Evaluasi dan Pengendalian Dalam Manajemen Strategis
Diposkan oleh winarno adhi Prasetyo di tukang blog, pada: 9:01 AM Label: Artikel Pemasaran, Makalah, manajemen
Evaluasi dan Pengendalian Dalam Manajemen Strategis
Model manajemen strategis yang ada di setiap bab menunjukan bagaimana evaluasi dan kontrol menjadi umpan balik dan terasimilasi kedalam seluruh proses manajemen. Informasi evaluasi dan kontrol harus relevan dengan apa yang sedang dipantau. Contoh tentang IBM menunjukan bagaimana penggunaan data yang tidak tepat dapat mengaburkan persepsi pimpinan unit PC IBM dan dapat mengarah kepada keputusan strategis yang buruk. Pengendalian strategis berhubungan dengan arah strategis dasar perusahaan didalam
hubungannya dengan lingkungan perusahaan. Pengendalian taktis, sebaliknya, berhubungan terutama dengan pelaksanaan perencanaan strategis. Pengendalian oprasional berhubungan dengan berbagai aktifitas jangka pendek ( hari ini sampai 6 bulan kedepan) dan
memfokuskan pada apa yang dapat dilakukan pada saat ini untuk dapat mencapai kesuksesan, baik dalam waktu dekat maupun dalam jangka panjang kedepan.
Pada tingkat korporasi pengendalian difokuskan pada menjaga keseimbangan diantara berbagai aktifitas yang berbeda dalam perushaan sebagai satu kesatuan. Pada tingkat divisional pengendalian berkaitan terutama dengan pemeliharaan dan peningkatan posisi kompetitif. Pada tingkat fungsional peran pengendalian adalah mengembangkan dan memperkuat kompetensi distingtif berdasarkan fungsi.
Menurut W Edward Deming, 85% produk cacat disebabkan dalam sistem perusahaan yang mengarahkan kerja para karyawan dan hanya 15% dari produk cacat tersebut yang dapat ditelusuri langsung pada para karyawan.
Mengukur Kinerja
Pengukuran-pengukuran yang digunakan untuk menilai kinerja tergantung pada bagaimana unit organisasi akan dinilai dan bagaimana sasaran akan dicapai. Sasaran yang ditetapkan pada tahap perumusan strategi dalam sebuah proses manajemen strategis (dengan
memperhatikan profitabilitas, pangsa pasar, dan pengurangan biaya, dari berbagai ukuran lainnya) harus betul-betul digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan selama masa implementasi strategi.
Beberapa ukuran, seperti return on investment (ROI) adalah ukuran yang baik untuk
mengevaluasi kemampuan perusahaan atau divisi dalam mencapai profitabilitas. ROI dapat dihitung hanya setelah jumlah laba yang diperoleh ditotal dalam satu periode. ROI
menunjukan apa yang telah terjadi setelah fakta diperoleh bukan apa yang sedang terjadi atau apa yang akan terjadi. Oleh karena itu, perusahaan perlu mengembangkan ukuran-ukuran yang dapat memprediksi kemungkinan profitabilitas.
pengendalian terhadap perusahaan secara keseluruhan sementara pengukuran terhadap prilaku memberikan informasi pada menejer sebagai individu. Pengukuran yang paling umum digunakan dalam mengukur kinerja perusahaan dalam hal laba yang diperoleh adalah ROI.
Keunggulan ROI :
1. ROI merupakan gambaran tunggal keseluruhan yang dipengaruhi oleh segala sesuatu yang telah terjadi.
2. ROI mengukur seberapa baik seorang manajer divisi menggunakan aktiva perusahaan untuk menghasilkan laba.
3. ROI merupakan satuan umum yang dapat diperbandingkan dengan banyak entitas bisnis lainnya.
Keterbatasan ROI :
1. ROI sangat sensitif terhadap kebijakan penyusutan yang digunakan. 2. ROI sensitif terhadap nilai buku.
3. Dibanyak perusahaan yang menggunakan ROI, satu divisi menjual kepada divisi lainnya sebagai hasilnya harga perpindahaan pasti terjadi. Sehingga biaya yang timbul mempengaruhi laba.
Pusat-Pusat Pertanggungjawanan
Pusat pertanggungjawaban adalah unit yang dapat dievalusi terpisah dari unit perusahaan lainnya. Ada 5 jenis pertanggungjawaban
1. Pusat biaya standar.
Untuk mengevaluasi kinerja pusat pertanggungjawaban, total biaya standar pusat
pertangganggungjawaban dikalikan unit produksi yang dihasilkan: hasilnya adalah perkiraan biaya produksi yang kemudian dibandingkan dengan biaya produksi aktual.
2. Pusat Pendapatan
Produksi biasanya dalam bentuk unit produksi atau penjualan dalam dolar, diukur tanpa memperhatikan biaya sumberdaya misalnya (gaji). Pusat pertanggungjawaban dinilai dalam hal efektifitas daripada efisien.
3. Pusat Pengeluaran
Sumber-sumber daya diukur dalam dolar tanpa memperhatikan biaya produksi atau jasa layanan yang dihasilkan. Pusat pengeluaran ini biasanya berasal dari departemen-departemen yang bersifat administratif pelayanan dan penelitian. Pusat pertanggungjawaban jenis ini membebani pendapatan organisasi namun memberikan kontribusi terhadap pendapatan yang diterima secara tidak langsung.
4. Pusat Laba
Pusat pertanggungjawaban kinerja diukur berdasarkan selisih antara pendapatan (yang diukur dalam produksi) dan pengeluaran (yang diukur dalam pemakaian sumber daya).
5. Pusat Investasi
Kinerja pusat investasi diukur berdasarkan selisih antara pengguanaan sumber daya atau produk dan jasa.
Sistem Informasi Strategi
melakukan fungsi dengan memberikan layanan informasi yang dibutuhkan oleh manajemen puncak. Salah satu bangkrutnya Internasional Harvester adalah ketidakmampuan manajemen puncak perusahaan untuk menentukan dengan tepat pendapatan yang diterima dari produk-produk sejenis dalam kelompok utama produk-produknya. Sebaliknya salah satu kunci Toys ‘R” us kemampuan pihak manajemen untuk menggunakan canggihnya sistem informasi perusahaan untuk mengontrol keputusan-keputusan peruahaan.
Faktor-faktor penting kesuksesan (critical success factor CSF) yaitu
1. Faktor penting untuk mencapai keseluruhan sasaran dan tujuan perusahaan. 2. Faktor dapat diukur dapat dikendalikan oleh organisasi ketika diaplikasi.
3. Relatif sedikit jumlahnya karena semua faktor dapat menjadi faktor yang penting. 4. Mengekspresikan berbagai hal yang harus dilaksanakan.
5. Dapat diaplikasikan pada seluruh perusahaan dalam industri yang memiliki kesamaan sasaran dan strategi
Berbagai Masalah Dalam Mengukur Kinerja
Merupakan hal penting dalam proses evaluasi dan pengendalian. Minimnya sasaran-sasaran yang dapat diukur atau tidak adanya standar kinerja dan tidak mampunya sistem informasi untuk memberikan hasil tepat pada waktunya, serta tidak validnya informasi yang diberikan, adalah dua hal nyata dalam masalah pengendalian. Jika tidak ada sasaran dan pengukuran yang tepat waktu maka keputusan-keputusan yang berhubungan dengan oprasional menjadi sangat sulit untuk dilakukan dengan kata lain membuat strategi berjalan sendirian. Namun demikian digunakan informasi yang tepat waktu dan standar kinerja yang dapat dikuantifikasi tidaklah menjamin adanya kinerja yang cukup memadai. Perilaku yang berlebihan dalam pemantauan dan pengukuran kinerja dapat menimbulkan efek samping yang menggangu keseluruhan kinerja perusahaan. Diantara efek samping negatif yang sering muncul adalah perubahan tujuan, substitusi prilaku dan suboptimisasi.
Pedoman Untuk Melakukan Pengendalian Yang Tepat
Dalam mendisain sistem pengendalian menejemen puncak perlu mengingatkan bahwa pengendalian yang dilakukan harus sesuai dengan strategi yang ditetapkan.
Beberapa pedoman berikut ini direkomendasikan untuk melakukan pengendalian yang tepat yaitu:
1. Pengendalian yang dilakukan hanya melibatkan sejumlah kecil informasi yang diperlukan untuk memberikan yang dapat dipercaya mengenai suatu kejadian.
2. Pengendalian hanya memantau aktifitas dan hasil yang memiliki arti cukup penting, dengan mengesampingkan kesulitan-kesulitan pengukuran yang mungkin muncul. 3. Pengendalian harus tepat pada waktunya, sehingga dapat diambil tindakan perbaikan sebelum terlambat.
4. Pengendalian jangka panjang harus dilakukan seperti halnya pengendalian jangka pendek karena penekanan yang hanya pada pengukuran-pengukuran jangka pendek hampir dapat dipastikan akan mengarah kepada orientasi manjerial jangka pendek.
5. Pengendalian harus menunjukan kekecualian yang tepat, yaitu memperhatikan aktifitas atau hasil yang gagal diluar batas toleransi yang telah ditetapkan sebelumnya.
6. Pengendalian harus digunakan untuk memenuhi pengharagaan yang akan diberikan atau melebihi standar yang telah ditetapkan, bukan untuk menghukum kegagalan dalam mencapai standar yang ada.
Studi yang dilakukan rencana-rencana konpensasi dalam berbagai jenis perusahaan-perusahaan kemanufakturan dan perusahaan-perusahaan jasa, besar dan kecil, sedang bertumbuh atau menurun, dalam pasar yang stabil atau bergejolak menunjukan bahwa semakin tinggi persentase kompensasi manajemen yang terkait pada kinerja, semakin besar pula
profitabilitas perusahaan tersebut. Oleh karena itu, banyak perusahaan mengembangkan berbagai jenis insentif bagi para eksekutifnya, mulai dari pemeberian saham, sampai pada bonus uang tunai. Akan tetapi terdapat sebuah kecenderungan dalam pembayaran kompensasi pada eksekutif di Amerika pada evaluasi dan penghargaan jangka panjang.
Tiga pendekatan berikut ini didesain untuk membantu medapatkan sesuaian antara
pengukuran penghargaan yang diberikan, dengan sasaran strategi yang jelas dan kerangka waktu yang tepat sebagai berikut.
1. Metode Faktor Tertimbang: Metode ini sangat sesuai khususnya pada pengukuran dan pemberian pengharagaan terhadap kinerja menerjer puncak SBU dan eksekutif tingkat kelompok unit bisnis ketika faktor-faktor kinerja yang diukur dan kepentingan tiap faktor berbeda dari satu SBU dengan SBU lainnya.
2. Metode Evaluasi Jangka Panjang : Metode ini memberikan kompensasi pada para manajer untuk upaya mereka mencapai sasaran-sasaran yang telah ditetapkan untuk sebuah periode beberapa tahun kedepan.
