasaran
Sasaran adalah target tertentu yang diarahkan untuk mencapai tujuan.
Penyusunan anggaran pada hakikatnya merupakan goal-setting process dan role-setting process. Oleh karena itu, proses penyusunan anggaran terdiri dari kegiatan alokasi sumber daya kepada para manajer yang diberi peran untuk mencapai tujuan tertentu.
2. Implementasi
Fungsi anggaran dalam perusahaan kemudian mengkonsolidasikannya ke dalam suatu anggaran komprehensif yang formal untuk disahkan oleh direksi dan pemegang saham. Anggaran yang telah disahkan kemudian berfungsi sebagai “cetak biru” berbagai tindakan yang akan dilaksanakan oleh para manajer perusahaan selama tahun anggaran. Untuk melaksanakan anggaran, semua karyawan harus belajar melihat anggaran sebagai sarana positif untuk melaksanakan tindakan organisasi dan sebagai sarana peningkatan, bukan sebagai beban atau senjata manajemen untuk menekan karyawan.
3. Pengendalian dan Evaluasi Kinerja
Dalam tahap pengendalian dan evaluasi kinerja, kinerja sesungguhnya dibandingkan dengan standar yang tercantum dalam anggaran, untuk menunjukkan bidang masalah dalam organisasi dan menyarankan tindakan pembetulan yang memadai bagi kinerja yang berada di bawah standar.
Kegiatan perusahaan hendaknya berfokus kepada kegiatan evaluasi dan pengukuran terhadap apa yang telah dilakukannya sehingga manajemen dapat mengambil keputusan yang lebih baik untuk masa yang akan datang.
2.3 Anggaran Pendapatan 2.3.1 Pengertian Pendapatan
Pengertian pendapatan dalam buku Standar Akuntansi Keuangan pada PSAK No.23 (2004:23.2) adalah sebagai berikut:
“ Pendapatan adalah arus masuk bruto dari manfaat ekonomi yang timbul dari aktivitas normal perusahaan selama satu periode bila arus masuk itu mengakibatkan kenaikan ekuitas yang tidak berasal dari kontribusi penanam modal “.
Menurut Eldon S Hendriksen (2000:374) yang diterjemahkan oleh Herman Wibowo, mengungkapkan pendapatan sebagai berikut:
“Pendapatan (revenue) dapat didefinisikan secara umum sebagai hasil dari suatu perusahaan hal itu biasanya diukur dalam satuan harga pertukaran yang berlaku. Pendapatan harus diakui setelah kejadian penting atau setelah proses penjualan pada dasarnya telah di selesaikan”.
Dari beberapa definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa pendapatan merupakan peningkatan aset yang berasal dari aktivitas normal perusahaan yaitu penjualan barang atau pemberian jasa.
2.3.2 Pengertian Anggaran Pendapatan
Anggaran pendapatan adalah anggaran yang berisi rencana pendapatan perusahaan. Anggaran ini mempunyai tingkat ketidakpastian yang tinggi, karenanya anggaran ini lebih bersifat peramalan (forecast).
Hasil penjualan produk merupakan pendapatan bagi perusahaan, baik itu berupa barang maupun jasa memerlukan perhatian khusus karena menyangkut optimalisasi laba perusahaan.
Suatu anggaran pendapatan akan terdiri dari proyeksi penjualan dalam unit, dikalikan dengan harga jual. Anggaran ini merupakan unsur anggaran laba rugi yang paling kritis dan juga merupakan unsur yang paling besar derajat ketidakpastiannya, karena biasanya anggaran pendapatan ini di dasarkan pada forecast. Pertimbangan manajemen dalam menyusun anggaran pendapatan sangat penting, oleh karena itu anggaran mengandung unsur-unsur ramalan atas beberapa kondisi tertentu, yang tidak mungkin merupakan tanggung jawab manajer penjualan. Situasi ekonomi atau persaingan harga merupakan contoh kondisi yang harus dipertimbangkan dalam menyusun anggaran pendapatan, sedangkan manajer pemasaran mempunyai alat untuk mengendalikan volume penjualan,
misalnya dengan promosi yang efektif, pelayanan yang baik, mutu yang prima, dan wiraniaga yang terlatih. Semuanya ini merupakan faktor yang mempengaruhi volume penjualan, faktor-faktor tersebut berada dibawah kendali manajer pemasaran.
2.3.3 Sumber-Sumber Pendapatan
Pendapatan perusahaan pada dasarnya dikelompokkan pada dua sumber yaitu:
1. Pendapatan Operasional adalah pendapatan yang berasal dari aktivitas utama perusahaan dengan jenis usahanya yang berlangsung secara berulang-ulang dan terus-menerus tiap periode.
2. Pendapatan Non Operasional adalah pendapatan yang bersumber dari luar aktivitas utama perusahaan dan tidak berhubungan langsung dengan aktivitas utama perusahaan
2.3.4 Prosedur Penyusunan Anggaran Pendapatan
Ramalan penjualan yang disesuaikan dengan kondisi perusahaan merupakan dasar utama dalam penyusunan anggaran pendapatan, selain itu untuk menghadapi keadaan pasar yang sering berubah-ubah pihak manajemen perusahaan perlu melakukan pertimbangan-pertimbangan dalam menentukan kebijakan khusus untuk mencapai target yang ditetapkan dalam anggaran pendapatan tersebut.
Langkah-langkah pendahuluan yang perlu dilakukan dalam menyusun suatu anggaran pendapatan yang baik menurut Welsch dkk (2000:150) yang diterjemahkan oleh Purwatiningsih adalah sebagai berikut:
“1. Membuat pedoman khusus manajemen untuk perencanaan penjualan mencakup proses perencanaan penjualan dan pertanggung jawaban perencanaan.
2. Mempersiapkan satu (atau lebih) ramalan penjualan (pasar) yang konsisten dengan pedoman peramalan khusus termasuk asumsi- asumsinya.
3. Menyusun data lain yang relevan dalam pembuatan rencana penjualan yang menyeluruh.
4. Berdasarkan pada langkah 1, 2 dan 3 di atas, gunakan evaluasi manajemen untuk membuat rencana penjualan yang menyeluruh.
5. Menjamin komitmen manajerial untuk mencapai tujuan yang diinginkan dalam rencana penjualan yang menyeluruh”.
2.3.5 Manfaat Anggaran Pendapatan Pada Perusahaan Jasa
Anggaran pendapatan memberikan data tentang pendapatan perusahaan di masa yang akan datang sehingga dapat mengurangi tingkat ketidakpastian dari penerimaan perusahaan selain itu anggaran pendapatan dapat memotivasi dari seluruh manajer dan staf perusahaan dalam mencapai sasaran perusahaan, terutama rencana pendapatan perusahaan, sehingga dapat mendorong efisiensi dari setiap organisasi perusahaan secara lebih spesifik, anggaran pendapatan juga menjadi salah satu dasar yang penting dalam menyusun suatu anggaran secara keseluruhan dan menjadi alat bantu dalam mengendalikan pendapatan perusahaan.
2.3.6 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Penyusunan Anggaran Pendapatan
Suatu anggaran dapat berfungsi dengan baik jika taksiran-taksiran yang termuat didalamnya cukup akurat, sehingga tidak jauh berbeda dengan realisasinya nanti. Agar bisa melakukan penaksiran secara lebih akurat maka diperlukan beberapa data informasi dan pengalaman, yang merupakan faktor- faktor yang harus dipertimbangkan didalam menyusun suatu anggaran pendapatan.
Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan dalam menyusun anggaran pendapatan menurut Munandar (2001:11) adalah:
“ 1. Faktor-faktor intern, yaitu data, informasi dan pengalaman yang terdapat di dalam perusahaan sendiri. Faktor-faktor tersebut antara lain berupa:
(1) Penjualan tahun-tahun yang lalu.
(2) Kebijaksanaan perusahaan yang berhubungan dengan masalah harga jual, syarat pembayaran barang yang dijual, pemilihan saluran distribusi dan sebagainya.
(3) Kapasitas produksi yang dimiliki perusahaan.
(4) Tenaga kerja yang dimiliki perusahaan, baik jumlahnya (kuantitatif) maupun keterampilan dan keahliannya (kualitatif).
(5) Modal kerja yang dimiliki perusahaan.
(6) Fasilitas-fasilitas yang dimiliki perusahaan.
(7) Kebijaksanaan perusahaan yang berkaitan dengan pelaksanaan fungsi-fungsi perusahaan, baik di bidang pemasaran, di bidang produksi, di bidang pembelanjaan, di bidang administrasi maupun di bidang personalia.
2. Faktor-faktor ekstern, yaitu data, informasi dan pengalaman yang terdapat diluar perusahaan, tetapi dirasa mempunyai pengaruh terhadap kehidupan perusahaan. Faktor-faktor tersebut antara lain berupa:
(1) Keadaan persaingan
(2) Tingkat pertumbuhan penduduk (3) Tingkat penghasilan masyarakat (4) Tingkat pendidikan masyarakat (5) Tingkat penyebaran penduduk
(6) Agama, adat-istiadat dan kebiasaan masyarakat
(7) Berbagai kebijaksanaan pemerintah, baik di bidang politik, ekonomi, sosial, budaya maupun keamanan.
(8) Keadaan perekonomian nasional maupun internasional kemajuan teknologi dan sebagainya”.
2.3.7 Pendapatan Sewa
Pengertian Pendapatan Sewa
Pengertian pendapatan sewa (Rent revenue) menurut Kusnadi (2000:20):
“Pendapatan sewa adalah pendapatan yang diterima oleh perusahaan karena perusahaan telah menyewakan aktivanya kepada perusahaan lain”.
Pendapatan sewa merupakan pendapatan non operasi, akan tetapi apabila penyewa tersebut merupakan usaha pokok, maka pendapatan sewa ini masuk dalam kelompok pendapatan operasi.
2.4 Jasa Sewa Pengertian Jasa
Jasa sering dipandang sebagai suatu fenomena yang rumit. Kata jasa itu sendiri mempunyai banyak arti, dari mulai pelayanan personal (personal service) sampai dengan jasa sebagai suatu produk.
Kotler (1994), Lupiyoadi (2001:7) mendefinisikan jasa:
“ Jasa adalah setiap tindakan atau kegiatan yang dapat ditawarkan oleh satu pihak kepada pihak lain, pada dasarnya tidak berwujud dan tidak mengakibatkan kepemilikan apapun. Produksi jasa mungkin berkaitan dengan produk fisik atau tidak “.
Di dalam jasa selalu ada aspek interaksi antara pihak konsumen dengan pemberi jasa, meskipun pihak-pihak yang terlibat tidak selalu menyadari jasa-jasa juga bukan merupakan barang, jasa adalah suatu proses atau aktivitas, dan aktivitas tersebut tidak berwujud.
Pengertian sewa
Pengertian sewa menurut Kamus Lengkap Ekonomi:
“ sewa adalah pembayaran periodik yang diberikan kepada pemilik aktiva atas penggunaan tanah mereka atau aktiva-aktiva lain baik untuk digunakan sebagai faktor produksi ataupun untuk dikonsumsi.
Dalam pengertian agregat sewa adalah merupakan suatu sumber dari pendapatan dan sewa adalah merupakan bagian dari pendapatan nasional ”.
Dari definisi di atas jasa sewa kamar merupakan aktivitas antara perusahaan dengan konsumen yang menghasilkan pendapatan bagi perusahaan dengan memberikan pelayanan kepada konsumen berupa penyediaan kamar yang memadai.
2.5 Kinerja
2.5.1 Pengertian Kinerja
Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (2002:503), pengertian kinerja adalah sebagai berikut:
“ Kinerja adalah sesuatu yang dicapai / prestasi yang diperlihatkan / kemampuan kerja”
Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan penilaian perilaku manusia dalam melaksanakan perannya dalam mencapai tujuan organisasi. Perusahaan perlu melakukan penilaian kinerja agar dapat mengetahui apakah pekerjaan yang dilakukan oleh tiap anggota telah sesuai dengan tujuan perusahaan atau tidak.
Menurut Mulyadi (2001:415), penilaian kinerja adalah sebagai berikut:
“Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.”
Berdasarkan definisi-definisi diatas dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja adalah suatu proses dimana organisasi mengevaluasi secara sistematis efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran atau kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya dengan menggunakan segala potensi yang dimiliki oleh individu untuk mencapai pengembangan organisasi.
2.5.2 Manfaat Penilaian Kinerja Menurut Mulyadi (2001:416):
“Penilaian kinerja dimanfaatkan oleh manajemen, yaitu untuk:
1. Mengelola organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum.
2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti promosi, transfer, dan pemberhentian.
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi proses pelatihan karyawan.
4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka.
5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.”
2.5.3 Tahap-tahap Penilaian Kinerja
Menurut Mulyadi (2001:420) penilaian kinerja dilaksanakan dalam dua tahap utama, yaitu:
1. Tahap persiapan terdiri dari tiga tahap rinci:
1) Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggung jawab.
2) Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja.
3) Pengukuran kinerja sesungguhnya.
2. Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci:
1) Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya.
2) Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang ditetapkan dalam standar.
3) Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan.
2.5.4 Ukuran Penilaian Kinerja
Menurut Mulyadi (2001:434) terdapat 3 macam ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur atau menilai kinerja secara kuantitatif, yaitu:
“1. Ukuran kriteria tunggal ( Single Criterium )
Ukuran kiteria tunggal adalah ukuran yang hanya menggunakan satu ukuran untuk menilai kinerja manajer. Contoh, manajer produksi yang diukur kinerjanya dari tercapainya target kuantitatif produk yang dihasilkan dalam jangka waktu tertentu kemungkinan mengabaikan pertimbangan pesaing lain mengenai mutu, biaya, pemeliharaan equipment, dan sumber daya manusia.
2. Ukuran kinerja beragam ( Multiple Criteria )
Ukuran kiteria beragam adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja manajer. Contoh, manajer divisi suatu perusahaan diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria, misalnya profitabilitas, pangsa pasar, produktivitas, pengembangan karyawan.
3. Ukuran kinerja gabungan ( Composite Criteria )
Ukuran kinerja gabungan adalah ukuran kinerja manajer yang menggunakan berbagai macam ukuran, memperhitungkan bobot masing-masing ukuran, dan menghitung rata-ratanya sebagai ukuran masalah kinerja manajer. Misalnya seorang divisi diukur kinerjanya dari dua unsur, yaitu profitabilitas dan pangsa pasar.”
2.5.5 Jenis-jenis Penilaian Kinerja
Dalam organisasi perusahaan, penentuan daerah pertangungjawaban dan manajemen yang bertanggung jawab dilaksanakan dengan menetapkan pusat- pusat pertanggungjawaban dan tolok ukur kinerjanya. Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab.
Jenis-jenis penilaian kinerja manajemen berdasarkan tipe-tipe pusat pertanggungjawaban menurut Mulyadi (2001:426) terdiri atas:
1. Pusat Biaya
Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diukur prestasinya atas dasar biayanya (nilai masukannya).
2. Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk mengendalikan pendapatan pusat pertanggungjawaban tersebut. Manajer pusat pendapatan
diukur kinerjanya dari pendapatan yang diperoleh pusat pertanggungjawabannya dan tidak dimintai pertanggungjawaban mengenai masukannya, karena dia tidak dapat mempengaruhi pemakaian masukan tersebut.
3. Pusat Laba
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk mengendalikan pendapatan dan biaya pusat pertanggungjawaban tersebut. Manajer pusat laba diukur kinerjanya dari selisih antara pendapatan dengan biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan tersebut.
4. Pusat Investasi
Pusat investasi adalah pusat laba yang manajernya diukur prestasinya dengan menghubungkan laba yang diperoleh oleh pusat pertanggungjawaban tersebut dengan investasi yang bersangkutan.
Ukuran prestasi manajer pusat investasi dapat berupa ratio antara laba dengan investasi yang digunakan untuk memperoleh laba tersebut.
Gambar 2.2
Tipe pusat pertanggungjawaban
Sumber: Akuntansi Manajemen, Mulyadi (2001:425)
2.5.6 Kriteria Penilaian Kinerja Manajer Pendapatan
Menurut Mulyadi (2001:436), mengemukakan bahwa penilaian kinerja manajer pendapatan adalah sebagai berikut:
“Informasi akuntansi yang dipakai sebagai ukuran kinerja manajer pusat pendapatan adalah pendapatan. Jika perusahaan hanya menjual produk atau jasanya kepada pihak luar perusahaan,
Pusat pendapatan
Pusat biaya Tipe pusat pertanggungjawaban
Pusat laba
Pusat investasi
pengukuran pendapatan dilaksanakan dengan mudah, yaitu dengan cara mengalikan kuantitas produk atau jasa yang dijual dengan harga jual yang dibebankan kepada pelanggan”.
Untuk pengukuran kinerja bagian pendapatan pada hotel, seluruh pendapatan, baik yang berasal dari transaksi penjualan produk atau jasa kepada pihak luar perusahaan seperti penjualan sewa kamar, makanan dan minuman maupun dari departemen operasional lainnya yang melakukan penjualan dan karenanya memperoleh pendapatan, dipakai sebagai tolok ukur kinerja manajer bagian pendapatan. Penentuan tentang keberhasilan bagian pendapatan dilakukan dengan membandingkan antara pendapatan yang sesungguhnya diperoleh dengan pendapatan yang dianggarkan.
Menurut Manurung & Tarmoezi (2002:96):
“Seorang manajer yang berhasil selalu mengevaluasi hasil kegiatan departemennya secara berkala, yakni hasil kegiatan harian, bulanan, kwartal dan tahunan. Manajer mengevaluasi hal tersebut dengan menggunakan perangkat sebagai berikut, antara lain: rasio hunian (occupancy ratio) dan laporan pendapatan bagian kamar (room division income statement)”.
Maka untuk mengukur kinerja manajer pendapatan sewa kamar salah satu kriteria yang dipakai adalah dengan membandingkan pendapatan aktual (actual revenue) dengan pendapatan potensial (potential revenue).
2.6 Hotel
2.6.1 Pengertian Hotel
Pengertian hotel berdasarkan Surat Keputusan Menparpostel No.
KM/PW.340/MPPT-86, tentang Peraturan Usaha dan Penggolongan Hotel. SK (Surat Keputusan) dalam Bab I, Pasal 1, Ayat (b) Sulastiyono (2004:6) menyebutkan bahwa:
“Hotel adalah suatu jenis akomodasi yang mempergunakan sebagian atau seluruh bangunan untuk menyediakan jasa penginapan, makanan dan minuman serta jasa penunjang lainnya bagi umum yang dikelola secara komersial”.
Sedangkan pengertian akomodasi berdasarkan SK tersebut yang tercantum dalam Bab I, Pasal 1, ayat (a) sebagai berikut:
“Akomodasi adalah wahana untuk menyediakan pelayanan jasa penginapan, yang dapat dilengkapi dengan pelayanan makanan dan minuman serta jasa lainnya”.
Dari pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa hotel seharusnya adalah:
1. Suatu jenis akomodasi;
2. Menggunakan sebagian atau seluruh bangunan yang ada;
3. Menyediakan jasa penginapan, makanan dan minuman serta jasa penunjang lainnya;
4. Disediakan bagi umum;
5. Dikelola secara komersial, yang dimaksud dengan dikelola secara komersial adalah, dikelola dengan memperhitungkan untung atau ruginya, serta yang utama adalah bertujuan untuk mendapatkan keuntungan berupa uang sebagai tolok ukurnya.
Tujuan dari setiap usaha perhotelan adalah mencari keuntungan dengan menyewakan fasilitas dan/atau menjual pelayanan kepada para tamunya maka hotel dalam menjalankan usahanya selalu melakukan kegiatan-kegiatan penyewaan kamar, penjualan makanan dan minuman dan penyediaan pelayanan- pelayanan penunjang lain yang bersifat komersial.
2.6.2 Penggolongan Kelas Hotel
Untuk dapat memberikan informasi kepada para tamu yang akan menginap di hotel di perlukan standar fasilitas yang dimiliki oleh masing-masing jenis dan tipe hotel. Golongan kelas hotel terdiri atas kelas hotel bintang dan kelas hotel melati. Golongan kelas hotel bintang dibagi atas (5) lima perjenjang kelas hotel yaitu bintang (1) satu sampai dengan bintang (5) lima.
Penggolongan hotel berbintang tersebut secara garis besar didasarkan pada:
1. Besar/kecilnya atau banyaknya jumlah kamar 2. Lokasi hotel
3. Fasilitas-fasilitas yang dimiliki hotel 4. Kelengkapan peralatan
5. Spesialisasi dan tingkat pendidikan karyawan 6. Kualitas bangunan
7. Tata letak ruang
2.6.3 Fasilitas Usaha Hotel
Hotel merupakan bagian yang integral dari usaha pariwisata yang menurut keputusan Menparpostel disebutkan sebagai suatu usaha akomodasi yang dikomersialkan dengan menyediakan berbagai fasilitas. Menurut Sulastiyono (2004:11) fasilitas-fasilitas tersebut sebagai berikut:
1. Kamar tidur (kamar tamu);
2. Makanan dan minuman;
3. Pelayanan-pelayanan penunjang lain seperti: tempat-tempat rekreasi, fasilitas olah raga, fasilitas dobi (laundry) dsb.
Hotel merupakan usaha jasa pelayanan yang cukup rumit pengelolaannya, dengan menyediakan berbagai fasilitas yang dapat dipergunakan oleh tamu- tamunya selama 24 jam (untuk hotel bintang 4 dan bintang 5). Di samping itu, usaha perhotelan juga dapat menunjang kegiatan para usahawan yang sedang melakukan perjalanan usaha, ataupun para wisatawan pada waktu melakukan perjalanan untuk mengunjungi daerah-daerah tujuan wisata, dan membutuhkan tempat untuk menginap, makan dan minum, serta hiburan.
2.6.4 Rasio Hunian (Occupancy Ratio)
Menurut Manurung & Tarmoezi (2002:98):
“Rasio hunian kamar digunakan untuk mengukur keberhasilan penjualan kamar sebagai sumber pemasukan utama hotel. Untuk mengukur rasio hunian kamar tersebut harus menyertakan data kamar sebagai berikut: jumlah kamar yang siap untuk dijual dan jumlah kamar yang terjual.”
Persentase tingkat huni kamar ( % of occupancy ):
Dengan adanya rasio hunian tersebut kita dapat menganalisis pendapatan kamar (room revenue) yang didasarkan pada perbandingan pendapatan aktual (actual revenue) dengan pendapatan potensial (potential revenue).
Pendapatan kamar potensial menurut Sulastiyono (2004:108):
“ Pendapatan kamar potensial adalah satu alat yang dipergunakan oleh Manajer Kantor Depan Hotel untuk mengevaluasi sejauh mana efektivitas petugas penerima tamu dalam menjual kamar”.
Evaluasi tersebut dapat dilakukan dengan membandingkan pendapatan yang dicapai dengan bilangan pendapatan potensial yang ingin dicapai. Untuk menghitung potensi maksimum pemasukan kamar (potential maximum room income) menurut Sulastiyono (2004:108) adalah sebagai berikut:
“ Jumlah kamar dengan masing-masing kategori tarif dikalikan dengan tarif normal hunian kamar double (sesuai dengan kategori tarifnya), dan apabila seluruh jenis kamar dengan masing-masing kategori tarifnya sudah dihitung, hasil dari setiap kategori dijumlah untuk mendapatkan potensial pendapatan maksimum (potential maximum revenue)”.
2.7 Hubungan Anggaran Pendapatan dengan Kinerja Manajer Pendapatan Sewa Kamar
Pendapatan merupakan aspek penting bagi perusahaan untuk menjaga kelangsungan hidup perusahaan, karena dari penjualan produk/jasa perusahaan akan menghasilkan pendapatan utama untuk membiayai operasi dan memperoleh keuntungan. Namun kemampuan yang dimiliki perusahaan untuk menghasilkan pendapatan umumnya terbatas. Untuk mengatasi hal ini perusahaan memerlukan suatu rencana yang disusun secara sistematis yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan yang dituangkan dalam bentuk anggaran yaitu anggaran pendapatan.
Jumlah kamar terjual
X 100%
Jumlah kamar tersedia untuk dijual
Manajer pendapatan menyusun anggaran pendapatan agar dapat mengendalikan pendapatan sehingga dapat diketahui hasil pendapatan yang sesungguhnya dengan pendapatan yang telah ditetapkan sebelumnya, dari selisih yang terjadi dapat diketahui bagaimana kinerja manajer pendapatan. Untuk hotel anggaran pendapatan disusun dengan menghitung potensi maksimum pemasukan kamar.
Anggaran dapat berfungsi sebagai alat penilaian kinerja manajemen yang merupakan komitmen manajemen dengan para pelaksana yang ikut berperan serta di dalam penyusunan anggaran tersebut. Fungsi utama dari penilaian kinerja adalah untuk meyakinkan tercapainya tujuan, sasaran, kebijaksanaan dan standar perusahaan. Mekanisme anggaran merupakan teknik yang meyakini bahwa agar kinerja yang baik dapat dicapai, perlu ditetapkan suatu standar. Anggaran yang menyeluruh memfokuskan pada pelaporan kinerja, evaluasi kinerja untuk menentukan penyebab kinerja yang tinggi dan rendah.
Karakteristik dari pelaporan kinerja dari suatu anggaran menurut Welsch dkk yang diterjemahkan oleh Purwatiningsih dkk (2000:41), adalah sebagai berikut:
“a. Kinerja diklasifikasikan menurut tanggung jawab yang dibebankan;
b. Hal-hal yang dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan harus ditentukan;
c. Dibuat pelaporan tepat waktu. Dasar ini membawa implikasi bahwa tindakan pengendalian untuk efektif harus dilakukan segera setelah apa yang menyebabkan masalah tersebut. Kegiatan tindak lanjut diijinkan untuk menentukan efektivitas dari tindakan pengendalian dan dasar untuk meningkatkan efisiensi.
d. Penekanan diberikan pada perbandingan antara hasil yang direncanakan dengan aktualnya. Laporan kinerja harus disampaikan kepada manajer untuk bertanggung jawab dan menunjukkan hasil aktualnya yang direncanakan dan penyimpangan.”
Karena anggaran pendapatan dapat memonitor pelaksanaan perolehan pendapatan dalam hal ini rencana penjualan dengan hasil yang dicapai dan mengidentifikasikan penyimpangan yang timbul sehingga pendapatan di masa yang akan datang dapat tercapai dengan lebih baik lagi.
