KNOWLEDGE MANAGEMENT CAPABILITY MATURITY
MODEL YANG TERSELARAS DENGAN BALANCED SCORECARD
Akhmad Guntar, Imam Baihaqi, Naning Aranti Wessiani
Teknik Industri, Institut Teknologi Sepuluh Nopember, Surabaya, Indonesia [email protected]
Abstrak
Makalah ini menyajikan Knowledge Management Capability Maturity Model (KMCMM) yang dapat membantu organisasi dalam mengukur kekuatan implementasi dan kekuatan dukungan program manajemen pengetahuan terhadap jenis pengetahuan yang bersifat kritis bagi tujuan bisnis. Kemampuan mengimplementasi program manajemen pengetahuan dinyatakan dalam capability level, dan kekuatan daya dukung terhadap jenis pengetahuan amatan dinyatakan dalam maturity level. KMCMM diimplementasikan melalui tahapan penyelarasan dengan kerangka Balanced Scorecard (BSC) untuk menemukan jenis pengetahuan amatan, diikuti dengan penentuan level capability dan maturity. Dalam penyelarasan dengan BSC, jenis pengetahuan amatan diidentifikasi melalui content analysis atas faktor amatan yang diturunkan dari strategic objectives dan strategic initiatives BSC dan dikerucutkan melalui pengidentifikasian tingkat kekritisan. Tingkatan maturity manajemen pengetahuan ditentukan berdasarkan tingkatan capability atau kemampuan mengeksekusi kegiatan, bobot tantangan eksekusi kegiatan, dan berapa banyak kegiatan manajemen pengetahuan yang mendukung jenis pengetahuan amatan. KMCMM dapat diterapkan dengan baik di organisasi yang telah menerapkan BSC dan mampu memberikan arahan untuk pengembangan manajemen pengetahuan secara bertahap dan terselaras dengan tujuan bisnis.
Kata kunci: manajemen pengetahuan, capability model, maturity model, knowledge
management maturity model, balanced scorecard, content analysis
1. Pendahuluan
Pengetahuan berangsur menjadi faktor terpenting dalam produksi, setelah tenaga kerja, lahan dan modal (Sher dan Lee, 2004).
Knowledge Management Maturity Model
(KMMM) adalah kerangka untuk memotret proses pengembangan manajemen pengetahuan yang menaksir seberapa jauh manajemen pengetahuan telah terdefinisikan dan terkelola secara efektif (Rašula et al., 2008). KMMM memberikan informasi tentang seberapa jauh dan seberapa konsisten suatu organisasi mengelola dan melejitkan aset pengetahuannya (Uday dan Louis, 2003) dan dinyatakan dalam level yang biasanya berkisar mulai dari nol hingga lima; semakin tinggi level maturity menunjukkan tingkat kematangan organisasi dalam mengelola aset pengetahuannya.
Namun KMMM yang berkembang saat ini belum terintegrasi dengan manajemen kinerja strategis (Baskerville dan Dulipovici, 2006; Desouza, 2006; Mu-Yen dan An-Pin, 2006). Dari sekian banyak KMMM yang dikembangkan (Kochikar, 2000; Young, 1999; Gallagher dan Lawler, 2000; Cambridge, 2003), K3M (Liebowitz dan Beckman, 2008) adalah satu-satunya maturity model untuk manajemen pengetahuan yang mengintegrasikan
pembela-jaran dan kompetensi dengan strategi bisnis. Namun K3M belum menunjukkan sistematika yang jelas terkait bagaimana suatu strategi manajemen pengetahuan terbentuk dari strategi bisnis.
Balanced Scorecard, sebagai salah satu
kerangka eksekusi strategi yang sangat populer, telah digunakan untuk menyempurnakan peran manajemen pengetahuan dalam mendukung beragam aktivitas bisnis (Fairchild, 2002). Namun hingga saat ini belum ada KMMM yang menggunakan kerangka Balanced Scorecard untuk membangun maturity model yang terselaras dengan strategi bisnis.
Dengan membangun keselarasan dengan
Balanced Scorecard, sekedar memarakkan
ke-giatan manajemen pengetahuan tidaklah cukup; organisasi harus memastikan bahwa jenis pengetahuan yang dikembangkan dalam beragam kegiatan manajemen pengetahuan merupakan jenis pengetahuan yang betul-betul berdampak signifikan bagi pencapaian tujuan bisnis.
Makalah ini menyajikan Knowledge
Management Capability Maturity Model
(KMCMM), suatu kerangka yang digunakan untuk mengukur tingkat kematangan organisasi dalam mengeksekusi kegiatan manajemen pengetahuan—dinyatakan dalam bentuk
capa-bility level—dan untuk mengukur tingkat
dukungan kegiatan manajemen pengetahuan terhadap jenis pengetahuan yang bersifat kritis bagi pencapaian tujuan bisnis—dinyatakan dalam bentuk maturity level. Pembahasan pada makalah ini diawali dengan perancangan KMCMM, dilanjutkan dengan paparan kerangka generik untuk KMCMM, dan diakhiri dengan pembahasan serta kesimpulan.
2. Perancangan KMCMM
KMCMM dibangun melalui tiga tahapan utama: tahap pertama bertujuan mengidentifikasi jenis pengetahuan amatan yang terselaras dengan kerangka Balanced Scorecard, tahap kedua bertujuan menghasilkan konstruksi KMCMM, dan tahap ketiga bertujuan melakukan validasi melalui pilot study.
Tahap pertama adalah pengidentifikasian jenis pengetahuan amatan untuk maturity model yang selaras dengan strategi bisnis dalam kerangka Balanced Scorecard. Untuk kepen-tingan ini, dilakukanlah cascading terhadap
strategic objectives dan strategic initiatives
hingga ditemukan knowledge requirement dan
knowledge gap yang menjadi kandidat jenis
pengetahuan amatan. Jenis pengetahuan yang bersifat kritis dapat diidentifikasi dari dokumen bisnis, hasil wawancara terstruktur, focus group, dan dokumentasi kegiatan manajemen kegiatan melalui quantitative dan qualitative content
analysis. Variabel coding yang digunakan dalam content analysis dibentuk dari indikator kinerja
organisasi. Jenis pengetahuan amatan yang dipilih—yakni yang bersifat kritis bagi organisasi—adalah jenis pengetahuan dengan tingkat kemunculan variabel coding terbanyak secara signifikan dari seluruh sumber data.
Tahap kedua adalah perancangan kerangka KMCMM, yang dimulai dengan penentuan kerangka utama dan dilanjutkan dengan penentuan model levelisasi untuk model
capability dan maturity. Tingkat kemampuan
organisasi dalam mengeksekusi kegiatan manajemen pengetahuan diukur dalam skala
capability level yang terdiri dari enam level, dari
nol hingga lima. Setiap level mendesksripsikan kondisi tingkat kemampuan organisasi dalam mengeksekusi kegiatan manajemen pengetahuan. Semakin tinggi capability level menunjukkan kegiatan semakin mencapai kondisi best
practices dalam pelaksanaannya. Tingkat kematangan organisasi dalam menyokong jenis pengetahuan yang bersifat kritis diukur dalam skala maturity level, yang terdiri dari enam level, dari nol hingga lima. Perhitungan maturity level dilakukan dengan mempertimbangkan berapa banyak kegiatan manajemen pengetahuan yang dijalankan untuk menyokong setiap jenis pengetahuan amatan, bagaimana bobot tantangan eksekusi masing-masing kegiatan, serta berapa skor capability level dari kegiatan bersangkutan. Konsep capability dan maturity terkait dengan kespesifikan gaya organisasi dalam melakukan pengembangan proses (Ahern et al., 2003; Kulpa dan Johnson, 2003). KMCMM merupakan
maturity model manajemen pengetahuan yang
pertama kali menggunakan konsep capability sebagai pendamping dari maturity.
Tahap ketiga adalah melakukan pilot
study untuk memvalidasi model sekaligus
mendapatkan bahan masukan penyempurnaan kerangka KMCMM. Pilot study dilakukan di PT Pembangkit Jawa-Bali (PJB pusat) dan Unit Pembangkit Gresik (UP Gresik) yang telah menerapkan Balanced Scorecard selama lebih dari lima tahun dan telah memiliki seperangkat program manajemen pengetahuan yang telah berjalan. Dalam pilot study, content analysis dilakukan terhadap 14.390 baris dokumen bisnis, 4.690 baris transkripsi wawancara dari rekaman berdurasi 10 jam 55 menit 14 detik, dan 38 naskah karya inovasi supervisor senior UP Gresik. Wawancara dilakukan terhadap 11 orang supervisor, satu orang pejabat fungsional, tiga orang manajer, dan satu general manajer. 3. Kerangka Generik KMCMM
Hasil perancangan dan implementasi pilot
study menghasilkan rumusan kerangka generik
KMCMM yang dapat diterapkan di organisasi yang telah menerapkan Balanced Scorecard. 1. Pastikan organisasi bersangkutan telah
menerapkan Balanced Scorecard. Identifi-kasi peta strategi, dan cermati secara khusus perspektif Proses Bisnis Internal serta perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan. Gambar 1 Contoh tahapan content analysis dengan
a. Identifikasi strategic objectives dari peta strategi dan temukan KPI-nya.
b. Identifikasi strategic initiatives dari
strategic objectives dan temukan
rang-kaian kegiatan darinya.
2. Identifikasi jenis pengetahuan amatan, yakni pengetahuan yang dibutuhkan untuk: (1) mencapai target KPI, (2) mencapai target kegiatan dengan baik atau bahkan lebih baik dari yang sebelumnya, dan (3) memecahkan permasalahan yang membuat kegiatan ter-kendala. Pengidentifikasian jenis pengeta-huan amatan dapat dilakukan dengan cara:
a. melakukan content analysis terhadap dokumen bisnis
b. melakukan wawancara atau focus group terhadap pejabat senior yang memahami proses bisnis di lapangan dan juga ukuran kinerja organisasi, lalu melakukan content analysis terhadap transkripsi hasil wawancara tersebut c. menganalisis dokumentasi kegiatan
manajemen pengetahuan hingga dite-mukan pola jenis kegiatan atau tema apapun yang menggambarkan jenis pengetahuan yang dibutuhkan untuk mencapai target kegiatan
3. Identifikasi tingkat kekritisan jenis penge-tahuan amatan melalui hasil temuan content
analysis.
a. Berikan bobot pada setiap jenis sasaran content analysis.
b. Lakukan perhitungan skor kekritisan dengan mengalikan nilai prosentase frekuensi hasil coding (frek[i]) dengan bobot aspek sasaran
content analysis (bobot[j]), di mana
i adalah setiap jenis pengetahuan
amatan dan j adalah aspek sasaran
content analysis.
𝑆𝐾(!)= 𝑓𝑟𝑒𝑘(!) × 𝑏𝑜𝑏𝑜𝑡(!)
Rumus 1 Perhitungan skor kekritisan pengetahuan c. Lakukan perhitungan nilai rata-rata
atas SK(i). Bakal jenis pengetahuan
amatan adalah jenis pengetahuan dengan skor kekritisan di atas nilai rata-rata.
4. Identifikasi kegiatan manajemen pengeta-huan yang telah terpogramkan dan lakukan analisis berdasarkan KM Key Construct (Desouza, 2006) untuk melihat kelengkapan aspek manajemen pengetahuan dari kegiatan tersebut.
5. Identifikasi capability level kegiatan mana-jemen pengetahuan yang telah terlaksana. Gunakan indikator rentang angka atau indikator deskriptif pada tiap level untuk mengidentifikasi kondisi implementasi masing-masing kegiatan.
Tabel 1. Capability level KMCMM
Capability Level
Skor Proses
Deskripsi
0 Organisasi tidak memiliki/menjalankan 0 None kegiatan yang dimaksud
1
0-20 Awareness
Kegiatan telah berjalan namun tidak ada pendekatan terstruktur; kegiatan berjalan musiman, sangat jarang dilakukan.
2
20-40 Repeatable
Di organisasi mulai terdapat standar yang bisa dijadikan acuan namun belum terdapat konsistensi tata cara pelaksanaan untuk setiap kegiatan yang berjalan.
3
40-60 Defined
Di organisasi telah terdapat serangkaian standar dan arahan yang menjadi acuan pelaksanaan kegiatan dengan pembagian tugas yang baik.
4
60-80 Managed
Kegiatan bersangkutan telah dimonitor dan diukur tingkat efisiensi dan efektivitasnya, dengan terus dilakukan perbaikan yang berkelanjutan.
5
80-100 Optimized
Berdasarkan pengelolaan kuantitatif yang dilakukan, organisasi terus melakukan perbaikan dan penyesuaian sesuai dengan kebutuhan bisnis dan faktor eksternal yang berlaku.
6. Identifikasi Bobot Tantangan Eksekusi (BTE) seluruh kegiatan dengan kriteria beban teknis dan administratif (Adm), kebutuhan sumberdaya (Sdy), dan tingkat kompetensi eksekutor (Kom). Cermati kegiatan mana saja kah yang betul-betul mendukung jenis pengetahuan amatan. Hasilkan bobot tantangan eksekusi untuk setiap jenis kegiatan yang akan digunakan untuk perhitungan maturity level.
𝐵𝑇𝐸(!)=
𝐴𝑑𝑚(!)+ 𝑆𝑑𝑦(!)+ 𝐾𝑜𝑚(!)
𝐴𝑑𝑚(!)+ 𝑆𝑑𝑦(!)+ 𝐾𝑜𝑚(!) !
!!!
Rumus 2 Perhitungan bobot tantangan eksekusi 7. Identifikasi maturity level masing-masing
jenis pengetahuan amatan.
a. Identifikasi kegiatan manajemen penge-tahuan apa sajakah yang telah dilakukan untuk mendukung masing-masing jenis pengetahuan amatan. Identifikasi ini menghasilkan nilai status eksekusi (SE) yang bernilai satu apabila terdapat dukungan dan nol bila tidak terdapat dukungan.
b. Dapatkan skor maturity setiap jenis pengetahuan amatan dengan mengalikan setiap status eksekusi (SE) dengan skor
capability level (SC) dan bobot
tanta-ngan eksekusi (BTE). Skor maturity ini disebut sebagai skor maturity riil (MR).
𝑀𝑅! = 𝑆𝐶(!)+ 𝐵𝑇𝐸(!)+ 𝑆𝐸(!,!) !
!!!
c. Lakukan perhitungan skor maturity setiap jenis kegiatan dengan memberikan nilai 100% pada skor
capability. Skor maturity ini disebut
sebagai skor maturity optimal (MO), yakni skor maturity yang tercapai manakala organisasi mencapai best
practices pada kegiatan manajemen
pengetahuan. Tabel 2 mencontohkan perhitungan skor maturity.
𝑀𝑂! = 100% + 𝐵𝑇𝐸(!)+ 𝑆𝐸(!,!) !
!!!
Rumus 4 Perhitungan maturity optimal tiap jenis pengetahuan Tabel 2. Contoh perhitungan skor maturity
d. Lakukan perhitungan skor maturity total dengan membuat rerata dari skor
maturity riil dan skor maturity optimal
seluruh jenis pengetahuan amatan (n). Posisi maturity organisasi ditunjukkan pada Tabel 3.
𝑀𝑅 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝑀𝑅(𝑗) !
!!! 𝑛
Rumus 5 Perhitungan skor maturity riil total 𝑀𝑂 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝑀𝑂(𝑗)
! !!!
𝑛
Rumus 6 Perhitungan skor maturity optimal total Tabel 3. Maturity level KMCMM
Level Skor Maturity
0 0-10 Primeval 1 10-30 Initial 2 30-50 In Development 3 50-70 Competitive 4 70-90 Superior 5 90-100 World Class
8. Tuangkan hasil identifikasi dalam chart berbentuk stacked column yang memuat nilai skor maturity riil dan optimal. Batang berarsir merupakan skor maturity optimal dan batang polos gelap merupakan skor
maturity riil. Semakin besar jeda antar kedua
nilai tersebut menunjukkan kurang optimalnya kegiatan manajemen
pengeta-huan dijalankan. Lakukan analisis terhadap hasil maturity level yang didapat.
Gambar 2. Contoh visualisasi hasil maturity KMCMM
a. Jenis pengetahuan yang bersifat kritis bagi pencapaian tujuan bisnis telah didapatkan; kenali klasternya dan dari perspektif mana sajakah pengetahuan tersebut berasal.
b. Cermati jenis pengetahuan dengan tingkat kekritisan tertinggi dari masing-masing klaster, apakah mereka telah mendapat dukungan yang baik dari kegiatan manajemen pengetahuan? c. Cermati skor maturity total dan skor
maturity untuk setiap jenis pengetahuan.
Cermati jeda antara skor maturity riil dan optimal, lakukan penindaklanjutan dengan cara:
i. memperbanyak jumlah kegiatan manajemen pengetahuan yang me-nyokong jenis pengetahuan amatan untuk meningkatkan skor maturity ii. mengoptimalkan pelaksanaan
kegi-atan manajemen pengetahuan untuk meningkatkan skor capability dan skor maturity riil
d. Eksekusi kegiatan manajemen penge-tahuan secara bertahap sesuai dengan kemampuan yang dimiliki. Lihat kembali urutan kegiatan manajemen pengetahuan berdasarkan bobot tan-tangan eksekusinya. Jalankan kegiatan yang paling mudah dieksekusi untuk mendukung jenis pengetahuan amatan, terus beranjak ke kegiatan dengan bobot tantangan eksekusi lebih tinggi.
e. Kondisikan tiga aspek yang mempe-ngaruhi tantangan eksekusi kegiatan, yakni beban teknis dan administratif, kebutuhan sumberdaya, dan tingkat kompetensi eksekutor. Ketiga aspek tersebut dapat dikondisikan untuk menghasilkan bobot tantangan eksekusi yang berbeda hingga mendapatkan daftar prioritas eksekusi kegiatan yang berbeda.
4. Pembahasan
Berikut adalah catatan yang penting untuk diperhatikan terkait pengimplementasian kerang-ka generik KMCMM:
1. Kompleksitas perubahan dalam manajemen pengetahuan dapat membuat organisasi yang masih awam kewalahan. Dengan sifat dasarnya yang berisi penahapan, KMCMM menyediakan pemahaman bertingkat dan juga apresiasi atas pengembangan manaje-men pengetahuan secara bertahap namun tetap holistik. KMCMM dapat bertindak sebagai sebuah roadmap yang membimbing upaya implementasi manajemen pengeta-huan secara evolutif.
2. Bagi organisasi yang telah mengim-plementasikan manajemen pengetahuan, KMCMM dapat menyokong pengembangan berkelanjutan manajemen pengetahuan dengan secara sistematis menganalisis di manakah posisi organisasi bersangkutan di suatu saat tertentu berdasarkan levelisasi KMCMM. Instrumen assessment KMCMM dapat bertindak sebagai instrumen diag-nostik bagi organisasi untuk menunjukkan kegiatan mana saja yang membutuhkan pengembangan dan perbaikan. KMCMM juga membantu organisasi untuk menen-tukan jenis pengetahuan amatan mana saja yang bersifat esensial, bagaimana tingkat kekritisan dan prioritasnya, yang kemudian mengindikasikan bagaimana cara untuk meningkat ke level berikutnya. Informasi ini dapat membentuk semacam profil maturity manajemen pengetahuan untuk memotivasi partisipasi organisasi dalam mengem-bangkan manajemen pengetahuan dan sebagai input dalam pengambilan keputusan investasi manajemen pengetahuan.
3. Ahn dan Chang (2004) menyatakan bahwa praktik-praktik manajemen pengetahuan memiliki pengaruh positif terhadap kinerja bisnis yang susah untuk diukur. KMCMM mengambil faktor amatannya langsung dari
strategic objectives dan KPI turunannya.
Oleh karenanya, pengaruh positif kegiatan manajemen pengetahuan terhadap kinerja bisnis dapat terpantau melalui pencapaian KPI yang terkait. KMCMM tidak mencip-takan indikator baru dalam menilai kesuksesan program manajemen penge-tahuan.
4. CMM memiliki peran signifikan bagi organisasi, yakni dalam mengarahkan sumberdaya manusia organisasi pada proses yang betul-betul penting (Kan, 1995). KMCMM juga mengemban peran yang signifikan, yakni dalam mengarahkan
orga-nisasi pada penyokongan terhadap jenis pengetahuan yang betul-betul penting. 5. Mengukur sekedar untuk bisa mengukur
membuang waktu dan tidaklah berguna; ukuran dan metrik penting sekali dikembangkan dan dikumpulkan untuk perbaikan berkelanjutan atas aktivitas manajemen pengetahuan (APQC, 2003). Dengan faktor amatan dalam KMCMM yang melibatkan kegiatan konkrit dan langsung mengacu pada jenis pengetahuan, penindaklanjutan atas hasil KMCMM menjadi lebih jelas dalam bentuk pengoptimalan kegiatan dan pembidikan pada jenis pengetahuan yang tepat.
6. KMCMM membantu organisasi dalam menilai kesiapan diri dalam mengeksekusi kegiatan manajemen pengetahuan dan secara umum membantu beralih dari pendekatan pengembangan kegiatan yang bersifat reaktif menuju kondisi proaktif dan matang berkesinambungan.
5. Kesimpulan
Beragam studi kasus menunjukkan kurangnya koordinasi antara peningkatan kinerja bisnis dan manajemen pengetahuan (Carrillo et
al., 2003). KMCMM menyajikan model
pengu-kuran kinerja manajemen pengetahuan yang terselaras dengan strategi bisnis dan berada dalam peran yang melengkapi pengukuran kinerja berbasis Balanced Scorecard. Dengan keselarasan ini, maka hasil penindaklanjutan KMCMM dapat dipantau secara langsung melalui capaian indikator kinerja Balanced
Scorecard.
KMCMM memilih faktor amatan melalui pengidentifikasian jenis pengetahuan yang bersifat kritis untuk mencapai target bisnis organisasi. KMCMM merupakan pionir maturity
model manajemen pengetahuan yang menjadikan
jenis pengetahuan sebagai faktor amatan dalam penentuan maturity level. Dalam hal ini, KMCMM bersifat melanjutkan seluruh pene-litian yang mengangkat pentingnya pengetahuan atau information capital untuk meningkatkan daya saing organisasi (Edvinsson dan Malone, 1997; Kundnani, 1999; Roos et al., 1997; Stewart dan Ruckdeschel, 1998).
KMCMM mempertimbangkan tingkat kemampuan organisasi dalam mengeksekusi kegiatan manajemen pengetahuan dalam bentuk
capability model serta dukungan kegiatan
manajemen pengetahuan terhadap jenis pengetahuan amatan dalam bentuk maturity
model. Pilot study yang dilaksanakan di PJB
Pusat dan UP Gresik menunjukkan bahwa KMCMM dapat diterapkan di organisasi yang telah menerapkan Balanced Scorecard.
6. Pustaka
Ahern, D. M., Clouse, A. & Turner, R., (2003).
CMMI® Distilled: A Practical Introduction to Integrated Process Improvement, Second Edition, Addison Wesley.
Ahn, J.-H. & Chang, S.-G., (2004). Assessing the contribution of knowledge to business performance: the KP3 methodology.
Decision Support Systems, 36, 403 - 416.
Apqc, A. P. Q. C. 2003. Measuring the Impact of Knowledge Management. Best Practice
Report. Consortium Learning Forum.
Baskerville, R. & Dulipovici, A., (2006). The theoretical foundations of knowledge management. Knowledge Management
Research & Practice, 4, 83-105.
Cambridge, T. P. 2003. The knowledge paradox: how to manage your most strategic assets. Cambridge Technology Partners.
Carrillo, P. M., Robinson, H. S., Anumba, C. J.,
et al., (2003). IMPaKT: A Framework for
Linking Knowledge Management to Business Performance. Electronic Journal
of Knowledge Management, 1, 1-12.
Desouza, K. C., (2006). Knowledge management
maturity model: theoretical development and preliminary empirical testing,
University of Illinois at Chicago.
Edvinsson, L. & Malone, M. S., (1997).
Intellectual Capital: Realizing your Company’s True Value by Finding Its Hidden Brainpower, New York, Harper
Business.
Fairchild, A. M. Knowledge Management Metrics via a Balanced Scorecard Methodology. Proceedings of the 35th Hawaii International Conference on System Sciences, 2002 Hawaii.
Gallagher, J. R. & Lawler, E. E. 2000. Using the knowledge management maturity model (KM3) as an evaluation tool. BPRC
Conference Knowledge Management: Concepts and Controversies. University of
Warwick, Conventry, United Kingdom. Kan, S., (1995). Metrics and models in software
quality engineering, New York,
Addision-Wesley.
Kochikar, V. P., (2000). The Knowledge Management Maturity Model: A Staged Framework for Leveraging Knowledge. KM
World.
Kulpa, M. K. & Johnson, K. A., (2003).
Interpreting the CMMI: A Process Improvement Approach, Auerbach Publications
Kundnani, A. 1999. Where do you want to go today? The rise of information capital Race
& Class March
Liebowitz, J. & Beckman, T. 2008. Moving Toward A Knowledge Management Maturity Model (K3M) for Developing Knowledge Management Strategy and Implementation Plans. In: BECERRA-FERNANDEZ, I. & LEIDNER, D. (eds.)
Knowledge management: an evolutionary view. M.E. Sharpe,.
Mu-Yen, C. & An-Pin, C., (2006). Knowledge management performance evaluation: a decade review from 1995 to 2004. Journal
of Information Science, 32.
Rašula, J., Bosilj Vukšić, V. & Indihar Štemberger, M., (2008). The Integrated Knowledge Management Maturity Model.
Zagreb International Review of Economics & Business, 1331-5609, 47-62.
Roos, J., Roos, G., Dragonetti, N. C., et al., (1997). Intellectual Capital: Navigating in
the New Business Landscape, Macmillan.
Sher, P. J. & Lee, V. C., (2004). Information technology as a facilitator for enhancing dynamic capabilities through knowledge management. Inf. Manage., 41, 933-945. Stewart, T. & Ruckdeschel, C., (1998).
Intellectual capital: The new wealth of organizations. Perf. Improv, 37, 56–59. Uday, K. & Louis, R., (2003). Organizational
Self Assessment of Knowledge Management Maturity. Ninth Americas’
Conference on Information Systems,
2542-2551.
Young, C. G. E. 1999. Managing your knowledge for sustainable competitive advantage: A self diagnostic tool to help assess the Knowledge Maturity of your organization. Cap Gemini UK Plc.
