Alamat Korespondensi: Andita S., Lecture in Department of Management, Faculty of Economics and Management, IPBDOI: http://dx.doi.org/10. 18202/jam23026332.14.2.04 Jurnal Aplikasi Manajemen ( JAM) Vol 14 N o 2, 20 16 Terindek s dalam Google Scholar
JAM
14, 2
Diterima, Maret 20 15 Direvisi, Agustus 20 15 Desember 20 15 Maret 20 16 Disetujui, April 2016
Perancangan Model Peningkatan Kapasitas
Sumber Daya Manusiadi Bank Perkreditan Rakyat (BPR)
Andita Sayekti Lindawati Kartika
Lecture in Department of Management, Faculty of Economics and Management, Bogor Agricultural University (IPB)
Abstract: The problem of inefficiency faced by Rural Banks is caused by non optimal human resource’s performance. There are many Rural Banks that have not enough employees, so many employees do double tasks, uncompleted management happened, and low compe-tence-compensations, that obstruct the performance of them. Because of that, the objective of this research is to map the condition of Rural Banks’ human resource based on its quality and quantity, identify the policy and strategy of Human Resource Development, evaluate the effectiveness of the rules that exist at Rural Banks, and formulate Rural Banks’ cooperation’s scheme with others agencies or education institution. This research was held at Jakarta, Bandung, Denpasar, Manado, Medan, Surabaya, and Yogyakarta. The methods of this re-search were explorative, quantitative description, and qualitative approach, such as field survey, purposive random sampling, and focus group discussion.The results are map of Rural Banks’ human resource’s condition from its distribution and quality, identification of Rural Bank’s human resource’s problems, recommendation of recruitment and selection system, analysis of position based on competency and its standard, recommendation of training, curriculum’s scheme, recommendation of compensation, and cooperation with others agen-cies/education institution that provide labor that are ready to be used by Rural Banks.
Keywords: capacity building, human resource, performance, rural banks
Abstrak: Masalah inefisiensi yang dihadapi oleh BPR disebabkan oleh kinerja sumber daya manusia yang belum optimal. Banyak BPRyang belum memiliki cukup karyawan, sehingga banyak karyawan yang melakukan tugas-tugas ganda, manajemen yang belum terbentuk, danrendahnya kompetensi serta kompensasi, yang menghambat kinerja mereka. Oleh karena itu, tujuan dari penelitian ini adalah untuk pemetaan kondisi sumber daya manusia BPR berdasarkan pada kualitas dan kuantitas, mengidentifikasi kebijakan dan strategi pengembangan sumber daya manusia, mengevaluasi efektivitas ketentuan yang berlaku bagi BPR, dan merumuskan skema kerjasama yang tepat dengan lembaga pendidikan/instansi terkait. Penelitian ini diadakan di Jakarta, Bandung, Denpasar, Manado, Medan, Surabaya, dan Yogyakarta. Metode yang digunakan adalah eksploratif, deskriptif kuantitatif dan kualitatif, meliputifield survey, purposive random sampling, dan fokus group discussion. Hasil dari pemetaan kondisi sumber daya manusia BPR berdasarkan pada kualitas dan kuantitas, mengidentifikasi masalah sumber daya manusia BPR, rekomendasi sistem rekrutmendanseleksi, analisis berdasarkan posisi berbasis standar kompetensi, rekomendasi pelatihan, skema kurikulum, rekomendasi kompensasi, dan kerja sama dengan instansi lain/lembaga pendidikan yang menyediakan tenaga kerja yang siap untuk digunakan oleh BPR.
Industri BPR mengalami gejolak yang cukup meng-khawatirkan dalam kurun waktu dua tahun terakhir (terhitung selama bulan Desember 2010 hingga Desember 2012). Pada periode data tersebut, bebe-rapa indikator keuangan BPR mengalami pertum-buhan yang menurun dibandingkan periode sebelum-nya. Dampak dari kondisi ini adalah penurunan per-tumbuhan laba tahun berjalan BPR hingga mencapai 8,41%. Walaupun jumlah BPR turun sebagai akibat likuidasi, namun jaringan usaha BPR terus meningkat. Per Juli’13 tercatat terdapat 1,641 BPR dengan jumlah jaringan kantor sebesar 4,584 kantor (Bank Indonesia, 2013).Persaingan yang sangat ketat antara BPR dengan bank umum dan lembaga keuangan lainnya diindikasikan menjadi salah satu penyebab pelemahan indikator keuangan BPR ini.
Persoalan inefisiensi yang dialami oleh BPR ini salah satunya disebabkan oleh faktor kinerja SDM yang belum optimal. Terkait dengan SDM, saat ini biaya SDM menduduki porsi terbesar (46,85%) dari biaya overhead yang harus ditanggung BPR setiap bulan. Banyak BPR yang masih kekurangan jumlah personil sehingga terjadi perangkapan tugas, ketidak-lengkapan pengurus, serta minimnya kompetensi dan keterampilan SDM yang menghambat produktivitas kerja. Bagi BPR yang belum memenuhi jumlah mini-mal Direksi (2 orang), alasan yang banyak dikemuka-kan adalah kesulitan memperoleh orang yang tepat baik dari sisi kompetensi, pengalaman, maupun peme-nuhan persyaratan Direksi BPR sebagaimana yang ditetapkan oleh BI. BPR dengan modal kecil bahkan mengeluhkan sulitnya memperoleh kandidat untuk posisi Direksi karena kecilnya gaji dan fasilitas yang ditawarkan.
Secara umum, mengingat brand image BPR belum tertanam secara kuat dikalangan masyarakat, maka bekerja di BPR belum menjadi pilihan yang menarik bagi para lulusan akademi dan perguruan tinggi. Setidaknya terdapat 256 BPR dengan karya-wan berjumlah hingga 10 orang, sedangkan untuk dapat memenuhi semua fungsi standar agar operasio-nal BPR dapat berjalan dengan baik, setidaknya sebuah BPR memiliki SDM minimal 12 orang terma-suk Pengurus (Direksi dan Komisaris). Kebutuhan jumlah personil BPR tentu saja akan bertambah seiring dengan pertumbuhan volume usaha dan penambahan jaringan kantor.
Oleh karena perkembangan BPR mengalami pelemahan indikator keuangan yang salah satunya disebabkan oleh faktor Sumber Daya Manusia (SDM) meliputi: kinerja SDM tidak optimal, kom-petensi SDM rendah, kompensasi kurang menarik, dan rendahnya komitmen pemilik dan pengelola, maka pada penelitian ini disusun suatu perancangan model peningkatan kapasitas SDM di Bank Perkreditan Rakyat supaya terjadi penguatan produktivitas dari SDM dan berdampak juga pada peningkatan kinerja keuangan perusahaan.
Tujuan
Melakukan pemetaan kondisi SDM BPR menurut kualitas dan kuantitas pada saat ini.
Melakukan identifikasi terhadap kebijakan dan strategi pengembangan SDM BPR saat ini yang tercermin pada (a) keterlibatan Pemilik dalam peme-nuhan dan pengembangan SDM Pengurus dan Karyawan BPR dan (b) kebijakan penetapan gaji dan fasilitas, serta program pendidikan dan pelatihan bagi SDM BPR.
Melakukan evaluasi terhadap efektivitas keten-tuan yang berlaku bagi BPR dalam mengatur persya-ratan Dewan Komisaris dan Direksi untuk mendukung optimalitas operasional BPR: (a) melakukan identifi-kasi terhadap kendala yang dihadapi oleh BPR untuk mendapatkan SDM dalam jumlah yang memadai dan memenuhi kualifikasi yang ditetapkan oleh BPR ber-dasarkan level jabatan. (b)merumuskan rekomendasi mengenai kualitas dan kuantitas SDM BPR yang ideal untuk dapat menjalankan kegiatan usaha secara optimal dan mampu bertahan dalam persaingan.
Merumuskan skema kerjasama yang tepat dengan lembaga pendidikan/instansi terkait untuk menghasilkan tenaga kerja siap pakai bagi industri BPR.
TINJAUAN PUSTAKA
Menurut Dubois (2004), kompetensi adalah karakteristik dasar yang membawa ke arah suksesnya kinerja.Sehingga, kompetensi adalah kemampuan yang terwujud dari unsur-unsur pengetahuan (knowledge) dan sikap (attitude) sebagai dasar untuk melakukan pekerjaan tertentu dengan efektif dan efisien. Kompetensi Jabatan adalah suatu tingkatan kemampuan tertentu yang menjadi syarat suatu jabatan sesuai dengan jenjangnya dalam struktur organisasi, sehingga apabila persyaratan tersebut dipenuhi maka jabatan tersebut akan berfungsi sebagaimana mestinya.
Noe, et al. (2003:251) mengemukakan pelatihan merupakan suatu usaha yang terencana untuk mem-fasilitasi pembelajaran tentang pekerjaan yang berkait-an dengberkait-an pengetahuberkait-an, keahliberkait-an dberkait-an perilaku oleh para pegawai. Sementara menurut Gomes (2003:197), pelatihan adalah usaha untuk memperbaiki perfor-mansi SDM pada suatu aktivitas tertentu yang sedang menjadi tanggung jawabnya, atau satu pekerjaan yang ada kaitannya dengan pekerjaannya.
Mangkuprawira (2010) dan Prabu (2009) men-jelaskan bahwa kualitas SDM dipengaruhi oleh tingkat pendidikan, pengalaman serta integritasnya yang meliputi sikap dan mental SDM, dan kinerjanya.BPR di masa mendatang diharapkan dikelola oleh SDM yang memiliki kompetensi dan integritas yang tinggi serta menerapkan prinsip-prinsip tata kelola yang baik. Langkah awal yang perlu dilakukan dalam me-rancang peningkatan kualitas SDM adalah memeta-kan atau mengidentifikasi permasalahan SDM yang dihadapi BPR.
METODOLOGI
Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di 7 lokasi yang dijadikan sebagai tujuan pengumpulan data yaitu: Jakarta, Bandung, Denpasar, Manado, Medan, Surabaya, dan Yogyakarta. Pemilihan wilayah didasarkan atas karakteristik BPR yang ada pada masing-masing wilayah tersebut guna mendapatkan gambaran menyeluruh tentang kondisi BPR. Waktu penelitian dilakukan awal Maret hingga akhir Juni 2013.
Pendekatan Penelitian dan Metode Analisis
Penelitian ini dilakukan dengan pendekatan eks-ploratif, deskriptif kuantitatif dankualitatif. Pendekatan deskriptif Kuantitatif dan Kualitatif (Focus Group Discussion) digunakan untuk mendapatkan gam-baran nyata BPR yang terkait dengan beberapa aspek seperti kondisi SDM serta berbagai dinamikanya. Tahapan yang dilakukan meliputi:
Pemetaan Sumber Daya Manusia BPR
Field survey dalam rangka proses verifikasi yang dilakukan melalui wawancara atau diskusi dengan BPR sampel (dengan responden Direksi dan Pejabat BPR) untuk mengetahui kondisi pemenuhan SDM BPR dan kelengkapan struktur organisasi, serta ken-dala ken-dalam pemenuhan SDM BPR untuk setiap jenjang dan posisi jabatan.Pemilihan sampel BPR dilakukan menggunakan metode purposive random sampling dengan jumlah sampel BPR sebanyak ± 30 BPR dengan pertim-bangan keterwakilan sebaran BPR di wilayah pulau Jawa, Bali, Sumatera dan Sulawesi; keterwakilan strata aset untuk masing-masing wilayah; keterwakil-an kondisi jumlah SDM (< 11 orketerwakil-ang dketerwakil-an
11 orang) dan kelengkapan pengurus (Direksi dan Dewan Komisaris minimal 2 orang); keterwakilan jumlah jaringan kantor cabang; dan keterwakilan kepemilikan BPR (Pemda/perseorangan/grup/holding company). Fokus Group Discussion (FGD) dalam rangka menggali informasi mengenai upaya peningkatan kua-litas dalam penyediaan SDM BPR, dengan asosiasi BPR dan lembaga/yayasan pendidikan serta pergu-ruan tinggi untuk menjajagi kerjasama pengembangan SDM BPR.HASIL DAN PEMBAHASAN
Pemetaan kondisi SDM BPR
persepsi bahwa kualitas SDM BPR relatif rendah, namun belum ada studi yang menyatakan indikitor baku yang dapat digunakan sebagai tolak ukur kualitas tersebut. Dari beberapa literatur seperti Mangkuprawira (2010) dan Prabu (2009), dijelaskan bahwa kualitas SDM dipengaruhi oleh tingkat pendidikan, pengalaman serta integritasnya yang meliputi sikap dan mental SDM, dan kinerjanya.Apapun kondisinya, BPR di masa mendatang diharapkan dikelola oleh SDM yang memiliki kompetensi dan integritas yang tinggi serta menerapkan prinsip-prinsip tata kelola yang baik. Untuk mewujudkan hal tersebut, kualitas kompetensi SDM BPR perlu terus ditingkatkan. Langkah awal yang perlu dilakukan dalam merancang peningkatan kualitas SDM adalah memetakan atau mengidentifi-kasi permasalahan SDM yang dihadapi BPR.
Identifikasi Permasalahan SDM BPR
Identifikasi permasalahan, pada dasarnya adalah memastikan akar permasalahan yang menjadi penye-bab rendahnya kualitas SDM dengan menggunakan Analisis Fishbone. Analisis ini dikenal juga sebagai Cause-and-Effect Diagram atau Ishikawa Diagram diperkenalkan oleh Dr. Kaoru Ishikawa, seorang ahli pengendalian kualitas dari Jepang. Dasar pemikiran yang melandasi penggunaan analisis ini adalah; suatu tindakan dan langkah improvement akan lebih mudah dilakukan jika masalah dan akar penyebab masalah
sudah ditemukan. Oleh karena itu, langkah awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi berbagai sebab potensial dari satu efek atau masalah, kemudian menganalisis masalah tersebut. Masalah akan dipecah menjadi sejumlah kategori yang berkaitan, mencakup manusia, material, mesin, prosedur, kebijakan, dan sebagainya. Setiap kategori mempunyai sebab-sebab yang perlu diuraikan melalui sesi brainstorming ataupun Focus Group Discussion (FGD) dengan stake holders terkait.
Merujuk pada penjelasan awal mengenai rendah-nya kualitas SDM BPR, disebabkan kinerja yang tidak atau belum optimal. Berdasarkan penelusuran yang dilakukan melalui Fishbone analysis hasilnya dipa-parkan pada Gambar 1.
Dari analisis Fishbone, tidak optimalnya Kinerja SDM BPR diperkirakan disebabkan oleh beberapa hal yaitu; tidak adanya aturan formal mengenai penilai-an kinerja; aturpenilai-an ypenilai-ang masih tradisional dpenilai-an keke-luargaan menyebabkan atasan sulit menegur bawah-an, rendahnya komitmen pemilik untuk meningkatkan kualitas SDM, penilaian kinerja tidak bebasis kinerja, belum adanya Segregacy of Duty, pembagian job desk belum rapi dan benar; serta input SDM kurang kompeten dan tidak ada sistem karir yang jelas.Lebih lanjut, input SDM yang kurang kompeten terjadi akibat dari;SDM yang tidak bekerja dengan passion; kom-petensi SDM BPR yang rata-rata pendidikannya
rendah dan tidak inline dengan pekerjaannya; sistem rekrutmen dan seleksi cenderung seadanya; peminat untuk bekerja di BPR terlalu sedikit; serta sistem karir pendek, kebijakan karir yang tidak pasti, dan kompen-sasi kurang menarik untuk karir tersebut. Kompenkompen-sasi yang kurang menarik SDM yang berkualitas meru-pakan penyebab langsung terjadinya input SDM yang kurang kompeten. Kendala kompetendi SDM yang kurang kompeten tersebut dapat dilihat pada Gambar 2.
kompensasi disebabkan oleh berbagai hal seperti yang digambarkan pada Gambar 3, diantaranya karena: struktur organisasi tidak berbasis kinerja; SDM tidak bekerja dengan passion; belum ada pengukuran analisis be-ban kerja dan bussiness process mapping untuk ke-giatan dan SDM; kompensasi belum berbasis kinerja; kesulitan, ketidaktahuan dan rendahnya komitmen pengelola dan pemilik; serta kapasitas BPR dalam bersaing dengan Bank Umum dan lembaga keuangan
Gambar 2. Kendala Kompetensi SDM yang Kurang Kompeten
Penelusuran lebih lanjut dengan menggunakan diagram fishbone terkait kurang menariknya
Gambar 3. Kendala Kompensasi yang Kurang Menarik
Berdasarkan tiga diagram fishbone yang telah diuraikan sebelumnya, sebab dan akibat yang ada saling terkait satu sama lainnya. Kinerja SDM yang tidak optimal disebabkan langsung oleh Input SDM yang kurang kompeten. Kurang kompetennya SDM oleh karena BPR tidak mampu mendapatkan SDM yang berkualitas karena kompensasi yang diberikan kurang menarik. Keadaan ini dijelaskan oleh Gambar 4.
Permasalahan ini sekilas seperti masalah “telur dan ayam”, namun hal ini bisa diatasi oleh dua solusi. Pertama adalah, meningkatkan komitmen pemilik BPR, dan kedua adalah meningkatkan kompensasi SDM khususnya pada posisi penting (SDM pemasaran, akuntan dan kredit), guna meningkatkan peluang untuk mendapatkan SDM yang memiliki kompetensi yang memadai, yang akhirnya dapat meningkatkan kinerja BPR. Untuk mendapatkan SDM yang kompeten da-pat dilakukan dengan beberapa cara, pertama adalah melakukan rekrutmen sesuai dengan spesifikasi SDM yang diperlukan. Kedua adalah melakukan pelatihan kepada SDM yang ada untuk meningkatkan kompe-tensinya. Berikut dijabarkan kondisi aktual SDM BPR serta rekomendasi yang diusulkan untuk peningkatan kompetensinya, serta sistem kompensasi yang perlu dipertimbangkan untuk mendapatkan ataupun untuk mempertahankan SDM yang berkualitas.
Sistem Rekrutmen BPR
Fakta menunjukkan bahwa sebagian besar BPR tidak memanfaatkan sumber rekrutmen untuk menda-patkan SDM baru. Terdapat dua sistem rekrutmen yang direkomendasikan bagi BPR, yaitu rekrutmen internal dan rekrutmen eksternal.
Rekrutmen internal yaitu rekruitmen yang dilaku-kan melalui promosi SDM di dalam BPR. Keuntungan rekrutmen internal adalah: biaya relatif murah, organi-sasi mengetahui pekerja yang memiliki kemampuan untuk jabatan yang kosong, pekerja memiliki motivasi yang tinggi untuk bekerja karena mengetahui kemung-kinan peningkatan karir, alur jelas dari pengembangan karir, pekerja telah memahami keadaan perusahaan, penilaian kemampuan yang lebih baik, menggaji hanya pada tingkat entry, tersedia data performance, me-ngurangi training/tim sosialisasi, dan proses rekruitmen menjadi lebih cepat. Sedangkan kerugian rekrutmen internal adalah: tidak selalu memberikan perspektif baru, pekerja yang dipromosikan akrab dengan ba-wahannya sehingga sulit menjalankan kewenangan dan kekuasaannya, terjadinya perkawinan antara keluarga dekat, konflik internal untuk promosi, perlu program keberlanjutan sistem manajemen, inbreeding, dan terbatasnya jenjang promosi.
Rekrutmen Eksternal yaitu rekrutmen yang dilakukan melalui pencarian melalui media massa, rekomendasi dari karyawan/asosiasi, job hunter, kerjasama dengan SMK/perguruan tinggi tertentu, dan walk in interview. Keuntungan rekrutmen eksternal adalah: memiliki gagasan dan pendekatan baru, bekerja mulai dengan lembaran yang bersih dan memperhatikan spesifikasi pengalaman, pemenuhan tingkat pengetahuan dan keahlian tidak tersedia dalam perusahaan yang sekarang, lebih murah dan lebih cepat dari pelatihan professional, tidak ada kelompok pendukung politis dalam organisasi, mungkin mem-bawa wawasan industri baru, serta memperluas dasar pengetahuan. Sedangkan kerugian rekrutmen ekster-nal adalah: keterbatasan keteraturan antara karyawan dengan perusahaan, moril dan komitmen karyawan rendah, periode penyesuaian yang relatif lama, tidak mungkin memilih beberapa orang yang akan mem-perbaiki pekerjaan antara organisasi, kesatuan yang Kinerja SDM
tidak dikenal, merugikan pelamar internal, perlu training dan waktu sosialisasi, konsumsi waktu, dan bisa lebih mahal.
Sistem Seleksi
Proses seleksi yang dilaksanakan BPR melalui seleksi administrasi, tes Potensi Akademik (TPA), wawancara serta program magang (rata-rata satu bulan) dengan didampingi oleh supervisor. Pada kurun waktu magang tersebut calon karyawan akan dinilai kecakapan kerjanya baik secara operasional maupun attitudenya. Pada level direktur seleksi dilaksanakan dengan lebih selektif dengan pertimbangan komisaris serta pemegang saham.Sistem rekrutmen SDM yang disarankan bagi BPR dengan kondisi manajemen yang sangat beragam dapat mengikuti tahapan (1)Screening Portofolio calon pegawai. Faktor-faktor yang menjadi pertimbangan adalah: pengetahuan, keterampilan, pengalaman, networking dan marketing. Marketing merupakan faktor yang menjadi pertimbangan utama dalam screening portofolio; (2)Tes potensi akademik/ pengetahuan para calon pegawai.Psikotest diperlukan sesuai dengan kebutuhan pegawai; dan (3)Tes Kesehatan.
Analisis Jabatan Berbasis Kompetensi
Dalam menjalani pekerjaannya seseorang dipengaruhi oleh beberapa hal, salah satunya adalah kompetensi. Kompetensi terkait erat dengan dengan seluruh fungsi dalam HRM. Setiap karyawan harus memiliki kriteria dan ukuran kompetensi yang memiliki ciri khas tersendiri.Proses analisis jabatan berbasis kompetensidapat dilihat pada Gambar 5.
Dalam proses identifikasi dan penyusunan kom-petensi setiap jabatan sebaiknya BPR harus meru-muskan kondisi pekerjaan dan Job Profile terlebih dahulu. Selanjutnya, perumusan kompetensi setiap jabatan dapat difungsikan bagi pemangku jabatan dalam bekerja dalam rangka mewujudkan visi, misi, tujuan, dan sasaran organisasi (perusahaan). Identifi-kasi pekerjaan setiap levelnya dapat digunakan matriks pada Gambar 6.
IdentifikasiPekerjaan Setiap Level
Kondisi manajemen BPR dan kemampuan seba-gian besar BPR dalam memberikan kompensasi ke-pada karyawannya berbeda-beda sehingga berdam-pak pada tingkat kompetensi SDM yang dimiliki juga
sangat beragam. Upaya yang dilakukan oleh sebagian BPR dalam mengatasi kesenjangan kompetensi ini juga bervariasi, ada yang menggunakan pengem-bangan kompetensi karyawan melalui serangkaian pelatihan baik yang dilaksanakan oleh internal BPR, asosiasi BPR (PERBARINDO), pihak ketiga (kon-sultan), maupun pelatihan reguler yang dilaksanakan oleh Bank Indonesia. Rekomendasi kompetensi untuk SDM di BPR harus memenuhi standar yang telah ditetapkan sesuai dengan LSP LKM Certif yaitu SKKNI Sektor Keuangan Sub Sektor Perbankan, Bidang Bank Perkreditan Rakyat berdasarkan Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Republik Indonesia Nomor: KEP. 263 /MEN/ XI /2004, yang ditetapkan pada tanggal 26 November 2004.
Pelatihan (
Training
)
Secara umum pelatihan yang dibutuhkan bagi level komisaris BPR mengenai sertifikasi, tata cara pengawasan, peraturan perbankan terbaru, Good Corporate Governance, leadership, dan fraud audit. Materi pelatihan yang dibutuhkan berdasarkan hasil survey yaitu (a)Aset 1–3 M: 20% sertifikasi jabatan, 20% tata cara pengawasan BPR, 20% per-aturan perbankan terbaru, dan 40% teknik penga-wasan perbankan; (b)Aset 3–10 M: 12% Good Corporate Governance, 25% Leadership, 12% peraturan perbankan terbaru, 13% sertifikasi jabatan, dan 38% teknik pengawasan perbankan; (c)Aset 10–
30 M: 100% Fraud Audit; dan (d)Aset >30 M: 100% tata cara pengawasan BPR.
Pelatihan yang dibutuhkanbagi level direksi BPR mengenai business plan, leadership, kemampuan manajerial di manajemen fungsional, sertasertifikasi. Materi pelatihan yang dibutuhkanyaitu (a) Aset 1-3 M: 12% Business Plan, 25% Leadership, 12 % Manajemen Organisasi, 13% Manajemen SDM, 13% Manajerial, 25 % Sertifikasi Direktur; (b) Aset 3–10 M: 42% Leadership, 17% Manajemen SDM, 8% Manajemen Strategi, 8% Pengembangan Diri, 8% Perbankan, dan 17% Sertifikasi Direktur; (c) Aset 10–30 M: 34% Business, 33 % Manajemen Operasio-nal, dan 33% Manajemen Strategi; dan (d) Aset >30 M: 100% Seminar Bisnis.
Pelatihan yang dibutuhkan bagi level marketing
BPR mengenai analisa kredit, marketing, serta pena-nganan kredit bermasalah.Materi pelatihan yang dibutuhkan yaitu (a) Aset 1–3 M): 14% Analisa Kredit Mikro, 57% Marketing, 29% Penanganan Kredit Bermasalah; (b)Aset 3–10 M): 22% Analisa Kredit Mikro, 45% Marketing, 33% Penanganan Kredit Bermasalah; dan (c)Aset 10-30 M dan > 30 M): 100% Marketing.
Pelatihan yang dibutuhkan bagi level analis kredit BPR mengenai analis kredit, marketing, komunikasi, leadership, dan mengatasi kredit bermasalah.Materi pelatihan yang dibutuhkan yaitu (a)Aset 1–3 M): 17% marketing, 83% analisis kredit; (b) Aset 3–10 M: Analisa Kredit, Komunikasi, Leadership, Marketing, Mengatasi Kredit Bermasalah; dan (c) Aset 10–30 M dan > 30 M: 100% Analisa kredit.
Pelatihan yang dibutuhkan bagi level akunting BPR mengenai akunting, asset & liability manage-ment, perpajakan, ETAB, APU dan PPT, serta peraturan BI. Materi pelatihan yang dibutuhkan yaitu (a) Aset 1–3 M:29% akunting, 14% asset dan liability, 14% perpajakan, 29% pajak dan akunting, dan 14% perpajakan dan ETAB; (b)Aset 3–10 M: 25% akunting, 12% APU dari PPT, 12% laporan keuangan, 13% motivasi, 25% perpajakan dan akunting, dan 13% perpajakan dan peraturan BI; (c) Aset10–30 M: 100% perpajakan dan akunting, dan (d)Aset > 30 M: 100% perpajakan.
Berdasarkan aspek-aspek yang terkait dengan peningkatan kompetensi SDM BPR dan penjaminan pencapaian kinerja, maka jenis pelatihan yang Gambar 6. Identifikasi Pekerjaan Setiap Level Organisasi
BPR
disarankan untuk SDM BPR pada berbagai level yaitu Keterampilan Teller; Akuntansi dan Restrukturisasi Kredit; Penilaian TKS dan Software Aplikasi; Ren-cana Kerja BPR dan Software Aplikasi; Pengawasan BPR; APU dan PPT; Analisa Kredit Mikro; Akun-tansi Dasar; Pedoman Kebijakan Pokok Perkreditan BPR; Training of Trainer; Akuntansi Kredit BPR (SAK-ETAP); Certified Direksi; Certified Komisaris; Manajemen Konflik; Manajemen Perubahan dan Inovasi; Human Resources Profesional Certifica-tion; Selling Skill; Communication Skill; Tata Ke-lola Organisasi (GCG) Perbankan; Kepemimpinan Partisipatif; Coaching, Counseling dan Mentoring; Computer Skill; Bahasa Inggris; Adversity Quotient; Psikologi Pemasaran; Feasibility Study; Integritas; Etos Kerja; Pembuatan Rencana Strategik jangka pendek dan jangka panjang; Analisa dan mekanisme laporan Evaluasi Usaha; Achievement Motivation Training (AMT); dan Outbond (Kekompakan tim).
Skema Kurikulum Bagi BPR
Sebagai lembaga keuangan, BPR diharapkan tidak hanya memberikan pelayanan jasa keuangan, namun juga berfungsi sebagai agen pembangunan bagi pengembangan masyarakat pedesaan. Hal ini seperti dinyatakan dalam “Microfinance Handbook” bahwa “The term [microfinance] refers to the provision of financial services to low-income client, including the self-employed. Financial services generally include savings and credit; Microfinance is not simply banking, it is a development tool.” (Ledgerwood, 1999: page 1). Untuk dapat melaksanakan fungsinya secara optimal, maka diperlukan suatu sistem pendidikan yang mampu menghasilkan sumber daya manusia BPR yang siap pakai dengan kompetensi tinggi terhadap tugas yang diembannya. Sistem pendidikan tersebut dijelaskan melalui suatu kurikulum yang baik dan tepat guna mencapai tujuan dan sasaran pendidikan yang dicita-citakan.
Secara yuridis formal, batasan kurikulum kita sudah mencakup dua dimensi pokok kurikulum yaitu produk dan proses. Dalam konteks pendidikan, fokus perhatian tertuju pada outcomes sebagai wujud kinerja lulusan yang peduli, memiliki apresiasi, dan bersikap positif terhadap lingkungan. Adapun tantangan yang dihadapi oleh BPR meliputi kebutuhan SDM yang
memiliki dasar pengetahuan, tugas dan tanggung jawab yang harus dimiliki sebagai karyawan/pegawai BPR sehingga tujuan BPR dapat dicapai dengan opti-mal. Ruang lingkup kurikulum pendidikan meliputi: (1) Knowledge, yaitu pengetahuan di bidang keuangan dan perbankan. (2) Skills, yaitu keterampilan dan keahlian baik yang bersifat teknis (hard skill) maupun soft skill seperti kepemimpinan, kerjasama tim dan komunikasi. (3) Attitude, yaitu sikap pro aktif, kritis dan objektif serta yang terpenting adalah adanya sikap integrity/jujur.
Dalam upaya menjawab tantangan tersebut, pemerintah melakukan kualifikasi terhadap para lu-lusan lembaga pendidikan di Indonesia dengan mener-bitkan Perpres No. 08 Tahun 2012 tentang Kerangka Kualifikasi Nasional Indonesia (KKNI) yang terdiri dari Sembilan level kualifikasi akademik SDM Indonesia dan menjadi acuan dalam penyusunan capaian pembelajaran lulusan dari setiap jenjang pen-didikan secara nasional. Terbitnya Perpres tersebut telah berdampak pada kurikulum dan pengelolaannya di setiap program. Kurikulum yang awalnya mengacu pada pencapaian kompetensi, saat ini mengacu pada learning outcomes.
Jenjang pendidikan pada Kualifikasi Nasional Indonesia (KKNI) dibagi menjadi dua kategori yaitu akademik dan kejuruan, vokasi, profesi. Adapun jen-jang pendidikan nonformal, informal, pelatihan dan pengalaman dibagi menjadi empat tingkatan yaitu operator mulai dari kualifikasi I (SD/SMP) sampai kualifikasi III (D1), teknis/analis meliputi kualifikasi IV (D2) sampai kualifikasi VI (D4/S1), dan ahli meliputi kualifikasi VII (profesi) sampai kualifikasi IX (S3).
Kurikulum Berbasis SDM Internal
Kurikulum berbasis SDM internal difokuskan bagi para karyawan BPR dengan tujuan untuk meng-ubah perilaku karyawan agar sesuai dengan tujuan organisasi. Dalam kurikulum ini diciptakan suatu pembelajaran di mana karyawan dapat mempelajari tentang sikap, kemampuan, skills, pengetahuan, dan perilaku tertentu yang berkaitan dengan jabatannya. Pendekatan kurikulum berbasis SDM meliputi sertifi-kasi dan ekstensi.
Sertifikasidilaksanakan oleh lembaga sertifikasi profesional yang ditunjuk. Dalam program sertifikasi tersebut karyawan dididik dan dilatih melalui berbagai materi yang relevan dengan bidang pekerjaannya dan standar kompetensi yang dibutuhkan. Materi tersebut dapat berupa Keterampilan Teller; Akuntansi Restruk-turisasi Kredit; Penilaian TKS dan Software Aplikasi; Rencana Kerja BPR dan Software Aplikasi; Penga-wasan BPR; APU & PPT; Analisa Kredit Mikro; Akuntansi Dasar; Pedoman Kebijakan Perkreditan BPR; Akuntansi Kredit BPR (SAK-ETAP); dan Pemahaman Akuntansi.
Sedangkan Ekstensi merupakan program pendi-dikan yang dirancang untuk menghasilkan calon karyawan BPR yang berlatar belakang pendidikan Diploma. Program ini dilaksanakan bekerjasama dengan lembaga pendidikan/Perguruan tinggi yang profesional. Salah satu mata kuliah dalam kurikulum yang akan dikembangkan adalah program intern-ship.Tujuan dari program ini adalah para lulusan siap praktik langsung dengan kondisi pekerjaan di BPR.
Kurikulum Program Studi Keuangan dan Perbankan dengan konsentrasi Manajemen BPR
adalah Mata Kuliah Semester 1: Pendidikan Pancasila & Kewarganegaraan, Pendidikan Agama, Bahasa Inggris + Lab. Bahasa, Matematika Keuangan, PIE Mikro, Pengantar Manajemen Bisnis & Resiko, Pengantar Akuntansi I, dan Produk & Jasa Bank. Mata Kuliah Semester 2: Statistika Bisnis, PIE Makro, Pengantar Akuntansi II, Pengantar Aplikasi Komputer, Pengantar Manajemen Resiko, Kegiatan Usaha Bank, English Com. In Banking/Personal Com.Skill, Ekonomi Moneter, dan Aspek Hukum dalam Bisnis & Perbankan.Mata Kuliah Semester 3: Corporate Finance, Akuntansi Bank, Perpajakan, Resiko Pasar I, Resiko Kridit I, Resiko Operasional I, Teknologi Administrasi Bank, dan Bank & Lembaga Keuangan. Mata Kuliah Semester 4: Metode Penelitian, Manaje-men Arsip, Akuntansi BPR, Tata Kelola Perusahaan & Integritas, Pengendalian Internal, Business Plan BPR, Aspek Hukum Perkreditan BPR, dan Peraturan & Pengawasan BPR. Mata Kuliah Semester 5: Manajemen Aktiva & Pasiva, Manajemen Perkreditan BPR, Analisa Kredit Mikro, Penetapan Harga, Prak-tek Operasional BPR, dan Tugas Akhir/PKL. Pela-tihan Wajib: Lab Bahasa, Service Excellent, Kepri-badian, Trade Financing, Manajemen Treasury, Analisa Kredit, dan Keterampilan Teller.
Kurikulum Berbasis SDM Ekstenal
Kurikulum berbasis SDM eksternal diberlakukan bagi para calon karyawan yang berasal dari lembaga pendidikan (Perguruan Tinggi dan Sekolah) untuk mencari calon karyawan dengan kompetensi tinggi dan sesuai dengan kebutuhan BPR. Kurikulum ber-basis SDM eksternal ini yaitu internship. Internship
dilaksanakan atas kerjasama antara Sekolah Mene-ngah Kejuruan (SMK) dengan Bank Perkreditan Rakyat melalui proses magang di BPR-BPR (atas persetujuan Bank Indonesia) selama kurun waktu tertentu untuk dididik dan dilatih terkait tugas dan tanggung jawab karyawan BPR, kemudian mereka diterjunkan langsung (on the job training) untuk melaksanakan tugas dan fungsi karyawan dibawah monitoring pejabat BPR yang berwenang.
Jenis Kegiatan Siswa SMK berupa pelatihan Customer Service, Service Excellent, Account Officer, dan Trade Financing serta magang Kunjungan Praktek kerja ke BPR, Analisis Kredit, dan magang Basic Treasury. Selain mengikuti kuliah di atas, siswa juga diwajibkan mengikuti program ko-kurikuler dalam bentuk magang dan keterampilan khusus di bidang teknik perbankan dan keuangan, antara lain mengenai customer service, service excellence, analisis kredit, account officer, trade financing dan basic treasury. Peningkatan ketrampilan dalam berbahasa Inggris juga dilakukan antara lain melalui program TOEFL atau IELTS Preparation.
Kompensasi SDM BPR
Rekomendasi Sistem Kompensasi SDM BPRBerdasarkan Hasil Survey
Rekomendasi kompensasi didasarkan pada pengamatan melalui fakta empiris, survey gaji, Upah minimum Regional (UMR) atauUpah Minimum Kabupaten/Kota, keragaman BPR, serta kapabilitas BPR dalam memberikan kompensasi yang sesuai dengan kemampuan finansialnya.dibawah ini disajikan mengenai kompensasi rekomendasi bagi Critical position dan supporting staf yang dianggap penting guna mendukung tata kelola BPR terutama sebagai persiapan menuju Good Corporate Governance.
1. Critical Position
a. Sistem Kompensasi Direktur Utama Kisaran gaji Direktur Utama ditentukan berdasarkan aset yang dimiliki untuk aset 1-3M (4-8 juta). Aset 3-10M (5-15 juta), Aset 10-30 M (10-30 juta), Aset 30-100 M (15-40 juta), Aset 100-200 M (20-60 juta), dan Aset >200 M (50-100 juta). Benefit
yang diberikan sangat bervariasi antara BPR dengan modal inti yang berbeda. Benefit lain di luar gaji pokok dibutuhkan pegawai sebagai motivasi sesuai dengan tugas dan tanggung jawab yang diterimanya dalam melaksanakan pekerjaan. Benefit yang diterima pega-wai diantaranya: Tunjangan komunikasi, mobil dinas/ program kepemilikan mobil dan supir ditanggung, biaya operasional kendaraan (bensin, parkir, tol, pera-watan kendaraan, dll), tunjangan hari raya, bonus tahunan, opsi saham, tunjangan kesehatan, jamsostek, tunjangan pensiun, fasilitas perjalanan dinas. Benefit pokok: Tunjangan jabatan, THR, Tunjangan Kesehatan, bonus tahunan/Jasa produksi, Jamsostek, fasilitas perjalanan dinas, dan Tunjangan komunikasi.
Sistem Kompensasi Direktur
Kisaran gaji Direktur juga ditentukan berdasar-kan aset yang dimiliki untuk aset 1–3M (1.75–2.5–5 juta). Aset 3–10M (3–8 juta), Aset 10–30 M (5–18 juta), Aset 30-100 M (8–22 juta), Aset 100–200 M (12–40 juta), dan Aset >200 M (30–60 juta). Benefit yang diterima pada direktur sama dengan benefit pada direktur utama.
Sistem Kompensasi Analisis Kredit
Kisaran gaji analis kredit juga ditentukan berda-sarkan aset yang dimiliki untuk aset 1–3M (3–5 juta). Aset 3–10M (2–2.5 juta), Aset 10–30 M (2–3 juta), Aset 30–100 M (2.2–3.5 juta), Aset 100–200 M (3– 5 juta), dan Aset >200 M (4–6 juta). Benefit yang diterima yaitu Mobil sewaan/Milik perusahaan, Bonus akhir tahun, tunjangan keluarga, Pembagian laba produksi, jatah liburan, bonus prestasi kerja,fasilitas kredit, tunjangan makan, dan tunjangan transportasi, Bonus prestasi kerja, tunjangan pensiun, THR, Jamsostek, Tunjangan kesehatan. Sedangkan benefit pokok yang diterima yaitu Mobil sewaan/Milik peru-sahaan, Bonus akhir tahun, THR, Tunjangan kesehatan, Jamsostek, Pembagian laba produksi, jatah liburan, bonus prestasi kerja.
Sistem Kompensasi Marketing
marketing untuk aset 1–3M (1.5–2.5 juta). Aset 3– 10M (1.5–3.5 juta), Aset 10-30 M (2.25–4 juta), Aset 30-100 M (2.5–5.5 juta), Aset 100–200 M (3–5.5 juta), dan Aset >200 M (3.2–6 juta). Benefit yang diterima yaitu Bonus prestasi kerja, Fasilitas perawatan ken-daraan, fasilitas kredit,Tunjangan penampilan,THR, Tunjangan kesehatan, Jamsostek, Tunjangan bensin, Tunjangan komunikasi, Bonus tahunan/jasa produksi, dah jatah cuti.Sedangkan benefit pokok yaitu Bonus prestasi kerja, THR, Tunjangan makan, Tunjangan kesehatan, Jamsostek, Tunjangan bensin, Tunjangan komunikasi, Bonus tahunan/jasa produksi, Jatah cuti.
Sistem Kompensasi Akuntan
Kisaran gaji akuntan untuk aset 1–3M (1.75–3 juta). Aset 3–10M (2–3 juta), Aset 10–30 M (2.5–4 juta), Aset 30–100 M (2.75–4.5 juta), Aset 100–200 M (3–5 juta), dan Aset >200 M (3.5–6 juta). Peker-jaan akuntan memerlukan ketelitian dan keakuratan, oleh karena itu memerlukan benefit lain di luar gai pokok. Benefit yang diterima yaitu Bonus prestasi kerja, THR, Tunjangan kesehatan, Jaminan hari tua, Tunjangan keluarga, fasilitas kredit, Jamsostek, Tun-jangan makan, TunTun-jangan transportasi, TunTun-jangan komunikasi, Bonus tahunan/jasa produksi, Jatah cuti. Sedangkan benefit pokok yang diterima yaitu THR, Jamsostek, Tunjangan Kesehatan, Bonus tahunan/ Jasa produksi, Bonus prestasi kerja, jatah cuti, tunjangan makan, tunjangan transportasi.
Supporting Staf
Sistem Kompensasi IT
Kisaran gaji staf IT untuk aset 1–3M (1.75–2.5 juta). Aset 3–10M (2–3 juta), Aset 10–30 M (2.2– 3.5 juta), Aset 30–100 M (2.5–4 juta), Aset 100–200 M (3–4.25 juta), dan Aset >200 M (3.25–5.5 juta). Benefit pada posisi IT tentunya dibedakan juga ber-dasarkan pengalaman dan latar belakang pendidikan. Benefit yang diterima yaitu Mobil sewaan/Milik peru-sahaan, Bonus akhir tahun, tunjangan keluarga, Pembagian laba produksi, jatah liburan, bonus prestasi kerja, fasilitas kredit, tunjangan makan, tunjangan transportasi, Bonus prestasi kerja, tunjangan pensiun, THR, Jamsostek, Tunjangan kesehatan. Sedangkan benefit pokok yang diterima yaitu THR, Jamsostek,
Tunjangan Kesehatan, Bonus tahunan/Jasa produksi, jatah cuti, tunjangan makan, tunjangan transportasi.
Sistem Kompensasi Bagian Umum
Kisaran gaji pada bagian umum untuk aset 1-3M (1.75–2.5 juta). Aset 3–10M (2–2.75 juta), Aset 10–30 M (2.5–4 juta), Aset 30–100 M (2.75–4.5 juta), Aset 100–200 M (3–4.75 juta), dan Aset >200 M (3.5–5.5 juta). Benefit dan benefit pokok pada bagian umum sama dengan kompensasi pada bagian IT.
Sistem Kompensasi Sistem Pengawasan Internal
Kisaran gaji pada bagian Sistem Pengawasan Internal untuk aset 1-3M (2-3 juta). Aset 3–10M (2.5– 3.3 juta), Aset 10–30 M (3–4 juta), Aset 30–100 M (3.25–4.5 juta), Aset 100–200 M (3–5 juta), dan Aset >200 M (4–6.5 juta). Benefit dan benefit pokok pada bagian Sistem Pengawasan Internal sama dengan kompensasi pada bagian IT dan umum.Model Manajemen Perubahan untuk
Pening-katan
Capacity Building
BPR
Analisis IPA dan AHP
Analisis Importance Performance Analysis (IPA) digunakan untuk membandingkan tingkat ke-pentingan dan kinerja berbagai atribut SDM. Analisis ini akan memetakan berbagai atribut SDM tersebut ke dalam 4 (empat) kuadran yang nantinya akan digunakan sebagai dasar pembuatan strategi kebijakan pengembangan SDM di BPR. Empat kuadran yang terdapat Importance and Performance matrixdapat dijelaskan sebagai berikut (Gambar 8).
KUADRAN I
2 : Rekrutmen pegawai berbasis kompetensi dan profesional
3 : Sistem karier berbasis kinerja dan profesional
12 : Pelatihan berbasis kebutuhan BPR dan pega-wai merupakan program peningkatan kualitas SDM BPR yang diutamakan
KUADRAN II
1 : Kompetensi Top Manajement (Direksi) melalui fit and proper test terpusat
4 : Kompensasi non finansial (fasilitas, tanggung jawab, lingkungan yang nyaman) merupakan faktor yang diutamakan oleh manajemen BPR
7 : Attitude merupakan kompetensi soft skill yang perlu dimiliki oleh seluruh pegawai/calon pegawai BPR
KUADRAN III
5 : Kompetensi pengetahuan umum dan khusus mengenai BPR harus dimiliki oleh pegawai/ calon pegawai
8 : Networking yang luas merupakan kompetensi yang perlu dimiliki oleh semua pegawai BPR
9 : Kompensasi yang kompetitif dengan Bank Umum untuk pekerjaan sejenis merupakan hal yang penting bagi BPR untuk mempertahan-kan karyawan
10 : Pengalaman kerja yang sejalan merupakan faktor penting bekerja di BPR
11 : Pendidikan yang sesuai dengan pekerjaan merupakan faktor penting bekerja di BPR
14 : Desain pekerjaan (Deskripsi pekerjaan dan Kualifikasi pekerjaan) yang proporsional
KUADRAN IV
6 : Kompetensi keterampilan teknis pekerjaan harus dikuasai oleh seluruh pegawai/calon pegawai
Berdasarkan hasil analisis dengan metode Analytical Hierarchy Process (AHP) diperoleh hasil bahwa, faktor kesempatan pengembangan karir merupakan atribut yang paling diprioritaskan dengan bobot (0,128). Hal ini relevan mengingat dalam struk-tur organisasi BPR yang cukup terbatas sehingga kesempatan atau peluang pengembangan karir sangat sulit dilaksanakan. Oleh karenanya diperlukan kebi-jakan dan sistem pengelolaan BPR yang profesional, sehingga kesempatan karir karyawan untuk mendu-duki level diatasnya (promosi) terbuka lebar, terutama bagi karyawan yang memiliki prestasi kerja yang baik. Kondisi kerja dan gaji pokok juga merupakan indikator yang diprioritaskan karyawan.
Sedangkan aspek Kompetensi, attitude merupa-kan indikator yang paling diprioritasmerupa-kan dengan bobot 0,233. Attitude karyawan BPR merupakan hal menda-sar karena terkait dengan kejujuran karyawan, dengan attitude yang baik maka akan mencerminkan baiknya kinerja dan integritas BPR yang bersangkutan. Selain itu indikator networking dan experience merupakan dua indikator yang cukup signifikan dibutuhkan dari karyawan dalam rangka pengembangan BPR.
Dari hasil AHP juga diperoleh informasi bahwa faktor kompetensi lebih dipentingkan daripada kom-pensasi dalam pengembangan BPR. Hal ini menunjuk-kan bahwa peran kompetensi sangat besar dalam mempengaruhi kinerja SDM BPR. Dengan kompe-tensi yang tinggi diharapkan karyawan akan memiliki kinerja yang baik dan akan berdampak pada kenaikan kompensasi secara otomatis.
Pemetaan Permasalahan SDM BPR dan
Strategi Solusinya
Pemetaan permasalahan SDM yang dihadapi BPR serta alternatif solusinya dikelompokkan pada dua level yaitu manajemen dan Sumber Daya Manusia.
Level Manajemen
adalah aset, sehingga pertumbuhan bisnis akan berkelanjutan.
Aturan kerja di BPR sebagian besar belum tersistem dengan baik dan unsur kekeluargaan masih cukup dominan. Alternatif strategi dilakukan dengan menumbuhkan semangat bekerja berorientasi sistem dan pentingnya melakukan dokumentasi pengetahuan terutama yang bersifat tacit knowledge.
Tidak adanya sistem aturan formal tertulis me-ngenai Penilaian Kinerja yang diimplementasikan. Alternatif strategi dilakukan dengan mendokumentasi-kan seluruh aturan maupun kebijamendokumentasi-kan yang terdapat di perusahaan (SOP dan manual mutu).
Belum adanya Segregacy of Duty yang jelas, masih ditemukan tumpang tindih pekerjaan. Alternatif strategi penataan dilakukan denganmemisahkan tugas pokok dan fungsi yang jelas antara Direktur dan komisaris/pemilik dan karyawan inti dan pendukung.
Level SDM
Kompetensi SDM. Alternatif strategi dilakukan dengan peningkatan kompetensi SDM BPR di semua level baru dan merekrut SDM yang kompeten melalui pemberian Training needs analysis, pengetahuan coaching, counseling and mentoring.Stakeholders terdiri dari Direktur-Pegawai-Pihak ketiga.
Permasalahan: Sistem Kompensasi kurang me-narik. Alternatif strategi penataan dilakukan dengan perancangan sistem kompensasi berbasis 3P (pay for person, Pay for position dan pay for performance) sehingga dapat memotivasi karyawan terbaik. Stake-holder terdiri dariDirektur-Komisaris-Pihak ketiga.
Permasalahan: Jenjang Karier yang pendek dan kebijakan mengenai karier yang penuh ketidakpastian. Alternatif strategi penataan dilakukan dengan kreati-vitas dari manajemen dalam membagi jenjang karier yang terdapat di perusahaan, sehingga brand image BPR dan dayatarik SDM meningkat.
Rekomendasi Pengelolaan SDM BPR
Tahapan pengelolaan SDM menggunakan pen-dekatan Matriks Eisenhower yang membagi perma-salahan dan pemecahannya ke dalam 4 kuadran. Berdasarkan 4 kuadrantersebut maka klasifikasi pemecahan masalah SDM dapat dijabarkan oleh Gambar 9.
KESIMPULAN
Kinerja BPR saat ini kurang optimal, dilihat dari sisi kuantitas secara keseluruhan hanya terdapat 78,3% BPR yang memenuhi persyaratan jumlah minimum untuk direksi maupun komisaris (2 orang). Sedangkan di sisi kualitas, banyak presepsi yang me-nyatakan kualitas SDM BPR relatif rendah. Langkah awal yang perlu dilakukan dalam merancang pening-katan kualitas SDM adalah memetakan atau meng-identifikasi permasalahan SDM yang dihadapi BPR dengan menggunakan Analisis Fishbone. Hasil analisis ini menunjukkan penyebab langsung kinerja SDM tidak optimal adalah Input SDM yang kurang kompeten.
Permasalah tersebut dapat diatasi dengan mene-rapkan sistem rekrutmen, seleksi, pelatihan, analisis kompetensi, dan penetapan kompensasi yang baik dan benar. Rekrutmen yang dilaksanakan harus mampu memanfaatkan potensi dari sumber rekrutmen seopti-mal mungkin. Selanjutnya, sistem seleksi bagi BPR dapat berupa screening portofolio, tes potensi aka-demik, dan tes kesehatan. Setelah itu, harus adanya analisis jabatan berbasis kompetensi yang telah ditetapkan oleh Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Republik Indonesia Nomor: KEP. 263 / MEN/XI/2004. Setelah ditentukan standar kompeten-sinya, perlu diadakan pelatihan berdasarkan kebutuhan untuk meningkatkan knowledge, skill, attitude, serta intergrity karyawan. Pelatihan yang berupa pendi-dikan memerlukan suatu kurikulum yang baik dan tepat guna mencapai tujuan dan sasaran pendidikan yang dicita-citakan. Kurikulum ini dapat berbasis SDM Internal seperti sertifikasi dan ekstensi, dan ber-basis SDM Eksternal seperti Internship. Hal terakhir untuk menarik SDM berkualitas dan mengikatnya di BPR adalah kompensasi.
kinerja yang baik dan akan berdampak pada kenaikan kompensasi secara otomatis. Pemetaan permasa-lahan SDM BPR dibagi menjadi dua, yaitu manajemen dan SDM, dengan rekomendasi pengelolaan SDM yang mengharuskan BPR melakukan 4 tindakan berbeda untuk 4 kategori permasalahan berbeda, yaitu mengerjakan hal yang mendesak dan penting dengan segera, mendelegasikan pekerjaan yang mendesak namun tidak penting, memutuskannya ketika akan melakukan hal yang penting namun tidak mendesak, serta menunda pekerjaan yang tidak penting maupun mendesak.
BPR tidak dapat bekerja sendiri untuk memper-baiki kinerja perusahaannya, sehingga BPR perlu mengadakan kerjasama dengan pihak lain. Kerjasama ini dapat berupa kerjasama pelatihan dengan lembaga tertentu, BPR lainnya, maupun dengan lembaga
pendidikan. Kerjasama dalam bidang perekrutan dengan agen perekrutan dan akademi/perguruan tinggi pun penting untuk dilakukan.
DAFTAR RUJUKAN
Bank Indonesia. 2013. Tantangan dan Peluang bagi Industri BPR ke Depan. Dalam http://www.perbarindo.or.id/ wp-content/uploads/2010/10/3-OJK.pdf.
Dubois, David, D., et al. 2004. Competency-Based Human Resource Management. United States of America: Davies-Black Publishing, a division of CPP, Inc. Ishikawa, Kaoru (1990); (Translator: J. H. Loftus);
Intro-duction to Quality Control; 448 p; ISBN
4-906224-61-X OCLC 61341428.
Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Republik Indonesia Nomor KEP. 69/MEN/V/2004 tentang Perubahan Lampiran Keputusan Menteri
Tenaga Kerja dan Transmigrasi Republik Indonesia Nomor KEP. 227/MEN/2003 tentang Tata Cara Penetapan SKKNI.
Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Republik Indonesia Nomor KEP. 227/MEN/2003 tentang Tata Cara Penetapan Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia
Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Republik Indonesia Nomor: KEP. 263 /MEN/ XI /2004 Kirkpatrick, D.L., & James, D. Kirkpatrick. 2006. Eva-luating training programs: The four levels, 3rd ed. San Franciso: Berrett-Koehler.
Ledgerwood, J. 1999. Microfinance Handbook: An Insti-tutional and Financial Perspective. Washington, DC Mangkuprawira, 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan. Bandung: PT Remaja Rosdakarya.
Peraturan Bank Indonesia No 6/22/PBI/2004.
Peraturan Bank Indonesia Nomor 14/9/PBI/2012 Tentang Uji Kemampuan Dan Kepatutan (Fit And Proper Test) Bank Perkreditan Rakyat.
Peraturan Presiden No 8 Tahun2012 tentang Kerangka Kualifikasi Nasional Indonesia (KKNI).
Prabu. M.A. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: PT Remaja Rosdakarya. Schermerhorn, Jhon, R. 1997. Manajemen, Buku 1. Penerbit
Yogyakarta: ANDI.
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 3 Tahun 2004 tentang Perubahan Atas Undang-Undang RI Nomor 23 Tahun 1999 tentang Bank Indonesia.
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2003tentangSistem Pendidikan Nasional.
