PETERNAK SAPI BANDUNG UTARA (KPSBU)
Oleh
ANNISA SARI WAHYUNI
H24104080
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Annisa Sari Wahyuni. H24104080. Analisis Kesenjangan Pengetahuan
(Knowledge GAP) Antara Karyawan dan Manajer Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara (KPSBU). Di bawah bimbingan Anggraini Sukmawati dan
Utami Dyah Syafitri
Sejalan dengan perkembangannya, KPSBU termasuk kedalam organisasi yang memiliki bidang usaha. Sebagai organisasi yang telah tumbuh dan berkembang, KPSBU terus meningkatkan kemampuan SDM yang dimiliki untuk menghadapi kuatnya persaingan. Oleh karena itu, KPSBU harus mampu mengoptimalkan potensi sumber daya yang dimiliki melalui pengembangan SDM. Agar dapat meningkatkan nilai tambah. Salah satu yang perlu diperhatikan dalam pengembangan SDM adalah adanya kesenjangan pengetahuan yang dimiliki karyawan, KPSBU mampu menentukan langkah-langkah yang diperlukan untuk meningkatkan pengetahuan tersebut, yang pada akhirnya dapat meningkatkan kualitas SDM.
Adapun tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi sumber-sumber yang ada pada KPSBU, menganalisis pengetahuan yang diharapkan oleh KPSBU untuk dimiliki oleh karyawan dan menganalisis adanya kesenjangan pengetahuan pada KPSBU antara karyawan dan manajer. Penelitian ini menggunakan Analisis Pengetahuan Model KM Zack seperti yang digunakan Setiarso (2008). Analisis tersebut dilakukan untuk mendokumentasikan posisi pengetahuan organisasi saat ini dan menganalisisnya dengan berdasarkan apa yang harus diketahui oleh organisasi. Dengan menganalisis Kesenjangan Pengetahuan (K-GAP).
Sumber pengetahuan KPSBU terdiri dari tiga sumber yaitu kompetensi karyawan, struktur internal dan struktur eksternal. Pengetahuan yang diharapkan KPSBU untuk dikuasai oleh karyawan dan manajer adalah visi bersama, pengelolaan percakapan, mobilisasi penggerak pengetahuan, penyediaan lingkungan yang kondusif, penyebaran pengetahuan internal, pengetahuan perusahaan dan kreasi pengetahuan.
Terdapat kesenjangan pengetahuan antara tingkat kepentingan pengetahuan dengan tingkat penguasaan pengetahuan di KPSBU. Masih ada keahlian/keterampilan karyawan yang belum dimanfaatkan secara optimal oleh KPSBU. Hal ini disebabkan karena karyawan belum diberi kesempatan secara optimal untuk mengembangkan keahlian yang mereka miliki. Dari hasil pengelolaan data dapat dilihat bahwa pengetahuan mengenai visi bersama memiliki nilai K-Gap tertinggi yaitu 0,646. Artinya Pengetahuan visi bersama memiliki tingkat kepentingan yang tinggi tetapi karyawan memiliki tingkat penguasaaan yang rendah. Terendah dari hasil pengelolaan data KPSBU yaitu penyediaan lingkungan yang kondusif dengan nilai -0,521 yang artinya memiliki tingkat kepentingan yang rendah dan karyawan memiliki tingkat penguasaan yang tinggi.
SAPI BANDUNG UTARA (KPSBU)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
ANNISA SARI WAHYUNI
H24104080
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
iii
Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 4 januari 1987. Penulis merupakan anak kedua dari dua bersaudara dari pasangan Bapak Kusmawan dan Ibu Yayu. Penulis menempuh pendidikan di SDN Pengadilan IV Bogor dan menyelesaikannya pada tahun 1998. Kemudian penulis melanjutkan pendidikan pada SLTPN 7 Bogor dan lulus pada tahun 2001. Pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan di SMUN 2 Bogor dan lulus pada tahun 2004. Pada tahun 2004, penulis diterima pada program S1 Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI IPB) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM) IPB.
Selama kuliah penulis aktif dalam kelembagaan kemahasiswaan Centre of
Management (COM@) periode 2005-2006 dan aktif dalam beberapa kegiatan
kepanitiaan. Pada tahun 2010 penulis melakukan penelitian untuk tugas akhir pendidikan yang berjudul Analisis Kesenjangan Pengetahuan (Knowledge GAP) antara Manajer dan Karyawan Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara (KPSBU).
iv
Segala puji dan syukur kehadirat Allah SWT atas segala limpahan rahmat, hidayah dan karunia yang diberikan sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul Analisis Kesenjangan Pengetahuan (Knowledge GAP) antara Manajer dan Karyawan Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara (KPSBU). Skripsi ini merupakan syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penulis menyadari dalam penyususnan skripsi ini, banyak pihak yang telah memberikan saran, bimbingan, bantuan dan dukungan. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :
1. Ir. Angraini Sukmawati, M.M selaku dosen pembimbing pertama yang telah memberikan bimbingan, saran, dorongan dan pengarahan yang sangat berarti kepada penulis selama penelitian.
2. Utami Dyah Syafitri, S.Si., M.Si selaku dosen pembimbing kedua yang dengan sabar memberikan bimbingan, saran dan pengarahan serta motivasi kepada penulis.
3. Dra. Siti Rahmawati, M.Pd selaku dosen penguji sidang yang telah bersedia menguji dan memberikan kritik dan saran dalam perbaikan skripsi.
4. Seluruh staf pengajar dan Tata Usaha Departemen Manajemen FEM IPB yang telah membantu penyusunan dan penyelesaian skripsi ini.
5. Kedua orang tua yaitu Yayu Yuliati dan Kusmawan Natadisastra atas semua kasih sayang yang tak ada hentinya, perhatian, curahan doa serta pengorbanan, motivasi dan nasehat yang diberikan kepada penulis.
6. Fajar Mutaqien dan Nuni Masita kedua saudaraku yang sudah memberikan semangat, motivasi dan bantuannya agar penulis dapat menyelesaikan skripsi ini.
7. Keluarga besar H.M. Ilyas dan keluarga besar Raden Utju Natadisastra yang telah memberikan motivasi, semangat dan bantuannya agar penulis dapat menyelesaikan skripsi ini.
v
Terima kasih atas segala kebaikan dan doa yang diberikan kepada penulis selama melakukan penelitian. Mohon maaf telah banyak merepotkan.
9. Mumuh, mbak Asih, pak Maman, Rojer dan Babeh atas masukan, bantuan dan semangat selama penelitian berlangsung.
10. Mas Didik, Rani, Fifi, Heri, Barita, koprol, Qubil, Gita, Iqoh, Ayu, Irma, Bagus, Ani, Windiarti dan semua teman-teman yang menjadi tempat berbagi bagi penulis dan bantuannya agar penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. 11. Kawan-kawan Manajemen 41 dan 43, yang telah menjadi teman yang
menyenangkan dan atas bantuannya selama ini.
12. Teman-teman pengurus COM@ periode 2005/2006 dan periode 2006/2007, terimakasih atas dukungannya.
Besar harapan penulis agar skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi berbagai pihak, yaitu IPB sebagai sumbang saran yang positif. Selain itu, memberikan manfaat bagi masyarakat umum sebagai sumber data dan informasi yang layak sebagai langkah awal penelitian lainnya.
Bogor, Oktober 2010
vi
Halaman ABSTRAK
RIWAYAT HIDUP ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
DAFTAR TABEL ... viii
DAFTAR GAMBAR ... ix DAFTAR LAMPIRAN ... x I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ... 1 1.2. Perumusan Masalah ... 3 1.3. Tujuan Penelitian. ... 4 1.4. Manfaat Penelitian ... 4
1.5. Ruang Lingkup Penelitian ... 4
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengertian Pengetahuan ... 6
2.1.1. Transformasi Data menjadi Informasi ... 8
2.1.2. Transformasi Data menjadi Pengetahuan.. ... 8
2.1.3. Komponen Pengetahuan ... 9 2.1.4. Jenis-jenis Pengetahuan... 10 2.2. Manajemen Pengetahuan ... 13 2.3. Penciptaan Pengetahuan... 16 2.3.1. Sosialisasi... 16 2.3.2. Eksternalisasi... 16 2.3.3. Kombinasi... 16 2.4. Knowledge GAP ... 17
2.4.1. Pengetahuan Wajib dan Pengetahuan Pilihan bagi Karyawan .... 17
2.4.2. Kesenjangan Pengetahuan... 18
2.4.3. Strategi Pengelolaan Pengetahuan... 19
2.5. Pengaruh Manajemen Pengetahuan pada Organisasi... 20
2.6. Penelitian Terdahulu... 20
III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran ... 21
3.1.1. Kerangka Pemikiran Komseptual ... 21
3.1.2. Kerangka Pemikiran Operasional... 21
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 24
3.3. Jenis dan Sumber Data ... 24
3.4. Metode Pengumpulan dan Penelitian ... 24
3.5. Metode Pengambilan Sampel ... 24
3.5.1. Skala Likert ... 24
vii
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Organisasi ... 31
4.1.1. Sejarah, Visi dan Misi KPSBU ... 31
4.1.2. Rencana Kerja ... 31
4.1.3. Bidang Organisasi ... 33
4.1.4. Bidang Usaha ... 34
4.2. Karakteristik Responden ... 35
4.3. Pengetahuan yang Diharapkan KPSBU ... 38
4.4. Analisis K-GAP (Kesenjangan Pengetahuan)... 39
4.5. Implikasi Manajerial ... 42
V. KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ... 43
2. Saran... 43
DAFTAR PUSTAKA ... 44
viii
No Halaman
1. Perbedaan antara tacit knowledge dan eksplisit knowledge ... 1
2. Bobot nilai jawaban responden ... 29
3. Nilai rentang skala... 40
4. Tingkat reliabilitas metoda alpha cronbach ... 42
5. Pemberian nilai dalam analisis kesenjangan ... 43
ix
No Halaman
1. Hirarki pengetahuan Liebowitz dan Beckman ... 22
2. Kerangka kesenjangan pengetahuan Zack ... 24
3. Kerangka pemikiran ... 30
4. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin ... 35
5. Karakteristik responden berdasarkan usia ... 36
6. Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan ... 37
x
No Halaman
1. Uji validitas ... 47 2. Uji reliabilitas ... 51 3. Kuesioner ... 54
1.1. Latar Belakang
Sumber daya manusia merupakan modal yang paling berharga bagi suatu organisasi dalam membangun dan membesarkan organisasi atau perusahaannya. Organisasi semakin membutuhkan SDM yang berkualitas untuk menghadapi persaingan yang semakin ketat. Persaingan yang ketat tersebut menuntut organisasi untuk menyesuaikan dengan tuntutan pasar yang memerlukan respon yang cepat dan fleksibel dalam meningkatkan pelayanan terhadap pelanggan. Hal ini membuat organisasi harus mampu memanfaatkan secara maksimal daya pikir dan kreatifitas karyawan sehingga menghasilkan output atau keluaran yang bersifat inovatif dan sesuai dengan tuntutan pasar.
Sejalan dengan pertumbuhan dan perkembangan kehidupan aktivitas manusia yang selalu bergerak maka kebutuhan akan manusia yang berkualitas meningkat dengan pesat. Menyadari akan persaingan yang semakin berat, maka diperlukan perubahan paradigma organisasi dari yang semula mengandalkan pada resource-based (berbasis sumber daya) menjadi
knowledge-based (berbasis pengetahuan). Pengetahuan bagi organisasi tidak
saja mencakup kemampuan profesional seperti pengetahuan deskriptif, pengetahuan teknikal dan pengetahuan analitik, tetapi juga termasuk kreafitas diri, pengalaman, konsep, nilai-nilai, kepercayaan dan cara kerja yang dapat dibagikan serta dikomunikasikan.
Pengetahuan yang dimiliki setiap karyawan dalam suatu organisasi tidak ada yang sama persis. Untuk itu knowledge sharing (berbagi pengetahuan) dikalangan karyawan menjadi penting dalam meningkatkan kapabilitas sumber daya manusia dalam menghasilkan suatu inovasi bagi organisasi. Keunggulan pengetahuan terletak pada keberlangsungannya sehingga manajemen pengetahuan semakin diperlukan untuk mengelola dan memanfaatkan secara maksimal setiap pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan dan membuat pengetahuan tersebut menjadi pengetahuan yang dimiliki organisasi.
Mengelola knowledge (pengetahuan) sebenarnya merupakan bagaimana organisasi mengelola karyawan mereka dari berapa lama mereka menghabiskan waktu untuk teknologi informasi dan bagaimana orang-orang dari berbagai tempat yang berbeda mulai saling berbicara dan berbagi pengetahuan. Dengan adanya penerapan manajemen pengetahuan yang diterapkan oleh organisasi, akan memudahkan seseorang mengetahui organisasi agar mendapatkan informasi dan pengetahuan berharga terutama yang berhubungan dengan pekerjaannya dalam organisasi. Selain itu juga memungkinkan karyawan untuk mengembangkan pengetahuan yang lebih dalam yang dimiliki oleh organisasi dan melakukan pertukaran pengetahuan yang lebih dalam yang dimiliki oleh organisasi dan melakukan pertukaran pengetahuan dengan anggota lainnya.
Namun di Indonesia organisasi atau perusahaan yang telah menerapkan manajemen pengetahuan masih sedikit. Banyak organisasi sebagai organisasi bisnis yang belum mengenal dan memahami istilah manajemen pengetahuan dalam organisasinya terutama organisasi dalam skala kecil dan menengah. Hal ini sangat berbeda dengan organisasi kelas dunia yang telah melakukan investasi secara maksimal untuk Sistem Manajemen Pengetahuan.
Sejalan dengan perkembangannya, koperasi termasuk ke dalam organisasi yang memiliki bidang usaha. Sebagai organisasi yang telah tumbuh dan berkembang, KPSBU terus meningkatkan kemampuan SDM yang dimiliki untuk menghadapi kuatnya persaingan. Oleh karena itu, KPSBU harus mampu mengoptimalkan potensi sumber daya yang dimiliki melalui pengembangan SDM yang berkelanjutan. Agar dapat meningkatkan nilai tambah. Salah satu yang perlu diperhatikan dalam pengembangan SDM adalah adanya knowledge gap (kesenjangan pengetahuan) yang dimiliki karyawan, KPSBU mampu menentukan langkah-langkah yang diperlukan untuk meningkatkan pengetahuan tersebut, yang pada akhirnya dapat meningkatkan kualitas SDM.
1.2. Perumusan Masalah
Knowledge (pengetahuan) dalam perusahaan merupakan sumber
keunggulan organisasi yang sangat berharga, karena pengetahuan dapat mengarahkan organisasi menjadi lebih handal, berkesinambungan dan berdaya saing. Pengelolaan pengetahuan sebagai sumber keunggulan organisasi merupakan sala satu keberhasilan organisasi dalam meraih tujuan yang ditetapkan. Keberhasilan dalam meraih tujuan yang ditetapkan organisasi sangat ditentukan oleh adanya SDM yang berkualitas. Kualitas SDM harus membawa penyadaran untuk mengantisipasi kesiapan membangun masyarakat berbasis pengetahuan yang menjadi prasyarat keunggulan persaingan abad 21 untuk mendapatkan SDM yang berkualitas diperlukan proses knowledge sharing (berbagi pengetahuan).
Banyaknya organisasi yang bergerak dibidang jasa yang bermunculan semakin membuat persaingan menjadi lebih ketat. Organisasi-organisasi tersebut berani memberikan pelayanan yang lebih menarik yang dapat memikat perhatian konsumen pengguna jasa. Hal inilah yang menyebabkan diperlukannya manajemen pengetahuan dalam suatu organisasi. Koperasi yang telah menerapkan manajemen pengetahuan akan menghasilkan terobosan dan inovasi yang bernilai tinggi.
Salah satu organisasi yang membutuhkan manajemen pengetahuan yang baik adalah koperasi. Berbagi pengetahuan akan menghasilkan suatu inovasi yang bernilai tinggi. Inovasi ini muncul karena situasi bisnis saat ini dipengaruhi oleh banyak sekali perubahan yang berjalan cepat dan sulit diramalkan. Perubahan-perubahan tersebut merupakan terutama disebabkan oleh pesatnya perkembangan teknologi informasi, terjadi globalisasi, serta demokratisasi, sehingga berbagi pengetahuan menjadi semakin penting untuk diterapkan dalam suatu organisasi. Dalam mengembangkan berbagai pengetahuan diperlukan empat fungsi yaitu using knowledge (penggunaan pengetahuan), finding knowledge (penemuan pengetahuan), creating
knowledge (penciptaan pengetahuan) dan packing knowledge (pengemasan
pengetahuan). Berdasarkan uraian diatas, maka permasalahan yang dapat dirumuskan adalah sebagai berikut:
1. Pengetahuan apa saja yang diharapkan oleh KPSBU untuk dimiliki oleh karyawan?
2. Apakah terjadi kesenjangan pengetahuan pada KPSBU antara karyawan dan manajer?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah diuraikan, maka tujuan penelitian ini adalah:
1. Mengidentifikasi pengetahuan yang diharapkan oleh KPSBU untuk dimiliki oleh karyawan.
2. Menganalisis adanya kesenjangan pengetahuan pada KPSBU antara karyawan dan manajer.
1.4. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan memberi manfaat:
1. Bagi pihak koperasi, hasil penulisan ini diharapkan dapat menjadi salah satu bahan masukan dan pemikiran dalam menciptakan manajemen pengetahuan di dalam organisasi.
2. Bagi peneliti lain, hasil penulisan penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan dan bahan rujukan bagi peneliti selanjutnya tentang manajemen pengetahuan dalam organisasi.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini difokuskan untuk mengkaji sumber pengetahuan yang telah dimiliki oleh KPSBU, pengetahuan yang diharapkan oleh organisasi serta pengetahuan yang telah dimiliki oleh karyawan KPSBU khususnya kesenjangan pada pengetahuan. Penelitian ini dilakukan dengan melakukan penyebaran kuesioner kepada karyawan dan juga didukung dengan studi literatur.
2.1. Pengertian Pengetahuan
Menurut Davenport dan Prusak yang dikutip (Munir, 2008), pengetahuan atau knowledge bukanlah data, bukan pula informasi, namun sulit sekali untuk dipisahkan dari keduanya. Data dan informasi merupakan bahan baku yang diolah oleh aksi atau tindakan menjadi pengetahuan. Menurut Probst, Raub dan Romhardt yang diacukan (Munir, 2008), pengetahuan adalah kognisi dan keterampilan yang digunakan oleh manusia untuk memecahkan masalah. Definisi paling sederhana mengenai pengetahuan adalah kapasitas untuk melakukan tindakan dengan efektif.
Pengertian pengetahuan lainnya dikemukakan oleh Woolf yang diacukan (Munir, 2008) yaitu informasi yang terorganisasi sehingga dapat diterapkan untuk memecahkan masalah. Definisi ini hampir mirip dengan Turban et al yang dikutip (Munir, 2008) yang mengatakan bahwa “pengetahuan adalah informasi yang telah dianalisis dan di organisasi sehingga dapat di mengerti dan dapat digunakan untuk memecahkan masalah serta mengambil keputusan”.
Druckter yang diacukan (Tobing, 2007) mendefinisikan pengetahuan sebagai informasi yang mengubah sesuatu atau seseorang, hal ini terjadi ketika informasi tersebut menjadi dasar untuk bertindak atau ketika informasi tersebut memampukan seseorang atau institusi untuk mengambil tindakan yang berbeda atau tindakan yang lebih efektif dari tindakan sebelumnya. Pengertian pengetahuan menurut Kamus Webster yaitu pengetahuan sebagai kondisi proses pemahaman mental melalui instruksi, kajian penelitian atau pengalaman satu atau lebih kejadian, kenyataan, prinsip, atau persepsi terhadap suatu objek. Bentuk umum dari pengetahuan dapat berupa pengalaman, konsep, nilai-nilai atau kepercayaan yang dapat meningkatkan kemampuan individu dalam mengambil tindakan yang efektif.
Gambar 1. Hirarki pengetahuan Liebowitz dan Beckman
Kapabilitas organisasi adalah keahlian-keahlian yang ada di organisasi dikombinasikan menjadi kemampuan untuk menghasilkan produk, baik barang atau masa atau proses dengan kualitas prima. Marquardt yang diacukan (Munir, 2008), seorang ahli dalam pembelajaran organisasi, juga menambahkan bahwa dalam kapabilitas organisasi terkandung pula kemampuan untuk belajar menyerap pengetahuan, mengkombinasikan pengetahuan, menciptakan pengetahuan baru dan memanfaatkannya untuk menghasilkan inovasi. Menurut Liebowitz dan Beckman yang dikutip (Munir, 2008) keahlian adalah penggunaan pengetahuan secara pantas dan tepat untuk memecahkan masalah, meningkatkan kinerja dan mencapai hasil luar biasa. Orang dengan banyak pengetahuan belum tentu dapat menggunakan secara efektif pengetahuan-pengetahuannya itu tanpa didukung oleh pengalaman dalam menerapkan pengetahuannya itu dan mengakumulasikan hasil pembelajarannya dalam bentuk pengetahuan baru yang berkualitas. Informasi adalah data yang diproses agar dapat dimanfaatkan, informasi yang menjawab pertanyaan
Kapabilitas Organisasi Keahlian Pengetahuan Informasi Data Symbol
tentang who, what, where dan when. Data merupakan kumpulan dari simbol-simbol.
2.1.1. Transformasi Data Menjadi Informasi
Menurut Davenport dan Prusak yang dikutip (Tobing, 2007) pengetahuan berasal dari informasi dan informasi berasal dari data. Untuk mendapatkan suatu informasi maka manusia harus mengelola data yang terkumpul menjadi sesuatu yang bermakna dan berguna. Sehingga dibutuhkan proses transformasi dari data menjadi informasi melalui beberapa langkah yaitu Contextualized,
Catagorized, Calculated, Corrected dan Condensed.
Langkah pertama adalah Contextualized yaitu memahami manfaat dari data yang dikumpulkan. Catagorized yaitu memahami unit analisis atau komponen kunci dari data. Calculated yaitu menganalisis data secara matematik atau secara statistik. Corrected yaitu menghilangkan kesalahan (eror) dari data sedangkan
Condensed yaitu meringkas data dalam bentuk yang lebih singkat
atau jelas.
2.1.2. Transformasi Informasi Menjadi Pengetahuan
Proses transformasi informasi menjadi pengetahuan melalui empat tahapan yang dikemukakan oleh Davenport dan Prusak (Setiarso, 2008) yaitu :
1. Comparison adalah membandingkan informasi pada suatu situasi tertentu dengan situasi lainnya yang lebih diketahui.
2. Consequences adalah menemukan implikasi-implikasi dari informasi yang bermanfaat untuk pengambilan keputusan dan tindakan.
3. Connections adalah menemukan hubungan-hubungan bagian-bagian kecil dari informasi dengan hal-hal lainnya.
4. Conversations adalah membicarakan pandangan, pendapat serta tindakan orang lain terkait informasi tersebut.
2.1.3. Komponen Pengetahuan
Pengetahuan merupakan hasil dari proses pembelajaran. Untuk meningkatkan pemahaman mengenai pengetahuan maka perlu mengetahui komponen-komponen kunci dari pengetahuan. Komponen kunci tersebut terdiri atas pengalaman, kebenaran mendasar, penalaran, petunjuk praktis, intuisi (nilai-nilai keyakinan) (Munir, 2008).
1. Pengalaman atau Experience
Merujuk pada apa yang pernah kita lakukan dan apa yang pernah kita alami di masa lalu. Pengetahuan terus berkembang melalui pengalaman, termasuk apa yang diserap manusia dari berbagai pelatihan yang pernah diikuti, buku yang pernah dibaca, nasihat-nasihat juga pembelajaran informal di dalam maupun di luar organisasi.
2. Kebenaran mendasar atau Ground Truth
Merujuk pada mengetahui apa yang benar-benar terjadi dan apa yang tidak terjadi. Seringkali manusia hanya mengetahui apa yang seharusnya terjadi melalui teori. Namun apa yang benar-benar terjadi diperoleh melalui pengamatan langsung. Dengan menghadapi kebenaran mendasar selama menjalani kehidupan, manusia terus berubah pengetahuannya.
3. Penalaran atau Judgement
Pengetahuan juga membuat manusia dapat menalar dan memodifikasi pengetahuan yang telah dimilikinya sebagai respon terhadap situasi dan informasi-informasi yang baru.
4. Petunjuk praktis atau Rule of Thumb
Petunjuk praktis adalah panduan tindakan manusia yang terbentuk dan berkembang melalui pengalaman coba-coba dan observasi dalam waktu panjang. Petunjuk praktis merupakan pola yang diperoleh melalui pengalaman dalam menghadapi suatu kejadian secara berulang-ulang. Sehingga terbentuk suatu solusi jalan pintas
untuk masalah baru yang mirip dengan masalah terdahulu yang pernah berhasil dipecahkan.
5. Intuisi
Intuisi adalah Compressed Expertie atau keahlian yang telah dipadatkan, sulit dipisah-pisahkan karena seolah-olah telah menjadi satu kesatuan. Nilai-nilai (value) dan keyakinan (beliefs) manusia yang berada di dalam maupun di luar suatu organisasi sangat mempengaruhi pengetahuan organisasi tersebut. Hal ini disebabkan karena organisasi terbentuk dan beroperasi pada lingkungan yang terdiri dari manusia dimana nilai-nilai dan keyakinan manusia tersebut sangat mempengaruhi pemikiran dan tindakan manusia tersebut.
2.1.4. Jenis-jenis Pengetahuan
Pengetahuan dapat dikategorikan dengan beberapa cara yaitu berdasarkan taksonomi, tipe dan juga tingkatan. Berdasarkan taksonomi pengetahuan dibedakan menjadi tacit-explicit,
general-context specific serta individual-collective. Pada hakekatnya knowledge pengetahuan berada di dalam pikiran manusia yang berupa tacit knowledge. Carla O’Dell (Tobing, 2007) mengatakan bahwa 80
persen knowledge adalah berupa tacit knowledge dan 20 persen berupa
explicit knowledge.
Tacit knowledge merupakan knowledge yang diam di dalam
pikiran manusia dalam bentuk intuisi, judgement, skill, value dan
belief yang sangat sulit di formalisasikan dan dibagi dengan yang lain.
Nonaka menyatakan bahwa tacit pengetahuan atau pengetahuan terbatinkan terletak dalam benak manusia, bersifat sangat personal, dan sulit dirumuskan sehingga sulit untuk di komunikasikan dan sulit disampaikan pada orang lain. Yang termasuk ke dalam pengetahuan ini adalah perasaan pribadi, intuisi, bahasa tubuh, pengalaman fisik dan petunjuk praktis.
Explicit knowledge adalah pengetahuan yang dapat atau sudah
termodifikasi dalam bentuk dokumen atau bentuk berwujud lainnya sehingga dapat dengan mudah ditransfer dan di distribusikan dengan menggunakan berbagai media. Jenis pengetahuan ini dapat diekspresikan dalam kata-kata dan angka serta dapat disampaikan dalam bentuk formula, spesifikasi produk, prosedur operasi standar, bagan, manual-manual dan sebagainya (Munir, 2008). Pengetahuan ini dapat segera diteruskan dari satu individu ke individu lainnya secara formal dan sistematis. Perbedaan antara pengetahuan tacit dan pengetahuan eksplisit dapat dilihat dalam Tabel 1.
Tabel 1. Perbedaan antara tacit knowledge dan explicit knowledge Tacit Knowledge
(Subjektif)
Explicit Knowledge (Objektif) Knowledge of experience Knowledge of rationality Simultaneous knowledge Sequential knowledge Analog knowledge Digital knowledge
Selain tacit knowledge dan explicit knowledge, juga terdapat kategori lainya yaitu berdasarkan tipe meliputi declarative (know
about), procedural (know how), causal (know why), conditional (know when) dan relational (know with). Pengetahuan ini berguna untuk
pemetaan dan pengelolaan knowledge di organisasi. Namun untuk kepentingan audit pengetahuan di organisasi, digunakan kategorisasi pengetahuan sesuai dengan tingkatannya. Pengetahuan yang di miliki organisasi terdiri dari tiga tingkatan yaitu pengetahuan inti (core
knowledge), pengetahuan lanjut (advanced knowledge) dan pengetahuan inovatif (innovative knowledge) (Munir, 2008).
Pengetahuan inti (core knowledge) adalah tingkat dan cakupan pengetahuan yang dibutuhkan hanya untuk sekedar dapat beroperasi dalam industri atau lingkungan dimana organisasi berada. Pengetahuan ini tidak menjamin keunggulan bersaing perusahaan. Namun dalam skala industri, pengetahuan ini diperlukan sebagai penghalang masuk industri karena pengetahuan ini biasanya pasti dan
memang harus dimiliki oleh perusahaan yang bermain dalam industri yang bersangkutan.
Pengetahuan lanjut merupakan pengetahuan yang dimiliki perusahaan yang ingin dipertimbangkan sebagai pemain yang tangguh dalam industri atau organisasi nirlaba yang ingin mempunyai kinerja prima. Pengetahuan inovatif merupakan pengetahuan yang membuat perusahaan mampu menjadi pemimpin dalam persaingan. Pengetahuan ini membuat perusahaan melakukan diferensiasi untuk membedakan dirinya dengan pesaingnya.
Sebagai tambahan, Machlup yang dikutip (Munir, 2008) membedakan adanya tiga jenis pengetahuan yaitu knowing that,
knowing what, dan knowing how. Knowing that berhubungan dengan
pengetahuan proposisi misalnya kebenaran. Jenis pengetahuan ini mempunyai makna bahwa kita percaya sesuatu itu adalah demikian dan bukan lainnya. Knowing what menurut Machlup, kebanyakan orang yang merasa mengetahui tentang suatu hal yang kompleks sebenarnya hanya mengetahui sebagian saja dari keseluruhan pengetahuan proporsi. Knowing how merupakan jenis pengetahuan yang paling banyak dimiliki oleh organisasi saat ini karena berhubungan dengan kemampuan melakukan suatu tugas atau kegiatan.
Semua jenis pengetahuan tersebut dikumpulkan dari sumber-sumber yang berbeda. Menurut Leonord dan Barton yang dikutip (Siswanto, 2006), sumber pengetahuan terdiri dari dua yaitu employee
knowledge (pengetahuan pekerja) dan knowledge embedded in physical system (kompetensi pekerja & kemampuan professional).
Sumber lainnya dapat berupa human capital, organizational capital
dan customer capital, yang dikemukakan oleh Petrash yang diacukan
(Siswanto, 2006). Menurut Sveiby yang dikutip (Siswanto, 2006),
employee competencies, internal structures dan external structures
Employee competencies berhubungan dengan kompetensi,
pengalaman, know what, know how dan know why serta kreativitas diri yang dimiliki karyawan (Munir, 2008). Sumber pengetahuan yang kedua adalah struktur internal yaitu kemampuan mengelola organisasi untuk memenuhi atau memberi kepuasan pada kebutuhan pasar. Kebutuhan mengelola mengacu pada struktur organisasi, proses, sistem, paten, budaya, pengalaman, dan pengetahuan yang terdokumentasi. Terakhir adalah struktur eksternal yang berkaitan dengan hubungan antar organisasi dan stakeholder, seperti hubungan pelanggan atau pemasok, merek dan reputasi.
2.2. Manajemen Pengetahuan
Menurut Tiwana yang dikutip (Munir, 2008), manajemen pengetahuan adalah pengelolaan pengetahuan organisasi untuk menciptakan nilai dan menghasilkan keuntungan bersaing atau kinerja prima. Manajemen pengetahuan juga merupakan pendekatan-pendekatan sistematik yang membantu muncul dan mengalirnya informasi dan pengetahuan kepada orang yang tepat pada saat yang tepat untuk menciptakan nilai. Ini merupakan definisi dari American Productivity and Quality Centre (Tobing, 2007).
Di lain pihak, Nonaka yang diacukan (Budihardjo, 2003) mengungkapkan bahwa manajemen pengetahuan adalah usaha mengumpulkan, mengorganisasi, menciptakan pengetahuan baru, menyebarkannya ke organisasi dan memanfaatkan pengetahuan tersebut dalam teknologi dan produk baru. Manajemen pengetahuan merupakan proses yang terus menerus harus dilakukan oleh perusahaan, sehingga proses tersebut akan menjadi satu budaya organisasi yang akan membentuk organisasi yang berbasis pengetahuan. Pengetahuan organisasi merupakan perpaduan pengetahuan individu dan pengetahuan kelompok yang dikelola menjadi keunggulan organisasi. Ketidakmampuan organisasi dalam mengelola pengetahuan dapat mengakibatkan gagalnya organisasi melakukan inovasi berkelanjutan. Keterlibatan manajemen bersumber pada hambatan penciptaan pengetahuan individu dan hambatan organisasi yang terkait dengan paradigma perusahaan.
Manajemen pengetahuan merupakan pengelolaan pengetahuan perusahaan melalui proses yang sistematik dan spesifik untuk setiap organisasi dalam rangka memperoleh, mengelola, mempertahankan, menerapkan, membagi dan memperbaharui baik pengetahuan yang bersifat tacit maupun explicit oleh pekerja dengan tujuan meningkatkan kinerja organisasi dan menciptakan nilai.
Kerangka manajemen pengetahuan melibatkan sumber daya manusia, informasi dan teknologi. Faktor penting yang berhubungan dengan sumber daya manusia antara lain: (1) mengetahui dengan pasti apa yang membuat komunitas tertarik, (2) mengidentifikasi pengetahuan penting bagi sumber daya manusia dan (3) menggunakan manajemen kinerja untuk menghadapi perubahan budaya.
Suatu organisasi atau perusahaan melakukan manajemen pengetahuan dengan melibatkan tujuh aktifitas. Lai dan Tsai-Hsin Chu yang diacukan (Siswanto, 2006) mengelompokkan aktivitas manajemen pengetahuan menjadi tujuh yaitu :
1. Inisiasi
Inisiasi memerlukan perencanaan untuk perubahan sebelum peluncuran suatu proyek implementasi manajemen pengetahuan. Hal ini berarti jika organisasi mampu menciptakan iklim atau membuat anggota organisasi sadar akan perlunya perubahan sebelum peluncuran, proses implementasi akan menjadi lebih mudah. Tahap ini memunculkan kesadaran mengenai perlunya pengelolaan pengetahuan bagi organisasi. Hal ini dapat dilakukan melalui identifikasi kebutuhan pengetahuan dan kompetensi inti. Pengetahuan akan berguna jika disesuaikan dengan visi dan misi organisasi.
2. Pemunculan
Tahap ini berhubungan dengan pengadaan sistem manajemen pengetahuan. Pengetahuan dapat dimunculkan melalui identifikasi pengetahuan saat ini dalam organisasi, sumber / pemilik pengetahuan dan pemimpinnya melalui pengumpulan dan impor pengetahuan dan teknologi dari luar organisasi atau pembelajaran dari pengetahuan yang ada saat ini.
3. Pemodelan
Nonaka dan Takerchi yang dikutip (Siswanto, 2006) mengemukakan bahwa terdapat waktu yang sesuai untuk melakukan proses penyaringan pengetahuan. Tahap ini berfokus pada pemilihan dan strukturisasi pengetahuan yang telah dimodelkan. Dengan kata lain, tahap ini memberi perhatian pada pemodelan pengetahuan dan merepresentasikan pemodelan tersebut untuk digunakan kemudian.
4. Pengumpulan
Pengetahuan yang telah dibangun sangat berharga bagi organisasi. Untuk itu penting bagi organisasi mengumpulkan semua pengetahuan baik pengetahuan tacit maupun pengetahuan explicit.
5. Distribusi dan Transfer
Tahap ini berfokus pada bagaimana mendistribusikan pengetahuan pada anggota organisasi. Pengetahuan dibuat selalu tersedia bagi anggota organisasi atau orang lain dengan membuat proses interaksi atau infrastruktur teknologi informasi. Dalam hal ini terdapat dua strategi distribusi manajemen pengetahuan yaitu push dan pull. Strategi push (dorong) memiliki penyedia pusat yang menentukan informasi apa yang akan di distribusikan dan kepada siapa, sedangkan strategi pull (tarik) penggunalah yang menentukan kebutuhan pengetahuan dan harus selalu memotivasi diri untuk mencari dan memperoleh kembali suatu pengetahuan.
6. Penggunaan
Nilai dari pengetahuan hanya dapat direalisasikan ketika pengetahuan tersebut diterapkan untuk membantu penyelesaian masalah. Tahapan ini berfokus pada bagaimana menggunakan pengetahuan dalam rangka menghasilkan nilai komersial.
7. Evaluasi
Evaluasi berkaitan dengan pengkajian, kinerja dan dampak manajamen pengetahuan serta deteksi terhadap pengetahuan baru yang telah tercipta. Selain itu juga berkaitan dengan apakah suatu pengetahuan telah usang (“out of date”).
2.3. Penciptaan Pengetahuan
Menurut Nonaka dan Takeuchi yang dikutip (Setiarso, 2008), terdapat empat proses penciptaan (kreasi) pengetahuan yaitu sosialisasi (Socialization), ekstrenalisasi (Externalization), kombinasi (Combination) dan internalisasi (Internallization). Kemampuan penciptaan pengetahuan organisasi bergantung pada kemampuan semua individu dalam organisasi untuk dapat mengakses, gagasan, informasi dan pengalaman karyawan lain melalui intranet atau pihak lain di luar organisasi.
2.3.1. Sosialisasi (Socialization)
Sosialisasi adalah konversi pengetahuan tacit ke pengetahuan tacit dan proses sharing serta penciptaan pengetahuan tacit melalui interaksi dan pengalaman langsung (Tobing, 2000). Istilah sosialisasi ini digunakan untuk menekankan pentingnya kegiatan bersama antara sumber pengetahuan dan penerima pengetahuan. Proses sosialisasi dapat dilakukan melalui pertemuan tatap muka seperti rapat, diskusi dan pertemuan bulanan.
2.3.2. Eksternalisasi (Externallization)
Eksternalisasi merupakan pengartikulasian pengetahuan tacit menjadi pengetahuan eksplisit melalui proses dialog dan refleksi. Melalui cara ini pengetahuan terkristalisasikan sehingga dapat didistribusikan ke pihak lain dan menjadi basis bagi pengetahuan baru. Pada tahap ini, pengetahuan tacit diekspresikan dan diterjemahkan menjadi metafora, konsep, hipotesis, diagram, model atau prototype sehingga dapat dimengerti oleh semua pihak.
2.3.3. Kombinasi (Combination)
Kombinasi merujuk pada konversi pengetahuan dari pengetahuan eksplisit menjadi pengetahuan eksplisit yang baru melalui sistemisasi dan pengaplikasian pengetahuan eksplisit dan informasi. Dengan cara ini pengetahuan ditukarkan dan dikombinasikan melalui media seperti dokumen-dokumen, rapat-rapat, percakapan telepon dan komunikasi melalui jaringan komputer.
Dalam praktiknya kombinasi bergantung pada tiga proses. Pertama, pengetahuan eksplisit dikumpulkan dari dalam dan luar organisasi/perusahaan, kemudian dikombinasikan. Kedua, pengetahuan eksplisit disunting atau diproses agar dapat lebih bermanfaat bagi perusahaan. Pengetahuan eksplisit tersebut disebarkan ke seluruh perusahaan melalui berbagai media.
2.3.4. Internalisasi (Internalization)
Internalisasi merupakan proses pembelajaran dan akuisisi pengetahuan yang dilakukan oleh anggota organisasi terhadap pengetahuan eksplisit yang disebarkan ke seluruh organisasi melalui pengalaman sendiri sehingga menjadi pengetahuan tacit anggota organisasi.
Internalisasi pengetahuan digunakan untuk memperluas, memperdalam serta mengubah pengetahuan tacit yang dimiliki oleh setiap anggota organisasi/perusahaan. Bila pengetahuan berhasil diinternalisasikan ke dalam pengetahuan tacit para individu dalam bentuk model mental bersama maka pengetahuan ini akan menjadi aset yang luar biasa bagi perusahaan.
2.4. Knowledge Gap (Kesenjangan Pengetahuan)
2.4.1. Pengetahuan Wajib dan Pengetahuan Pilihan bagi Karyawan
Suatu perusahaan harus menentukan pengetahuan yang wajib dimiliki oleh karyawan dan pengetahuan pilihan. Pengetahuan wajib adalah pengetahuan yang perlu dan harus dimiliki oleh karyawan untuk melaksanakan tugasnya secara efektif dan efisien. Pengetahuan pilihan didefinisikan sebagai pengetahuan pelengkap yang dapat membantu dalam pelaksanaan tugas karyawan. Pengetahuan wajib sangat perlu untuk dikembangkan dan ditingkatkan. Peningkatan ini dapat dilakukan melalui diklat, workshop, seminar dan lainnya (Setiarso, 2008).
2.4.2. Kesenjangan Pengetahuan
Seringkali pengetahuan yang dimiliki karyawan tidak sesuai dengan yang diinginkan oleh perusahaan. Kondisi ini memungkinkan munculnya kesenjangan pengetahuan di perusahaan. Dengan dilakukannya suatu proses penilaian kesenjangan pengetahuan di dalam suatu perusahaan, maka dapat diketahui keadaan pengetahuan yang dibutuhkan dan pengetahuan yang sekarang tersedia (Setiarso, 2008).
Sesudah pengetahuan yang dibutuhkan dapat diidentifikasi maka dilakukan analisis kesenjangan pengetahuan berdasarkan kerangka Zack (Gambar 2). Terdapat suatu metode yang dapat digunakan untuk mengatasi kesenjangan pengetahuan yaitu metode
delivery. Metode delivery digunakan untuk mensuplai pengetahuan
dalam rangka memenuhi pengetahuan yang terjadi. Organisasi dapat menyediakan pengetahuan dengan berbagai cara antara lain:
1. Melakukan kodifikasi pengetahuan, menyimpannya di knowledge
base perusahaan & memberi otoritas kepada pekerja/unit yang
membutuhkan untuk mengakses pengetahuan yang dibutuhkan. 2. Mengirim personil yang telah diseleksi untuk mengikuti pelatihan
untuk mengakuisisi pengetahuan yang dibutuhkan.
3. Mengundang pakar (internal atau eksternal) untuk membagikan pengetahuan yang melalui program yang mirip in house training. 4. Melakukan studi banding kepada perusahaan lain yang dianggap
memiliki pengetahuan yang dibutuhkan.
5. Mendorong anggota organisasi untuk menggali secara mandiri pengetahuan yang dibutuhkan, misalnya melakukan bedah buku, melakukan riset, membuat prototype dan memfasilitasi kelompok diskusi intensif dalam bentuk Special Interest Group (SIG), Focus
Gambar 2. Kerangka kesenjangan pengetahuan Zack 2.4.3. Strategi Pengelolaan Pengetahuan
Hansen, Nohria, dan Tierney yang dikutip (Munir, 2008) mengemukakan cara organisasi mengelola pengetahuan yang dimiliki dibagi atas dua ekstrim yaitu: strategi kodifikasi (Codification
Strategy) dan strategi personalisasi (Personalization Strategy). Bila
pengetahuan diterjemahkan dalam bentuk eksplisit secara berhati-hati (Codified) dan disimpan dalam basis data sehingga pengguna yang membutuhkan dapat mengakses pengetahuan tersebut, maka cara mengelola seperti itu dikatakan menganut strategi kodifikasi.
Namun pengetahuan tidak hanya eksplisit saja, melainkan juga pengetahuan yang terpikirkan (tacit). Pengetahuan tacit amat sangat sulit diterjemahkan ke dalam bentuk eksplisit, oleh sebab itu pengetahuan-pengetahuan dialihkan dari satu pihak ke pihak lain melalui hubungan personal yang intensif, cara mengelola pengetahuan seperti ini disebut strategi personalisasi. Jadi fungsi utama dari jaringan komputer baik internet atau intranet, bukan saja menyimpan atau mendokumentasikan pengetahuan melainkan juga untuk Apa yang harus
diketahui oleh perusahaan
Apa yang harus dikerjakan oleh
perusahaan
Apa yang telah diketahui oleh
perusahaan
Apa yang dapat dilakukan oleh perusahaan Hubungan / Link (Knowledge Strategy) Hubungan / Link (Strategic Knowledge) Strategic Gap Knowledge Gap
memfasilitasi lalu lintas komunikasi antar individu dalam suatu organisasi merupakan strategi personalisasi.
Strategi kodifikasi digunakan untuk menyimpan pengetahuan di dalam empat penyimpanan yang terstruktur dari pengetahuan sebagai database untuk penggunaan yang berulang-ulang. Davenport dan Prusak menyatakan bahwa tujuan kodifikasi adalah membuat pengetahuan organisasi ke dalam suatu bentuk yang membuat pengetahuan organisasi tersebut dapat diakses oleh personil yang membutuhkannya (Tobing, 2007). Strategi yang kedua yaitu strategi personalisasi adalah strategi yang diadopsi oleh organisasi untuk memberikan solusi dari masalah biasa sampai masalah yang unit.
2.5. Pengaruh Manajemen Pengetahuan pada Organisasi
Organisasi yang telah menerapkan manajemen pengetahuan, secara sadar telah mengidentifikasi pengetahuan yang dimiliki untuk meningkatkan kinerja organisasi serta menghasilkan berbagai inovasi yang memberikan keunggulan bersaing bagi perusahaan, selain itu manajemen pengetahuan juga dapat meningkatkan efisiensi. Beberapa manfaat dari adanya penerapan Manajemen Pengetahuan adalah (Febriyanti, 2005):
1. Mengetahui dan menyadari nilai dari aset-aset tanwujud (Intangible Asset). 2. Memiliki kesempatan untuk meningkatkan nilai tambah pada proses
bisnis utama.
3. Menyebarluaskan praktek yang benar dengan berbagi pengetahuan dari pengetahuan individual dan bagian dari organisasi.
4. Mengembangkan pengetahuan mengenai konsumen sehingga mampu mengantisipasi keinginan konsumen. Hal tersebut dilakukan dengan melakukan interaksi yang intensif dengan konsumen ataupun distributor. 5. Meningkatkan efisiensi dalam organisasi. Informasi yang sistematik yang
dapat menyediakan kebutuhan eksternal, disisi lain, pengetahuan internal telah diketahui sehingga dapat mengidentifikasi kesenjangan pengetahuan yang ada.
6. Membantun kompetensi untuk mengantisipasik kebutuhan yang tidak terduga.
7. Menjadikan organisasi yang inovatif.
8. Mempercepat proses aliran pengetahuan. Infrastruktur teknologi yang efektif membantu untuk menghubungkan pengetahuan karyawan sehingga pengetahuan lebih mudah diakses dan mengalir lebih cepat dari seseorang yang mengetahui kepada seseorang yang membutuhkan.
2.6. Penelitian Terdahulu
Lasma (2009) melakukan penelitian yang berjudul Analisis Kesenjangan Pengetahuan (Knowledge Gap) Karyawan PT PELNI PERSERO Direktorat SDM dan Umun. Alat analisis yang digunakan adalah analisis kesenjangan pengetahuan dengan uju validitas dan reabilitas. Berdasarkan penelitian yang dilakukan didapatkan hasil bahwa terdapat kesenjangan pengetahuan antara tingkat kepentingan pengetahuan dengan tingkat penguasaan pengetahuan PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum. Masih ada keahlian/keterampilan karyawan yang belum dimanfaatkan secara optimal oleh perusahaan. Hal ini disebabkan karena karyawan belum diberi kesempatan secara optimal untuk mengembangkan keahlian yang mereka miliki. Selain itu juga dapat disebabkan oleh penempatan posisi karyawan yang tidak sesuai dengan keahlian/pengetahuan karyawan. Dari hasil pengolahan data dapat dilihat bahwa pengetahuan mengenai dana PSO (Public Service Obligate) memiliki nilai K-GAP tertinggi yaitu 1,25. Artinya pengetahuan PSO memiliki tingkat kepentingan yang tinggi tetapi karyawan memiliki tingkat penguasaan yang rendah. Sedangkan pengetahuan tentang konsep lalu lintas dokumen kepegawaian memiliki nilai K-Gap terendah yaitu sebesar 0,2 yang berarti karyawan mampu menguasai pengetahuan tersebut dengan baik
3.1. Kerangka Pemikiran
3.1.1. Kerangka Pemikiran Konseptual
Menghadapi persaingan di dunia usaha yang semakin ketat, koperasi diharapkan untuk terus berkembang. Terdapat kecenderungan bahwa semakin kecil suatu koperasi maka semakin kecil pula peranan manajemen tenaga kerja. Sebaliknya semakin besar koperasi maka semakin besar pula peranan manajemen tenaga kerja didalamnya. Hal ini berarti makin dibutuhkannya manajemen yang berkualitas, kebijakan yang mantap dan administrasi ketenagakerjaan yang lebih teratur.
Telah banyak koperasi yang tumbuh dan berkembang di Indonesia, sehingga KPSBU perlu melakukan penciptaan keunggulan jasa sebagai nilai tambah bagi koperasi. Keunggulan jasa tersebut dapat diperoleh dengan mengembangkan pengetahuan jasa yang dimiliki karyawan untuk meningkatkan kualitas KPSBU, karena pengetahuan yang ada baik pengetahuan yang dimiliki karyawan maupun pengetahuan organisasi dikelola dengan baik.
Manajemen pengetahuan adalah pengelolaan pengetahuan organisasi untuk menciptakan nilai dan menghasilkan keunggulan bersaing atau kinerja prima yang dikutip (Tiwana, 2000). Melalui manajemen pengetahuan, secara sadar organisasi mengidentifikasi pengetahuan yang dimiliki dan memanfaatkannya untuk meningkatkan kinerja dan menghasilkan berbagai inovasi. Organisasi yang memiliki banyak pengetahuan berkualitas belum tentu mampu menghasilkan barang/jasa yang berkualitas, menciptakan lingkungan kerja yang kondusif, menghasilkan inovasi dalam bentuk jumlah dan ragam produk baru yang dihasilkan, kemasan baru atau cara baru dalam memproduksi suatu produk yang diacukan (Munir, 2008).
Namun, seringkali pengetahuan yang diharapkan koperasi untuk dimiliki oleh karyawan berbeda dengan pengetahuan yang telah
dimiliki oleh manajer. Keadaan seperti itu disebut Knowledge Gap (kesenjangan pengetahuan). Kesenjangan pengetahuan dapat dianalisis dengan cara mengolah data-data untuk menghitung rata-rata tingkat kepentingan dan rata-rata tingkat penguasaan terhadap pengetahuan yang dibutuhkan oleh karyawan. Dengan dilakukannya proses penilaian kesenjangan pengetahuan (K-Gap) di dalam suatu organisasi, maka dapat diketahui keadaan pengetahuan yang dibutuhkan dan pengetahuan yang sekarang tersedia. Semakin meningkatnya pengetahuan yang dimiliki karyawan maka dapat meningkatkan kinerja organisasi yang dikutip (Setiarso, 2008).
3.1.2. Kerangka Pemikiran Operasional
Penelitian yang dilakukan ini merupakan penelitian mengenai manajemen pengetahuan yang diharapkan dapat bermanfaat bagi koperasi. Dengan mengelola pengetahuannya koperasi mampu meningkatkan daya saing. Penelitian ini menggunakan Analisis Pengetahuan Model KM Zack seperti yang digunakan Setiarso (2008). Analisis tersebut dilakukan untuk mendokumentasikan posisi pengetahuan organisasi saat ini dan menganalisisnya dengan berdasarkan apa yang harus diketahui oleh organisasi.
Dalam menerapkan manajemen pengetahuan di suatu organisasi, langkah pertama yang harus dilakukan oleh pengelola pengetahuan adalah menganalisis tentang kondisi ketersediaan pengetahuan organisasi untuk menentukan kebutuhan pengetahuan organisasi dan mengidentifikasi unit serta personil mana yang membutuhkan pengetahuan tersebut. Untuk melakukan analisis ini kerangka yang ditawarkan oleh Zack dapat digunakan. Output yang diharapkan dari analisis tersebut adalah teridentifikasinya kesenjangan pengetahuan berupa daftar dari pengetahuan yang dibutuhkan tetapi belum sepenuhnya dimiliki dan dikelola oleh perusahaan.
Analisis manajemen pengetahuan pada KPSBU dilakukan dengan melakukan identifikasi terhadap strategi organisasi yang berupa kebijakan, sasaran dan tujuan organisasi dalam beberapa tahun
ke depan. Identifikasi tersebut diperoleh dari data sekunder perusahaan yang berupa Rencana Kerja KPSBU dilakukan untuk mengetahui aset pengetahuan yang dimiliki oleh koperasi. Dengan mengetahui aset organisasi yang diperlukan oleh organisasi, dilakukan analisis kesenjangan karyawan pada organisasi. Analisis yang digunakan adalah analisis kesenjangan (Gap Analysis).
Berdasarkan hasil analisis kesenjangan akan diperoleh pengetahuan organisasi yang mempengaruhi daya saing Koperasi. Dari hasil analisis kesenjangan dan analisis proses pembelajaran organisasi yang ada saat ini, dirumuskan rekomendasi yang dapat dilakukan oleh perusahaan dalam mengelola pengetahuan.
Gambar 3. Kerangka Pemikiran
Koperasi Susu Visi dan Misi
Strategi Koperasi Susu (Kebijakan, Sasaran dan Tujuan
Perusahaan) (Data Sekunder)
Rencana Kerja dimiliki organisasi
Pengetahuan dan penyebaran pengetahuan organisasi
Kesenjangan pengetahuan antara karyawan dan manajer
REKOMENDASI
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan pada Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara (KPSBU) yang berlokasi di Lembang, Bandung. Penelitian ini dilakukan dengan sengaja (Purposife) dengan mempertimbangkan bahwa KPSBU merupakan organisasi yang bergerak di bidang usaha dan bidang pelayanan. Penelitian ini dilakukan selama tiga bulan, yang dimulai dari bulan Juni hingga Agustus 2010.
3.3. Jenis dan Sumber Data
Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini data sekunder. Data primer diperoleh langsung dari KPSBU melalui penyebaran kuesioner kepada karyawan, sedangkan data sekunder diperoleh dari data primer yang telah diolah lebih lanjut dan disajikan baik oleh pihak pengumpul data primer maupun oleh pihak lain. Selain itu data sekunder dapat juga diperoleh dengan cara mempelajari buku-buku yang relevan dengan topic yang akan diteliti.
3.4. Metode Pengumpulan Data Penelitian
Penelitian ini menggunakan Penelitian Kepustakaan Library Research dan mempelajari buku-buku, literatur-literatur, dokumen-dokumen dan catatan perkuliahan yang berhubungan dengan topik yang diteliti, dengan tujuan untuk mendapatkan data sekunder yang berhubungan dengan penelitian. Selain itu digunakan pula data-data yang berasal dari perusahaan seperti laporan-laporan perusahaan.
3.5. Metode Pengambilan Sampel
Responden dari penelitian ini merupakan karyawan KPSBU. Penarikan sampel dalam penelitian ini menggunakan metode sensus. Metode ini dipilih karena objek yang akan diteliti berukuran kecil dan mudah dijumpai yaitu seluruh karyawan KPSBU.
3.5.1. Skala Likert
Skala Likert digunakan untuk mengubah data kualitatif menjadi data kuantitatif. Skala ini mengukur tingkat kesetujuan atau ketidaksetujuan responden terhadap serangkaian pertanyaan yang
diajukan dalam kuesioner yang dikutip (Istijanto, 2006). Dalam skala likert, kemungkinan jawaban tidak hanya “setuju” dan “tidak setuju”, melainkan dibuat dengan banyak kemungkinan. Adapun langkah-langkah pengolahan dan analisis data dengan menggunakan Skala Likert sebagai berikut yang diacukan (Umar, 2005) :
a. Memberi skor pada setiap jawaban responden sesuai dengan bobot yang telah ditentukan dalam Skala Likert. Pembobotan nilai jawaban dapat dilihat dalam Tabel 2.
b. Membuat tabulasi dari skor-skor nilai yang telah diperoleh dari jawaban responden.
c. Masing-masing kategori ditentukan berdasarkan rumus rentang kriteria (Nilai Skor Rataan) yaitu Rentang Skala yang dapat dilihat pada Tabel 3.
d. Respon yang memiliki skor nilai yang sama untuk setiap item pertanyaan dikelompokkan berdasarkan kategori jawaban (1 – 5) lalu di hitung jumlah dan rataannya. Kesimpulan diambil berdasarkan rataan terbesar dari setiap rataan jawaban responden yang telah di hitung.
e. Jumlah responden per item pertanyaan dikelompokkan dan dijumlahkan menjadi per indicator sesuai kategori jawaban. Rataan dan jumlah responden di hitung untuk memperoleh kesimpulan pada tiap indicator berdasarkan rataan terbesar. Perhitungan pada metode ini menggunakan Microsoft Excel 2007. Tabel 2. Bobot nilai jawaban responden
Jawaban Responden Bobot Nilai Sangat Setuju 5
Setuju 4 Ragu-ragu 3 Tidak Setuju 2
Sangat Tidak Setuju 1
Bobot nilai pada setiap jawaban responden akan di hitung untuk mendapatkan nilai rataan. Nilai rataan tersebut menunjukkan tingkat
kesetujuan karyawan seperti yang tertera pada Tabel 3. Adapun cara menghitung skor rataan tersebut adalah :
Xbar = r ni Xi
∑
( − ) , ………..(1) Keterangan : Xbar = nilai rataan skorX = skor nilai jawaban responden ke I ni = jumlah jawaban untuk skor I r = total responden
Langkah selanjutnya adalah menggunakan rentang skala penilaian dengan menentukan nilai rataan selang dengan rumus sebagai berikut :
Rs = m a b − ...(2) Rs = 5 1 5 − Rs = 0,8
Keterangan : a = skor kategori terendah b = skor kategori tertinggi
m = jumlah kategori
Tabel 3. Nilai Rentang Skala (Skor Rataan)
Skor Rataan Penilaian
1,0 – 1,8 Sangat tidak setuju 1,8 – 2,6 Tidak setuju 2,6 – 3,4 Cukup setuju 3,4 – 4,2 Setuju 4,2 – 5,0 Sangat setuju
3.5.2. Uji Validitas
Pengujian validitas dilakukan untuk menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur dapat mengukur apa yang ingin diukur. Kuesioner disebut sahih jika memiliki butir-butir pertanyaan kuesioner yang saling berhubungan dengan konsep yang diinginkan. Apabila ada pertanyaan yang tidak berhubungan berarti pertanyaan tersebut tidak sahih dan akan dihilangkan atau diganti dengan konsep lainnya yang
lebih sahih. Untuk mengukur validitas kuesioner adalah dengan menggunakan rumus Teknik Korelasi Product Moment Pearson :
Rhitung =
( )
] ) ( [ ] ) ( [ ) ( ) ( 2 2 2 2 y y n x x n y x y x n Σ − Σ Σ − Σ Σ Σ − Σ ...(3) Dimana :Rhitung = Indeks validitas
n = Banyaknya butir pertanyaan X = Skor pertanyaan tiap nomor Y = Skor total pertanyaan
Jika R hitung > R table, maka korelasi butir pertanyaan/atribut tersebut valid. Hasil uji validitas dapat dilihat pada Lampiran 2. Hasil pengujian validitas untuk masing-masing hasil pengukuran tingkat kepentingan dan tingkat kepuasan terhadap seluruh pernyataan lebih besar dari r tabel pada α = 5%. Untuk responden yang berjumlah 40 digunakan r hitung sebesar 0,312. Hal ini menunjukkan bahwa seluruh pertanyaan nyata dan dapat dinyatakan sahih. Responden dapat mengerti maksud dari setiap pernyataan dalam kuesioner.
3.5.3. Uji Reliabilitas
Jika alat ukur dinyatakan sahih, selanjutnya alat ukur reliabilitas tersebut diuji. Reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukkan konsistensi alat pengukur didalam mengukur gejala yang sama. Setiap alat pengukur seharusnya memiliki kemampuan untuk memberikan hasil pengukuran yang konsisten. Bila suatu alat pengukur dipakai dua kali untuk mengukur gejala yang sama dan memberikan hasil pengukuran yang relative konsisten maka alat pengukur tersebut dapat dikatakan reliable. Kuesioner yang reliable adalah kuesioner yang apabila dicocokkan berulang-ulang kepada kelompok yang sama akan menghasilkan data yang sama. Dalam mengukur reliabilitas kueisioner digunakan teknik Cronbach Alpha. Teknik Cronbach Alpha digunakan untuk mencari reliabilitas instrument yang skornya bukan 0-1, tetapi merupakan rentang antara beberapa nilai misalnya 0-10 atau 0-100 atau bentuk skala 1-3, 1-5, 1-7 dan seterusnya.
Rumus Teknik Cronbach Alpha adalah : r11 = ⎥ ⎦ ⎤ ⎢ ⎣ ⎡ Σ − − ⎥ ⎦ ⎤ ⎢ ⎣ ⎡ − 2 2 1 1 t t k k σ σ ……… (4) Dimana : r11 = Reliabilitas instrument k = Banyak butir pertanyaan αt2
= Ragam total Σ αt2
= Jumlah ragam butir
Uji reliabilitas dilakukan kepada 24 orang responden dari karyawan dan 8 orang dari manajer KPSBU berdasarkan teknik
Cronbach Alpha. Selain itu didapat nilai 0,865 untuk tingkat
kepentingan dan 0,885 untuk tingkat penguasaan pengetahuan (dimana nilai tersebut berada pada rentang skala alpha lebih dari 0,7 yakni masuk criteria reliable). Berdasarkan uji reliabilitas tersebut, dapat disimpulan bahwa kemungkinan terjadinya kesalahan dalam kuesioner rendah, sehingga penggunaannya dapat diandalkan dan mampu memberikan hasil pengukuran yang konsisten apabila peneliti menyebarkan kuesioner secara berulang dan dalam waktu yang berlainan. Hasil uji reliabilitas selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 2.
Tabel 4. Tingkat reliabilitas metode alpha cronbach
Alpha Tingkat Reliabilitas
0,00 – 0,20 Kurang Reliabel > 0,20 – 0,41 Agak Reliabilitas > 0,40 – 0,60 Cukup Reliabilitas > 0,60 – 0,80 Reliabilitas > 0,80 – 1,00 Sangat Reliabilitas
3.5.4. Analisis Kesenjangan Pengetahuan
Dilakukan untuk menilai pengetahuan dan keahlian yang dimiliki oleh koperasi saat ini, serta mengidentifikasi bagian yang dianggap kuat ataupun yang memerlukan perbaikan. Analisis dilakukan dengan
mengisi level saat ini dan level kebutuhan yang dikutip (Society for
Marketing Profesional Services, 1999). Pengisian ini dilakukan
dengan memberikan nilai pada penguasaan saat ini dan level kepentingan (Tabel 2). Skala yang digunakan adalah skala ordinal 1–5 (Tabel 3). Setelah kuesioner terkumpul, data diolah dengan menghitung rata-rata tingkat kepentingan dan rata-rata tingkat penguasaan terhadap pengetahuan yang dibutuhkan oleh karyawan. Rumus perhitungan nilai kepentingan untuk setiap pengetahuan yang dibutuhkan adalah sebagai berikut :
NKi = r 4) x (K4 3) x (K3 2) x (K2 1) x (K1 + + + ………(5) Keterangan : Nki = Nilai kepentingan terhadap pengetahuan i
K1 = Jumlah responden dengan jawaban A K2 = Jumlah responden dengan jawaban B K3 = Jumlah responden dengan jawaban C K4 = Jumlah responden dengan jawaban D
r = Total responden
Rumus perhitungan nilai penguasaan untuk setiap pengetahuan yang dibutuhkan sebagai berikut :
NPi = r 4) x (P4 3) x (P3 2) x (P2 1) x (P1 + + + ………….(6) Keterangan : NPi = Nilai penguasaan terhadap pengetahuan i
P1 = Jumlah responden dengan jawaban A P2 = Jumlah responden dengan jawaban B P3 = Jumlah responden dengan jawaban C P4 = Jumlah responden dengan jawaban D
r = Total responden
Tabel 5. Pemberian nilai dalam analisis kesenjangan
Area Pengetahuan Penguasaan Saat ini Kepentingan Sub Sistem : 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1.
Tabel 6. Skala dalam analisis kesenjangan 1 2 3 4 5 Tidak penting/ tidak menguasai Kurang penting/ kurang menguasai Cukup penting/ cukup menguasai Penting/ menguasai Sangat penting/ sangat menguasai
Data primer yang diperoleh dari kuesioner yang diberikan kepada responden menggambarkan penilaian tingkat pengetahuan yang ada dalam koperasi tersebut. Kesenjangan pengetahuan diperoleh dari selisih angka penguasaan saat ini dengan angka kepentingan pada masing-masing variabel dari dimensi penentu area pengetahuan. Penilaian kebutuhan dan saat ini menggunakan skala 1 sampai 5 dan kesenjangan pengetahuan untuk masing-masing variabel didapatkan dengan menghitung rata-rata kesenjangan dari responden.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Organisasi
4.1.1. Sejarah, Visi dan Misi KPSBU
KPSBU berdiri sejak tahun 1971 dan terus berupaya mencapai tujuan menjadi koperasi susu terdepan di Indonesia dalam menyejahterakan anggota. Keunggulan organisasi ini adalah Anggota yang setia dan aktif dalam menjalankan semua tujuannya. Adapun visi nya yaitu menjadikan koperasi susu terdepan di Indonesia dalam menyejahterakan Anggota. Sedangkan misi nya antara lain: (1) Menyejahterakan anggota melalui layanan prima dalam industri persusuan dengan manajemen yang berkomitmen dan (2) Meningkatkan kapasitas kelembagaan koperasi melalui pendidikan, pemberdayaan SDM dan kemitraan strategis. Selain itu, KPSBU mempunyai nilai-nilai yang terdiri dari inovatif, dinamis, berorientasi pada kualitas, keterbukaan, keadilan, demokratis dan mandiri.
4.1.2. Rencana Kerja
Koperasi akan mendapat ujian dengan bermunculannya para “pemain baru” pada usaha persusuan yang langsung mendatangi Anggota Koperasi untuk membeli susu dengan harga sangat menarik. Maka pemahaman berkoperasi bagi seluruh insan koperasi perlu ditingkatkan.
Ditingkat budidaya ternak sapi perah juga akan tidak mudah karena umumnya peternakan tidak memiliki lahan rumput dan rumput harus didatangkan dari tempat yang sangat jauh yang mengakibatkan harga rumput menjadi sangat mahal sehingga jumlah yang diberikan kepada ternak dibawah standar, untuk menutupi kekurangan rumput biasanya para Anggota memberikan onggok sampeu, hampas tahu dan mako melebihi standar yang akibatnya biaya produksi sangat besar di Indonesia maka terjadi persaingan dalam penggunaan bahan baku konsetrat, disamping itu produksi Bio
ethanol dari sumber pangan seperti jagung, singkong dan lain sebagainya. Maka upaya yang harus dilakukan adalah memperbaiki sistem pemeliharaan ternak sapi perah yang berbasis rumput dan mengurangi pemakaian konsentrat atau mako.
Peternakan sapi perah harus berbasis lahan yang luas sedangkan lembang semakin sempit dan semakin tidak memberikan ruang yang layak bagi peternakan sapi perah. Maka KPSBU harus mengembangkan uasaha ke wilayah luar Lembang, untuk itu KPSBU pada tahun 2008 menyusun program kerja sebagai berikut: A. Bidang Kelembagaan
1. Program Lanjutan
a. Pelatihan Diksarkop untuk anggota dan karyawan
b. Pendidikan dan Pelatihan Karyawan di dalam dan luar negeri c. Pelayanan kesehatan serta santunan kematian bagi anggota. d. Santunan beasiswa bagi 200 orang anak Anggota.
e. Meningkatkan kemitraan dengan instansi terkait. f. Penyelesaian bangunan kantor.
g. Hitanan masal untuk anak anggota. 2. Program Utama
a. Revitalisasi Anggota penggarap PHBM HMT di lahan Perum Perhutani.
b. Penanaman rumput dan legum (kacang-kacangan) di luar Lembang
c. Pengajuan Badan Hukum KPSBU menjadi koperasi Primer Tingkat Propinsi Jawa Barat.
d. Sosialisasi dan perintisan kawasan pola 10-100-1000-10.000 e. Memasyarakatkan penggunaan biogas.
3. Anggota Aktif dan Penerima THR
a. Anggota Aktif tahun 2008 adalah anggota yang aktif menjual susu kepada KPSBU sebanyak 12 liter perhari selama 8 (delapan) bulan dengan jumlah 2.880 liter per tahun (berhak mendapat undangan RAT dan Kartu Sehat).
b. Anggota Penerima THR adalah Anggota yang aktif menjual susu kepada KPSBU sebanyak 12 liter perhari selama 7 (tujuh) bulan dengan jumlah 2.520 liter.
B. Bidang Persusuan
1. Program Rutin Persusuan
a. Penanggulangan penyakit mastitis subklinis, sulit bunting dan penyakit menular.
b. Penyuluhan teknis peternakan sapi perah.
c. Peremajaan angkutan susu yang sudah tidak efisien. d. Renovasi dan pembangunan tempat penampungan susu. e. Pengujian kualitas susu kepada Anggota yang hasil menjadi
faktor penentu harga susu bagi Anggota.
f. Penyempurnaan parameter pembayaran harga susu kepada Anggota.
g. Dibangun sistem kendali mutu dari tingkat Anggota sampai IPS.
2. Program Unggulan Persusuan
a. Mikleanisasi bagi seluruh Anggota. b. Kredit sapi bergulir mandiri. C. Bidang Persusuan
a. Membangun pabrik mini pasteurisasi dan yoghurt. b. Membangun pembibitan sapi perah.
c. Mengembangkan usaha waserda dan simpan pinjam. d. Membuka pasar lelang sapi perah.
e.Penanganan sapi afkir.
4.1.3. Bidang Organisasi
1. Pengurus
Pengurus KPSBU Lembang terdiri dari 3 ( tiga ) orang,yaitu : a. Drs. Dedi Setiadi SP sebagai Ketua (2006-2011) b. Drh.Ramdan Sobahi sebagai sekretaris (2006-2011) c. Toto Abidin sebagai Bendahara (2006-2011)
2. Pengawas
Pengawas terdiri dari 3 ( tiga ) orang dengan susunan sebagai berikut:
a. Ketua : Jajang Sumarno,BE (2003-2008) b. Anggota : Asep Hamdani (2004-2009) c. Anggota : Mansur Hamzah (2007-2012) 3. Anggota
Jumlah Anggota dan calon anggota KPSBU yang menyetor susu per 31 Desember 2007 adalah 4.474 orang atau 71,86% dari jumlah anggota dan calon anggota dengan populasi sapi laktasi 9.419 ekor. Realisasi dari program kerja KPSBU tahun 2007 bahwa bagi peternak yang memiliki sapi laktasi 1 (satu) ekor, maka KPSBU memberikan fasilitas untuk menjadi penyetor susu KPSBU, jumlah penyetor per 31 Desember 2007 adalah 82 orang.
4.1.4. Bidang Usaha
1. Penanganan susu
a. Volume susu yang disetor peternak ke KPSBU pada tahun 2007 adalah 37.425.742 liter atau 102.536,28 liter per hari. Jadi melebihi rencana tahun 2007 yang ditargetkan 100.000 liter per hari.
b. Administrasi dan pengarsipan dibagian produksi kurang tertib Sehingga menyulitkan dalam pemeriksaan.
c. Pemakaian kartu setoran susu anggota sebagai salah satu bukti transaksi belum menyeluruh.
d. Penerapan milk can anggota belum dilakukan dan hal ini akan menyebabkan penerimaan susu dari anggota tidak akurat. e. Penerimaan susu oleh bagian produksi dari PAD tidak akurat
sehingga tidak bisa menjadi control terhadap susu yang disetorkan PAD.
f. Penjualan susu ke bagian eceran jumlah liternya tidak akurat. g. Pengiriman susu KPSBU tidak hanya ke IPS tunggal sehingga
h. Rencana pendapatan dari produksi susu tidak tercapai,menurut rencana anggaran tahun 2007 Rp. 15.907.430.000,00 dan realisasinya Rp. 15.778.395.938,94 atau hanya tercapai 99,19% dari rencana.
2. Pertokoan
a. Pendapatan pertokoan diperoleh dari pendapatan waserda (penjualan barang kebutuhan sehari-hari dan barang untuk keperluan peternakan) dan penjualan susu eceran.
b. Rencana pendapatan pertokoan terlampaui. Menurut rencana anggaran tahun 2007 Rp.770.477.802,00 dan realisasinya Rp 868.814.775,98 atau 112,76 persen dari rencana.
c. Anggota KPSBU yang memanfaatkan pelayanan waserda rata-rata per bulan hanya 22,35 persen dari jumlah anggota yang menyetor susu atau 16 persen dari seluruh anggota.
4.2. Karakteristik Responden
Karakteristik responden yang diamati dalam penelitian ini terdiri dari empat karakteristik yaitu usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan dan penghasilan.
1. Jenis Kelamin
Responden dalam penelitian ini berjumlah 24 orang yang terdiri atas 15 responden berjenis kelamin laki-laki dan 9 responden berjenis kelamin perempuan. Dilihat dari hasil penyebaran kuesioner responden berjenis kelamin laki-laki lebih mendominasi yaitu sebesar 62,5 persen dan 37,5 persen responden berjenis kelamin perempuan serta jumlah manajer sebanyak 8 orang berjenis kelamin Laki-laki.
2. Usia
Sebagian besar responden memiliki usia kurang dari 25 tahun dengan jumlah 5 orang atau 21 persen, usia diantara 26-35 tahun dengan jumlah 8 orang atau 33 persen, usia diantara 36-45 tahun dengan jumlah 6 orang atau 25 persen, usia lebih dari 46 tahun sekitar 3 orang atau 12,5 persen dan tidak mencantumkan usia sekitar 2 orang atau 9 persen. Sehingga dapat disimpulkan rentang usia pada KPSBU dengan usia 26-35 tahun. Sedangkan pada tingkat manajer terdiri dari 2 orang pada usia 36-45 tahun dan 6 orang dengan usia lebih dari 46 tahun.
Gambar 5. Karakteristik responden berdasarkan usia
3. Tingkat Pendidikan
Sebagian besar responden memiliki tingkat pendidikan SD dengan jumlah 2 orang atau 8,33 persen, responden memiliki tingkat pendidikan SMP sekitar 1 orang atau 4,17 persen, responden memiliki tingkat pendidikan SMA dengan jumlah 15 orang atau 62,5 persen, responden dengan tingkat pendidikan D3 dengan jumlah 4 orang atau 16,67 persen, responden dengan tingkat pendidikan S1 dengan jumlah 2 orang atau 8,33 persen. Dari hasil penyebaran kuesioner ternyata, karyawan KPSBU di dominasi oleh karyawan dengan tingkat pendidikan SMA. Sedangkan pada tingkat manajer terdiri dari 1 orang tamat SD, 3 orang tamat SMA, 1 orang tamat D3 dan 3 Orang Tamat Sarjana (S1).
Gambar 6. Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan
4. Tingkat Penghasilan
Karakteristik responden berdasarkan tingkat penghasilan dengan gaji kurang dari Rp 1 juta sejumlah 6 orang atau 25 persen, dengan gaji antara Rp 1 juta sampai Rp 1,49 juta sejumlah 16 orang atau 66,67 persen dan sejumlah 2 orang atau 8,33 persen berada pada rentang gaji antara Rp 2 juta sampai Rp 2,49 juta. Sehingga dapat dikatakan responden dalam penelitian ini sebagian besar dengan rentang gaji antara Rp 1 juta sampai 1,49 juta. Sedangkan untuk tingkat manajer terdiri dari 6 orang yang mempunyai gaji kurang dari Rp 1 juta, 1 orang dengan gaji antara Rp 1 Juta sampai Rp 1,49 juta dan yang terakhir dengan gaji antara 1,5 juta sampai 1,99 juta sebanyak 1 orang. Dapat dikatakan bahwa pada tingkat manajer didominasi dengan rentang gaji kurang dari Rp 1 juta.
