PERENCANAAN STRATEGIS (STRATEGIC PLANNING)
Management – James A.F. Stoner - BAB 5
Tujuan :
1. Menjelaskan pentingnya pengetahuan tentang perencanaan strategis
2. Menjelaskan bagaimana manajer dapat menentukan strategi yang tepat untuk perusahaannya.
3. Mengidentifikasi dan memperinci ke 3 model dari Perencanaan Strategis.
4. Mengidentifikasi dan memperinci ke 9 tahap pendekatan untuk Perencanaan yang strategis
5. Menjelaskan bagaimana Perencanaan Strategis diterapkan di organisasi yang besar.
6. Menjelaskan Keuntungan dan kerugian Perencanaan Strategis.
Kita telah mengetahui bahwa slah satu tugas dari seorang manajer adlah membuat rencana. Disini akan dibahas rencana manajer yang bersifat strategis , mengenai tujuan dasar dari organisasi dan menyangkut sumber daya dalam usaha pencapaiannya.
Manajer harus mengetahui tentang perencanaan strategis karena ;
1) Perencanaan Strategis adalah perencanaan yang paling penting, dimana manajer
mengarahkan detil operasi dari organisasi setelah menentukan tujuan dasar dan bagaimana cara mencapainya.
2) Perencanaan Strategis telah menjadi kebutuhan yang tak dapat dipisahkan dalam
pengelolaan manajemen.
3) Mengetahui cara dalam pembuatan perencanaan strategis memberikan wawasan yang
baik bagi semua lini manajer.
Mengapa Perencanaan Strategis ?
Saat ini para manajer yakin bahwa dengan mengetahui misi/visi dari perusahaan ,maka mereka lebih mudah untuk menentukan arah & tujuan organisasi, manfaat lainnya adalah mereka lebih mudah mempersiapkan diri dalam menghadapi perubahan-perubahan yang akan dihadap dalam perubahan lingkungan yang dihadapi perusahaan.
Manajemen Operasi Manajemen Strategis
Sejak Perang dunia II ada perubahan pada perencanaan strategis, yaitu pada :
a. Kecepatan perubahan teknologi
b. Tingginya kompleksitas masalah yang dihadapi manajer
c. Tingginya kompleksitas masalah yang dihadapi lingkungan
Konsep dari Strategi.
Mengelola bisnis ,seperti menghadapi peperangan, jika strategi dasarnya benar, maka kesalahan atau kegagalan yang dihadapi hanyalah sukses yang tertunda. Untuk dapat berhasil maka harus dikenali dahulu ancaman umum yang dihadapi.
Ancaman umum yang dihadapi bisnis diperoleh manajer dari pertanyaan-pertanyan yang ada dalam diri mereka ,yaitu :
1. Apakah bisnis kita ? dan kita berharap untuk menjadi apa?
Jika terlalu luas jawabannya, maka sulit untuk menentukan arah.
Jika terlalu sempit jawabannya, maka tidak ada tantangannya.
2. Siapa konsumen kita dan siapa yang kita harapkan?
3. Bisnis kita dalam posisi apa dalam Produk life cycle?
4. Nilai kompetitive apa yang kita miliki?
5. Dalam area kompetisi apa yang paling kita kuasai untuk berhasil?
6. Haruskah produk kita iti kita buat sendiri atau kita beli?
Pendekatan dalam pembuatan Perencanaan Strategis
Setelah ancaman umum terhadap bisnis ditemukan maka para manajer dapat memulai proses pembuatan perencanaan strategis dalam bentuk yang disesuaikan dengan masing-masing bisnis dan gaya dari para manajernya.
Tiga (3) model dalam pembuatan perencanaan strategis adalah : Menurut Henry Mintzberg ,ke 3 model itu adalah :
I. Enterpreneurial :
Ketergantungan pada pemilik sangat besar karena mereka yang melakukan visi dan arahan.
II. Adaptive/Adaptasi :
Dimana si enterpreneur berhadapan dengan lingkungan yang buduh untuk di atur, manajer yang adaptive selalu menyesuaikan strategi dengan kondisi yang dihadapi dan bersifat selangkah demi selangkah, bereaksi sesuai dengan kondisi.
II. Perencana :
Model ini memberikan kerangka yang mengisi kekosongan yang dihadapi kedua model sebelumnya. Untuk itu biasanya yang melakukan perencanaan adalah dengan melibatkan profesional praktisi, ahli manajemen, analis, seperangkat game teori, simulasi dan data komputer, sehingga putusan mereka dapat lebih rasional, sistematis dan terstruktur.
Tak ada model yang terbaik diantara ketiganya, yang ada adalah yang cocok untuk kondisi dan keadaan yang dihadapi usaha tersebut saat itu. Bisa juga dicampurkan.
Ada 2 tipe pendekatan praktis dalam pembuatan perencanaan strategis, yaitu :
1. Perencanaan dengan goal yang spesifik (Plan with spesifik goal) :
Biasanya lebih formal dan ter struktur, dimana manajer menetukan apa yang seharusnya akan dilakukan organisasi dan bagaimana melakukannya yang akan dijadikan rencana berbasis atau berorientasi pada tujuan.
2. Perencanaan yang terarah (directional planning) :
Manajer menentukan terlebih dahulu apa yang akan/ingin mereka lakukan dan bukan apa yang seharusnya dilakukan perusahaan. Setelah itu dicari jalan yang terbaik untuk melaksanakan keinginan mereka. Cara ini membutuhkan dana yang lebih besar dari pada tipe yang pertama.
Kebutuhan untuk melakukan pendekatan perencanaan secara formal :
Pendekatan Perencanaan secara Formal :
Disini akan dijelaskan pendekatan pelaksanaan perencanaan strategis secara formal sehingga perencanaan yang dibuat akan lebih efektif untuk semua usaha :
Tahap 1 :
Pilih Gol/Tujuan nya
Titk ini yang paling kritis karena menentukan arah dari usaha, sehingga biasanya hanya top manajer saja yang melakukan. Model atau tipe yang manapun dapat mereka lakukan dalam pembuatan gol tersebut. Kekuatan dan kelemahan perusahaan harus menjadi pertimbangan mereka.
Tahap 2 :
Menganalisa Lingkungan
Disini para manajer juga harus mempertimbangkan opportunity / peluang dan ancaman dari lingkungan. Pada Step 1 dan 2 dilakukan analisa yang menyeluruh tentang SWOT (Strength – Weakness – Opportunity – Threat) pada usaha. Manajer harus menganalisa kondisi sekarang, juga masa akan datang (forecast)
Tahap 3 :
Menetapkan Gol yang terukur
Apapun model atau tipe yang dipilih, tujuan haruslah terukur, hal ini karena :
Tujuan yang khusus dan di uaikan dan spesifik, menimbulkan motivasi.
Tepat dan terukurnya suatu tujuan membuat manajer di tingkat operasi mudah untuk
menurunkan dalan rencana kegiatan.
Mudah bagi manajer untuk mengetahui apakah mereka berhasil atau tidak, dan lebih
terpantau.
Tahap 4 :
Setiap unit bagian membuat rencana sendiri
Sekali top manajemen membuat arahan maka manajer ditingkat yang lebih rendah harus menyusun rencana dibagian mereka untuk menunjang tujuan perusahaan.
Tahap 5 :
Bandingkan Perencanaan di tingkat bawah terhadap Rencana Strategis.
Setelah manajer di level yang lebih rendah membuat rencana mereka maka mereka mengumpulkan keseluruhan rencana beserta Rencana strategis untuk di integrasikan sehingga terjadi kesinambungan antara Perencanaan strategis dengan perencanaan taktis dan operasional.
Tahap 6 :
Tutup celah yang ada.
Perbaiki jika ada ketidak sesuaian antara strategi dengan turunan-turunannya.Jika di Strategi ditentukan penghematan, maka dibawahnya harus sesuai dan bila jika diharapkan juga peningkatan output dan kecepat, maka yang dibawahnya juga harus selaras.
Tahap 7 :
Pilih Alternative terbaik.
Tahap 8 :
Pelaksanaan Rencana Strategis.
Pada pelaksanaan rencana beserta turunan-turunannya maka telah dilengkapi juga dengan semua unsur yang menunjang, misalnya :
Jadwal pelaksanaan dan pencapaian, Sumber dayanya, anggarannya, tempatnya, pelaku dan penanggung jawab, dll.
Tahap 9 :
Mengukur dan mengontrol Kemajuan dari pelaksanaan rencana.
Para manajer perlu cara untuk mengetahui pencapaian mereka dalam pelaksanaan tugas tersebut, misalnya :
1. Melakukan perbaikan bila ada kesalahan/tidak tercapainya target.
2. Merubah rencana mereka karena tidak masuk akal.
Sangat tidak mungkin untuk bekerja dan berharap berhasil tanpa melakukan cek terhadap pencapaian dari usaha tersebut.
Ada 4 hal yang mendasar untuk melakukan kontrol, yaitu :
1. Standard Pelaksanaan (Performance standard) :
Harus ada tolok ukur tentang keberhasilan ditiap titik usaha (Cek points), pada perencanaan strategis yang memakan waktu lama dalam pencapaiannya, biasanya yang diperiksa adalah penghasilan dan bukan keuntungan.
2. Umpan balik :
Para manajer harus dapat umpan balik dari bawahan mengenai kondisi lapangan, dan perkiraan apa yang dihadapi.
3. Evaluasi/Penilaian :
Harus dilakukan evaluasi mengenai apa yang telah dilakukan ,karena tak ada rencana yang sempurna. Cari penyimpangan, apa bisa di terima atau harus diperbaiki lagi.
Jika telah diketahui apa yang harus diperbuat setelah ke 3 langkah sebelumnya, maka lakukanlah perbaikan jika harus dilakukan, atau lanjutkan dengan pelaksanaan selanjutnya sampai dititik pengecekan berikutnya.
Penempatan dari Perencanaan Strategis didalam organisasi
Setiap organisasi punya cara berbeda dalam melkukan perencanaannya. Usaha yang kecil biasanya tidak secara formal melakukan perencanaannya. Kadang hanya diucapkan saja dan dicatat. Pimpinan puncak dan pimpinan dibawahnya berkumpul secara tidak resmi. Di perusahaan yang besar biasanya jauh lebih formal. Beberapa hal yang membedakan dalam pelaksanaannya adalah :
1) Ukuran Organisasi
2) Sentralisasi atau tidaknya suatu organisasi
3) Macam dari produk mereka (mudah berubah atau tidak perilaku konsumennya)
4) Perilaku dan kesukaan dari top manajer
Peran dari Staff perencana :
Sering kali suatu organisasi mempunyai staff khusus bagian perencanaan, karena untuk memperoleh kesanggupan yang tulus dari jajaran manajer belum waktunya ( butuh waktu lama untuk membentuk budaya ini)
Perencanaan Strategis di Usaha yang besar dan terdiri dari bermacam jenis : Biasanya perencanaan melibatkan banyak tingkatan.
1) Pembuatan perencanaan dalam 3 tingkatan manajemen :
Melibatkan manajemen puncak yang dibantu staf khususnya mendisain visi,misi dan goal. Manajer di tingkat selanjutnya, menjabarkan dalam rencana kegiatan yang menunjang rencana pokok.
a) Siklus pertama oleh pimpinan puncak dan stafnya untuk menentukan besaran
dan peran masing masing divisi.
b) Siklus kedua dijabarkan oleh manajer taktis dan operasional untuk detail dari
kegiatan yang akan menunjangnya.
c) Siklus ketiga adalah penyusunan anggaran biaya dari seluruh kegiatan tersebut.
Keuntungan dan kerugian Perencanaan strategis.
Sangatlah penting bagi manajer untuk mengetahui apa saja yang akan dihadapi dalam melaksanakan rencana yang mereka buat tersebut, sehingga bisa menentukan apakah akan memakai atau tidak, perencanaan strategis yang dibuat.
Kerugiannya
Jelas sekali bahwa untuk membuat/menyusun rencana strategis sangat membutuhkan , waktu, uang dan sumber daya manusia, dan butuh waktu lama untuk memberi pemahaman pada organisasi secara keseluruhan agar rencana bisa terlaksana. Sering kali bahkan tidak cepat meresponse kondisi yang cepat berubah karena adanya rencana strategis yang terkait pada visi dan misi usaha, sehingga tidak dapat memperoleh keuntungan yang ada saat itu.
Keuntungannya
Jelas sekali bahwa rencana strategis akan memberikan arah yang konsisten bagi kegiatan organisasi.
Para manajer akan sangat terbantu dalam membuat keputusan dan tindakan sesuai yang digariskan dalam rencana pokok. Menghilangkan kemungkinan salah besar dalam bertindak dan menghilangkan kejutan yang mungkin timbul dalam operasional. Perencanaan strategis sangat baik untuk usaha yang membutuhkan waktu lama antara keputusan dan dampaknya dalam proses pelaksanaanya.
Lembaga Strategi Manajemen Pendidikan & Keterampilan
SELAMAT DATANG DI BLOG LPSM. SEMOGA BERMANFAAT PROSES
PERENCANAAN STRATEGIS Posted by Strategik Manajemen Pendidikan 19.11, under Proses Perencanaan Strategis | 0 komentar Pada 1970-an, banyak perusahaan besar
mengadopsi model perencanaan top-down diformalkan strategis. Berdasarkan model ini, perencanaan strategis menjadi suatu proses yang disengaja di mana eksekutif puncak berkala akan merumuskan strategi perusahaan, kemudian mengkomunikasikannya ke organisasi untuk implementasi. Berikut ini adalah model diagram alir dari proses ini: Proses Perencanaan Strategis Misi | V Tujuan | V Analisis Situasi | V Perumusan Strategi | V Pelaksanaan | V Kontrol Proses ini paling berlaku untuk manajemen strategis di tingkat unit bisnis organisasi. Untuk perusahaan besar, strategi di tingkat korporasi lebih peduli dengan mengelola portofolio bisnis. Sebagai contoh, strategi tingkat korporasi melibatkan keputusan tentang unit usaha untuk tumbuh, alokasi sumber daya di antara unit bisnis, mengambil keuntungan dari sinergi di antara unit bisnis, dan merger dan akuisisi. Dalam proses tersebut diuraikan di sini, "perusahaan" atau "tegas" akan digunakan untuk menunjukkan satu
perusahaan bisnis atau unit bisnis tunggal dari perusahaan yang beragam. Misi misi sebuah perusahaan alasan untuk menjadi sangat. Misi sering diungkapkan dalam bentuk pernyataan misi, yang menyampaikan rasa tujuan untuk karyawan dan memproyeksikan citra perusahaan kepada pelanggan. Dalam proses perumusan strategi, pernyataan misi set suasana di mana perusahaan harus pergi. Tujuan Tujuan adalah tujuan konkret bahwa organisasi berupaya untuk mencapai, misalnya, target pertumbuhan pendapatan. Tujuan harus menantang tetapi dapat tercapai. Mereka juga harus terukur sehingga perusahaan dapat memantau kemajuan dan melakukan koreksi yang diperlukan. Analisis Situasi Setelah perusahaan telah ditentukan tujuannya, dimulai dengan situasi saat ini untuk menyusun rencana strategis untuk mencapai tujuan tersebut. Perubahan lingkungan eksternal sering hadir peluang baru dan cara-cara baru untuk mencapai tujuan. Sebuah lingkungan scan dilakukan untuk mengidentifikasi
industri. 5 Porter pasukan termasuk hambatan untuk masuk, pelanggan, pemasok, produk pengganti, dan persaingan antar perusahaan yang bersaing. Analisis internal menganggap situasi di dalam perusahaan itu sendiri, seperti: * Budaya perusahaan * Perusahaan image * Struktur organisasi * Kunci staf * Akses ke sumber daya alam * Posisi pada kurva
pengalaman * Operasional efisiensi * Operasional kapasitas * Merk kesadaran * Pasar saham * Sumber daya keuangan * Eksklusif kontrak * Paten dan rahasia dagang Sebuah analisa situasi dapat menghasilkan sejumlah besar informasi, banyak yang tidak relevan dengan perumusan strategi. Untuk membuat informasi lebih mudah dikelola, kadang-kadang berguna untuk mengkategorikan faktor internal perusahaan sebagai kekuatan dan kelemahan, dan faktor lingkungan eksternal sebagai peluang dan ancaman. Analisis seperti sering disebut sebagai analisis SWOT. Perumusan Strategi Begitu gambaran yang jelas dari perusahaan dan lingkungan adalah di tangan, alternatif strategi spesifik dapat dikembangkan. Sementara perusahaan yang berbeda memiliki alternatif yang berbeda tergantung pada situasi mereka, ada juga ada strategi generik yang dapat diterapkan di berbagai perusahaan. Michael Porter mengidentifikasi kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus sebagai tiga strategi generik yang dapat dipertimbangkan ketika menentukan alternatif strategis. Porter menyarankan menerapkan strategi kombinasi ini untuk produk tertentu, melainkan, ia berpendapat bahwa hanya salah satu alternatif strategi generik harus dikejar. Pelaksanaan Strategi tersebut kemungkinan akan dinyatakan dalam konseptual tingkat tinggi dan prioritas. Untuk implementasi yang efektif, perlu diterjemahkan ke dalam kebijakan yang lebih rinci yang dapat dipahami di tingkat fungsional organisasi. Ekspresi strategi dalam hal kebijakan fungsional juga berfungsi untuk menyoroti masalah praktis yang tidak mungkin terlihat pada tingkat yang lebih tinggi. Strategi ini harus diterjemahkan ke dalam kebijakan khusus untuk wilayah fungsional seperti: * Pemasaran * Penelitian dan pengembangan * Pengadaan * Produksi * Sumber daya manusia * Sistem Informasi Selain mengembangkan kebijakan fungsional, tahap implementasi melibatkan mengidentifikasi sumber daya yang diperlukan dan menempatkan ke tempat perubahan organisasi yang diperlukan. Kontrol Setelah diimplementasikan, hasil dari strategi perlu diukur dan dievaluasi, dengan perubahan yang dibuat seperti yang diperlukan untuk menjaga rencana tersebut di trek. Sistem kontrol harus dikembangkan dan dilaksanakan untuk memfasilitasi pemantauan ini. Standar kinerja yang ditetapkan, kinerja yang sebenarnya diukur, dan tindakan yang tepat diambil untuk
memastikan keberhasilan. Proses dinamis dan terus menerus Proses manajemen strategis bersifat dinamis dan berkesinambungan. Suatu perubahan dalam satu komponen dapat memerlukan perubahan dalam strategi keseluruhan. Dengan demikian, prosesnya harus diulang sering untuk menyesuaikan strategi untuk perubahan lingkungan. Sepanjang proses perusahaan mungkin perlu untuk siklus kembali ke tahap sebelumnya dan membuat
penyesuaian. Proses ini kelemahan Proses perencanaan strategis yang diuraikan di atas hanya merupakan salah satu pendekatan manajemen strategis. Hal ini paling cocok untuk
lingkungan yang stabil. Salah satu kelemahan dari pendekatan top-down adalah bahwa hal itu mungkin tidak cukup responsif untuk cepat perubahan lingkungan yang kompetitif. Dalam masa perubahan, beberapa strategi lebih sukses muncul informal dari tingkat lebih rendah dari organisasi, dimana manajer lebih dekat kepada pelanggan secara sehari-hari. Kelemahan lain adalah bahwa model perencanaan strategis mengasumsikan peramalan cukup akurat dan tidak memperhitungkan peristiwa rekening tak terduga. Dalam dunia yang tak pasti, ramalan jangka panjang tidak dapat diandalkan dengan tingkat kepercayaan yang tinggi. Dalam hal ini, banyak perusahaan telah berpaling ke perencanaan skenario sebagai alat untuk
kelangsungan hidup perusahaan dipertaruhkan. Skenario perencanaan adalah alat yang khusus dirancang untuk menghadapi besar, pergeseran pasti di lingkungan perusahaan. Skenario perencanaan berakar pada studi strategi militer. Herman Kahn adalah pendiri awal perencanaan berbasis skenario dalam karyanya berkaitan dengan skenario yang mungkin terkait dengan perang termonuklir ("berpikir yang tak terpikirkan"). Skenario perencanaan ini berubah menjadi alat bisnis di tahun 1960-an dan 1970-an, terutama oleh Pierre Wack yang mengembangkan sistem skenario perencanaan yang digunakan oleh Royal Belanda / Shell. Sebagai hasil dari upaya ini, Shell sudah siap menghadapi kejutan minyak yang terjadi pada akhir tahun 1973 dan sangat meningkatkan posisi kompetitif perusahaan di industri selama krisis minyak dan kekenyangan minyak yang diikuti. Skenario perencanaan bukan tentang memprediksi masa depan. Sebaliknya, ia mencoba untuk menggambarkan apa yang mungkin. Hasil dari analisis skenario adalah sekelompok berjangka yang berbeda, yang semuanya masuk akal. Tantangannya kemudian adalah bagaimana menangani masing-masing skenario yang mungkin. Skenario perencanaan sering terjadi dalam pengaturan lokakarya eksekutif tingkat tinggi, ahli teknis, dan para pemimpin industri. Idenya adalah untuk menyatukan berbagai perspektif untuk mempertimbangkan skenario lain dari perkiraan diterima secara luas. Proses pengembangan skenario harus mencakup wawancara dengan manajer yang kemudian akan merumuskan dan menerapkan strategi berdasarkan analisis skenario - tanpa masukan skenario dapat meninggalkan rincian penting dan tidak mengarah ke tindakan jika mereka tidak menjawab isu penting bagi mereka yang akan menerapkan strategi. Beberapa manfaat perencanaan skenario meliputi: • Manajer dipaksa untuk keluar dari pandangan dunia standar mereka, memperlihatkan titik-titik buta yang mungkin diabaikan dalam perkiraan yang berlaku umum. • Pembuat keputusan lebih mampu mengenali skenario dalam tahap awal, harus benar-benar menjadi salah satu yang terbentang. • Manajer lebih mampu memahami sumber perselisihan yang sering terjadi ketika mereka membayangkan skenario yang berbeda tanpa menyadarinya. Skenario Proses Perencanaan Berikut garis besar urutan tindakan yang dapat menimbulkan proses perencanaan skenario. 1. Tentukan lingkup perencanaan dan kerangka waktu 2. Untuk situasi sekarang, mengembangkan pemahaman yang jelas yang akan menjadi titik keberangkatan umum untuk masing-masing skenario. 3. Mengidentifikasi unsur-unsur yang telah ditentukan sebelumnya yang hampir pasti terjadi dan yang akan mengemudi pasukan. 4. Identifikasi kritis ketidakpastian variabel lingkungan. Jika lingkup dari analisis tersebut adalah luas, mungkin ini dalam lingkungan-makro,
misalnya, politik, ekonomi, sosial, dan faktor teknologi (seperti dalam PEST). 5. Identifikasi lebih penting driver. Salah satu teknik untuk melakukannya adalah sebagai berikut. Tugasi setiap variabel lingkungan dua peringkat numerik: satu peringkat jangkauan variasi dan lain untuk kekuatan dampaknya terhadap perusahaan. Multiply peringkat ini bersama-sama untuk sampai pada angka yang menentukan arti masing-masing faktor lingkungan. Sebagai contoh, perhatikan kasus ekstrim di mana variabel memiliki rentang yang sangat besar seperti yang mungkin dinilai berupa 10 pada skala 1 sampai 10 untuk variasi, tetapi di mana variabel memiliki dampak yang sangat sedikit pada perusahaan sehingga kekuatan dampak rating akan menjadi 1. Mengalikan dua bersama-sama akan menghasilkan 10 dari 100 mungkin, mengungkapkan bahwa variabel tersebut tidak sangat kritis. Setelah melakukan perhitungan ini untuk semua variabel, mengidentifikasi dua memiliki signifikansi tertinggi. 6.
memvisualisasikan lebih 2 atau 3 dimensi. Atau, faktor dapat diambil di pasang untuk menghasilkan matriks dua dimensi beberapa. Skenario matriks akan terlihat seperti ini: Skenario Matrix VARIABLE 1 Hasil 1A | V Hasil 1B | V V A R Aku A B L E 2 Hasil 2A -> Skenario 1 Skenario 2 Hasil 2B -> Skenario 3 Skenario 4 Salah satu skenario ini
kemungkinan besar akan mencerminkan pandangan mainstream di masa depan. Skenario lainnya akan menjelaskan apa lagi yang mungkin. 8. Pada titik ini tidak ada detail yang terkait dengan "generasi pertama" skenario. Mereka hanya deskripsi tingkat tinggi dari kombinasi variabel lingkungan penting. Spesifik dapat dihasilkan dengan menulis sebuah cerita untuk mengembangkan setiap skenario mulai dari sekarang. Cerita harus internal konsisten untuk skenario dipilih sehingga menggambarkan bahwa masa depan tertentu sebagai realistis mungkin. Para ahli dalam bidang tertentu bisa dipanggil untuk devlop setiap cerita, mungkin dengan menggunakan model simulasi komputer. Teori permainan dapat digunakan untuk memperoleh pemahaman tentang bagaimana setiap pelaku mengejar kepentingan diri yang dapat memberi tanggapan dalam skenario. Tujuan dari cerita adalah untuk mengubah analisis dari matriks sederhana kisaran jelas faktor lingkungan ke dalam skenario keputusan yang berguna bagi perencanaan strategis. 9. Mengukur dampak dari setiap skenario perusahaan, dan merumuskan strategi yang sesuai. Sebuah langkah tambahan mungkin untuk menetapkan probabilitas untuk masing-masing skenario. Pendapat berbeda pada apakah seseorang harus berusaha untuk menetapkan probabilitas bila mungkin ada sedikit dasar untuk menentukan mereka. Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil skenario serius jika mereka terlalu banyak menyimpang dari pandangan terbentuk sebelumnya di dunia. Banyak akan lebih suka bergantung pada ramalan dan penilaian mereka, bahkan jika mereka menyadari bahwa mereka mungkin kehilangan perubahan penting dalam lingkungan perusahaan. Untuk mengatasi keengganan ini untuk memperluas pemikiran mereka, hal ini berguna untuk menciptakan "hantu" skenario yang menunjukkan hasil buruk jika perusahaan ini adalah untuk mendasarkan keputusan pada pandangan mainstream sementara realitas ternyata menjadi salah satu skenario lainnya. Fitur Membaca Wack, Pierre. "Skenario:. Waters Uncharted Ahead" Harvard Business Review 63, no. 5 (1985) 0 Responses So Far: Post (RSS) | Comments (RSS)
